Il contesto organizzativo in cui le persone lavorano è caratterizzato da numerose caratteristiche (ad esempio, leadership, struttura, premi, comunicazione) riconducibili ai concetti generali di clima organizzativo e cultura. Il clima si riferisce alle percezioni delle pratiche organizzative riportate dalle persone che vi lavorano (Rousseau 1988). Gli studi sul clima includono molti dei concetti più centrali nella ricerca organizzativa. Le caratteristiche comuni del clima includono la comunicazione (come descrivibile, diciamo, dall'apertura), il conflitto (costruttivo o disfunzionale), la leadership (poiché implica supporto o attenzione) e l'enfasi sulla ricompensa (cioè, se un'organizzazione è caratterizzata da feedback positivi o negativi, o orientamento alla ricompensa o alla punizione). Se studiati insieme, osserviamo che le caratteristiche organizzative sono altamente correlate (ad esempio, leadership e ricompense). Il clima caratterizza le pratiche a diversi livelli nelle organizzazioni (ad esempio, il clima dell'unità di lavoro e il clima organizzativo). Gli studi sul clima variano nelle attività su cui si concentrano, ad esempio, climi per la sicurezza o climi per il servizio. Il clima è essenzialmente una descrizione dell'ambiente di lavoro da parte di coloro che vi sono direttamente coinvolti.
La relazione tra clima e benessere dei dipendenti (ad esempio, soddisfazione, stress e tensione sul lavoro) è stata ampiamente studiata. Poiché le misure climatiche comprendono le principali caratteristiche organizzative sperimentate dai lavoratori, praticamente qualsiasi studio sulle percezioni dei dipendenti del loro ambiente di lavoro può essere considerato come uno studio sul clima. Gli studi collegano le caratteristiche del clima (in particolare la leadership, l'apertura alla comunicazione, la gestione partecipativa e la risoluzione dei conflitti) con la soddisfazione dei dipendenti e (inversamente) i livelli di stress (Schneider 1985). I climi organizzativi stressanti sono caratterizzati da una partecipazione limitata alle decisioni, dall'uso di punizioni e feedback negativi (piuttosto che da ricompense e feedback positivi), dall'evitamento dei conflitti o dal confronto (piuttosto che dalla risoluzione dei problemi) e da relazioni di gruppo e leader non di supporto. I climi socialmente favorevoli favoriscono la salute mentale dei dipendenti, con tassi più bassi di ansia e depressione in contesti favorevoli (Repetti 1987). Quando esistono climi collettivi (in cui i membri che interagiscono tra loro condividono percezioni comuni dell'organizzazione) la ricerca osserva che le percezioni condivise di caratteristiche organizzative indesiderabili sono collegate a morale basso e casi di malattia psicogena (Colligan, Pennebaker e Murphy 1982). Quando la ricerca sul clima adotta un focus specifico, come nello studio del clima per la sicurezza in un'organizzazione, viene fornita la prova che la mancanza di apertura nella comunicazione in merito a questioni di sicurezza, poche ricompense per la segnalazione dei rischi professionali e altre caratteristiche climatiche negative aumentano l'incidenza del lavoro incidenti e infortuni correlati (Zohar 1980).
Poiché i climi esistono a molti livelli nelle organizzazioni e possono comprendere una varietà di pratiche, la valutazione dei fattori di rischio dei dipendenti deve coprire sistematicamente le relazioni (sia nell'unità di lavoro, nel dipartimento o nell'intera organizzazione) e le attività (ad esempio, sicurezza, comunicazione o premi) in cui sono coinvolti i dipendenti. I fattori di rischio basati sul clima possono differire da una parte all'altra dell'organizzazione.
La cultura costituisce i valori, le norme e i modi di comportarsi che i membri dell'organizzazione condividono. I ricercatori identificano cinque elementi di base della cultura nelle organizzazioni: presupposti fondamentali (credenze inconsce che modellano le interpretazioni dei membri, ad esempio, opinioni riguardo al tempo, ostilità ambientale o stabilità), valori (preferenze per determinati risultati rispetto ad altri, ad esempio, servizio o profitto), norme comportamentali (convinzioni relative a comportamenti appropriati e inappropriati, ad es. codici di abbigliamento e lavoro di squadra), modelli di comportamento (pratiche ricorrenti osservabili, ad es. dichiarazioni e loghi). Gli elementi culturali che sono più soggettivi (ad es. presupposti, valori e norme) riflettono il modo in cui i membri pensano e interpretano il loro ambiente di lavoro. Queste caratteristiche soggettive modellano il significato che i modelli di comportamento e gli artefatti assumono all'interno dell'organizzazione. La cultura, come il clima, può esistere a molti livelli, tra cui:
- una cultura organizzativa dominante
- sottoculture associate a unità specifiche, e
- controculture, presenti in unità di lavoro scarsamente integrate con l'organizzazione più ampia.
Le culture possono essere forti (ampiamente condivise dai membri), deboli (non ampiamente condivise) o in transizione (caratterizzate dalla graduale sostituzione di una cultura con un'altra).
Contrariamente al clima, la cultura è studiata meno frequentemente come fattore che contribuisce al benessere dei dipendenti o al rischio professionale. L'assenza di tale ricerca è dovuta sia all'emergere relativamente recente della cultura come concetto negli studi organizzativi sia ai dibattiti ideologici riguardanti la natura della cultura, la sua misurazione (quantitativa contro qualitativa) e l'adeguatezza del concetto per lo studio trasversale (Rousseau 1990). Secondo la ricerca culturale quantitativa incentrata su norme e valori comportamentali, le norme orientate al gruppo sono associate a una maggiore soddisfazione dei membri ea una minore tensione rispetto alle norme orientate al controllo o alla burocrazia (Rousseau 1989). Inoltre, la misura in cui i valori del lavoratore sono coerenti con quelli dell'organizzazione influisce sullo stress e sulla soddisfazione (O'Reilly e Chatman 1991). Le culture deboli e le culture frammentate dal conflitto di ruolo e dal disaccordo tra i membri provocano reazioni di stress e crisi nelle identità professionali (Meyerson 1990). La frammentazione o il crollo delle culture organizzative a causa di sconvolgimenti economici o politici influisce sul benessere psicologico e fisico dei membri, in particolare sulla scia di ridimensionamenti, chiusure di stabilimenti e altri effetti di ristrutturazioni organizzative concomitanti (Hirsch 1987). L'adeguatezza di particolari forme culturali (ad esempio, gerarchiche o militariste) per la società moderna è stata messa in discussione da diversi studi culturali (ad esempio, Hirschhorn 1984; Rousseau 1989) che si sono occupati dello stress e degli esiti relativi alla salute degli operatori (ad esempio, tecnici dell'energia nucleare e controllori del traffico aereo) e conseguenti rischi per la popolazione.
La valutazione dei fattori di rischio alla luce delle informazioni sulla cultura organizzativa richiede una prima attenzione alla misura in cui i membri dell'organizzazione condividono o differiscono nelle convinzioni, nei valori e nelle norme di base. Le differenze di funzione, posizione e istruzione creano sottoculture all'interno delle organizzazioni e significano che i fattori di rischio basati sulla cultura possono variare all'interno della stessa organizzazione. Poiché le culture tendono ad essere stabili e resistenti al cambiamento, la storia organizzativa può aiutare a valutare i fattori di rischio sia in termini di caratteristiche culturali stabili e in corso, sia di cambiamenti recenti che possono creare fattori di stress associati alla turbolenza (Hirsch 1987).
Il clima e la cultura si sovrappongono in una certa misura, con le percezioni dei modelli di comportamento della cultura che costituiscono una parte importante di ciò che la ricerca sul clima affronta. Tuttavia, i membri dell'organizzazione possono descrivere le caratteristiche organizzative (clima) nello stesso modo, ma interpretarle in modo diverso a causa di influenze culturali e sottoculturali (Rosen, Greenlagh e Anderson 1981). Ad esempio, una leadership strutturata e una partecipazione limitata al processo decisionale possono essere viste come negative e controllanti da una prospettiva o positive e legittime da un'altra. L'influenza sociale che riflette la cultura dell'organizzazione modella l'interpretazione che i membri fanno delle caratteristiche e delle attività organizzative. Pertanto, sembrerebbe opportuno valutare simultaneamente sia il clima che la cultura nell'indagare l'impatto dell'organizzazione sul benessere dei membri.