Selye (1974) ha suggerito che dover vivere con altre persone è uno degli aspetti più stressanti della vita. Le buone relazioni tra i membri di un gruppo di lavoro sono considerate un fattore centrale per la salute individuale e organizzativa (Cooper e Payne 1988) in particolare in termini di rapporto capo-subordinato. Le cattive relazioni sul lavoro sono definite come "scarsa fiducia, bassi livelli di supporto e scarso interesse per la risoluzione dei problemi all'interno dell'organizzazione" (Cooper e Payne 1988). La sfiducia è positivamente correlata con un'elevata ambiguità di ruolo, che porta a comunicazioni interpersonali inadeguate tra gli individui e tensione psicologica sotto forma di bassa soddisfazione sul lavoro, diminuzione del benessere e sensazione di essere minacciati dal proprio superiore e dai colleghi (Kahn et al. 1964; Francese e Caplan 1973).
Le relazioni sociali di supporto sul lavoro hanno meno probabilità di creare le pressioni interpersonali associate alla rivalità, alle politiche d'ufficio e alla competizione non costruttiva (Cooper e Payne 1991). McLean (1979) suggerisce che il sostegno sociale sotto forma di coesione di gruppo, fiducia interpersonale e simpatia per un superiore è associato a livelli ridotti di stress lavorativo percepito e migliore salute. Il comportamento sconsiderato da parte di un supervisore sembra contribuire in modo significativo alla sensazione di pressione sul lavoro (McLean 1979). Anche una stretta supervisione e un rigido monitoraggio delle prestazioni hanno conseguenze stressanti: a questo proposito sono state condotte molte ricerche che indicano che uno stile manageriale caratterizzato da mancanza di consultazione e comunicazione efficaci, restrizioni ingiustificate sul comportamento dei dipendenti e mancanza di controllo sulla propria il lavoro è associato a stati d'animo psicologici negativi e risposte comportamentali (ad esempio, evasione alcolica e fumo pesante) (Caplan et al. 1975), aumento del rischio cardiovascolare (Karasek 1979) e altre manifestazioni legate allo stress. D'altro canto, offrire maggiori opportunità ai dipendenti di partecipare al processo decisionale sul posto di lavoro può comportare un miglioramento delle prestazioni, una minore rotazione del personale e migliori livelli di benessere mentale e fisico. Uno stile partecipativo di gestione dovrebbe estendersi anche al coinvolgimento dei lavoratori nel miglioramento della sicurezza sul lavoro; questo potrebbe aiutare a superare l'apatia degli operai, riconosciuta come fattore significativo di causa degli infortuni (Robens 1972; Sutherland e Cooper 1986).
I primi lavori sulla relazione tra stile manageriale e stress furono svolti da Lewin (ad esempio, in Lewin, Lippitt e White 1939), in cui documentò gli effetti stressanti e improduttivi degli stili di gestione autoritari. Più recentemente, il lavoro di Karasek (1979) sottolinea l'importanza che i manager forniscano ai lavoratori un maggiore controllo sul lavoro o uno stile di gestione più partecipativo. In uno studio prospettico di sei anni ha dimostrato che il controllo del lavoro (cioè la libertà di usare la propria discrezione intellettuale) e la libertà dell'orario di lavoro erano predittori significativi del rischio di malattia coronarica. La restrizione delle opportunità di partecipazione e autonomia si traduce in un aumento della depressione, dell'esaurimento, dei tassi di malattia e del consumo di pillole. La sensazione di non essere in grado di apportare modifiche in merito a un lavoro e la mancanza di consultazione sono fattori di stress comunemente riportati tra i colletti blu dell'industria siderurgica (Kelly e Cooper 1981), i lavoratori del petrolio e del gas su piattaforme e piattaforme nel Mare del Nord (Sutherland e Cooper 1986) e molti altri colletti blu (Cooper e Smith 1985). D'altra parte, come indicano Gowler e Legge (1975), uno stile di gestione partecipativo può creare le proprie situazioni potenzialmente stressanti, ad esempio, una discrepanza tra potere formale e reale, risentimento per l'erosione del potere formale, pressioni contrastanti sia per essere partecipativo e per soddisfare elevati standard di produzione e il rifiuto dei subordinati di partecipare.
Sebbene ci sia stata una sostanziale ricerca sulle differenze tra stili di gestione autoritari e partecipativi sulla performance e sulla salute dei dipendenti, ci sono stati anche altri approcci idiosincratici allo stile manageriale (Jennings, Cox e Cooper 1994). Ad esempio, Levinson (1978) si è concentrato sull'impatto del manager “abrasivo”. I manager abrasivi sono generalmente orientati ai risultati, risoluti e intelligenti (simile alla personalità di tipo A), ma funzionano meno bene a livello emotivo. Come sottolinea Quick and Quick (1984), il bisogno di perfezione, la preoccupazione per se stessi e lo stile condiscendente e critico del manager abrasivo inducono sentimenti di inadeguatezza tra i loro subordinati. Come suggerisce Levinson, la personalità abrasiva come pari è sia difficile che stressante da affrontare, ma come superiore le conseguenze sono potenzialmente molto dannose per le relazioni interpersonali e altamente stressanti per i subordinati nell'organizzazione.
Inoltre, ci sono teorie e ricerche che suggeriscono che l'effetto sulla salute e sulla sicurezza dei dipendenti dello stile e della personalità manageriale può essere compreso solo nel contesto della natura del compito e del potere del manager o del leader. Ad esempio, la teoria della contingenza di Fiedler (1967) suggerisce che ci sono otto principali situazioni di gruppo basate su combinazioni di dicotomie: (a) il calore delle relazioni tra il leader e il seguace; (b) la struttura dei livelli imposta dal compito; e (c) il potere del leader. Le otto combinazioni potrebbero essere disposte in un continuum con, ad un'estremità (ottante uno) un leader che ha buoni rapporti con i membri, affronta un compito altamente strutturato e possiede un forte potere; e, all'altra estremità (ottavo ottavo), un leader che ha scarsi rapporti con i membri, affronta un compito strutturato in modo approssimativo e ha un potere basso. In termini di accento, si potrebbe sostenere che gli ottanti formassero un continuum da accento basso a accento alto. Fiedler ha anche esaminato due tipi di leader: il leader che valuterebbe negativamente la maggior parte delle caratteristiche del membro che gli piace di meno (il leader LPC inferiore) e il leader che vedrebbe molte qualità positive anche nei membri che non gli piacciono (il leader LPC alto capo). Fiedler ha fatto previsioni specifiche sulla performance del leader. Ha suggerito che il leader LPC basso (che aveva difficoltà a vedere i meriti nei subordinati che non gli piacevano) sarebbe stato più efficace negli ottanti uno e otto, dove ci sarebbero livelli di stress molto bassi e molto alti, rispettivamente. D'altra parte, un leader LPC alto (che è in grado di vedere i meriti anche in coloro che non gli piacciono) sarebbe più efficace negli ottanti medi, dove ci si potrebbero aspettare livelli di stress moderati. In generale, la ricerca successiva (ad esempio, Strube e Garcia 1981) ha sostenuto le idee di Fiedler.
Ulteriori teorie sulla leadership suggeriscono che i manager o i leader orientati al compito creano stress. Seltzer, Numerof e Bass (1989) hanno scoperto che i leader intellettualmente stimolanti aumentavano lo stress percepito e il "esaurimento" tra i loro subordinati. Misumi (1985) ha scoperto che i leader orientati alla produzione generano sintomi fisiologici di stress. Bass (1992) rileva che negli esperimenti di laboratorio, la leadership orientata alla produzione provoca livelli più elevati di ansia e ostilità. D'altra parte, le teorie della leadership trasformazionale e carismatica (Burns 1978) si concentrano sull'effetto che quei leader hanno sui loro subordinati che sono generalmente più sicuri di sé e percepiscono più significato nel loro lavoro. È stato riscontrato che questi tipi di leader o manager riducono i livelli di stress dei loro subordinati.
A conti fatti, quindi, i manager che tendono a dimostrare un comportamento "premuroso", ad avere uno stile di gestione partecipativo, ad essere meno orientati alla produzione o al compito e a fornire ai subordinati il controllo sul proprio lavoro, è probabile che riducano l'incidenza di malattie e infortuni sul lavoro.