La maggior parte degli articoli di questo capitolo si occupa di aspetti dell'ambiente di lavoro che sono prossimi al singolo dipendente. L'obiettivo di questo articolo, tuttavia, è quello di esaminare l'impatto delle caratteristiche di macrolivello più distali delle organizzazioni nel loro insieme che possono influire sulla salute e sul benessere dei dipendenti. Cioè, ci sono modi in cui le organizzazioni strutturano i loro ambienti interni che promuovono la salute tra i dipendenti di quell'organizzazione o, al contrario, espongono i dipendenti a un rischio maggiore di sperimentare lo stress? La maggior parte dei modelli teorici di stress occupazionale o lavorativo incorporano variabili strutturali organizzative come la dimensione organizzativa, la mancanza di partecipazione al processo decisionale e la formalizzazione (Beehr e Newman 1978; Kahn e Byosiere 1992).
La struttura organizzativa si riferisce alla distribuzione formale dei ruoli e delle funzioni lavorative all'interno di un'organizzazione che coordina le varie funzioni o sottosistemi all'interno dell'organizzazione per raggiungere in modo efficiente gli obiettivi dell'organizzazione (Porras e Robertson 1992). In quanto tale, la struttura rappresenta un insieme coordinato di sottosistemi per facilitare il raggiungimento degli obiettivi e della missione dell'organizzazione e definisce la divisione del lavoro, i rapporti di autorità, le linee formali di comunicazione, i ruoli di ciascun sottosistema organizzativo e le interrelazioni tra questi sottosistemi. Pertanto, la struttura organizzativa può essere vista come un sistema di meccanismi formali per migliorare la comprensibilità degli eventi, la prevedibilità degli eventi e il controllo sugli eventi all'interno dell'organizzazione che Sutton e Kahn (1987) hanno proposto come i tre antidoti rilevanti per il lavoro contro lo stress-strain effetto nella vita organizzativa.
Una delle prime caratteristiche organizzative esaminate come potenziale fattore di rischio è stata la dimensione organizzativa. Contrariamente alla letteratura sul rischio di esposizione ad agenti pericolosi nell'ambiente di lavoro, che suggerisce che le organizzazioni o gli impianti più grandi sono più sicuri, essendo meno pericolosi e meglio attrezzati per gestire potenziali pericoli (Emmett 1991), originariamente si ipotizzava che le organizzazioni più grandi mettessero i dipendenti a maggiore rischio di stress lavorativo. È stato proposto che le organizzazioni più grandi tendano ad adattare una struttura organizzativa burocratica per coordinare la maggiore complessità. Questa struttura burocratica sarebbe caratterizzata da una divisione del lavoro basata sulla specializzazione funzionale, una ben definita gerarchia di autorità, un sistema di regole che copra i diritti e i doveri dei titolari del posto di lavoro, il trattamento impersonale dei lavoratori e un sistema di procedure per gestire il lavoro situazioni (Bennis 1969). In apparenza, sembrerebbe che molte di queste dimensioni della burocrazia migliorerebbero o manterrebbero effettivamente la prevedibilità e la comprensibilità degli eventi nell'ambiente di lavoro e quindi servirebbero a ridurre lo stress all'interno dell'ambiente di lavoro. Tuttavia, sembra anche che queste dimensioni possano ridurre il controllo dei dipendenti sugli eventi nell'ambiente di lavoro attraverso una rigida gerarchia di autorità.
Date queste caratteristiche di struttura burocratica, non sorprende che la dimensione organizzativa, di per sé, non ha ricevuto un supporto consistente come fattore di rischio di macro-organizzazione (Kahn e Byosiere 1992). La revisione di Payne e Pugh (1976), tuttavia, fornisce alcune prove del fatto che le dimensioni organizzative aumentano indirettamente il rischio di stress. Riferiscono che le organizzazioni più grandi hanno subito una riduzione della quantità di comunicazione, un aumento della quantità di specifiche di lavoro e attività e una diminuzione del coordinamento. Questi effetti potrebbero portare a una minore comprensione e prevedibilità degli eventi nell'ambiente di lavoro, nonché a una diminuzione del controllo sugli eventi di lavoro, aumentando così lo stress vissuto (Tetrick e LaRocco 1987).
Questi risultati sulla dimensione organizzativa hanno portato a supporre che i due aspetti della struttura organizzativa che sembrano porre i maggiori rischi per i dipendenti siano la formalizzazione e la centralizzazione. La formalizzazione si riferisce alle procedure e alle regole scritte che disciplinano le attività dei dipendenti e la centralizzazione si riferisce alla misura in cui il potere decisionale nell'organizzazione è strettamente distribuito ai livelli più alti dell'organizzazione. Pines (1982) ha sottolineato che non è la formalizzazione all'interno di una burocrazia che si traduce in stress o esaurimento, ma l'inutile burocrazia, scartoffie e problemi di comunicazione che possono derivare dalla formalizzazione. Norme e regolamenti possono essere vaghi, creando ambiguità o contraddizioni, con conseguenti conflitti o mancanza di comprensione riguardo alle azioni appropriate da intraprendere in situazioni specifiche. Se le norme e i regolamenti sono troppo dettagliati, i dipendenti possono sentirsi frustrati nella loro capacità di raggiungere i propri obiettivi, specialmente nelle organizzazioni orientate al cliente o al cliente. Una comunicazione inadeguata può far sentire i dipendenti isolati e alienati a causa della mancanza di prevedibilità e comprensione degli eventi nell'ambiente di lavoro.
Mentre questi aspetti dell'ambiente di lavoro sembrano essere accettati come potenziali fattori di rischio, la letteratura empirica sulla formalizzazione e centralizzazione è tutt'altro che coerente. La mancanza di prove coerenti può derivare da almeno due fonti. In primo luogo, in molti studi si presume che un'unica struttura organizzativa abbia un livello coerente di formalizzazione e centralizzazione nell'intera organizzazione. Hall (1969) ha concluso che le organizzazioni possono essere studiate in modo significativo come totalità; tuttavia, ha dimostrato che il grado di formalizzazione e l'autorità decisionale possono differire all'interno delle unità organizzative. Pertanto, se si osserva un fenomeno a livello individuale come lo stress da lavoro, può essere più significativo osservare la struttura delle unità organizzative più piccole rispetto a quella dell'intera organizzazione. In secondo luogo, vi sono alcune prove che suggeriscono l'esistenza di differenze individuali in risposta a variabili strutturali. Ad esempio, Marino e White (1985) hanno scoperto che la formalizzazione era positivamente correlata allo stress lavorativo tra individui con un locus of control interno e negativamente correlata allo stress tra individui che generalmente credono di avere poco controllo sul proprio ambiente. La mancanza di partecipazione, d'altra parte, non è stata moderata dal locus of control e si è tradotta in un aumento dei livelli di stress lavorativo. Sembrano esserci anche alcune differenze culturali che influenzano le risposte individuali alle variabili strutturali, il che sarebbe importante per le organizzazioni multinazionali che devono operare oltre i confini nazionali (Peterson et al. 1995). Queste differenze culturali possono anche spiegare la difficoltà nell'adottare strutture e procedure organizzative di altre nazioni.
Nonostante le prove empiriche piuttosto limitate che implicano variabili strutturali come fattori di rischio psicosociale, è stato raccomandato che le organizzazioni dovrebbero cambiare le loro strutture per essere più piatte con meno livelli di gerarchia o numero di canali di comunicazione, più decentralizzate con più autorità decisionale ai livelli più bassi in l'organizzazione e più integrata con minore specializzazione lavorativa (Newman e Beehr 1979). Queste raccomandazioni sono coerenti con i teorici organizzativi che hanno suggerito che la struttura burocratica tradizionale potrebbe non essere la forma più efficiente o più sana di struttura organizzativa (Bennis 1969). Ciò può essere particolarmente vero alla luce dei progressi tecnologici nella produzione e nella comunicazione che caratterizzano il posto di lavoro postindustriale (Hirschhorn 1991).
Gli ultimi due decenni hanno visto un notevole interesse nella riprogettazione delle organizzazioni per far fronte alle minacce ambientali esterne derivanti dall'aumento della globalizzazione e della concorrenza internazionale in Nord America e nell'Europa occidentale (Whitaker 1991). Straw, Sandelands e Dutton (1988) hanno proposto che le organizzazioni reagiscano alle minacce ambientali limitando le informazioni e restringendo il controllo. Ci si può aspettare che ciò riduca la prevedibilità, la comprensibilità e il controllo degli eventi lavorativi, aumentando così lo stress sperimentato dai dipendenti dell'organizzazione. Pertanto, i cambiamenti strutturali che prevengono questi effetti di rigidità della minaccia sembrerebbero vantaggiosi per la salute e il benessere sia dell'organizzazione che dei dipendenti.
L'uso di una struttura organizzativa a matrice è un approccio per le organizzazioni per strutturare i propri ambienti interni in risposta a una maggiore instabilità ambientale. Baber (1983) descrive il tipo ideale di organizzazione a matrice come quella in cui ci sono due o più linee di autorità che si intersecano, gli obiettivi organizzativi vengono raggiunti attraverso l'uso di gruppi di lavoro orientati ai compiti che sono interfunzionali e temporanei e i dipartimenti funzionali continuano esistere come meccanismi per le funzioni di routine del personale e lo sviluppo professionale. Pertanto, l'organizzazione a matrice fornisce all'organizzazione la flessibilità necessaria per rispondere all'instabilità ambientale se il personale dispone di una flessibilità sufficiente ottenuta dalla diversificazione delle proprie competenze e dalla capacità di apprendere rapidamente.
Mentre la ricerca empirica deve ancora stabilire gli effetti di questa struttura organizzativa, diversi autori hanno suggerito che l'organizzazione a matrice può aumentare lo stress sperimentato dai dipendenti. Ad esempio, Quick and Quick (1984) sottolineano che le molteplici linee di autorità (supervisori di compiti e funzionali) che si trovano nelle organizzazioni a matrice aumentano il potenziale di conflitto di ruolo. Inoltre, Hirschhorn (1991) suggerisce che con le organizzazioni lavorative postindustriali, i lavoratori spesso affrontano nuove sfide che richiedono loro di assumere un ruolo di apprendimento. Ciò comporta che i dipendenti debbano riconoscere le proprie incompetenze temporanee e la perdita di controllo che può portare a un aumento dello stress. Pertanto, sembra che le nuove strutture organizzative come l'organizzazione a matrice abbiano anche potenziali fattori di rischio associati.
I tentativi di cambiare o riprogettare le organizzazioni, indipendentemente dalla particolare struttura che un'organizzazione sceglie di adottare, possono avere proprietà che inducono stress interrompendo la sicurezza e la stabilità, generando incertezza per la posizione, il ruolo e lo status delle persone ed esponendo conflitti che devono essere affrontati e risolti (Golembiewski 1982). Queste proprietà che inducono stress possono essere compensate, tuttavia, dalle proprietà di riduzione dello stress dello sviluppo organizzativo che incorporano maggiore responsabilizzazione e processo decisionale a tutti i livelli dell'organizzazione, maggiore apertura nella comunicazione, collaborazione e formazione nel team building e nella risoluzione dei conflitti (Golembiewski 1982; Porras e Robertson 1992).
Conclusione
Sebbene la letteratura suggerisca l'esistenza di fattori di rischio occupazionale associati a varie strutture organizzative, l'impatto di questi aspetti di macrolivello delle organizzazioni sembra essere indiretto. La struttura organizzativa può fornire un quadro per migliorare la prevedibilità, la comprensibilità e il controllo degli eventi nell'ambiente di lavoro; tuttavia, l'effetto della struttura sulla salute e sul benessere dei dipendenti è mediato da caratteristiche dell'ambiente di lavoro più prossimali come le caratteristiche del ruolo e le relazioni interpersonali. La strutturazione di organizzazioni per dipendenti sani e organizzazioni sane richiede flessibilità organizzativa, flessibilità dei lavoratori e attenzione ai sistemi sociotecnici che coordinano le esigenze tecnologiche e la struttura sociale all'interno dell'organizzazione.