I temi della leadership e della cultura sono le due considerazioni più importanti tra le condizioni necessarie per raggiungere l'eccellenza nella sicurezza. La politica della sicurezza può o meno essere ritenuta importante, a seconda della percezione del lavoratore sul fatto che l'impegno e il sostegno della direzione alla politica sia effettivamente svolto ogni giorno. La direzione spesso scrive la politica di sicurezza e poi non riesce a garantire che venga applicata da manager e supervisori sul posto di lavoro, ogni giorno.

Cultura della sicurezza e risultati sulla sicurezza

Eravamo abituati a credere che esistessero alcuni “elementi essenziali” di un “programma di sicurezza”. Negli Stati Uniti, le agenzie di regolamentazione forniscono linee guida su quali siano questi elementi (policy, procedure, formazione, ispezioni, indagini, ecc.). Alcune province del Canada affermano che ci sono 20 elementi essenziali, mentre alcune organizzazioni del Regno Unito suggeriscono che 30 elementi essenziali dovrebbero essere considerati nei programmi di sicurezza. Dopo un attento esame della logica alla base dei diversi elenchi di elementi essenziali, diventa ovvio che gli elenchi di ciascuno riflettono semplicemente l'opinione di qualche scrittore del passato (Heinrich, per esempio, o Bird). Allo stesso modo, i regolamenti sulla programmazione della sicurezza riflettono spesso l'opinione di qualche scrittore antico. Raramente c'è una ricerca dietro queste opinioni, che si traduce in situazioni in cui gli elementi essenziali possono funzionare in un'organizzazione e non in un'altra. Quando guardiamo effettivamente alla ricerca sull'efficacia del sistema di sicurezza, iniziamo a capire che sebbene ci siano molti elementi essenziali applicabili ai risultati di sicurezza, è la percezione della cultura da parte del lavoratore che determina se un singolo elemento sarà efficace o meno . Ci sono una serie di studi citati nei riferimenti che portano alla conclusione che non ci sono elementi “must have” e nessun elemento “essenziale” in un sistema di sicurezza.

Ciò pone alcuni seri problemi poiché le norme di sicurezza tendono a istruire le organizzazioni semplicemente ad "avere un programma di sicurezza" composto da cinque, sette o qualsiasi numero di elementi, quando è ovvio che molte delle attività prescritte non funzioneranno e faranno perdere tempo , sforzi e risorse che potrebbero essere utilizzati per intraprendere le attività proattive che preverranno le perdite. Non sono gli elementi utilizzati a determinare i risultati di sicurezza; piuttosto è la cultura in cui questi elementi vengono utilizzati a determinare il successo. In una cultura della sicurezza positiva, quasi tutti gli elementi funzioneranno; in una cultura negativa, probabilmente nessuno degli elementi otterrà risultati.

Cultura Costruttiva

Se la cultura dell'organizzazione è così importante, gli sforzi nella gestione della sicurezza dovrebbero essere rivolti in primo luogo alla costruzione della cultura affinché le attività di sicurezza che vengono istituite ottengano risultati. Cultura può essere vagamente definito come "il modo in cui è da queste parti". La cultura della sicurezza è positiva quando i lavoratori credono onestamente che la sicurezza sia un valore chiave dell'organizzazione e possono percepire che è in cima alla lista delle priorità dell'organizzazione. Questa percezione da parte della forza lavoro può essere raggiunta solo quando vede la gestione come credibile; quando il parole della politica della sicurezza sono vissute quotidianamente; quando le decisioni della direzione sulle spese finanziarie mostrano che il denaro viene speso per le persone (oltre che per guadagnare di più); quando le misure e le ricompense fornite dal management spingono i dirigenti intermedi e le prestazioni di vigilanza a livelli soddisfacenti; quando i lavoratori hanno un ruolo nella risoluzione dei problemi e nel processo decisionale; quando c'è un alto grado di confidenza e fiducia tra la direzione ei lavoratori; quando c'è apertura delle comunicazioni; e quando i lavoratori ricevono un riconoscimento positivo per il loro lavoro.

In una cultura della sicurezza positiva come quella sopra descritta, quasi tutti gli elementi del sistema di sicurezza saranno efficaci. Infatti, con la giusta cultura, un'organizzazione difficilmente ha nemmeno bisogno di un “programma di sicurezza”, poiché la sicurezza è considerata una parte normale del processo di gestione. Per raggiungere una cultura della sicurezza positiva, è necessario soddisfare determinati criteri

1. Deve essere in atto un sistema che garantisca regolari attività quotidiane proattive di supervisione (o team).

2. Il sistema deve garantire attivamente che i compiti e le attività del middle management siano svolti in queste aree:

• garantire prestazioni regolari subordinate (supervisione o team).
• garantire la qualità di tale prestazione
• impegnarsi in alcune attività ben definite per dimostrare che la sicurezza è così importante che anche i dirigenti superiori stanno facendo qualcosa al riguardo.

3. L'alta direzione deve dimostrare e sostenere visibilmente che la sicurezza ha un'alta priorità nell'organizzazione.

4. Qualsiasi lavoratore che scelga di farlo dovrebbe essere in grado di essere attivamente impegnato in attività significative legate alla sicurezza.

5. Il sistema di sicurezza deve essere flessibile, consentendo scelte a tutti i livelli.

6. Lo sforzo per la sicurezza deve essere considerato positivo dalla forza lavoro.

Questi sei criteri possono essere soddisfatti indipendentemente dallo stile di gestione dell'organizzazione, se autoritario o partecipativo, e con approcci alla sicurezza completamente diversi.

Cultura e politica della sicurezza

Avere una politica sulla sicurezza raramente ottiene qualcosa a meno che non sia seguita da sistemi che rendono la politica viva. Ad esempio, se la politica afferma che i supervisori sono responsabili della sicurezza, non significa nulla a meno che non sia in atto quanto segue:

• La direzione ha un sistema in cui esiste una chiara definizione del ruolo e di quali attività devono essere svolte per soddisfare la responsabilità della sicurezza.
• I supervisori sanno come svolgere tale ruolo, sono supportati dalla direzione, ritengono che i compiti siano realizzabili e svolgono i propri compiti a seguito di un'adeguata pianificazione e formazione.
• Vengono regolarmente misurati per garantire che abbiano completato i compiti definiti (ma non misurati da un registro degli incidenti) e per ottenere un feedback per determinare se i compiti devono essere modificati o meno.
• C'è una ricompensa subordinata al completamento dell'attività nel sistema di valutazione delle prestazioni o in qualunque sia il meccanismo di guida dell'organizzazione.

Questi criteri sono veri a ogni livello dell'organizzazione; i compiti devono essere definiti, ci deve essere una misura valida delle prestazioni (completamento delle attività) e una ricompensa subordinata alle prestazioni. Pertanto, la politica di sicurezza non guida le prestazioni di sicurezza; la responsabilità lo fa. La responsabilità è la chiave per costruire la cultura. È solo quando i lavoratori vedono i supervisori e la direzione adempiere quotidianamente ai loro compiti di sicurezza che credono che la direzione sia credibile e che l'alta direzione lo intendesse davvero quando ha firmato i documenti sulla politica di sicurezza.

Leadership e sicurezza

È ovvio da quanto sopra che la leadership è fondamentale per i risultati di sicurezza, poiché la leadership forma la cultura che determina cosa funzionerà e cosa non funzionerà negli sforzi di sicurezza dell'organizzazione. Un buon leader chiarisce cosa si desidera in termini di risultati e chiarisce anche esattamente cosa verrà fatto nell'organizzazione per raggiungere i risultati. La leadership è infinitamente più importante della politica, poiché i leader, attraverso le loro azioni e decisioni, inviano messaggi chiari a tutta l'organizzazione su quali politiche sono importanti e quali no. Le organizzazioni a volte affermano attraverso la politica che la salute e la sicurezza sono valori chiave, quindi costruiscono misure e premiano strutture che promuovono il contrario.

La leadership, attraverso le sue azioni, sistemi, misure e ricompense, determina chiaramente se la sicurezza sarà raggiunta o meno nell'organizzazione. Questo non è mai stato più evidente a tutti i lavoratori dell'industria che durante gli anni '1990. Non c'è mai stata più dichiarata fedeltà alla salute e alla sicurezza che negli ultimi dieci anni. Allo stesso tempo, non c'è mai stato più ridimensionamento o "giusto dimensionamento" e più pressione per aumenti di produzione e riduzione dei costi, creando più stress, più straordinari forzati, più lavoro per meno lavoratori, più paura per il futuro e meno sicurezza del lavoro che mai. Il giusto dimensionamento ha decimato quadri e quadri e ha dato più lavoro a meno lavoratori (le persone chiave nella sicurezza). C'è una percezione generale di sovraccarico a tutti i livelli dell'organizzazione. Il sovraccarico provoca più incidenti, più affaticamento fisico, più affaticamento psicologico, più richieste di stress, più condizioni di movimento ripetitivo e più disturbi da trauma cumulativo. C'è stato anche un deterioramento in molte organizzazioni del rapporto tra azienda e lavoratore, dove c'erano reciproci sentimenti di fiducia e sicurezza. Nel primo ambiente, un lavoratore potrebbe aver continuato a "lavorare male". Tuttavia, quando i lavoratori temono per il loro posto di lavoro e vedono che i ranghi dirigenziali sono così sottili da non essere controllati, iniziano a pensare che l'organizzazione non si prenda più cura di loro, con il conseguente deterioramento della cultura della sicurezza.

Analisi degli scostamenti

Molte organizzazioni stanno attraversando un semplice processo noto come gap analysis che consiste in tre passaggi: (1) determinare dove vuoi essere; (2) determinare dove ti trovi ora e (3) determinare come arrivare da dove sei a dove vuoi essere, o come "colmare il divario".

Determinare dove vuoi essere. Come vuoi che sia il sistema di sicurezza della tua organizzazione? Sono stati suggeriti sei criteri in base ai quali valutare il sistema di sicurezza di un'organizzazione. Se questi vengono respinti, è necessario misurare il sistema di sicurezza della propria organizzazione rispetto ad altri criteri. Ad esempio, potresti voler esaminare le sette variabili climatiche dell'efficacia organizzativa stabilite dal Dr. Rensis Likert (1967), che ha dimostrato che migliore è un'organizzazione in certe cose, più è probabile che abbia successo nel successo economico, e quindi in sicurezza. Queste variabili climatiche sono le seguenti:

• aumentare la fiducia dei lavoratori e l'interesse generale dei dirigenti nella comprensione dei problemi di sicurezza
• dare formazione e aiuto dove e come necessario
• offrendo l'insegnamento necessario su come risolvere i problemi
• fornendo la fiducia richiesta disponibile, consentendo la condivisione delle informazioni tra la direzione e i loro subordinati
• sollecitare le idee e le opinioni del lavoratore
• garantire l'accessibilità del top management
• riconoscere il lavoratore per fare un buon lavoro piuttosto che per dare semplicemente risposte.

Esistono altri criteri rispetto ai quali valutare se stessi come il criterio stabilito per determinare la probabilità di eventi catastrofici suggerito da Zembroski (1991).

Determinare dove ti trovi ora. Questo è forse il più difficile. Inizialmente si pensava che l'efficacia del sistema di sicurezza potesse essere determinata misurando il numero di infortuni o alcuni sottoinsiemi di infortuni (infortuni registrabili, infortuni con tempo perso, indici di frequenza, ecc.). A causa del basso numero di questi dati, di solito hanno poca o nessuna validità statistica. Riconoscendolo negli anni '1950 e '1960, gli investigatori si sono allontanati dalle misure sugli incidenti e hanno tentato di giudicare l'efficacia del sistema di sicurezza attraverso audit. Si è tentato di predeterminare ciò che deve essere fatto in un'organizzazione per ottenere risultati, e quindi di determinare mediante misurazioni se quelle cose sono state fatte o meno.

Per anni si è ritenuto che i punteggi degli audit prevedessero i risultati di sicurezza; migliore è il punteggio dell'audit quest'anno, minore sarà il record di incidenti l'anno prossimo. Ora sappiamo (da una varietà di ricerche) che i punteggi degli audit non sono correlati molto bene (se non del tutto) con il record di sicurezza. La ricerca suggerisce che la maggior parte degli audit (esterni e talvolta costruiti internamente) tendono a correlarsi molto meglio con la conformità normativa che con il record di sicurezza. Ciò è documentato in numerosi studi e pubblicazioni.

Numerosi studi che correlano i punteggi degli audit e il record degli infortuni in grandi aziende per periodi di tempo (cercando di determinare se il record degli infortuni ha validità statistica) hanno trovato una correlazione zero, e in alcuni casi una correlazione negativa, tra i risultati dell'audit e il record di infortunio. Gli audit in questi studi tendono a correlarsi positivamente con la conformità normativa.

Colmare il divario

Sembra che ci siano solo poche misure delle prestazioni di sicurezza che sono valide (vale a dire, sono veramente correlate con l'effettivo numero di incidenti nelle grandi aziende per lunghi periodi di tempo) che possono essere utilizzate per "colmare il divario":

• campionamento del comportamento
• colloqui approfonditi con i lavoratori
• sondaggi sulla percezione

Forse la misura più importante da considerare è l'indagine sulla percezione, che viene utilizzata per valutare lo stato attuale della cultura della sicurezza di qualsiasi organizzazione. Vengono identificate le questioni critiche per la sicurezza e vengono chiaramente dimostrate eventuali differenze di opinione della direzione e dei dipendenti sull'efficacia dei programmi di sicurezza aziendali.

L'indagine inizia con una breve serie di domande demografiche che possono essere utilizzate per organizzare grafici e tabelle per mostrare i risultati (vedi figura 1). In genere ai partecipanti viene chiesto del loro livello di dipendenti, della loro sede di lavoro generale e forse del loro gruppo commerciale. In nessun momento vengono poste ai dipendenti domande che consentano loro di essere identificati dalle persone che valutano i risultati.

Figura 1. Esempio di risultati del sondaggio sulla percezione

La seconda parte del sondaggio consiste in una serie di domande. Le domande sono progettate per scoprire le percezioni dei dipendenti su varie categorie di sicurezza. Ogni domanda può influenzare il punteggio di più di una categoria. Per ogni categoria viene calcolata una percentuale cumulativa di risposta positiva. Le percentuali per le categorie sono rappresentate graficamente (vedi figura 1) per visualizzare i risultati in ordine decrescente di percezione positiva da parte degli addetti alla linea. Le categorie sul lato destro del grafico sono quelle percepite dai dipendenti come le meno positive e quindi le più bisognose di miglioramenti.

In breve

Negli ultimi anni si è appreso molto su ciò che determina l'efficacia di un sistema di sicurezza. Si riconosce che la cultura è la chiave. La percezione che i dipendenti hanno della cultura dell'organizzazione determina il loro comportamento, e quindi la cultura determina se un qualsiasi elemento del programma di sicurezza sarà efficace o meno.

La cultura non è stabilita da una politica scritta, ma piuttosto dalla leadership; dalle azioni e decisioni quotidiane; e dai sistemi in atto che assicurano lo svolgimento delle attività di sicurezza (prestazioni) di dirigenti, preposti e gruppi di lavoro. La cultura può essere costruita positivamente attraverso sistemi di responsabilità che assicurano le prestazioni e attraverso sistemi che consentono, incoraggiano e ottengono il coinvolgimento dei lavoratori. Inoltre, la cultura può essere validamente valutata attraverso sondaggi sulla percezione e migliorata una volta che l'organizzazione determina dove vorrebbe essere.

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