Esistono molte forme di compensazione utilizzate nelle organizzazioni aziendali e governative di tutto il mondo per pagare i lavoratori per il loro contributo fisico e mentale. Il compenso fornisce denaro per lo sforzo umano ed è necessario per l'esistenza individuale e familiare nella maggior parte delle società. Scambiare lavoro per denaro è una pratica consolidata.
L'aspetto stressante per la salute del compenso è strettamente legato ai piani di compenso che offrono incentivi per uno sforzo umano extra o sostenuto. Lo stress da lavoro può certamente esistere in qualsiasi ambiente lavorativo in cui la retribuzione non è basata su incentivi. Tuttavia, livelli di prestazione fisica e mentale che sono ben al di sopra del normale e che potrebbero portare a lesioni fisiche o stress mentale dannoso è più probabile che si trovino in ambienti con certi tipi di compenso incentivante.
Misure di prestazione e stress
Le misurazioni delle prestazioni in una forma o nell'altra sono utilizzate dalla maggior parte delle organizzazioni e sono essenziali per i programmi di incentivazione. Le misure delle prestazioni (standard) possono essere stabilite per l'output, la qualità, il tempo di produzione o qualsiasi altra misura di produttività. Lord Kelvin nel 1883 aveva questo da dire sulle misurazioni: “Spesso dico che quando puoi misurare ciò di cui stai parlando ed esprimerlo in numeri, ne sai qualcosa; ma quando non puoi misurarlo, quando non puoi esprimerlo in numeri, la tua conoscenza è scarsa e insoddisfacente; può essere l'inizio della conoscenza, ma tu sei appena, nei tuoi pensieri, avanzato allo stadio della scienza, qualunque sia la questione.
Le misure di performance dovrebbero essere attentamente collegate agli obiettivi fondamentali dell'organizzazione. Misurazioni inadeguate delle prestazioni hanno spesso avuto un effetto scarso o nullo sul raggiungimento degli obiettivi. Alcune critiche comuni alle misure di performance includono scopo poco chiaro, vaghezza, mancanza di connessione (o addirittura opposizione, del resto) alla strategia aziendale, ingiustizia o incoerenza e la loro responsabilità di essere utilizzate principalmente per "punire" le persone. Ma le misurazioni possono servire come punti di riferimento indispensabili: ricorda il detto: “Se non sai dove sei, non puoi arrivare dove vuoi essere”. La linea di fondo è che i lavoratori a tutti i livelli di un'organizzazione dimostrano più comportamenti su cui vengono misurati e premiati per dimostrare. Ciò che viene misurato e premiato viene fatto.
Le misure delle prestazioni devono essere eque e coerenti per ridurre al minimo lo stress tra la forza lavoro. Esistono diversi metodi utilizzati per stabilire le misure delle prestazioni che vanno dalla stima del giudizio (ipotesi) alle tecniche di misurazione del lavoro ingegnerizzato. Nell'ambito dell'approccio alla misurazione del lavoro per stabilire le misure delle prestazioni, il 100% delle prestazioni è definito come un "ritmo di lavoro giornaliero equo". Questo è lo sforzo lavorativo e l'abilità con cui un dipendente medio ben addestrato può lavorare senza eccessivo affaticamento producendo una qualità accettabile del lavoro nel corso di un turno di lavoro. Una prestazione al 100% non è la massima prestazione; è lo sforzo e l'abilità normali o medi per un gruppo di lavoratori. A titolo di confronto, il benchmark del 70% è generalmente considerato come il livello minimo tollerabile di performance, mentre il benchmark del 120% è l'incentivo allo sforzo e all'abilità che il lavoratore medio dovrebbe essere in grado di raggiungere quando riceve un bonus di almeno il 20% superiore alla retribuzione base. Sebbene sia stato stabilito un certo numero di piani di incentivazione utilizzando il benchmark del 120%, questo valore varia tra i piani. I criteri generali di progettazione raccomandati per i piani di incentivazione salariale offrono ai lavoratori l'opportunità di guadagnare circa dal 20 al 35% in più rispetto alla tariffa base se sono normalmente qualificati e svolgono uno sforzo elevato in modo continuativo.
Nonostante il fascino intrinseco di una "giornata di lavoro equa per una paga equa", esistono alcuni possibili problemi di stress con un approccio di misurazione del lavoro per stabilire le misure delle prestazioni. Le misure di prestazione sono fissate in riferimento alla prestazione normale o media di un dato gruppo di lavoro (vale a dire standard di lavoro basati sulla prestazione di gruppo anziché individuale). Pertanto, per definizione, un ampio segmento di coloro che lavorano a un'attività scenderà al di sotto della media (vale a dire, il benchmark delle prestazioni del 100%) generando uno squilibrio tra domanda e risorse che supera i limiti di stress fisico o mentale. È probabile che i lavoratori che hanno difficoltà a soddisfare le misure delle prestazioni subiscano stress a causa di sovraccarico di lavoro, feedback negativo del supervisore e minaccia di perdita del lavoro se ottengono prestazioni costantemente inferiori al benchmark delle prestazioni del 100%.
Programmi di incentivazione
In una forma o nell'altra, gli incentivi sono stati utilizzati per molti anni. Ad esempio, nel Nuovo Testamento (II Timoteo 2:6) san Paolo dichiara: «L'agricoltore laborioso deve avere la prima parte del raccolto». Oggi, la maggior parte delle organizzazioni si sforza di migliorare la produttività e la qualità per mantenere o migliorare la propria posizione nel mondo degli affari. Molto spesso i lavoratori non daranno uno sforzo extra o sostenuto senza qualche forma di incentivo. Programmi di incentivi finanziari correttamente progettati e implementati possono aiutare. Prima di implementare qualsiasi programma di incentivi, è necessario stabilire una certa misura delle prestazioni. Tutti i programmi di incentivazione possono essere classificati come segue: finanziari diretti, finanziari indiretti e immateriali (non finanziari).
I programmi finanziari diretti possono essere applicati a singoli oa gruppi di lavoratori. Per gli individui, l'incentivo di ciascun dipendente è regolato dalla sua performance rispetto a uno standard per un determinato periodo di tempo. I piani di gruppo sono applicabili a due o più persone che lavorano in team su attività che di solito sono interdipendenti. L'incentivo di gruppo di ciascun dipendente si basa solitamente sulla sua tariffa base e sulla performance del gruppo durante il periodo di incentivo.
La motivazione a sostenere livelli di produzione più elevati è solitamente maggiore per gli incentivi individuali a causa dell'opportunità per il lavoratore ad alto rendimento di guadagnare un incentivo maggiore. Tuttavia, man mano che le organizzazioni si spostano verso la gestione partecipativa e l'empowerment di gruppi e team di lavoro, gli incentivi di gruppo di solito forniscono i migliori risultati complessivi. Lo sforzo di gruppo apporta miglioramenti complessivi al sistema totale rispetto all'ottimizzazione dei singoli output. Gainsharing (un sistema di incentivi di gruppo che ha team per il miglioramento continuo e fornisce una quota, solitamente il 50%, di tutti i guadagni di produttività al di sopra di uno standard di riferimento) è una forma di programma di incentivi di gruppo diretto che ben si adatta all'organizzazione di miglioramento continuo.
I programmi finanziari indiretti sono generalmente meno efficaci dei programmi finanziari diretti perché gli incentivi finanziari diretti sono motivatori più forti. Il vantaggio principale dei piani indiretti è che richiedono misurazioni delle prestazioni meno dettagliate e accurate. Le politiche organizzative che influenzano favorevolmente il morale, determinano un aumento della produttività e forniscono alcuni vantaggi finanziari ai dipendenti sono considerate programmi di incentivi indiretti. È importante notare che per i programmi finanziari indiretti non esiste una relazione esatta tra la produzione dei dipendenti e gli incentivi finanziari. Esempi di programmi di incentivi indiretti includono tassi di base relativamente elevati, generosi fringe benefit, programmi di premi, bonus di fine anno e partecipazione agli utili.
I programmi di incentivazione immateriali includono premi che non hanno alcun (o molto poco) impatto finanziario sui dipendenti. Questi programmi, tuttavia, se considerati desiderabili dai dipendenti, possono migliorare la produttività. Esempi di programmi di incentivi immateriali includono l'arricchimento del lavoro (aggiungendo sfida e soddisfazione intrinseca agli incarichi specifici), l'allargamento del lavoro (aggiungendo compiti per completare un "intero" pezzo o unità di output del lavoro), piani di suggerimenti non finanziari, gruppi di coinvolgimento dei dipendenti e tempo libero senza alcuna riduzione della retribuzione.
Sintesi e conclusioni
Gli incentivi in qualche forma sono parte integrante di molti piani di compensazione. In generale, i piani di incentivazione dovrebbero essere attentamente valutati per assicurarsi che i lavoratori non superino i limiti di sicurezza ergonomici o di stress mentale. Ciò è particolarmente importante per i singoli piani finanziari diretti. Di solito è un problema minore nei piani di gruppo diretti, indiretti o intangibili.
Gli incentivi sono desiderabili perché migliorano la produttività e offrono ai lavoratori l'opportunità di guadagnare un reddito extra o altri benefici. Il Gainsharing è oggi una delle migliori forme di remunerazione incentivante per qualsiasi gruppo di lavoro o organizzazione di squadra che desideri offrire guadagni bonus e ottenere miglioramenti sul posto di lavoro senza rischiare l'imposizione di fattori di stress negativi per la salute da parte del piano di incentivazione stesso.