Modifica del comportamento: una tecnica di gestione della sicurezza

La gestione della sicurezza ha due compiti principali. Spetta all'organizzazione per la sicurezza (1) mantenere le prestazioni di sicurezza dell'azienda al livello attuale e (2) attuare misure e programmi che migliorino le prestazioni di sicurezza. I compiti sono diversi e richiedono approcci diversi. Questo articolo descrive un metodo per il secondo compito che è stato utilizzato in numerose aziende con ottimi risultati. Lo sfondo di questo metodo è la modifica del comportamento, che è una tecnica per migliorare la sicurezza che ha molte applicazioni nel mondo degli affari e dell'industria. Due esperimenti condotti in modo indipendente sulle prime applicazioni scientifiche della modifica del comportamento furono pubblicati dagli americani nel 1978. Le applicazioni erano in luoghi molto diversi. Komaki, Barwick e Scott (1978) hanno studiato in una panetteria. Sulzer-Azaroff (1978) ha studiato nei laboratori di un'università.

Conseguenze del comportamento

La modifica del comportamento pone l'accento sulle conseguenze di un comportamento. Quando i lavoratori hanno diversi comportamenti tra cui scegliere, scelgono quello che dovrebbe portare a conseguenze più positive. Prima dell'azione, il lavoratore ha una serie di attitudini, abilità, attrezzature e condizioni della struttura. Questi hanno un'influenza sulla scelta dell'azione. Tuttavia, è soprattutto ciò che segue l'azione come conseguenze prevedibili che determina la scelta del comportamento. Poiché le conseguenze hanno un effetto su atteggiamenti, abilità e così via, hanno il ruolo predominante nell'indurre un cambiamento nel comportamento, secondo i teorici (figura 1).

Figura 1. Modifica del comportamento: una tecnica di gestione della sicurezza

Il problema nell'area della sicurezza è che molti comportamenti non sicuri portano i lavoratori a scegliere conseguenze più positive (nel senso di premiare apparentemente il lavoratore) piuttosto che comportamenti sicuri. Un metodo di lavoro non sicuro può essere più gratificante se è più rapido, forse più semplice e induce l'apprezzamento da parte del supervisore. La conseguenza negativa, ad esempio un infortunio, non segue ogni comportamento pericoloso, poiché gli infortuni richiedono che esistano altre condizioni avverse prima che possano verificarsi. Pertanto le conseguenze positive sono schiaccianti per numero e frequenza.

Ad esempio, è stato condotto un workshop in cui i partecipanti hanno analizzato video di vari lavori in un impianto di produzione. Questi partecipanti, ingegneri e operatori di macchina dello stabilimento, hanno notato che una macchina veniva azionata con la protezione aperta. “Non si può tenere chiusa la guardia”, ha affermato un operatore. “Se il funzionamento automatico cessa, premo il finecorsa e forzo l'ultimo pezzo ad uscire dalla macchina”, ha detto. “Altrimenti devo togliere la parte non finita, portarla per diversi metri e rimetterla sul nastro trasportatore. La parte è pesante; è più facile e veloce usare il finecorsa.”

Questo piccolo incidente illustra bene come le conseguenze previste influenzano le nostre decisioni. L'operatore vuole svolgere il lavoro velocemente ed evitare di sollevare una parte pesante e difficile da maneggiare. Anche se questo è più rischioso, l'operatore rifiuta il metodo più sicuro. Lo stesso meccanismo si applica a tutti i livelli nelle organizzazioni. Ad un direttore di stabilimento, ad esempio, piace massimizzare il profitto dell'operazione ed essere premiato per i buoni risultati economici. Se il top management non presta attenzione alla sicurezza, il direttore dello stabilimento può aspettarsi conseguenze più positive dagli investimenti che massimizzano la produzione rispetto a quelli che migliorano la sicurezza.

Conseguenze positive e negative

I governi danno regole ai decisori economici attraverso leggi e applicano le leggi con sanzioni. Il meccanismo è diretto: qualsiasi decisore può aspettarsi conseguenze negative in caso di violazione della legge. La differenza tra l'approccio legale e l'approccio sostenuto qui sta nel tipo di conseguenze. Le forze dell'ordine utilizzano conseguenze negative per comportamenti non sicuri, mentre le tecniche di modifica del comportamento utilizzano conseguenze positive per comportamenti sicuri. Le conseguenze negative hanno i loro svantaggi anche se sono efficaci. Nel settore della sicurezza, l'uso di conseguenze negative è stato comune, estendendosi dalle sanzioni governative al rimprovero del supervisore. Le persone cercano di evitare sanzioni. Così facendo, associano facilmente la sicurezza alle sanzioni, come qualcosa di meno desiderabile.

Le conseguenze positive che rafforzano il comportamento sicuro sono più desiderabili, poiché associano sentimenti positivi alla sicurezza. Se gli operatori possono aspettarsi conseguenze più positive da metodi di lavoro sicuri, lo scelgono più come probabile ruolo di comportamento. Se i gestori degli impianti vengono valutati e premiati sulla base della sicurezza, molto probabilmente daranno un valore maggiore agli aspetti di sicurezza nelle loro decisioni.

La gamma di possibili conseguenze positive è ampia. Si estendono dall'attenzione sociale a vari privilegi e gettoni. Alcune delle conseguenze possono essere facilmente attribuite al comportamento; altri richiedono azioni amministrative che possono essere opprimenti. Fortunatamente, solo la possibilità di essere ricompensati può cambiare le prestazioni.

Modifica del comportamento non sicuro in comportamento sicuro

Ciò che era particolarmente interessante nel lavoro originale di Komaki, Barwick e Scott (1978) e di Sulzer-Azaroff (1978) era l'uso delle informazioni sulla performance come conseguenza. Piuttosto che utilizzare conseguenze sociali o ricompense tangibili, che possono essere difficili da amministrare, hanno sviluppato un metodo per misurare le prestazioni di sicurezza di un gruppo di lavoratori e hanno utilizzato l'indice di prestazione come conseguenza. L'indice è stato costruito in modo che fosse solo una singola cifra che variava tra 0 e 100. Essendo semplice, comunicava efficacemente il messaggio sulla performance attuale agli interessati. L'applicazione originale di questa tecnica mirava proprio a convincere i dipendenti a cambiare il loro comportamento. Non ha affrontato altri aspetti del miglioramento del posto di lavoro, come l'eliminazione dei problemi mediante l'ingegneria o l'introduzione di modifiche procedurali. Il programma è stato attuato dai ricercatori senza il coinvolgimento attivo dei lavoratori.

Gli utenti della tecnica di modifica del comportamento (BM) presumono che il comportamento non sicuro sia un fattore essenziale nella causa degli incidenti e un fattore che può cambiare isolatamente senza effetti successivi. Pertanto, il punto di partenza naturale di un programma di BM è l'indagine sugli incidenti per l'identificazione di comportamenti non sicuri (Sulzer-Azaroff e Fellner 1984). Un'applicazione tipica della modifica del comportamento legata alla sicurezza è costituita dai passaggi indicati nella figura 2. Gli atti sicuri devono essere specificati con precisione, secondo gli sviluppatori della tecnica. Il primo passo è definire quali sono gli atti corretti in un'area come un reparto, un'area di vigilanza e così via. Indossare occhiali di sicurezza in modo appropriato in determinate aree sarebbe un esempio di azione sicura. Di solito, un piccolo numero di azioni sicure specifiche, ad esempio dieci, viene definito per un programma di modifica del comportamento.

Figura 2. La modifica del comportamento per la sicurezza consiste nei seguenti passaggi

Alcuni altri esempi di tipici comportamenti sicuri sono:

• Nel lavorare su una scala, dovrebbe essere legata.
• Quando si lavora su una passerella, non bisogna sporgersi oltre la ringhiera.
• I dispositivi di blocco devono essere utilizzati durante la manutenzione elettrica.
• È necessario indossare dispositivi di protezione.
• Un carrello elevatore dovrebbe essere guidato su o giù per una rampa con il braccio nella posizione corretta (Krause, Hidley e Hodgson 1990; McSween 1995).

Se un numero sufficiente di persone, tipicamente da 5 a 30, lavora in una data area, è possibile generare una checklist di osservazione basata su comportamenti non sicuri. Il principio principale è scegliere gli elementi della lista di controllo che hanno solo due valori, corretti o errati. Se indossare occhiali di sicurezza è uno degli atti di sicurezza specificati, sarebbe opportuno osservare ogni persona separatamente e determinare se indossa o meno occhiali di sicurezza. In questo modo le osservazioni forniscono dati oggettivi e chiari sulla prevalenza di comportamenti sicuri. Altri comportamenti sicuri specificati forniscono altri elementi da includere nella checklist di osservazione. Se l'elenco è composto, ad esempio, da cento voci, è facile calcolare un indice di performance di sicurezza della percentuale di quelle voci contrassegnate come corrette, dopo che l'osservazione è stata completata. L'indice di prestazione di solito varia di volta in volta.

Quando la tecnica di misurazione è pronta, gli utenti determinano la linea di base. I turni di osservazione vengono effettuati a orari casuali settimanali (o per diverse settimane). Quando viene effettuato un numero sufficiente di turni di osservazione, si ottiene un quadro ragionevole delle variazioni della prestazione di base. Ciò è necessario affinché i meccanismi positivi funzionino. La linea di base dovrebbe essere compresa tra il 50 e il 60% per fornire un punto di partenza positivo per il miglioramento e per riconoscere le prestazioni precedenti. La tecnica ha dimostrato la sua efficacia nel modificare il comportamento di sicurezza. Sulzer-Azaroff, Harris e McCann (1994) elencano nella loro rassegna 44 studi pubblicati che mostrano un effetto definito sul comportamento. La tecnica sembra funzionare quasi sempre, con poche eccezioni, come menzionato in Cooper et al. 1994.

Applicazione pratica della teoria comportamentale

A causa di diversi inconvenienti nella modifica del comportamento, abbiamo sviluppato un'altra tecnica che mira a correggere alcuni degli inconvenienti. Viene chiamato il nuovo programma Tuttava, che è l'acronimo delle parole finlandesi produttivo in sicurezza. Le principali differenze sono mostrate nella tabella 1.

Tabella 1. Differenze tra Tuttava e altri programmi/tecniche

 

La teoria della sicurezza alla base dei programmi di sicurezza comportamentale è molto semplice. Presuppone che ci sia una chiara linea di demarcazione sicura ed pericoloso. Indossare occhiali protettivi rappresenta un comportamento sicuro. Non importa che la qualità ottica degli occhiali possa essere scadente o che il campo visivo possa essere ridotto. Più in generale, la dicotomia tra sicura ed pericoloso può essere una pericolosa semplificazione.

L'addetto alla reception di uno stabilimento mi ha chiesto di togliermi l'anello per un tour dello stabilimento. Ha commesso un atto sicuro chiedendomi di rimuovere il mio anello, e io, così facendo. La fede nuziale ha però per me un alto valore affettivo. Quindi ero preoccupato di perdere il mio anello durante il tour. Questo ha sottratto parte della mia energia percettiva e mentale all'osservazione dell'area circostante. Ero meno attento e quindi il mio rischio di essere investito da un carrello elevatore di passaggio era più alto del solito.

La polizza “niente squilli” nasce probabilmente da un incidente passato. Simile all'uso di occhiali di sicurezza, è tutt'altro che chiaro che esso stesso rappresenti la sicurezza. Le indagini sugli incidenti, e le persone interessate, sono la fonte più naturale per l'identificazione di atti non sicuri. Ma questo può essere molto fuorviante. L'investigatore potrebbe non capire davvero come un atto abbia contribuito al danno in esame. Pertanto, un atto etichettato come "non sicuro" potrebbe non essere realmente pericoloso in generale. Per questo motivo, l'applicazione qui sviluppata (Saari e Näsänen 1989) definisce gli obiettivi comportamentali dal punto di vista dell'analisi del lavoro. L'attenzione si concentra su strumenti e materiali, perché i lavoratori li maneggiano ogni giorno ed è facile per loro iniziare a parlare di oggetti familiari.

Osservare le persone con metodi diretti porta facilmente alla colpa. La colpa porta alla tensione organizzativa e all'antagonismo tra la direzione e il lavoro e non è vantaggioso per i continui miglioramenti della sicurezza. È quindi meglio concentrarsi sulle condizioni fisiche piuttosto che cercare di forzare direttamente il comportamento. Indirizzare l'applicazione ai comportamenti relativi alla manipolazione di materiali e strumenti, renderà ogni cambiamento rilevante altamente visibile. Il comportamento stesso può durare solo un secondo, ma deve lasciare un segno visibile. Ad esempio, rimettere uno strumento nella sua posizione designata dopo l'uso richiede pochissimo tempo. Lo strumento stesso rimane visibile e osservabile e non è necessario osservare il comportamento stesso.

Il cambiamento visibile offre due vantaggi: (1) diventa evidente a tutti che i miglioramenti si verificano e (2) le persone imparano a leggere il loro livello di prestazioni direttamente dal loro ambiente. Non hanno bisogno dei risultati dei turni di osservazione per conoscere le loro prestazioni attuali. In questo modo, i miglioramenti iniziano ad agire come conseguenze positive rispetto al comportamento corretto e l'indice di prestazione artificiale diventa superfluo.

I ricercatori ei consulenti esterni sono i principali attori dell'applicazione descritta in precedenza. I lavoratori non devono pensare al loro lavoro; è sufficiente che cambino il loro comportamento. Tuttavia, per ottenere risultati più profondi e duraturi, sarebbe meglio se fossero coinvolti nel processo. Pertanto, l'applicazione dovrebbe integrare sia i lavoratori che la direzione, in modo che il team di implementazione sia composto da rappresentanti di entrambe le parti. Sarebbe anche bello avere un'applicazione che dia risultati duraturi senza misurazioni continue. Sfortunatamente, il normale programma di modifica del comportamento non crea cambiamenti altamente visibili e molti comportamenti critici durano solo un secondo o frazioni di secondo.

La tecnica presenta alcuni inconvenienti nella forma descritta. In teoria, la ricaduta al basale dovrebbe verificarsi al termine dei cicli di osservazione. Le risorse per lo sviluppo del programma e lo svolgimento dell'osservazione potrebbero essere troppo ampie rispetto al cambiamento temporaneo ottenuto.

Strumenti e materiali forniscono una sorta di finestra sulla qualità delle funzioni di un'organizzazione. Ad esempio, se troppi componenti o parti ingombrano una postazione di lavoro, potrebbe essere un'indicazione di problemi nel processo di acquisto dell'azienda o nelle procedure dei fornitori. La presenza fisica di parti in eccesso è un modo concreto per avviare una discussione sulle funzioni organizzative. I lavoratori che non sono particolarmente abituati ad astrarre discussioni sulle organizzazioni, possono partecipare e portare le loro osservazioni nell'analisi. Strumenti e materiali spesso forniscono una via d'accesso ai fattori sottostanti e più nascosti che contribuiscono ai rischi di incidente. Questi fattori sono tipicamente di natura organizzativa e procedurale e, pertanto, difficili da affrontare senza materiale informativo concreto e sostanziale.

Disfunzioni organizzative possono anche causare problemi di sicurezza. Ad esempio, in una recente visita allo stabilimento, i lavoratori sono stati osservati mentre sollevavano manualmente i prodotti su pallet che pesavano complessivamente diverse tonnellate. Questo accadeva perché il sistema di acquisto e il sistema del fornitore non funzionavano bene e, di conseguenza, le etichette dei prodotti non erano disponibili al momento giusto. I prodotti dovevano essere accantonati per giorni su pallet, ostruendo un corridoio. Quando sono arrivate le etichette, i prodotti sono stati portati in linea, sempre manualmente. Tutto questo era lavoro extra, lavoro che contribuisce al rischio di lesioni alla schiena o di altro tipo.

Quattro condizioni devono essere soddisfatte in un programma di miglioramento di successo

Per avere successo, è necessario possedere una corretta comprensione teorica e pratica del problema e dei meccanismi che ne sono alla base. Questa è la base per stabilire gli obiettivi di miglioramento, a seguito dei quali (1) le persone devono conoscere i nuovi obiettivi, (2) devono avere i mezzi tecnici e organizzativi per agire di conseguenza e (3) devono essere motivati ​​(figura 3). Questo schema si applica a qualsiasi programma di cambio.

Figura 3. Le quattro fasi di un programma di sicurezza di successo

Una campagna sulla sicurezza può essere un buon strumento per diffondere in modo efficiente informazioni su un obiettivo. Tuttavia, ha un effetto sul comportamento delle persone solo se gli altri criteri sono soddisfatti. Richiedere l'uso di elmetti non ha alcun effetto su una persona che non ha un elmetto o se un elmetto è terribilmente scomodo, ad esempio a causa di un clima freddo. Una campagna sulla sicurezza può anche mirare ad aumentare la motivazione, ma fallirà se si limita a inviare un messaggio astratto, come “la sicurezza prima di tutto”, a meno che i destinatari non abbiano le capacità per tradurre il messaggio in comportamenti specifici. I gestori di impianti a cui viene detto di ridurre del 50% gli infortuni nell'area si trovano in una situazione simile se non capiscono nulla dei meccanismi degli incidenti.

Devono essere soddisfatti i quattro criteri indicati nella figura 3. Ad esempio, è stato condotto un esperimento in cui le persone avrebbero dovuto utilizzare schermi autonomi per impedire alla luce della saldatura di raggiungere le aree di altri lavoratori. L'esperimento fallì perché non ci si accorse che non erano stati presi accordi organizzativi adeguati. Chi deve montare lo schermo, il saldatore o l'altro operaio vicino esposto alla luce? Poiché entrambi lavoravano a cottimo e non volevano perdere tempo, prima dell'esperimento si sarebbe dovuto concludere un accordo organizzativo sul compenso. Un programma di sicurezza di successo deve affrontare tutte e quattro queste aree contemporaneamente. In caso contrario, i progressi saranno limitati.

Programma Tuttava

Il programma Tuttava (figura 4) dura dai 4 ai 6 mesi e copre l'area lavorativa da 5 a 30 persone alla volta. È svolto da un team composto dai rappresentanti della direzione, dei supervisori e dei lavoratori.

Figura 4. Il programma Tuttava si compone di quattro fasi e otto fasi

Obiettivi di prestazione

Il primo passo è preparare un elenco di obiettivi di performance, o migliori pratiche di lavoro, composto da una decina di obiettivi ben specificati (tabella 2). Gli obiettivi dovrebbero essere (1) positivi e rendere il lavoro più facile, (2) generalmente accettabili, (3) semplici e concisi, (4) espressi all'inizio con verbi d'azione per enfatizzare le cose importanti da fare e (5) facili osservare e misurare.

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Tabella 2. Un esempio di buone pratiche di lavoro

• Mantieni sgombre le passerelle e i corridoi.
• Conservare gli strumenti conservati in luoghi adeguati quando non vengono utilizzati.
• Utilizzare contenitori e metodi di smaltimento adeguati per i prodotti chimici.
• Conservare tutti i manuali nel posto giusto dopo l'uso.
• Accertarsi della corretta taratura degli strumenti di misura.
• Restituire carrelli, passeggini e pallet in un luogo appropriato dopo l'uso.
• Prelevare solo la giusta quantità di parti (bulloni, dadi, ecc.) dai cassonetti e restituire gli articoli non utilizzati 
• di nuovo al posto giusto.
• Rimuovere dalle tasche eventuali oggetti sciolti che potrebbero cadere senza preavviso.

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Le parole chiave per specificare gli obiettivi sono strumenti ed Materiale. Solitamente gli obiettivi si riferiscono ad obiettivi come il corretto posizionamento di materiali e strumenti, mantenere aperti i corridoi, correggere perdite e altri disturbi di processo immediatamente e mantenere libero accesso a estintori, uscite di emergenza, sottostazioni elettriche, interruttori di sicurezza e così via. Gli obiettivi prestazionali di una fabbrica di inchiostri da stampa sono riportati nella tabella 3.

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Tabella 3. Obiettivi prestazionali in una fabbrica di inchiostri da stampa

• Tieni aperti i corridoi.
• Copri sempre i contenitori quando possibile.
• Chiudere le bottiglie dopo l'uso.
• Pulire e restituire gli strumenti dopo l'uso.
• Mettere a terra i contenitori quando si spostano sostanze infiammabili.
• Utilizzare la protezione personale come specificato.
• Utilizzare una ventilazione di scarico locale.
• Conservare nelle aree di lavoro solo i materiali e le sostanze necessarie immediatamente.
• Utilizzare solo il carrello elevatore designato nel reparto che produce inchiostri per stampa flessografica.
• Etichetta tutti i contenitori.

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Questi obiettivi sono paragonabili ai comportamenti sicuri definiti nei programmi di modifica del comportamento. La differenza è che i comportamenti Tuttava lasciano segni visibili. Chiudere le bottiglie dopo l'uso può essere un comportamento che richiede meno di un minuto. Tuttavia, è possibile vedere se ciò è stato fatto o meno osservando le bottiglie non utilizzate. Non c'è bisogno di osservare le persone, un fatto importante per evitare additamenti e colpe.

Gli obiettivi definiscono il cambiamento comportamentale che il team si aspetta dai dipendenti. In questo senso, si confrontano con i comportamenti sicuri nella modifica del comportamento. Tuttavia, la maggior parte degli obiettivi si riferisce a cose che non sono solo comportamenti dei lavoratori, ma che hanno un significato molto più ampio. Ad esempio, l'obiettivo potrebbe essere quello di immagazzinare nell'area di lavoro solo i materiali immediatamente necessari. Ciò richiede un'analisi del processo di lavoro e la sua comprensione, e può rivelare problemi nelle disposizioni tecniche e organizzative. A volte, i materiali non vengono conservati in modo conveniente per l'uso quotidiano. A volte, i sistemi di consegna funzionano così lentamente o sono così vulnerabili ai disturbi che i dipendenti accumulano troppo materiale nell'area di lavoro.

Lista di controllo dell'osservazione

Quando gli obiettivi prestazionali sono sufficientemente ben definiti, il team progetta una checklist di osservazione per misurare fino a che punto gli obiettivi vengono raggiunti. Dall'area vengono scelti circa 100 punti di misurazione. Ad esempio, il numero di punti di misurazione era 126 nella fabbrica di inchiostri da stampa. In ogni punto, il team osserva uno o più elementi specifici. Ad esempio, per quanto riguarda un contenitore per rifiuti, gli elementi potrebbero essere (1) il contenitore non è troppo pieno, (2) è stato inserito il tipo corretto di rifiuti o (3) è stato messo il coperchio, se necessario? Ogni elemento può solo essere corretto o errato. Le osservazioni dicotomizzate rendono il sistema di misurazione oggettivo e affidabile. Ciò consente di calcolare un indice di prestazione dopo un ciclo di osservazione che copre tutti i punti di misurazione. L'indice è semplicemente la percentuale di elementi valutati corretti. L'indice può, ovviamente, variare da 0 a 100 e indica direttamente in che misura gli standard sono soddisfatti. Quando è disponibile la prima bozza della checklist di osservazione, il team conduce un giro di prova. Se il risultato è tra il 50 e il 60% e se ogni membro del team ottiene all'incirca lo stesso risultato, il team può passare alla fase successiva di Tuttava. Se il risultato del primo round di osservazione è troppo basso, ad esempio il 20%, il team rivede l'elenco degli obiettivi di prestazione. Questo perché il programma dovrebbe essere positivo sotto ogni aspetto. Una linea di base troppo bassa non valuterebbe adeguatamente le prestazioni precedenti; piuttosto si limiterebbe a incolpare le scarse prestazioni. Una buona linea di base è di circa il 50%.

Miglioramenti tecnici, organizzativi e procedurali

Una fase molto importante del programma è garantire il raggiungimento degli obiettivi prestazionali. Ad esempio, i rifiuti possono giacere sui pavimenti semplicemente perché il numero di contenitori per rifiuti è insufficiente. Potrebbero esserci materiali e parti eccessivi perché il sistema di alimentazione non funziona. Il sistema deve migliorare prima che sia corretto esigere un cambiamento di comportamento da parte dei lavoratori. Esaminando ciascuno degli obiettivi per la raggiungibilità, il team di solito identifica molte opportunità per miglioramenti tecnici, organizzativi e procedurali. In questo modo, i membri lavoratori portano la loro esperienza pratica nel processo di sviluppo.

Poiché i lavoratori trascorrono l'intera giornata sul posto di lavoro, hanno molta più conoscenza dei processi lavorativi rispetto alla direzione. Analizzando il raggiungimento degli obiettivi prestazionali, i lavoratori hanno l'opportunità di comunicare le proprie idee al management. Man mano che si verificano miglioramenti, i dipendenti sono molto più ricettivi alla richiesta di raggiungere gli obiettivi di prestazione. Di solito, questo passaggio porta ad azioni correttive facilmente gestibili. Ad esempio, i prodotti sono stati rimossi dalla linea per gli aggiustamenti. Alcuni dei prodotti erano buoni, altri erano cattivi. Gli addetti alla produzione volevano avere aree designate contrassegnate per prodotti buoni e cattivi in ​​modo da sapere quali prodotti rimettere in linea e quali inviare al riciclaggio. Questa fase può anche richiedere importanti modifiche tecniche, come un nuovo sistema di ventilazione nell'area in cui vengono stoccati i prodotti scartati. A volte, il numero di modifiche è molto elevato. Ad esempio, sono stati apportati oltre 300 miglioramenti tecnici in un impianto di produzione di prodotti chimici a base di petrolio che impiega solo 60 lavoratori. È importante gestire bene l'implementazione dei miglioramenti per evitare la frustrazione e il sovraccarico dei rispettivi dipartimenti.

Misure di base

Le osservazioni di base vengono avviate quando il raggiungimento degli obiettivi prestazionali è sufficientemente garantito e quando la checklist di osservazione è sufficientemente affidabile. A volte, gli obiettivi necessitano di revisioni, poiché i miglioramenti richiedono più tempo. Il team conduce turni di osservazione settimanali per alcune settimane per determinare lo standard prevalente. Questa fase è importante, perché consente di confrontare la performance in qualsiasi momento successivo alla performance iniziale. Le persone dimenticano facilmente com'erano le cose solo un paio di mesi fa. È importante avere la sensazione del progresso per rafforzare i miglioramenti continui.

Feedback

Come passo successivo, il team forma tutte le persone della zona. Di solito è fatto in un seminario di un'ora. Questa è la prima volta che i risultati delle misurazioni della linea di base vengono resi generalmente noti. La fase di feedback inizia subito dopo il seminario. I turni di osservazione continuano settimanalmente. Ora, il risultato del girone viene immediatamente reso noto a tutti mediante l'affissione dell'indice su un grafico posto in un luogo ben visibile. Tutte le osservazioni critiche, la colpa o altri commenti negativi sono severamente vietati. Sebbene il team identificherà le persone che non si comportano come specificato negli obiettivi, il team è incaricato di mantenere le informazioni per sé. A volte, tutti i dipendenti sono integrati nel processo fin dall'inizio, soprattutto se il numero di persone che lavorano nell'area è ridotto. Questo è meglio che avere team di implementazione rappresentativi. Tuttavia, potrebbe non essere fattibile ovunque.

Effetti sulle prestazioni

Il cambiamento avviene entro un paio di settimane dall'inizio del feedback (figura 5). Le persone iniziano a mantenere il cantiere in ordine visibilmente migliore. L'indice di performance salta in genere dal 50 al 60% e poi anche all'80 o al 90%. Questo potrebbe non sembrare grande in termini assoluti, ma lo è is un grande cambiamento in officina.

Figura 5. I risultati di un reparto di un cantiere navale

Poiché gli obiettivi prestazionali si riferiscono intenzionalmente non solo a questioni di sicurezza, i vantaggi si estendono da una maggiore sicurezza alla produttività, risparmio di materiali e metratura, migliore aspetto fisico e così via. Per rendere i miglioramenti attraenti per tutti, ci sono obiettivi che integrano la sicurezza con altri obiettivi, come la produttività e la qualità. Ciò è necessario per rendere la sicurezza più attrattiva per il management, che in questo modo finanzierà più volentieri anche i miglioramenti di sicurezza meno importanti

 

 

Risultati sostenibili

Quando il programma è stato sviluppato per la prima volta, sono stati condotti 12 esperimenti per testare i vari componenti. Le osservazioni di follow-up sono state effettuate in un cantiere navale per 2 anni. Il nuovo livello di prestazioni è stato ben mantenuto durante il follow-up di 2 anni. I risultati sostenibili separano questo processo dalla normale modifica del comportamento. I cambiamenti visibili nella posizione di materiali, strumenti e così via, ei miglioramenti tecnici impediscono che il miglioramento già garantito svanisca. Trascorsi 3 anni è stata effettuata una valutazione dell'effetto sugli infortuni in cantiere. Il risultato è stato drammatico. Gli infortuni erano scesi dal 70 all'80%. Questo era molto più di quanto ci si potesse aspettare sulla base del cambiamento comportamentale. In calo anche il numero di infortuni del tutto estranei agli obiettivi di performance.

L'effetto maggiore sugli incidenti non è attribuibile ai cambiamenti diretti che il processo realizza. Piuttosto, questo è un punto di partenza per altri processi da seguire. Poiché Tuttava è molto positivo e apporta notevoli miglioramenti, i rapporti tra la direzione e il lavoro migliorano e le squadre ricevono incoraggiamento per altri miglioramenti.

Cambiamento culturale

Una grande acciaieria è stata uno dei numerosi utilizzatori di Tuttava, il cui scopo primario è quello di cambiare la cultura della sicurezza. Quando hanno iniziato nel 987 c'erano 57 infortuni per milione di ore lavorate. Prima di questo, la gestione della sicurezza faceva molto affidamento sui comandi dall'alto. Sfortunatamente, il presidente è andato in pensione e tutti hanno dimenticato la sicurezza, poiché la nuova gestione non è riuscita a creare una simile domanda di cultura della sicurezza. Tra i quadri intermedi, la sicurezza era considerata negativamente come qualcosa in più da fare a causa della richiesta del presidente. Hanno organizzato dieci squadre Tuttava nel 987, e in seguito ne sono state aggiunte di nuove ogni anno. Ora hanno meno di 35 infortuni per milione di ore lavorate e la produzione è aumentata costantemente in questi anni. Il processo ha portato a un miglioramento della cultura della sicurezza in quanto i quadri intermedi hanno visto nei rispettivi reparti miglioramenti positivi sia per la sicurezza che per la produzione. Sono diventati più ricettivi ad altri programmi e iniziative di sicurezza.

I vantaggi pratici erano grandi. Ad esempio, il servizio di manutenzione dell'acciaieria, che impiega 300 persone, ha registrato una riduzione di 400 giorni nel numero di giorni persi per infortuni sul lavoro, in altre parole, da 600 giorni a 200 giorni. Anche il tasso di assenteismo è diminuito di un punto percentuale. I capi hanno detto che “è più bello venire in un posto di lavoro ben organizzato, sia materialmente che mentalmente”. L'investimento era solo una frazione del vantaggio economico.

Un'altra società che impiega 1,500 persone ha segnalato il rilascio di 15,000 m² dell'area di produzione, poiché i materiali, le attrezzature e così via, sono stoccati in un ordine migliore. L'azienda ha pagato 1.5 milioni di dollari in meno di affitto. Un'azienda canadese risparmia circa 1 milione di dollari canadesi all'anno grazie alla riduzione dei danni materiali derivanti dall'implementazione di Tuttava.

Questi sono risultati possibili solo attraverso un cambiamento culturale. L'elemento più importante nella nuova cultura è la condivisione di esperienze positive. Un manager ha detto: “Puoi comprare il tempo delle persone, puoi comprare la loro presenza fisica in un dato luogo, puoi persino comprare un numero misurato dei loro abili movimenti muscolari all'ora. Ma non puoi comprare la lealtà, non puoi comprare la devozione di cuori, menti o anime. Devi guadagnarteli. L'approccio positivo di Tuttava aiuta i manager a guadagnare la lealtà e la devozione dei loro team di lavoro. In tal modo il programma aiuta a coinvolgere i dipendenti nei successivi progetti di miglioramento.

 

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