La cultura della sicurezza è un nuovo concetto tra i professionisti della sicurezza e i ricercatori accademici. Si può ritenere che la cultura della sicurezza includa vari altri concetti che si riferiscono ad aspetti culturali della sicurezza sul lavoro, come atteggiamenti e comportamenti verso la sicurezza, nonché il clima di sicurezza sul posto di lavoro, a cui si fa riferimento più comunemente e sono abbastanza ben documentati.
Sorge la domanda se la cultura della sicurezza sia solo una nuova parola usata per sostituire vecchie nozioni o porti nuovi contenuti sostanziali che possono ampliare la nostra comprensione delle dinamiche di sicurezza nelle organizzazioni? La prima sezione di questo articolo risponde a questa domanda definendo il concetto di cultura della sicurezza ed esplorandone le potenziali dimensioni.
Un'altra questione che può essere sollevata sulla cultura della sicurezza riguarda il suo rapporto con le prestazioni di sicurezza delle imprese. È accettato che imprese simili classificate in una data categoria di rischio spesso differiscono per quanto riguarda le loro effettive prestazioni in materia di sicurezza. La cultura della sicurezza è un fattore di efficacia della sicurezza e, in caso affermativo, quale tipo di cultura della sicurezza riuscirà a contribuire a un impatto desiderabile? Questa domanda viene affrontata nella seconda sezione dell'articolo esaminando alcune prove empiriche rilevanti riguardanti l'impatto della cultura della sicurezza sulle prestazioni di sicurezza.
La terza sezione affronta la questione pratica della gestione della cultura della sicurezza, al fine di aiutare i dirigenti e gli altri responsabili organizzativi a costruire una cultura della sicurezza che contribuisca alla riduzione degli infortuni sul lavoro.
Cultura della sicurezza: concetto e realtà
Il concetto di cultura della sicurezza non è ancora ben definito e si riferisce a un'ampia gamma di fenomeni. Alcuni di questi sono già stati parzialmente documentati, come gli atteggiamenti e i comportamenti di dirigenti o lavoratori nei confronti del rischio e della sicurezza (Andriessen 1978; Cru e Dejours 1983; Dejours 1992; Dodier 1985; Eakin 1992; Eyssen, Eakin-Hoffman e Spengler 1980 ; Haas 1977). Questi studi sono importanti per presentare prove circa la natura sociale e organizzativa degli atteggiamenti e dei comportamenti di sicurezza degli individui (Simard 1988). Tuttavia, concentrandosi su particolari attori organizzativi come dirigenti o lavoratori, non affrontano la questione più ampia del concetto di cultura della sicurezza, che caratterizza le organizzazioni.
Un filone di ricerca più vicino all'approccio globale enfatizzato dal concetto di cultura della sicurezza è rappresentato dagli studi sul clima di sicurezza sviluppatisi a partire dagli anni '1980. Il concetto di clima di sicurezza si riferisce alle percezioni che i lavoratori hanno del loro ambiente di lavoro, in particolare il livello di preoccupazione e attività di sicurezza della direzione e il loro stesso coinvolgimento nel controllo dei rischi sul lavoro (Brown e Holmes 1986; Dedobbeleer e Béland 1991; Zohar 1980). Teoricamente, si ritiene che i lavoratori sviluppino e utilizzino tali insiemi di percezioni per accertare ciò che credono ci si aspetti da loro all'interno dell'ambiente organizzativo e si comportino di conseguenza. Sebbene concettualizzato come un individuale attributo dal punto di vista psicologico, le percezioni che formano il clima di sicurezza danno una valutazione preziosa della reazione comune dei lavoratori a un organizzativa attributo socialmente e culturalmente costruito, in questo caso dalla gestione della sicurezza sul lavoro. Di conseguenza, sebbene il clima di sicurezza non catturi completamente la cultura della sicurezza, può essere visto come una fonte di informazioni sulla cultura della sicurezza di un luogo di lavoro.
La cultura della sicurezza è un concetto che (1) include i valori, le convinzioni e i principi che fungono da fondamento per il sistema di gestione della sicurezza e (2) include anche l'insieme di pratiche e comportamenti che esemplificano e rafforzano tali principi di base. Queste credenze e pratiche lo sono significati prodotti dai membri dell'organizzazione nella loro ricerca di strategie per affrontare questioni come i rischi professionali, gli incidenti e la sicurezza sul lavoro. Questi significati (credenze e pratiche) non solo sono condivisi in una certa misura dai membri del mondo del lavoro, ma fungono anche da fonte primaria di attività motivate e coordinate per quanto riguarda la questione della sicurezza sul lavoro. Se ne deduce che la cultura dovrebbe essere differenziata sia dalle concrete strutture di sicurezza sul lavoro (presenza di un dipartimento sicurezza, di un comitato congiunto sicurezza e salute e così via) sia dai programmi esistenti di sicurezza sul lavoro (costituiti da attività di identificazione e controllo dei pericoli come ispezioni sul posto di lavoro, indagini sugli incidenti, analisi della sicurezza sul lavoro e così via).
Petersen (1993) sostiene che la cultura della sicurezza "è al centro del modo in cui gli elementi o gli strumenti dei sistemi di sicurezza... vengono utilizzati" fornendo il seguente esempio:
Due società avevano una politica simile di indagine su incidenti e inconvenienti come parte dei loro programmi di sicurezza. Incidenti simili si sono verificati in entrambe le società e sono state avviate indagini. Nella prima azienda, il preposto ha rilevato che i lavoratori coinvolti si comportavano in modo non sicuro, li ha immediatamente avvertiti dell'infrazione alla sicurezza e ha aggiornato i loro registri personali di sicurezza. Il dirigente preposto ha riconosciuto a questo preposto il rispetto della sicurezza sul lavoro. Nella seconda società, il preposto ha considerato le circostanze dell'incidente, ovvero che si è verificato mentre l'operatore era sotto forte pressione per rispettare le scadenze di produzione dopo un periodo di problemi di manutenzione meccanica che avevano rallentato la produzione, e in un contesto in cui l'attenzione dei dipendenti è stato tratto dalle pratiche di sicurezza perché i recenti tagli aziendali hanno preoccupato i lavoratori per la sicurezza del loro posto di lavoro. I funzionari dell'azienda hanno riconosciuto il problema della manutenzione preventiva e hanno tenuto un incontro con tutti i dipendenti in cui hanno discusso dell'attuale situazione finanziaria e hanno chiesto ai lavoratori di mantenere la sicurezza mentre lavorano insieme per migliorare la produzione in vista di aiutare la redditività dell'azienda.
"Perché", ha chiesto Petersen, "una società ha incolpato il dipendente, ha compilato i moduli di indagine sull'incidente ed è tornata al lavoro mentre l'altra società ha scoperto di dover affrontare colpe a tutti i livelli dell'organizzazione?" La differenza sta nelle culture della sicurezza, non nei programmi di sicurezza stessi, anche se il modo culturale in cui questo programma viene messo in pratica, e i valori e le convinzioni che danno significato alle pratiche effettive, determinano in gran parte se il programma ha un contenuto e un impatto reali sufficienti.
Da questo esempio, emerge che l'alta direzione è un attore chiave i cui principi e le cui azioni in materia di sicurezza sul lavoro contribuiscono ampiamente a stabilire la cultura della sicurezza aziendale. In entrambi i casi, i supervisori hanno risposto secondo quello che percepivano come “il modo giusto di fare le cose”, percezione che era stata rafforzata dalle conseguenti azioni del top management. Ovviamente, nel primo caso, l'alta direzione ha privilegiato un approccio “by the book”, ovvero un controllo della sicurezza burocratico e gerarchico, mentre nel secondo caso l'approccio è stato più completo e favorevole all'impegno dei dirigenti e dei lavoratori partecipazione alla sicurezza sul lavoro. Sono possibili anche altri approcci culturali. Ad esempio, Eakin (1992) ha dimostrato che nelle aziende molto piccole è comune che il top manager deleghi completamente la responsabilità per la sicurezza ai lavoratori.
Questi esempi sollevano l'importante questione delle dinamiche di una cultura della sicurezza e dei processi coinvolti nella costruzione, manutenzione e cambiamento della cultura organizzativa in materia di sicurezza sul lavoro. Uno di questi processi è la leadership dimostrata dai top manager e da altri leader organizzativi, come i funzionari sindacali. L'approccio della cultura organizzativa ha contribuito a rinnovare gli studi sulla leadership nelle organizzazioni mostrando l'importanza del ruolo personale dei leader sia naturali che organizzativi nel dimostrare l'impegno per i valori e la creazione di significati condivisi tra i membri dell'organizzazione (Nadler e Tushman 1990; Schein 1985). L'esempio di Petersen della prima azienda illustra una situazione in cui la leadership del top management era strettamente strutturale, una questione meramente di stabilire e rafforzare la conformità al programma di sicurezza e alle regole. Nella seconda azienda, i top manager hanno dimostrato un approccio più ampio alla leadership, combinando un ruolo strutturale nel decidere di concedere il tempo necessario per eseguire la necessaria manutenzione preventiva con un ruolo personale nell'incontrare i dipendenti per discutere di sicurezza e produzione in una situazione finanziaria difficile. Infine, nello studio di Eakin, i senior manager di alcune piccole imprese sembrano non svolgere alcun ruolo di leadership.
Altri attori organizzativi che giocano un ruolo molto importante nelle dinamiche culturali della sicurezza sul lavoro sono i quadri ei quadri. Nel loro studio su più di mille supervisori di prima linea, Simard e Marchand (1994) mostrano che una forte maggioranza di supervisori è coinvolta nella sicurezza sul lavoro, sebbene i modelli culturali del loro coinvolgimento possano differire. In alcuni luoghi di lavoro, il modello dominante è quello che chiamano "coinvolgimento gerarchico" ed è più orientato al controllo; in altre organizzazioni il modello è il “coinvolgimento partecipativo”, perché i supervisori incoraggiano e consentono ai propri dipendenti di partecipare alle attività di prevenzione degli infortuni; e in una piccola minoranza di organizzazioni, i supervisori si ritirano e lasciano la sicurezza ai lavoratori. È facile vedere la corrispondenza tra questi stili di gestione della sicurezza di supervisione e quanto detto in precedenza sui modelli di leadership dei dirigenti di livello superiore nella sicurezza sul lavoro. Empiricamente, tuttavia, lo studio di Simard e Marchand mostra che la correlazione non è perfetta, una circostanza che supporta l'ipotesi di Petersen secondo cui uno dei problemi principali di molti dirigenti è come costruire una cultura della sicurezza forte e orientata alle persone tra le classi medie e gestione di vigilanza. Parte di questo problema può essere dovuto al fatto che la maggior parte dei dirigenti di livello inferiore è ancora prevalentemente orientata alla produzione e incline a incolpare i lavoratori per incidenti sul lavoro e altri incidenti di sicurezza (DeJoy 1987 e 1994; Taylor 1981).
Questa enfasi sulla gestione non deve essere vista come una mancanza di considerazione dell'importanza dei lavoratori nelle dinamiche della cultura della sicurezza nei luoghi di lavoro. La motivazione ei comportamenti dei lavoratori in materia di sicurezza sul lavoro sono influenzati dalle percezioni che hanno della priorità data alla sicurezza sul lavoro dai loro superiori e dirigenti (Andriessen 1978). Questo modello di influenza dall'alto verso il basso è stato dimostrato in numerosi esperimenti comportamentali, utilizzando il feedback positivo dei manager per rafforzare la conformità alle regole formali di sicurezza (McAfee e Winn 1989; Näsänen e Saari 1987). Inoltre, i lavoratori formano spontaneamente gruppi di lavoro quando l'organizzazione del lavoro offre condizioni adeguate che consentono loro di essere coinvolti nella gestione formale o informale della sicurezza e nella regolamentazione del posto di lavoro (Cru e Dejours 1983; Dejours 1992; Dwyer 1992). Quest'ultimo modello di comportamento dei lavoratori, più orientato alle iniziative di sicurezza dei gruppi di lavoro e alla loro capacità di autoregolamentazione, può essere utilizzato positivamente dal management per sviluppare il coinvolgimento e la sicurezza dei lavoratori nella costruzione di una cultura della sicurezza sul posto di lavoro.
Cultura della sicurezza e prestazioni di sicurezza
Vi è un numero crescente di prove empiriche sull'impatto della cultura della sicurezza sulle prestazioni di sicurezza. Numerosi studi hanno indagato le caratteristiche delle aziende con bassi tassi di infortunio, confrontandole generalmente con aziende simili con tassi di infortunio superiori alla media. Un risultato abbastanza consistente di questi studi, condotti sia nei paesi industrializzati che in quelli in via di sviluppo, sottolinea l'importanza dell'impegno e della leadership per la sicurezza dei senior manager per le prestazioni di sicurezza (Chew 1988; Hunt e Habeck 1993; Shannon et al. 1992; Smith et al. 1978). Inoltre, la maggior parte degli studi mostra che nelle aziende con tassi di infortunio più bassi, il coinvolgimento personale dei top manager nella sicurezza sul lavoro è importante almeno quanto le loro decisioni nella strutturazione del sistema di gestione della sicurezza (funzioni che includerebbero l'impiego di risorse finanziarie e professionali e la creazione di politiche e programmi, ecc.). Secondo Smith et al. (1978) il coinvolgimento attivo dei dirigenti senior funge da motivatore per tutti i livelli di gestione mantenendo alto il loro interesse attraverso la partecipazione e per i dipendenti dimostrando l'impegno della direzione per il loro benessere. I risultati di molti studi suggeriscono che uno dei modi migliori per dimostrare e promuovere i suoi valori umanistici e la filosofia orientata alle persone è che l'alta dirigenza partecipi ad attività altamente visibili, come ispezioni sulla sicurezza sul lavoro e incontri con i dipendenti.
Numerosi studi sul rapporto tra cultura della sicurezza e prestazioni di sicurezza individuano i comportamenti di sicurezza dei supervisori di prima linea, dimostrando che il coinvolgimento dei supervisori in un approccio partecipativo alla gestione della sicurezza è generalmente associato a tassi di incidenti inferiori (Chew 1988; Mattila, Hyttinen e Rantanen 1994 ; Simard e Marchand 1994; Smith et al. 1978). Tale modello di comportamento dei supervisori è esemplificato da frequenti interazioni e comunicazioni formali e informali con i lavoratori in materia di lavoro e sicurezza, prestando attenzione al monitoraggio delle prestazioni di sicurezza dei lavoratori e fornendo feedback positivi, nonché sviluppando il coinvolgimento dei lavoratori nelle attività di prevenzione degli infortuni . Inoltre, le caratteristiche di un'efficace supervisione della sicurezza sono le stesse di una generale efficiente supervisione delle operazioni e della produzione, avvalorando così l'ipotesi che esista una stretta connessione tra un'efficiente gestione della sicurezza e una buona gestione generale.
È dimostrato che una forza lavoro orientata alla sicurezza è un fattore positivo per le prestazioni di sicurezza dell'azienda. Tuttavia, la percezione e la concezione dei comportamenti di sicurezza dei lavoratori non dovrebbero ridursi alla sola prudenza e al rispetto delle regole di sicurezza della direzione, sebbene numerosi esperimenti comportamentali abbiano dimostrato che un livello più elevato di conformità dei lavoratori alle pratiche di sicurezza riduce i tassi di infortuni (Saari 1990). In effetti, anche l'empowerment e il coinvolgimento attivo della forza lavoro sono documentati come fattori di successo dei programmi di sicurezza sul lavoro. A livello di luogo di lavoro, alcuni studi offrono la prova che i comitati congiunti per la salute e la sicurezza (composti da membri ben formati in materia di sicurezza sul lavoro, cooperano nell'espletamento del loro mandato e sono supportati dai loro collegi elettorali) contribuiscono in modo significativo alle prestazioni di sicurezza dell'azienda (Chew 1988; Rees 1988; Tuohy e Simard 1992). Allo stesso modo, a livello di officina, i gruppi di lavoro che sono incoraggiati dal management a sviluppare la sicurezza e l'autoregolamentazione del team generalmente hanno migliori prestazioni in termini di sicurezza rispetto ai gruppi di lavoro soggetti all'autoritarismo e alla disintegrazione sociale (Dwyer 1992; Lanier 1992).
Si può concludere dalle prove scientifiche di cui sopra che un particolare tipo di cultura della sicurezza è più favorevole alle prestazioni di sicurezza. In breve, questa cultura della sicurezza combina la leadership e il supporto del top management, l'impegno del management inferiore e il coinvolgimento dei dipendenti nella sicurezza sul lavoro. In realtà, una tale cultura della sicurezza è quella che ottiene un punteggio elevato su quelle che potrebbero essere concettualizzate come le due dimensioni principali del concetto di cultura della sicurezza, vale a dire missione di sicurezza ed coinvolgimento per la sicurezza, come mostrato in figura 1.
Figura 1. Tipologia delle colture di sicurezza
Missione di sicurezza si riferisce alla priorità data alla sicurezza sul lavoro nella mission aziendale. La letteratura sulla cultura organizzativa sottolinea l'importanza di una definizione esplicita e condivisa di una missione che scaturisca e sostenga i valori chiave dell'organizzazione (Denison 1990). Di conseguenza, la dimensione della missione di sicurezza riflette il grado in cui la sicurezza e la salute sul lavoro sono riconosciute dal top management come un valore chiave dell'azienda e il grado in cui i dirigenti di livello superiore utilizzano la loro leadership per promuovere l'internalizzazione di questo valore nei sistemi di gestione e pratiche. Si può quindi ipotizzare che un forte senso della missione di sicurezza (+) abbia un impatto positivo sulle prestazioni di sicurezza perché motiva i singoli membri del posto di lavoro ad adottare comportamenti mirati in materia di sicurezza sul lavoro e facilita il coordinamento definendo un obiettivo comune e un criterio esterno per orientare il comportamento.
Coinvolgimento della sicurezza è il luogo in cui supervisori e dipendenti si uniscono per sviluppare la sicurezza del team a livello di officina. La letteratura sulla cultura organizzativa supporta l'argomento secondo cui alti livelli di coinvolgimento e partecipazione contribuiscono alla performance perché creano tra i membri dell'organizzazione un senso di proprietà e responsabilità che porta a un maggiore impegno volontario che facilita il coordinamento dei comportamenti e riduce la necessità di espliciti sistemi di controllo burocratico (Denison 1990). Inoltre, alcuni studi mostrano che il coinvolgimento può essere una strategia dei dirigenti per prestazioni efficaci così come una strategia dei lavoratori per un ambiente di lavoro migliore (Lawler 1986; Walton 1986).
Secondo la figura 1, i luoghi di lavoro che combinano un livello elevato di queste due dimensioni dovrebbero essere caratterizzati da ciò che chiamiamo an cultura della sicurezza integrata, il che significa che la sicurezza sul lavoro è integrata nella cultura organizzativa come valore chiave e nei comportamenti di tutti i membri dell'organizzazione, rafforzando così il coinvolgimento dai top manager fino ai dipendenti di base. L'evidenza empirica sopra menzionata supporta l'ipotesi che questo tipo di cultura della sicurezza dovrebbe portare i luoghi di lavoro alle migliori prestazioni di sicurezza rispetto ad altri tipi di cultura della sicurezza.
La gestione di una cultura della sicurezza integrata
La gestione di una cultura della sicurezza integrata richiede innanzitutto la volontà del senior management di incorporarla nella cultura organizzativa dell'azienda. Questo non è un compito semplice. Va ben oltre l'adozione di una politica aziendale ufficiale che sottolinea il valore chiave e la priorità data alla sicurezza sul lavoro e alla filosofia della sua gestione, sebbene in realtà l'integrazione della sicurezza sul lavoro nei valori fondamentali dell'organizzazione sia una pietra angolare nella costruzione di una sicurezza integrata cultura. In effetti, l'alta direzione dovrebbe essere consapevole che tale politica è il punto di partenza di un importante processo di cambiamento organizzativo, dal momento che la maggior parte delle organizzazioni non funziona ancora secondo una cultura della sicurezza integrata. Naturalmente, i dettagli della strategia di cambiamento varieranno a seconda di quale sia già la cultura della sicurezza esistente sul luogo di lavoro (vedere celle A, B e C della figura 1). In ogni caso, una delle questioni fondamentali è che il top management si comporti in modo congruente con tale politica (in altre parole, metta in pratica ciò che essa predica). Questo fa parte della leadership personale che i top manager dovrebbero dimostrare nell'implementare e far rispettare tale politica. Un'altra questione chiave è che l'alta dirigenza faciliti la strutturazione o la ristrutturazione di vari sistemi di gestione formali in modo da sostenere la costruzione di una cultura della sicurezza integrata. Ad esempio, se l'attuale cultura della sicurezza è burocratica, il ruolo del personale addetto alla sicurezza e del comitato congiunto per la salute e la sicurezza dovrebbe essere riorientato in modo tale da sostenere lo sviluppo del coinvolgimento dei supervisori e dei gruppi di lavoro in materia di sicurezza. Allo stesso modo, il sistema di valutazione delle prestazioni dovrebbe essere adattato in modo da riconoscere la responsabilità dei dirigenti di livello inferiore e le prestazioni dei gruppi di lavoro in materia di sicurezza sul lavoro.
Anche i dirigenti di livello inferiore, e in particolare i supervisori, svolgono un ruolo fondamentale nella gestione di una cultura della sicurezza integrata. Più specificamente, dovrebbero essere responsabili delle prestazioni di sicurezza dei loro gruppi di lavoro e dovrebbero incoraggiare i lavoratori a partecipare attivamente alla sicurezza sul lavoro. Secondo Petersen (1993), la maggior parte dei dirigenti di livello inferiore tende ad essere cinica nei confronti della sicurezza perché si confronta con la realtà dei messaggi contrastanti dei dirigenti superiori e con la promozione di vari programmi che vanno e vengono con scarso impatto duraturo. Pertanto, la costruzione di una cultura della sicurezza integrata spesso può richiedere un cambiamento nel modello di comportamento in materia di sicurezza dei supervisori.
Secondo un recente studio di Simard e Marchand (1995), un approccio sistematico al cambiamento del comportamento dei supervisori è la strategia più efficiente per effettuare il cambiamento. Tale approccio consiste in fasi coerenti e attive volte a risolvere tre problemi principali del processo di cambiamento: (1) la resistenza degli individui al cambiamento, (2) l'adattamento dei sistemi formali di gestione esistenti in modo da supportare il processo di cambiamento e (3 ) la formazione delle dinamiche politiche e culturali informali dell'organizzazione. Gli ultimi due problemi possono essere affrontati dalla leadership personale e strutturale dei dirigenti superiori, come menzionato nel paragrafo precedente. Tuttavia, nei luoghi di lavoro sindacalizzati, questa leadership dovrebbe modellare le dinamiche politiche dell'organizzazione in modo da creare un consenso con i leader sindacali riguardo allo sviluppo della gestione partecipativa della sicurezza a livello di officina. Per quanto riguarda il problema della resistenza dei supervisori al cambiamento, non dovrebbe essere gestito con un approccio di comando e controllo, ma con un approccio consultivo che aiuti i supervisori a partecipare al processo di cambiamento ea sviluppare un senso di appartenenza. Tecniche come il focus group e il comitato ad hoc, che consentono ai supervisori e ai gruppi di lavoro di esprimere le proprie preoccupazioni sulla gestione della sicurezza e di impegnarsi in un processo di risoluzione dei problemi, sono frequentemente utilizzate, in combinazione con un'adeguata formazione dei supervisori sulla gestione partecipativa ed efficace della supervisione .
Non è facile concepire una cultura della sicurezza veramente integrata in un luogo di lavoro che non ha un comitato paritetico per la salute e la sicurezza o un delegato per la sicurezza dei lavoratori. Tuttavia, molti paesi industrializzati e alcuni paesi in via di sviluppo ora dispongono di leggi e regolamenti che incoraggiano o obbligano i luoghi di lavoro a istituire tali comitati e delegati. Il rischio è che questi comitati e delegati possano diventare meri sostituti del reale coinvolgimento e responsabilizzazione dei dipendenti nella sicurezza sul lavoro a livello di officina, servendo così a rafforzare una cultura burocratica della sicurezza. Al fine di sostenere lo sviluppo di una cultura della sicurezza integrata, i comitati misti e i delegati dovrebbero promuovere un approccio di gestione della sicurezza decentralizzato e partecipativo, ad esempio (1) organizzando attività che sensibilizzino i dipendenti sui pericoli sul posto di lavoro e sui comportamenti a rischio (2 ) progettare procedure e programmi di formazione che consentano ai supervisori e ai gruppi di lavoro di risolvere molti problemi di sicurezza a livello di officina, (3) partecipare alla valutazione delle prestazioni di sicurezza sul posto di lavoro e (4) fornire feedback di rinforzo a supervisori e lavoratori.
Un altro potente mezzo per promuovere una cultura della sicurezza integrata tra i dipendenti è condurre un'indagine sulla percezione. I lavoratori in genere sanno dove sono molti dei problemi di sicurezza, ma poiché nessuno chiede loro la loro opinione, resistono a farsi coinvolgere nel programma di sicurezza. Un'indagine anonima sulla percezione è un mezzo per rompere questa situazione di stallo e promuovere il coinvolgimento dei dipendenti in materia di sicurezza, fornendo al contempo all'alta dirigenza un feedback che può essere utilizzato per migliorare la gestione del programma di sicurezza. Tale indagine può essere effettuata utilizzando un metodo di intervista combinato con un questionario somministrato a tutti oa un campione statisticamente valido di dipendenti (Bailey 1993; Petersen 1993). Il follow-up del sondaggio è fondamentale per costruire una cultura della sicurezza integrata. Una volta che i dati sono disponibili, il top management dovrebbe procedere con il processo di cambiamento creando gruppi di lavoro ad hoc con la partecipazione di ogni livello dell'organizzazione, compresi i lavoratori. Ciò fornirà diagnosi più approfondite dei problemi individuati nell'indagine e raccomanderà modi per migliorare gli aspetti della gestione della sicurezza che ne hanno bisogno. Tale indagine di percezione può essere ripetuta ogni anno o due, al fine di valutare periodicamente il miglioramento del loro sistema di gestione della sicurezza e della loro cultura.