Lunedi, 04 aprile 2011 20: 04

Metodi del processo decisionale sulla sicurezza

Vota questo gioco
(3 voti )

Un'azienda è un sistema complesso in cui il processo decisionale avviene in molte connessioni e in varie circostanze. La sicurezza è solo uno dei numerosi requisiti che i manager devono considerare quando scelgono tra le azioni. Le decisioni relative alle questioni di sicurezza variano considerevolmente in termini di portata e carattere a seconda degli attributi dei problemi di rischio da gestire e della posizione del decisore all'interno dell'organizzazione.

Molte ricerche sono state condotte su come le persone effettivamente prendono decisioni, sia individualmente che in un contesto organizzativo: vedi, per esempio, Janis e Mann (1977); Kahnemann, Slovic e Tversky (1982); Montgomery e Svenson (1989). Questo articolo esaminerà l'esperienza di ricerca selezionata in questo settore come base per i metodi decisionali utilizzati nella gestione della sicurezza. In linea di principio, il processo decisionale in materia di sicurezza non è molto diverso dal processo decisionale in altre aree della gestione. Non esiste un metodo semplice o un insieme di regole per prendere buone decisioni in tutte le situazioni, poiché le attività coinvolte nella gestione della sicurezza sono troppo complesse e varie per portata e carattere.

L'obiettivo principale di questo articolo non sarà presentare semplici prescrizioni o soluzioni, ma piuttosto fornire maggiori informazioni su alcune delle sfide e dei principi importanti per un buon processo decisionale in materia di sicurezza. Verrà fornita una panoramica dell'ambito, dei livelli e delle fasi della risoluzione dei problemi riguardanti i problemi di sicurezza, basata principalmente sul lavoro di Hale et al. (1994). La risoluzione dei problemi è un modo per identificare il problema e ottenere rimedi praticabili. Questo è un primo passo importante in qualsiasi processo decisionale da esaminare. Al fine di mettere in prospettiva le sfide delle decisioni della vita reale in materia di sicurezza, i principi di teoria della scelta razionale sarà discusso. L'ultima parte dell'articolo copre il processo decisionale in un contesto organizzativo e introduce la prospettiva sociologica sul processo decisionale. Sono inclusi anche alcuni dei principali problemi e metodi del processo decisionale nel contesto della gestione della sicurezza, in modo da fornire maggiori informazioni sulle principali dimensioni, sfide e insidie ​​nel prendere decisioni in materia di sicurezza come attività e sfida importante nella gestione della sicurezza .

Il contesto del processo decisionale sulla sicurezza

Una presentazione generale dei metodi del processo decisionale in materia di sicurezza è complicata perché sia ​​i problemi di sicurezza che il carattere dei problemi decisionali variano considerevolmente nel corso della vita di un'impresa. Dall'ideazione e costituzione alla chiusura, il ciclo di vita di un'azienda può essere suddiviso in sei fasi principali:

  1. DESIGN
  2. costruzione
  3. la messa in
  4. operazione
  5. manutenzione e modifica
  6. decomposizione e demolizione.

 

Ciascuno degli elementi del ciclo di vita implica decisioni relative alla sicurezza che non sono solo specifiche per quella fase, ma che hanno anche un impatto su alcune o tutte le altre fasi. Durante la progettazione, la costruzione e la messa in servizio, le principali sfide riguardano la scelta, lo sviluppo e la realizzazione degli standard e delle specifiche di sicurezza che sono stati decisi. Durante il funzionamento, la manutenzione e la demolizione, gli obiettivi principali della gestione della sicurezza saranno il mantenimento e possibilmente il miglioramento del livello di sicurezza determinato. La fase di costruzione rappresenta anche una "fase di produzione" in una certa misura, perché allo stesso tempo devono essere rispettati i principi di sicurezza della costruzione, devono essere realizzate le specifiche di sicurezza per ciò che si sta costruendo.

Livelli decisionali sulla gestione della sicurezza

Anche le decisioni sulla sicurezza differiscono nel carattere a seconda del livello organizzativo. Halle et al. (1994) distinguono tre principali livelli decisionali della gestione della sicurezza nell'organizzazione:

Il livello di esecuzione è il livello al quale le azioni delle persone coinvolte (lavoratori) influenzano direttamente il verificarsi e il controllo dei pericoli sul posto di lavoro. Questo livello riguarda il riconoscimento dei pericoli e la scelta e l'attuazione di azioni per eliminarli, ridurli e controllarli. I gradi di libertà presenti a questo livello sono limitati; pertanto, i cicli di feedback e correzione si occupano essenzialmente di correggere le deviazioni dalle procedure stabilite e riportare la pratica a una norma. Non appena viene individuata una situazione in cui la norma concordata non è più ritenuta appropriata, viene attivato il livello immediatamente superiore.

Il livello di pianificazione, organizzazione e procedure si occupa di ideare e formalizzare le azioni da intraprendere a livello di esecuzione rispetto all'intera gamma di pericoli previsti. Il livello di pianificazione e organizzazione, che stabilisce responsabilità, procedure, linee di segnalazione e così via, si trova tipicamente nei manuali di sicurezza. È questo livello che sviluppa nuove procedure per i pericoli nuovi per l'organizzazione e modifica le procedure esistenti per stare al passo con le nuove conoscenze sui pericoli o con gli standard per le soluzioni relative ai pericoli. Questo livello comporta la traduzione di principi astratti in assegnazione e implementazione di compiti concreti e corrisponde al ciclo di miglioramento richiesto in molti sistemi di qualità.

Il livello di struttura e gestione riguarda i principi generali della gestione della sicurezza. Questo livello viene attivato quando l'organizzazione ritiene che gli attuali livelli di pianificazione e organizzazione stiano fallendo in modi fondamentali per raggiungere le prestazioni accettate. È il livello al quale il "normale" funzionamento del sistema di gestione della sicurezza viene criticamente monitorato e attraverso il quale viene continuamente migliorato o mantenuto a fronte di cambiamenti nell'ambiente esterno dell'organizzazione.

Halle et al. (1994) sottolineano che i tre livelli sono astrazioni corrispondenti a tre diversi tipi di feedback. Non dovrebbero essere visti come contigui con i livelli gerarchici di officina, prima linea e gestione superiore, poiché le attività specificate a ciascun livello astratto possono essere applicate in molti modi diversi. Il modo in cui vengono assegnate le mansioni riflette la cultura ei metodi di lavoro della singola azienda.

Processo decisionale sulla sicurezza

I problemi di sicurezza devono essere gestiti attraverso una sorta di processo decisionale o di risoluzione dei problemi. Secondo Hale et al. (1994) questo processo, che è designato come ciclo di risoluzione dei problemi, è comune ai tre livelli di gestione della sicurezza sopra descritti. Il ciclo di risoluzione dei problemi è un modello di una procedura graduale idealizzata per analizzare e prendere decisioni sui problemi di sicurezza causati da deviazioni potenziali o effettive dai risultati desiderati, attesi o pianificati (figura 1).

Figura 1. Il ciclo di risoluzione dei problemi

SAF090F1

Sebbene i passaggi siano gli stessi in linea di principio a tutti e tre i livelli di gestione della sicurezza, l'applicazione pratica può differire leggermente a seconda della natura dei problemi trattati. Il modello mostra che le decisioni che riguardano la gestione della sicurezza abbracciano molti tipi di problemi. In pratica, ciascuno dei seguenti sei problemi decisionali di base nella gestione della sicurezza dovrà essere suddiviso in diverse sottodecisioni che costituiranno la base per le scelte su ciascuna delle principali aree problematiche.

  1. Qual è un livello o uno standard di sicurezza accettabile dell'attività/dipartimento/azienda, ecc.?
  2. Quali criteri devono essere utilizzati per valutare il livello di sicurezza?
  3. Qual è l'attuale livello di sicurezza?
  4. Quali sono le cause delle deviazioni identificate tra il livello di sicurezza accettabile e quello osservato?
  5. Quali mezzi dovrebbero essere scelti per correggere le deviazioni e mantenere il livello di sicurezza?
  6. Come dovrebbero essere implementate e seguite le azioni correttive?

 

Teoria della scelta razionale

I metodi dei manager per prendere decisioni devono essere basati su qualche principio di razionalità per ottenere l'accettazione tra i membri dell'organizzazione. In situazioni pratiche ciò che è razionale può non essere sempre facile da definire, e i requisiti logici di ciò che può essere definito come decisioni razionali possono essere difficili da soddisfare. Teoria della scelta razionale (RCT), la concezione del processo decisionale razionale, è stata originariamente sviluppata per spiegare il comportamento economico nel mercato, e successivamente generalizzata per spiegare non solo il comportamento economico ma anche il comportamento studiato da quasi tutte le discipline delle scienze sociali, dalla filosofia politica alla psicologia.

Viene chiamato lo studio psicologico del processo decisionale umano ottimale teoria dell'utilità attesa soggettiva (SEU). RCT e SEU sono fondamentalmente gli stessi; differiscono solo le applicazioni. SEU si concentra sul pensiero del processo decisionale individuale, mentre RCT ha un'applicazione più ampia nello spiegare il comportamento all'interno di intere organizzazioni o istituzioni - vedi, ad esempio, Neumann e Politser (1992). La maggior parte degli strumenti della moderna ricerca operativa utilizza i presupposti di SEU. Presumono che ciò che si desidera sia massimizzare il raggiungimento di un obiettivo, sotto vincoli specifici, e assumendo che tutte le alternative e le conseguenze (o la loro distribuzione di probabilità) siano note (Simon e soci 1992). L'essenza di RCT e SEU può essere riassunta come segue (March e Simon 1993):

I decisori, quando incontrano una situazione decisionale, acquisiscono e vedono l'intero insieme di alternative da cui sceglieranno la loro azione. Questo insieme è semplicemente dato; la teoria non dice come si ottiene.

A ciascuna alternativa è collegata una serie di conseguenze: gli eventi che seguiranno se viene scelta quella particolare alternativa. Qui le teorie esistenti rientrano in tre categorie:

  • Teorie della certezza presumere che il decisore abbia una conoscenza completa e accurata delle conseguenze che seguiranno a ciascuna alternativa. In caso di certezza, la scelta è univoca.
  • Teorie del rischio assumere una conoscenza accurata di una distribuzione di probabilità delle conseguenze di ciascuna alternativa. In caso di rischio, la razionalità è solitamente definita come la scelta di quell'alternativa per la quale l'utilità attesa è massima.
  • Teorie dell'incertezza supponiamo che le conseguenze di ciascuna alternativa appartengano a qualche sottoinsieme di tutte le possibili conseguenze, ma che il decisore non possa assegnare probabilità definite al verificarsi di particolari conseguenze. In caso di incertezza, la definizione di razionalità diventa problematica.

 

All'inizio, il decisore fa uso di una "funzione di utilità" o di un "ordinamento di preferenza" che classifica tutti gli insiemi di conseguenze dal più preferito al meno preferito. Va notato che un'altra proposta è la regola del "rischio minimax", in base alla quale si considera il "peggiore insieme di conseguenze" che può derivare da ciascuna alternativa, quindi si seleziona l'alternativa il cui peggior insieme di conseguenze è preferito ai peggiori insiemi allegati ad altre alternative.

Il decisore sceglie l'alternativa più vicina all'insieme di conseguenze preferito.

Una difficoltà di RCT è che il termine razionalità è di per sé problematico. Ciò che è razionale dipende dal contesto sociale in cui avviene la decisione. Come sottolineato da Flanagan (1991), è importante distinguere tra i due termini razionalità ed logica. La razionalità è legata a questioni relative al significato e alla qualità della vita per alcuni individui, mentre la logica no. Il problema del benefattore è proprio la questione che i modelli di scelta razionale non riescono a chiarire, in quanto presuppongono la neutralità del valore, che raramente è presente nel processo decisionale della vita reale (Zey 1992). Sebbene il valore di RCT e SEU come teoria esplicativa sia alquanto limitato, è stato utile come modello teorico per il processo decisionale "razionale". L'evidenza che il comportamento spesso si discosta dai risultati previsti dalla teoria dell'utilità attesa non significa necessariamente che la teoria prescriva in modo inappropriato come le persone dovrebbero prendere decisioni. Come modello normativo, la teoria si è dimostrata utile nel generare ricerche su come e perché le persone prendono decisioni che violano l'assioma dell'utilità ottimale.

L'applicazione delle idee di RCT e SEU al processo decisionale in materia di sicurezza può fornire una base per valutare la "razionalità" delle scelte effettuate rispetto alla sicurezza, ad esempio nella selezione delle misure preventive dato un problema di sicurezza che si desidera alleviare. Molto spesso non sarà possibile rispettare i principi della scelta razionale a causa della mancanza di dati affidabili. O non si può avere un quadro completo delle azioni disponibili o possibili, oppure l'incertezza degli effetti di diverse azioni, ad esempio, l'attuazione di diverse misure preventive, può essere grande. Pertanto, l'RCT può essere utile per evidenziare alcuni punti deboli in un processo decisionale, ma fornisce poche indicazioni per migliorare la qualità delle scelte da compiere. Un'altra limitazione nell'applicabilità dei modelli di scelta razionale è che la maggior parte delle decisioni nelle organizzazioni non cerca necessariamente soluzioni ottimali.

Risoluzione di problemi

I modelli di scelta razionale descrivono il processo di valutare e scegliere tra alternative. Tuttavia, decidere su una linea d'azione richiede anche ciò che Simon e soci (1992) descrivono come la risoluzione di problemi. Questo è il lavoro di scegliere questioni che richiedono attenzione, stabilire obiettivi e trovare o decidere azioni adeguate. (Sebbene i manager possano sapere di avere problemi, potrebbero non comprendere la situazione abbastanza bene da dirigere la loro attenzione su qualsiasi linea d'azione plausibile.) Come accennato in precedenza, la teoria del scelta razionale affonda le sue radici principalmente nell'economia, nella statistica e nella ricerca operativa, e solo di recente ha ricevuto attenzione da parte degli psicologi. La teoria e i metodi di problem solving hanno una storia molto diversa. La risoluzione dei problemi è stata inizialmente studiata principalmente da psicologi e, più recentemente, da ricercatori di intelligenza artificiale.

La ricerca empirica ha dimostrato che il processo di risoluzione dei problemi avviene più o meno allo stesso modo per una vasta gamma di attività. In primo luogo, la risoluzione dei problemi generalmente procede attraverso una ricerca selettiva attraverso grandi insiemi di possibilità, utilizzando regole empiriche (euristica) per guidare la ricerca. Poiché le possibilità in situazioni problematiche realistiche sono praticamente infinite, una ricerca per tentativi semplicemente non funzionerebbe. La ricerca deve essere altamente selettiva. Una delle procedure spesso utilizzate per guidare la ricerca è descritta come alpinismo- utilizzando una certa misura di approccio all'obiettivo per determinare dove è più redditizio guardare dopo. Un'altra e più potente procedura comune è analisi mezzi-fini. Quando si utilizza questo metodo, il risolutore di problemi confronta la situazione attuale con l'obiettivo, rileva le differenze tra di loro e quindi cerca nella memoria le azioni che potrebbero ridurre la differenza. Un'altra cosa che è stata appresa sulla risoluzione dei problemi, specialmente quando il risolutore è un esperto, è che il processo di pensiero del risolutore si basa su grandi quantità di informazioni che sono immagazzinate nella memoria e che sono recuperabili ogni volta che il risolutore riconosce segnali che ne segnalano la rilevanza.

Uno dei risultati della teoria contemporanea della risoluzione dei problemi è stato quello di fornire una spiegazione per i fenomeni di intuizione e giudizio frequentemente osservati nel comportamento degli esperti. Il negozio di conoscenze esperte sembra essere in qualche modo indicizzati dagli indizi di riconoscimento che lo rendono accessibile. Combinata con alcune capacità inferenziali di base (magari sotto forma di analisi mezzi-fini), questa funzione di indicizzazione viene applicata dall'esperto per trovare soluzioni soddisfacenti a problemi difficili.

La maggior parte delle sfide che i responsabili della sicurezza dovranno affrontare saranno tali da richiedere una sorta di risoluzione dei problemi, ad esempio, rilevare quali sono realmente le cause alla base di un incidente o di un problema di sicurezza, al fine di individuare una misura preventiva. Il ciclo di risoluzione dei problemi sviluppato da Hale et al. (1994) - vedi figura 1 - fornisce una buona descrizione di ciò che è coinvolto nelle fasi di risoluzione dei problemi di sicurezza. Ciò che sembra evidente è che al momento non è possibile e potrebbe anche non essere desiderabile sviluppare un modello strettamente logico o matematico per quello che è un processo ideale di risoluzione dei problemi nello stesso modo in cui è stato seguito per le teorie della scelta razionale. Questo punto di vista è supportato dalla conoscenza di altre difficoltà nelle istanze della vita reale di problem solving e decision making che sono discusse di seguito.

Problemi mal strutturati, Agenda Setting e Framing

Nella vita reale, si verificano spesso situazioni in cui il processo di risoluzione dei problemi diventa oscuro perché gli obiettivi stessi sono complessi e talvolta mal definiti. Quello che spesso accade è che la natura stessa del problema si trasforma successivamente nel corso dell'esplorazione. Nella misura in cui il problema ha queste caratteristiche, può essere chiamato mal strutturato. Esempi tipici di processi di risoluzione dei problemi con tali caratteristiche sono (1) lo sviluppo di nuovi progetti e (2) la scoperta scientifica.

La soluzione di problemi mal definiti è diventata solo di recente oggetto di studio scientifico. Quando i problemi sono mal definiti, il processo di risoluzione dei problemi richiede una conoscenza sostanziale dei criteri di soluzione così come la conoscenza dei mezzi per soddisfare tali criteri. Entrambi i tipi di conoscenza devono essere evocati nel corso del processo, e l'evocazione dei criteri e dei vincoli modifica e rimodella continuamente la soluzione che il processo di risoluzione dei problemi sta affrontando. Alcune ricerche riguardanti la strutturazione e l'analisi dei problemi nell'ambito dei problemi di rischio e sicurezza sono state pubblicate e possono essere proficuamente studiate; vedi, per esempio, Rosenhead 1989 e Chicken e Haynes 1989.

Impostazione dell'ordine del giorno, che è il primissimo passo del processo di risoluzione dei problemi, è anche il meno compreso. Ciò che porta un problema in cima all'ordine del giorno è l'identificazione di un problema e la conseguente sfida per determinare come può essere rappresentato in un modo che ne faciliti la soluzione; questi sono argomenti che solo di recente si sono concentrati negli studi sui processi decisionali. Il compito di stabilire un'agenda è della massima importanza perché sia ​​i singoli esseri umani che le istituzioni umane hanno capacità limitate nell'affrontare molti compiti contemporaneamente. Mentre alcuni problemi ricevono piena attenzione, altri vengono trascurati. Quando nuovi problemi emergono improvvisamente e inaspettatamente (ad esempio, la lotta agli incendi), possono sostituire la pianificazione e la deliberazione ordinate.

Il modo in cui vengono rappresentati i problemi ha molto a che fare con la qualità delle soluzioni che si trovano. Allo stato attuale la rappresentanza o inquadramento dei problemi è ancora meno comprensibile della definizione dell'agenda. Una caratteristica di molti progressi della scienza e della tecnologia è che un cambiamento nell'inquadramento porterà a un approccio completamente nuovo alla risoluzione di un problema. Un esempio di tale cambiamento nell'inquadramento della definizione del problema nella scienza della sicurezza negli ultimi anni è lo spostamento dell'attenzione dai dettagli delle operazioni di lavoro alle decisioni e alle condizioni organizzative che creano l'intera situazione lavorativa - vedi, ad esempio, Wagenaar et al. (1994).

Processo decisionale nelle organizzazioni

I modelli di processo decisionale organizzativo vedono la questione della scelta come un processo logico in cui i decisori cercano di massimizzare i propri obiettivi in ​​una serie ordinata di passaggi (figura 2). Questo processo è in linea di principio lo stesso per la sicurezza e per le decisioni su altre questioni che l'organizzazione deve gestire.

Figura 2. Il processo decisionale nelle organizzazioni

SAF090F2

Questi modelli possono servire come quadro generale per il "processo decisionale razionale" nelle organizzazioni; tuttavia, tali modelli ideali hanno diversi limiti e tralasciano aspetti importanti dei processi che possono effettivamente aver luogo. Alcune delle caratteristiche significative dei processi decisionali organizzativi sono discusse di seguito.

Criteri applicati nella scelta organizzativa

Mentre i modelli di scelta razionale si preoccupano di trovare l'alternativa ottimale, altri criteri possono essere ancora più rilevanti nelle decisioni organizzative. Come osservato da March e Simon (1993), le organizzazioni per vari motivi cercano soddisfacente anziché ottimale soluzioni.

  • Alternative ottimali. Un'alternativa può essere definita ottimale se (1) esiste un insieme di criteri che consente di confrontare tutte le alternative e (2) l'alternativa in questione è preferita, in base a questi criteri, a tutte le altre alternative (si veda anche la discussione sulla razionalità scelta, sopra).
  • Alternative soddisfacenti. Un'alternativa è soddisfacente se (1) esiste un insieme di criteri che descrive alternative minimamente soddisfacenti e (2) l'alternativa in questione soddisfa o supera questi criteri.

 

Secondo March e Simon (1993) la maggior parte del processo decisionale umano, individuale o organizzativo, riguarda la scoperta e la selezione di soddisfacente alternative. Solo in casi eccezionali si occupa della scoperta e selezione di ottimale alternative. Nella gestione della sicurezza, di solito sono sufficienti alternative soddisfacenti rispetto alla sicurezza, cosicché una data soluzione a un problema di sicurezza deve soddisfare standard specifici. I vincoli tipici che spesso si applicano alle decisioni di sicurezza della scelta ottimale sono considerazioni economiche come: "Abbastanza buono, ma il più economico possibile".

Processo decisionale programmato

Esplorando i parallelismi tra il processo decisionale umano e il processo decisionale organizzativo, March e Simon (1993) hanno sostenuto che le organizzazioni non possono mai essere perfettamente razionali, perché i loro membri hanno limitate capacità di elaborazione delle informazioni. Si afferma che i responsabili delle decisioni nella migliore delle ipotesi possono raggiungere solo forme limitate di razionalità perché (1) di solito devono agire sulla base di informazioni incomplete, (2) sono in grado di esplorare solo un numero limitato di alternative relative a una data decisione, e (3) non sono in grado di attribuire valori accurati ai risultati. March e Simon sostengono che i limiti della razionalità umana sono istituzionalizzati nella struttura e nelle modalità di funzionamento delle nostre organizzazioni. Al fine di rendere gestibile il processo decisionale, le organizzazioni frammentano, sistematizzano e limitano il processo decisionale in diversi modi. I dipartimenti e le unità di lavoro hanno l'effetto di segmentare l'ambiente dell'organizzazione, di compartimentare le responsabilità e quindi di semplificare i domini di interesse e il processo decisionale di manager, supervisori e lavoratori. Le gerarchie organizzative svolgono una funzione simile, fornendo canali di risoluzione dei problemi al fine di rendere la vita più gestibile. Si crea così una struttura di attenzione, interpretazione e operatività che esercita un'influenza determinante su quelle che vengono apprezzate come scelte “razionali” del singolo decisore nel contesto organizzativo. March e Simon hanno dato un nome a queste serie organizzate di risposte programmi di prestazione, o semplicemente programmi, Il termine programma non intende connotare una rigidità completa. Il contenuto del programma può adattarsi a un gran numero di caratteristiche che lo avviano. Il programma può anche essere condizionato da dati che sono indipendenti dagli stimoli iniziali. È quindi più propriamente chiamato a strategia prestazionale.

Un insieme di attività è considerato routinizzato nella misura in cui la scelta è stata semplificata dallo sviluppo di risposte fisse a stimoli definiti. Se le ricerche sono state eliminate, ma la scelta rimane sotto forma di routine di calcolo sistematiche chiaramente definite, l'attività è designata come routine. Le attività sono considerate non di routine nella misura in cui devono essere precedute da attività di sviluppo del programma di tipo risolutivo. La distinzione fatta da Hale et al. (1994) (discusso sopra) tra i livelli di esecuzione, pianificazione e struttura/gestione del sistema comportano implicazioni simili riguardo alla strutturazione del processo decisionale.

La programmazione influenza il processo decisionale in due modi: (1) definendo come dovrebbe essere gestito un processo decisionale, chi dovrebbe parteciparvi, e così via, e (2) prescrivendo scelte da fare sulla base delle informazioni e delle alternative disponibili. Gli effetti della programmazione sono da un lato positivi nel senso che possono aumentare l'efficienza del processo decisionale e garantire che i problemi non rimangano irrisolti, ma vengano trattati in modo ben strutturato. D'altra parte, una programmazione rigida può ostacolare la flessibilità necessaria soprattutto nella fase di risoluzione dei problemi di un processo decisionale per generare nuove soluzioni. Ad esempio, molte compagnie aeree hanno stabilito procedure fisse per il trattamento delle deviazioni segnalate, i cosiddetti rapporti di volo o rapporti di manutenzione, che richiedono che ogni caso sia esaminato da una persona designata e che sia presa una decisione in merito alle azioni preventive da intraprendere sulla base delle incidente. A volte la decisione può essere che non venga intrapresa alcuna azione, ma le procedure assicurano che tale decisione sia deliberata, e non il risultato di negligenza, e che vi sia un decisore responsabile coinvolto nelle decisioni.

Il grado di programmazione delle attività influenza l'assunzione di rischi. Wagenaar (1990) ha sostenuto che la maggior parte degli incidenti sono conseguenze di comportamenti di routine senza alcuna considerazione del rischio. Il vero problema del rischio si verifica a livelli più alti nelle organizzazioni, dove vengono prese le decisioni non programmate. Ma i rischi molto spesso non vengono presi consapevolmente. Tendono ad essere il risultato di decisioni prese su questioni che non sono direttamente correlate alla sicurezza, ma in cui le precondizioni per un funzionamento sicuro sono state inavvertitamente compromesse. I manager e altri decisori di alto livello sono quindi più spesso permettendo opportunità di rischio di assumersi dei rischi.

Processo decisionale, potere e conflitto di interessi

La capacità di influenzare gli esiti dei processi decisionali è una fonte di potere ben riconosciuta e che ha attirato una notevole attenzione nella letteratura sulla teoria dell'organizzazione. Poiché le organizzazioni sono in larga misura sistemi decisionali, un individuo o un gruppo può esercitare un'influenza maggiore sui processi decisionali dell'organizzazione. Secondo Morgan (1986) i tipi di potere utilizzati nel processo decisionale possono essere classificati nei seguenti tre elementi correlati:

  1. Le premesse decisionali. Influenza sulla decisione premesse può essere esercitato in diversi modi. Uno dei modi più efficaci per "prendere" una decisione è consentire che venga presa per impostazione predefinita. Quindi gran parte dell'attività politica all'interno di un'organizzazione dipende dal controllo degli ordini del giorno e di altre premesse decisionali che influenzano il modo in cui verranno affrontate decisioni particolari, forse in modi che impediscono del tutto l'emergere di alcune questioni fondamentali. Inoltre, le premesse decisionali sono manipolate dal controllo discreto incorporato nella scelta di quei vocabolari, strutture di comunicazione, atteggiamenti, credenze, regole e procedure che sono accettate senza domande. Questi fattori modellano le decisioni in base al modo in cui pensiamo e agiamo. Secondo Morgan (1986), le visioni di quali sono i problemi e le questioni e di come possono essere affrontate, spesso agiscono come camicie di forza mentali che ci impediscono di vedere altri modi di formulare le nostre preoccupazioni di base e le linee di azione alternative che sono disponibili.
  2. I processi decisionali. Controllo della decisione i processi è solitamente più visibile del controllo delle premesse decisionali. Come trattare un problema implica domande come chi dovrebbe essere coinvolto, quando dovrebbe essere presa la decisione, come dovrebbe essere gestito il problema durante le riunioni e come dovrebbe essere segnalato. Le regole di base che devono guidare il processo decisionale sono variabili importanti che i membri dell'organizzazione possono manipolare per influenzare il risultato.
  3. Le questioni decisionali e gli obiettivi. Un ultimo modo per controllare il processo decisionale è influenzare il problemi e obiettivi da affrontare e i criteri di valutazione da utilizzare. Un individuo può modellare le questioni e gli obiettivi nel modo più diretto attraverso la preparazione di rapporti e contribuendo alla discussione su cui si baserà la decisione. Enfatizzando l'importanza di particolari vincoli, selezionando e valutando le alternative su cui verrà presa una decisione ed evidenziando l'importanza di determinati valori o risultati, i decisori possono esercitare una notevole influenza sulla decisione che emerge dalla discussione.

 

Alcuni problemi decisionali possono comportare un conflitto di interessi, ad esempio tra la direzione e i dipendenti. Può sorgere disaccordo sulla definizione di ciò che è veramente il problema, ciò che Rittel e Webber (1973) hanno definito problemi "malvagi", da distinguere dai problemi che sono "addomesticati" rispetto all'ottenimento del consenso. In altri casi, le parti possono concordare sulla definizione del problema ma non su come il problema dovrebbe essere risolto, o quali sono le soluzioni accettabili oi criteri per le soluzioni. Gli atteggiamenti o le strategie delle parti in conflitto definiranno non solo il loro comportamento di risoluzione dei problemi, ma anche le prospettive di raggiungere una soluzione accettabile attraverso i negoziati. Variabili importanti sono il modo in cui le parti tentano di soddisfare le proprie preoccupazioni rispetto a quelle dell'altra parte (figura 3). Una collaborazione di successo richiede che entrambe le parti siano assertive riguardo ai propri bisogni, ma siano contemporaneamente disposte a prendere in considerazione anche le esigenze dell'altra parte.

Figura 3. Cinque stili di comportamento negoziale

SAF090F3

Un'altra tipologia interessante basata sulla quantità di accordo tra obiettivi e mezzi, è stata sviluppata da Thompson e Tuden (1959) (citato in Koopman e Pool 1991). Gli autori hanno suggerito quale fosse una "strategia più adatta" basata sulla conoscenza delle percezioni delle parti sulla causalità del problema e sulle preferenze dei risultati (figura 4).

Figura 4. Una tipologia di strategia di risoluzione dei problemi

SAF090F4

Se c'è accordo su obiettivi e mezzi, la decisione può essere calcolata, ad esempio sviluppata da alcuni esperti. Se i mezzi per raggiungere i fini perseguiti non sono chiari, questi esperti dovranno raggiungere una soluzione attraverso la consultazione (giudizio di maggioranza). In caso di conflitto sugli obiettivi, è necessaria la consultazione tra le parti coinvolte. Tuttavia, se manca l'intesa sia sugli obiettivi che sui mezzi, l'organizzazione è realmente in pericolo. Una tale situazione richiede una leadership carismatica che possa “ispirare” una soluzione accettabile per le parti in conflitto.

Il processo decisionale all'interno di un quadro organizzativo apre quindi prospettive ben oltre quelle della scelta razionale o dei modelli individuali di risoluzione dei problemi. I processi decisionali devono essere visti nel quadro dei processi organizzativi e gestionali, dove il concetto di razionalità può assumere significati nuovi e diversi da quelli definiti dalla logica degli approcci di scelta razionale incorporati, ad esempio, nei modelli di ricerca operativa. Il processo decisionale svolto nell'ambito della gestione della sicurezza deve essere considerato alla luce di una prospettiva tale da consentire una piena comprensione di tutti gli aspetti dei problemi decisionali a portata di mano.

Sintesi e conclusioni

Il processo decisionale può generalmente essere descritto come un processo che inizia con una situazione iniziale (stato iniziale) che i decisori percepiscono deviare da una situazione obiettivo desiderata (stato obiettivo), sebbene non sappiano in anticipo come modificare lo stato iniziale nel stato obiettivo (Huber 1989). Il risolutore di problemi trasforma lo stato iniziale nello stato obiettivo applicandone uno o più Operatori, o attività per alterare gli stati. Spesso è necessaria una sequenza di operatori per apportare il cambiamento desiderato.

La letteratura di ricerca sull'argomento non fornisce risposte semplici su come prendere decisioni in materia di sicurezza; pertanto, i metodi del processo decisionale devono essere razionali e logici. La teoria della scelta razionale rappresenta una concezione elegante di come vengono prese le decisioni ottimali. Tuttavia, all'interno della gestione della sicurezza, la teoria della scelta razionale non può essere facilmente applicata. Il limite più evidente è la mancanza di dati validi e attendibili sulle possibili scelte rispetto sia alla completezza che alla conoscenza delle conseguenze. Un'altra difficoltà è che il concetto razionale presuppone un benefattore, che può differire a seconda della prospettiva scelta in una situazione decisionale. Tuttavia, l'approccio della scelta razionale può ancora essere utile per evidenziare alcune delle difficoltà e delle carenze delle decisioni da prendere.

Spesso la sfida non è fare una scelta saggia tra azioni alternative, ma piuttosto analizzare una situazione per scoprire qual è realmente il problema. Nell'analizzare i problemi di gestione della sicurezza, la strutturazione è spesso il compito più importante. Comprendere il problema è un prerequisito per trovare una soluzione accettabile. La questione più importante per quanto riguarda la risoluzione dei problemi non è quella di identificare un unico metodo superiore, che probabilmente non esiste a causa dell'ampia gamma di problemi all'interno delle aree della valutazione del rischio e della gestione della sicurezza. Il punto principale è piuttosto adottare un approccio strutturato e documentare l'analisi e le decisioni prese in modo tale che le procedure e le valutazioni siano tracciabili.

Le organizzazioni gestiranno parte del loro processo decisionale attraverso azioni programmate. La programmazione o le procedure fisse per le procedure decisionali possono essere molto utili nella gestione della sicurezza. Un esempio è il modo in cui alcune aziende trattano le deviazioni segnalate e i quasi incidenti. La programmazione può essere un modo efficiente per controllare i processi decisionali nell'organizzazione, a condizione che i problemi di sicurezza e le regole decisionali siano chiari.

Nella vita reale, le decisioni avvengono all'interno di un contesto organizzativo e sociale in cui a volte emergono conflitti di interesse. I processi decisionali possono essere ostacolati da diverse percezioni di quali siano i problemi, dei criteri o dell'accettabilità delle soluzioni proposte. Essere consapevoli della presenza e dei possibili effetti degli interessi acquisiti è utile per prendere decisioni che siano accettabili per tutte le parti coinvolte. La gestione della sicurezza include un'ampia varietà di problemi a seconda del ciclo di vita, del livello organizzativo e della fase di risoluzione dei problemi o di riduzione dei pericoli che riguardano un problema. In tal senso, il processo decisionale in materia di sicurezza ha portata e carattere tanto ampi quanto il processo decisionale su qualsiasi altra questione di gestione.

 

Di ritorno

Leggi 18382 volte Ultima modifica Martedì 23 Agosto 2011 23:01

" DISCLAIMER: L'ILO non si assume alcuna responsabilità per i contenuti presentati su questo portale Web presentati in una lingua diversa dall'inglese, che è la lingua utilizzata per la produzione iniziale e la revisione tra pari del contenuto originale. Alcune statistiche non sono state aggiornate da allora la produzione della 4a edizione dell'Enciclopedia (1998)."

Contenuti

Politica di sicurezza e riferimenti di leadership

Abbazia, A e JW Dickson. 1983. Clima di lavoro in R&S e innovazione nei semiconduttori. Acad Manage J 26:362–368.

Andriessen, JHTH. 1978. Comportamento sicuro e motivazione alla sicurezza. J Occup Acc 1:363–376.

Bailey, C. 1993. Migliorare l'efficacia del programma di sicurezza con sondaggi sulla percezione. Prof Saf ottobre: ​​28–32.

Bluen, SD e C Donald. 1991. La natura e la misurazione del clima delle relazioni industriali in azienda. S Afr J Psychol 21(1):12–20.

Brown, RL e H Holmes. 1986. L'uso di una procedura di analisi fattoriale per valutare la validità di un modello di clima di sicurezza dei dipendenti. Incidente anale Prev 18(6):445–470.

CCPS (Centro per la sicurezza dei processi chimici). Nd Linee guida per l'automazione sicura dei processi chimici. New York: Centro per la sicurezza dei processi chimici dell'American Institution of Chemical Engineers.

Mastica, DCE. 1988. Quelles sont les mesures quiassunt le mieux la sécurité du travail? Etude menée dans trois pays en développement d'Asie. Rev Int Travail 127:129–145.

Pollo, JC e MR Haynes. 1989. Il metodo di classificazione del rischio nel processo decisionale. Oxford: Pergamo.

Cohen, A. 1977. Fattori in programmi di sicurezza sul lavoro di successo. J Saf Res 9:168–178.

Cooper, MD, RA Phillips, VF Sutherland e PJ Makin. 1994. Riduzione degli incidenti utilizzando la definizione degli obiettivi e il feedback: uno studio sul campo. J Occup Organ Psychol 67:219–240.

Cru, D e Dejours C. 1983. Les savoir-faire de prudence dans les métiers du bâtiment. Cahiers medico-sociali 3:239–247.

Dake, K. 1991. Orientare le disposizioni nella percezione del rischio: un'analisi delle visioni del mondo contemporanee e dei pregiudizi culturali. J Cross Cult Psychol 22:61–82.

—. 1992. Miti della natura: cultura e costruzione sociale del rischio. J Soc Problemi 48: 21–37.

Dedobbeleer, N e F Béland. 1989. L'interrelazione tra gli attributi dell'ambiente di lavoro e le percezioni del clima di sicurezza dei lavoratori nel settore delle costruzioni. In Atti della 22a conferenza annuale dell'Associazione dei fattori umani del Canada. Toronto.

—. 1991. Una misura climatica di sicurezza per i cantieri. JSaf Res 22:97–103.

Dedobbeleer, N, F Béland e P German. 1990. Esiste una relazione tra gli attributi dei cantieri e le pratiche di sicurezza dei lavoratori e le percezioni climatiche? In Advances in Industrial Ergonomics and Safety II, a cura di D Biman. Londra: Taylor e Francesco.

Dejours, C. 1992. Intelligence ouvrière et organization du travail. Parigi: Harmattan.

DeJoy, DM. 1987. Attribuzioni e risposte del supervisore per incidenti sul lavoro multicausali. J Occupare Atti 9:213–223.

—. 1994. Gestione della sicurezza sul posto di lavoro: analisi e modello della teoria dell'attribuzione. J Saf Apocalisse 25:3–17.

Denisone, DR. 1990. Cultura aziendale ed efficacia organizzativa. New York: Wiley.

Dieterly, D e B Schneider. 1974. L'effetto dell'ambiente organizzativo sul potere percepito e sul clima: uno studio di laboratorio. Organ Behav Hum Perform 11: 316–337.

Dodier, N. 1985. La Construction Pratique des conditions de travail: Préservation de la santé et vie quotidienne des ouvriers dans les ateliers. Sci Soc Santé 3:5–39.

Dunetta, MD. 1976. Manuale di psicologia industriale e organizzativa. Chicago: Rand Mc Nally.

Dwyer, T. 1992. Vita e morte sul lavoro. Gli incidenti sul lavoro come caso di errore socialmente prodotto. New York: Plenum Press.

Eakin, J.M. 1992. Lasciando ai lavoratori: prospettiva sociologica sulla gestione della salute e della sicurezza nei piccoli luoghi di lavoro. Int J Health Serv 22:689–704.

Edwards, W. 1961. Teoria della decisione comportamentale. Annu Rev Psychol 12:473–498.

Embrey, DE, P Humphreys, EA Rosa, B Kirwan e K Rea. 1984. Un approccio alla valutazione delle probabilità di errore umano utilizzando il giudizio di esperti strutturato. In Nuclear Regulatory Commission NUREG/CR-3518, Washington, DC: NUREG.

Eyssen, G, J Eakin-Hoffman e R Spengler. 1980. Gli atteggiamenti del manager e il verificarsi di incidenti in una compagnia telefonica. J Occupare Acc 2:291–304.

Campo, RHG e MA Abelson. 1982. Clima: una riconcettualizzazione e un modello proposto. Hum Relat 35:181–201.

Fischhoff, B e D MacGregor. 1991. Letalità giudicata: quanto le persone sembrano sapere dipende da come viene loro chiesto. Rischio Anal 3:229–236.

Fischhoff, B, L Furby e R Gregory. 1987. Valutazione dei rischi volontari di lesioni. Incidente anale Prev 19:51–62.

Fischhoff, B, S Lichtenstein, P Slovic, S Derby e RL Keeney. 1981. Rischio accettabile. Cambridge: COPPA.

Flanagan, O. 1991. La scienza della mente. Cambridge: MIT Press.

Franzz, JP. 1992. Effetto dell'ubicazione, dell'esplicitezza procedurale e del formato di presentazione sull'elaborazione da parte dell'utente e sulla conformità alle avvertenze e alle istruzioni del prodotto. dottorato di ricerca Dissertazione, Università del Michigan, Ann Arbor.

Frantz, JP e TP Rhoades.1993. Fattori umani. Un approccio analitico delle attività al posizionamento temporale e spaziale degli avvisi sui prodotti. Fattori umani 35:713–730.

Frederiksen, M, O Jensen e AE Beaton. 1972. Previsione del comportamento organizzativo. Elmsford, NY: Pergamo.
Freire, P. 1988. Pedagogia degli oppressi. New York: Continuo.

Glick, WH. 1985. Concettualizzare e misurare il clima organizzativo e psicologico: insidie ​​​​nella ricerca multilivello. Acad Manage Rev 10(3):601–616.

Governo del Québec. 1978. Santé et sécurité au travail: Politique québecoise de la santé et de la sécurité des travailleurs. Québec: Editore ufficiale del Québec.

Haas, J. 1977. Imparare i veri sentimenti: uno studio sulle reazioni dei lavoratori siderurgici alla paura e al pericolo. Sociol Work Occup 4:147–170.

Hacker, W. 1987. Arbeitspychologie. Stoccarda: Hans Huber.

Haight, FA. 1986. Rischio, soprattutto rischio di incidente stradale. Incidente anale Precedente 18:359–366.

Hale, AR e AI Glendon. 1987. Comportamento individuale nel controllo del pericolo. vol. 2. Serie sulla sicurezza industriale. Amsterdam: Elsevier.

Hale, AR, B Hemning, J Carthey e B Kirwan. 1994. Estensione del Modello di Comportamento nel Controllo del Pericolo. Volume 3: descrizione estesa del modello. Delft University of Technology, Safety Science Group (Rapporto per HSE). Birmingham, Regno Unito: Università di Birmingham, Gruppo di ergonomia industriale.
Hansen, L. 1993a. Oltre l'impegno. Occupare pericoli 55(9):250.

—. 1993 b. Gestione della sicurezza: un invito alla rivoluzione. Prof Saf 38(30):16–21.

Harrison, E.F. 1987. Il processo decisionale manageriale. Boston: Houghton Mifflin.

Heinrich, H, D Petersen e N Roos. 1980. Prevenzione degli infortuni sul lavoro. New York: McGraw Hill.

Hovden, J e TJ Larsson. 1987. Rischio: cultura e concetti. In Risk and Decisions, a cura di WT Singleton e J Hovden. New York: Wiley.

Howarth, C.I. 1988. Il rapporto tra rischio oggettivo, rischio soggettivo, comportamento. Ergonomia 31:657–661.

Hox, JJ e IGGKreft. 1994. Metodi di analisi multilivello. Sociol Methods Res 22(3):283–300.

Hoyos, CG e B Zimolong. 1988. Sicurezza sul lavoro e prevenzione degli infortuni. Strategie e metodi comportamentali. Amsterdam: Elsevier.

Hoyos, CG e E Ruppert. 1993. Der Fragebogen zur Sicherheitsdiagnose (FSD). Berna: Huber.

Hoyos, CT, U Bernhardt, G Hirsch e T Arnhold. 1991. Vorhandenes und erwünschtes sicherheits-relevantes Wissen in Industriebetrieben. Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspychologie 35:68–76.

Huber, O. 1989. Operatori di elaborazione delle informazioni nel processo decisionale. In Process and Structure of Human Decision Making, a cura di H Montgomery e O Svenson. Chichester: Wiley.

Hunt, HA e camper Habeck. 1993. Lo studio sulla prevenzione della disabilità del Michigan: punti salienti della ricerca. Rapporto inedito. Kalamazoo, MI: EE Upjohn Institute for Employment Research.

Commissione elettrotecnica internazionale (IEC). Nd Progetto di norma IEC 1508; Sicurezza funzionale: sistemi legati alla sicurezza. Ginevra: CEI.

Società degli strumenti d'America (ISA). Nd Draft Standard: Applicazione di sistemi strumentati di sicurezza per le industrie di processo. Carolina del Nord, USA: ISA.

Organizzazione internazionale per la standardizzazione (ISO). 1990. ISO 9000-3: Standard di gestione della qualità e garanzia della qualità: linee guida per l'applicazione della norma ISO 9001 allo sviluppo, alla fornitura e alla manutenzione del software. Ginevra: ISO.

Giacomo, L.R. 1982. Distorsione di aggregazione nelle stime dell'accordo percettivo. J Appl Psychol 67:219–229.

James, LR e AP Jones. 1974. Clima organizzativo: una revisione della teoria e della ricerca. Psychol Bull 81(12):1096–1112.
Janis, IL e L Mann. 1977. Processo decisionale: un'analisi psicologica del conflitto, della scelta e dell'impegno. New York: Stampa libera.

Johnson, BB. 1991. Ricerca sul rischio e sulla cultura: una certa cautela. J Cross Cult Psychol 22:141–149.

Johnson, EJ e A Tversky. 1983. Affetto, generalizzazione e percezione del rischio. J Personal Soc Psychol 45:20–31.

Jones, AP e LR James. 1979. Clima psicologico: dimensioni e relazioni delle percezioni dell'ambiente di lavoro individuale e aggregato. Organ Behav Hum Perform 23: 201–250.

Joyce, WF e JWJ Slocum. 1984. Clima collettivo: accordo come base per definire i climi aggregati nelle organizzazioni. Acad Manage J 27:721–742.

Jungermann, H e P Slovic. 1987. Die Psychologie der Kognition und Evaluation von Risiko. Manoscritto inedito. Technische Universität di Berlino.

Kahneman, D e A Tversky. 1979. Teoria del prospetto: un'analisi della decisione sotto rischio. Econometrica 47:263–291.

—. 1984. Scelte, valori e cornici. Am Psychol 39:341–350.

Kahnemann, D, P Slovic e A Tversky. 1982. Giudizio in condizioni di incertezza: euristica e pregiudizi. New York: Pressa dell'Università di Cambridge.

Kasperson, RE. 1986. Sei proposte sulla partecipazione pubblica e la loro rilevanza per la comunicazione del rischio. Rischio Anal 6:275–281.

Kleinhesselink, RR e EA Rosa. 1991. Rappresentazione cognitiva della percezione del rischio. J Cross Cult Psychol 22:11–28.

Komaki, J, KD Barwick e LR Scott. 1978. Un approccio comportamentale alla sicurezza sul lavoro: individuare e rafforzare le prestazioni sicure in un impianto di produzione alimentare. J Appl Psychol 4:434–445.

Komaki, JL. 1986. Promozione della sicurezza sul lavoro e prevenzione degli infortuni. In Health and Industry: A Behavioral Medicine Perspective, a cura di MF Cataldo e TJ Coats. New York: Wiley.

Konradt, U. 1994. Handlungsstrategien bei der Störungsdiagnose an flessibilin Fertigungs-einrichtungen. Zeitschrift für Arbeits-und Organisations-pychologie 38:54–61.

Koopman, P e J Pool. 1991. Processo decisionale organizzativo: modelli, contingenze e strategie. Nel processo decisionale distribuito. Modelli cognitivi per il lavoro cooperativo, a cura di J Rasmussen, B Brehmer e J Leplat. Chichester: Wiley.

Koslowski, M e B Zimolong. 1992. Gefahrstoffe am Arbeitsplatz: Organisatorische Einflüsse auf Gefahrenbewußstein und Risikokompetenz. In Workshop Psychologie der Arbeitssicherheit, a cura di B Zimolong e R Trimpop. Heidelberg: Asanger.

Koys, DJ e TA DeCotiis. 1991. Misure induttive del clima psicologico. Hum Relat 44(3):265–285.

Krause, TH, JH Hidley e SJ Hodson. 1990. Il processo di sicurezza basato sul comportamento. New York: Van Norstrand Reinhold.
Lanier, EB. 1992. Riduzione degli infortuni e dei costi grazie alla sicurezza della squadra. ASSE J luglio: 21–25.

Lark, J. 1991. Leadership nella sicurezza. Prof Saf 36(3):33–35.

Lawler, EE. 1986. Management ad alto coinvolgimento. San Francisco: Jossey Basso.

Leto, MR. 1992. Progettazione di segnali di avvertimento ed etichette di avvertenza: basi scientifiche per le linee guida iniziali. Int J Ind Erg 10:115–119.

Lehto, MR e JD Papastavrou. 1993. Modelli del processo di avvertimento: importanti implicazioni verso l'efficacia. Scienza della sicurezza 16: 569–595.

Lewin, K. 1951. Teoria del campo nelle scienze sociali. New York: Harper e Row.

Likert, R. 1967. L'organizzazione umana. New York: McGraw Hill.

Lopes, LL e P-HS Ekberg. 1980. Test di un'ipotesi di ordinamento nel processo decisionale rischioso. Acta Physiol 45: 161–167.

Machlis, GE e EA Rosa. 1990. Rischio desiderato: ampliare l'amplificazione sociale del quadro di rischio. Rischio anale 10: 161–168.

Marzo, J e H Simon. 1993. Organizzazioni. Cambridge: Blackwell.

Marzo, JG e Z Shapira. 1992. Preferenze di rischio variabili e centro dell'attenzione. Psicol Ap 99:172–183.

Manson, WM, GY Wong e B Entwisle. 1983. Analisi contestuale attraverso il modello lineare multilivello. In metodologia sociologica, 1983-1984. San Francisco: Jossey-Bass.

Mattila, M, M Hyttinen e E Rantanen. 1994. Vigilanza efficace e sicurezza in cantiere. Int J Ind Erg 13:85–93.

Mattila, M, E Rantanen e M Hyttinen. 1994. La qualità dell'ambiente di lavoro, la vigilanza e la sicurezza nell'edilizia. Saf Sci 17:257–268.

McAfee, RB e AR Winn. 1989. L'uso di incentivi/feedback per migliorare la sicurezza sul posto di lavoro: una critica della letteratura. J Saf Res 20(1):7–19.

McSween, TE. 1995. Il processo di sicurezza basato sui valori. New York: Van Norstrand Reinhold.

Melia, JL, JM Tomas e A Oliver. 1992. Concepciones del clima organizacional hacia la seguridad laboral: Replication del modelo confirmatorio de Dedobbeleer y Béland. Revista de Psicologia del Trabajo y de las Organizaciones 9(22).

Minter, SG. 1991. Creare la cultura della sicurezza. Occup Hazards Agosto: 17–21.

Montgomery, H e O Svenson. 1989. Processo e struttura del processo decisionale umano. Chichester: Wiley.

Moravec, M. 1994. La partnership datore di lavoro-dipendente del 21° secolo. HR Mag Gennaio:125–126.

Morgan, G. 1986. Immagini di organizzazioni. Beverly Hills: salvia.

Nadler, D e ML Tushman. 1990. Oltre il leader carismatico. Leadership e cambiamento organizzativo. Calif Manage Ap 32:77–97.

Näsänen, M e J Saari. 1987. Gli effetti del feedback positivo sulle pulizie e sugli incidenti in un cantiere navale. J Occupare Atti 8:237–250.

Consiglio Nazionale per la Ricerca. 1989. Migliorare la comunicazione del rischio. Washington, DC: National Academy Press.

Naylor, JD, RD Pritchard e DR Ilgen. 1980. Una teoria del comportamento nelle organizzazioni. New York: stampa accademica.

Neumann, PJ e PE Politser. 1992. Rischio e ottimalità. In Risk-taking Behavior, a cura di FJ Yates. Chichester: Wiley.

Nisbett, R e L Ross. 1980. Inferenza umana: strategie e carenze del giudizio sociale. Scogliere di Englewood: Prentice-Hall.

Nunnally, JC. 1978. Teoria psicometrica. New York: McGraw Hill.

Oliver, A, JM Tomas e JL Melia. 1993. Una seconda convalida cruzada de la escala de clima organizacional de seguridad de Dedobbeleer y Béland. Ajuste confirmatorio de los modelos nonfattoriale, bifattoriale e trifattoriale. Psicologica 14:59–73.

Otway, HJ e D von Winterfeldt. 1982. Oltre il rischio accettabile: sull'accettabilità sociale delle tecnologie. Politica Sci 14:247–256.

Perrow, C. 1984. Incidenti normali: vivere con tecnologie ad alto rischio. New York: libri di base.

Petersen, D. 1993. Stabilire una buona "cultura della sicurezza" aiuta a mitigare i pericoli sul posto di lavoro. Occupare salute Saf 62 (7): 20-24.

Piccione, NF. 1991. Cultura della sicurezza e gestione del rischio nelle organizzazioni. J Cross Cult Psychol 22:129–140.

Rabash, J e G Woodhouse. 1995. Riferimento al comando MLn. Versione 1.0 marzo 1995, ESRC.

Rachman, SJ. 1974. I significati della paura. Harmondsworth: Pinguino.

Rasmussen, J. 1983. Abilità, regole, conoscenze, segnali, segni e simboli e altre distinzioni. IEEE T Syst Man Cyb 3:266–275.

Motivo, J.T. 1990. Errore umano. Cambridge: COPPA.

Rees, JV. 1988. Autoregolamentazione: un'alternativa efficace alla regolamentazione diretta da parte dell'OSHA? Stud J 16:603–614.

Renn, O. 1981. Uomo, tecnologia e rischio: uno studio sulla valutazione intuitiva del rischio e sugli atteggiamenti nei confronti dell'energia nucleare. Spezielle Berichte der Kernforschungsanlage Jülich.

Rittel, HWJ e MM Webber. 1973. Dilemmi in una teoria generale della pianificazione. Pol Sci 4:155-169.

Robertson, A e M Minkler. 1994. Nuovo movimento di promozione della salute: un esame critico. Health Educ Q 21(3):295–312.

Rogers, CR. 1961. Sul diventare una persona. Boston: Houghton Mifflin.

Rohrmann, B. 1992a. La valutazione dell'efficacia della comunicazione del rischio. Acta Physiol 81:169–192.

—. 1992 b. Risiko Kommunikation, Aufgaben-Konzepte-Valutazione. In Psychologie der Arbeitssicherheit, a cura di B Zimolong e R Trimpop. Heidelberg: Asanger.

—. 1995. Ricerca sulla percezione del rischio: revisione e documentazione. In Arbeiten zur Risikokommunikation. Peso 48. Jülich: Forschungszentrum Jülich.

—. 1996. Percezione e valutazione dei rischi: un confronto interculturale. In Arbeiten zur Risikokommunikation Heft 50. Jülich: Forschungszentrum Jülich.

Rosenhead, J. 1989. Analisi razionale per un mondo problematico. Chichester: Wiley.

Rumar, K. 1988. Rischio collettivo ma sicurezza individuale. Ergonomia 31:507–518.

Rummel, RJ. 1970. Analisi fattoriale applicata. Evanston, IL: Northwestern University Press.

Ruppert, E. 1987. Gefahrenwahrnehmung — ein Modell zur Anforderungsanalyse für die verhaltensabbhängige Kontrolle von Arbeitsplatzgefahren. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 2:84–87.

Saari, J. 1976. Caratteristiche dei compiti associati al verificarsi di incidenti. J Occup Acc 1:273–279.

Saari, J. 1990. Su strategie e metodi nel lavoro di sicurezza aziendale: dalle strategie informative a quelle motivazionali. J Occupare Acc 12:107–117.

Saari, J e M Nasänen. 1989. L'effetto del feedback positivo sulla pulizia industriale e sugli incidenti: uno studio a lungo termine in un cantiere navale. Int J Ind Erg 4:3:201–211.

Sarkis, H. 1990. Ciò che realmente provoca incidenti. Presentazione al seminario Wausau Insurance Safety Excellence. Canandaigua, New York, Stati Uniti, giugno 1990.

Sass, R. 1989. Le implicazioni dell'organizzazione del lavoro per la politica della salute sul lavoro: il caso del Canada. Int J Health Serv 19(1):157–173.

Selvaggio, L.J. 1954. I fondamenti della statistica. New York: Wiley.

Schäfer, RE. 1978. Di cosa parliamo quando parliamo di "rischio"? Un'indagine critica sulle teorie del rischio e delle preferenze di rischio. RM-78-69. Laxenber, Austria: Istituto internazionale per l'analisi dei sistemi applicati.

Schein, EH. 1989. Cultura organizzativa e leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

Schneider, B. 1975a. Clima organizzativo: un saggio. Pers Psychol 28:447–479.

—. 1975b. Clima organizzativo: preferenze individuali e realtà organizzative rivisitate. J Appl Psychol 60:459–465.

Schneider, B e AE Reichers. 1983. Sull'eziologia dei climi. Pers Psicol 36:19–39.

Schneider, B, JJ Parkington e VM Buxton. 1980. Percezione del servizio nelle banche da parte dei dipendenti e dei clienti. Adm Sci Q 25: 252–267.

Shannon, HS, V Walters, W Lewchuk, J Richardson, D Verma, T Haines e LA Moran. 1992. Approcci alla salute e sicurezza sul posto di lavoro. Rapporto inedito. Toronto: Università McMaster.

Breve, J.F. 1984. Il tessuto sociale a rischio: verso la trasformazione sociale dell'analisi del rischio. Amer Social R 49:711–725.

Simard, M. 1988. La prise de risque dans le travail: un phénomène organizationnel. In La prise de risque dans le travail, a cura di P Goguelin e X Cuny. Marsiglia: Edizioni Octares.

Simard, M e A Marchand. 1994. Il comportamento dei preposti in prima linea nella prevenzione degli infortuni e l'efficacia nella sicurezza sul lavoro. Saf Sci 19:169–184.

Simard, M e A Marchand. 1995. L'adaptation des supervisors à la gestion partecipative de la prévention des accidents. Relazioni industriali 50: 567-589.

Simone, HA. 1959. Teorie del processo decisionale in economia e scienze comportamentali. Am Econ Ap 49:253–283.

Simone, HA et al. 1992. Processo decisionale e risoluzione dei problemi. In Decision Making: alternative ai modelli di scelta razionale, a cura di M Zev. Londra: salvia.

Simonds, RH e Y Shafai-Sahrai. 1977. Fattori che apparentemente influenzano la frequenza degli infortuni in undici coppie di società abbinate. J Saf Res 9(3):120–127.

Slovic, P. 1987. Percezione del rischio. Scienza 236: 280–285.

—. 1993. Percezioni dei rischi ambientali: prospettive psicologiche. In Comportamento e ambiente, a cura di GE Stelmach e PA Vroon. Amsterdam: Olanda Settentrionale.

Slovic, P, B Fischhoff e S Lichtenstein. 1980. Rischio percepito. In Valutazione del rischio sociale: quanto è sicuro è abbastanza sicuro?, a cura di RC Schwing e WA Albers Jr. New York: Plenum Press.

—. 1984. Prospettive della teoria della decisione comportamentale su rischio e sicurezza. Acta Physiol 56:183–203.

Slovic, P, H Kunreuther e GF White. 1974. Processi decisionali, razionalità e adeguamento ai rischi naturali. In Natural Hazards, Local, National and Global, a cura di GF White. New York: Stampa dell'Università di Oxford.

Smith, MJ, HH Cohen, A Cohen e RJ Cleveland. 1978. Caratteristiche dei programmi di sicurezza di successo. J Saf Apocalisse 10:5–15.

Smith, R.B. 1993. Profilo del settore delle costruzioni: arrivare al fondo degli alti tassi di incidenti. Occup Health Saf giugno: 35–39.

Smith, AT. 1989. Perché dovresti mettere il tuo programma di sicurezza sotto controllo statistico. Prof Saf 34(4):31–36.

Starr, C. 1969. Vantaggio sociale contro rischio tecnologico. Scienza 165: 1232–1238.

Sulzer-Azaroff, B. 1978. Ecologia comportamentale e prevenzione degli incidenti. J Organ Behav Manage 2:11–44.

Sulzer-Azaroff, B e D Fellner. 1984. Ricerca di obiettivi prestazionali nell'analisi comportamentale della salute e sicurezza sul lavoro: una strategia di valutazione. J Organ Behav Gestisci 6: 2: 53–65.

Sulzer-Azaroff, B, TC Harris e KB McCann. 1994. Oltre la formazione: tecniche di gestione delle prestazioni organizzative. Occup Med: State Art Rev 9:2:321–339.

Swain, AD e HE Guttmann. 1983. Manuale di analisi dell'affidabilità umana con enfasi sulle applicazioni delle centrali nucleari. Sandia National Laboratories, NUREG/CR-1278, Washington, DC: Commissione di regolamentazione nucleare degli Stati Uniti.

Taylor, D.H. 1981. L'ermeneutica degli infortuni e della sicurezza. Ergonomia 24:48–495.

Thompson, JD e A Tuden. 1959. Strategie, strutture e processi delle decisioni organizzative. In Comparative Studies in Administration, a cura di JD Thompson, PB Hammond, RW Hawkes, BH Junker e A Tuden. Pittsburgh: Pressa dell'Università di Pittsburgh.

Trimpop, RM. 1994. La psicologia del comportamento a rischio. Amsterdam: Elsevier.

Tuohy, C e M Simard. 1992. L'impatto dei comitati congiunti per la salute e la sicurezza in Ontario e Quebec. Rapporto non pubblicato, Canadian Association of Administrators of Labor Laws, Ottawa.

Tversky, A e D Kahneman. 1981. L'inquadramento delle decisioni e la psicologia della scelta. Scienza 211: 453–458.

Vlek, C e G Cvetkovich. 1989. Metodologia delle decisioni sociali per i progetti tecnologici. Dordrecht, Olanda: Kluwer.

Vlek, CAJ e PJ Stallen. 1980. Aspetti razionali e personali del rischio. Acta Physiol 45:273–300.

von Neumann, J e O Morgenstern. 1947. Teoria dei giochi e comportamento ergonomico. Princeton, New Jersey: Princeton University Press.

von Winterfeldt, D e W Edwards. 1984. Modelli di conflitto sulle tecnologie rischiose. Rischio Anale 4:55–68.

von Winterfeldt, D, RS John e K Borcherding. 1981. Componenti cognitive delle valutazioni del rischio. Rischio Anal 1:277–287.

Wagenaar, W. 1990. Valutazione del rischio e cause di incidenti. Ergonomia 33, nn. 10/11.

Wagenaar, WA. 1992. Assunzione di rischi e causalità degli incidenti. In Risk-taking Behavior, a cura di JF Yates. Chichester: Wiley.

Wagenaar, W, J Groeneweg, PTW Hudson e JT Reason. 1994. Promuovere la sicurezza nell'industria petrolifera. Ergonomia 37, n. 12: 1,999–2,013.

Walton, RE. 1986. Dal controllo all'impegno sul posto di lavoro. Harvard Bus Ap 63: 76–84.

Wilde, GJS. 1986. Oltre il concetto di omeostasi del rischio: suggerimenti per la ricerca e l'applicazione verso la prevenzione degli incidenti e delle malattie legate allo stile di vita. Incidente anale Precedente 18:377–401.

—. 1993. Effetti delle comunicazioni dei mass media sulle abitudini di salute e sicurezza: una panoramica dei problemi e delle prove. Dipendenza 88:983–996.

—. 1994. Teoria dell'omeostasi del rischio e la sua promessa per una maggiore sicurezza. In Challenges to Accident Prevention: The Issue of Risk Compensation Behaviour, a cura di R Trimpop e GJS Wilde. Groningen, Paesi Bassi: pubblicazioni STYX.

Yates, J.F. 1992a. Il costrutto di rischio. In Risk Taking Behaviour, a cura di JF Yates. Chichester: Wiley.

—. 1992b. Comportamento a rischio. Chichester: Wiley.

Yates, JF e ER Stone. 1992. Il costrutto di rischio. In Risk Taking Behaviour, a cura di JF Yates. Chichester: Wiley.

Zembrosky, EL. 1991. Lezioni apprese dalle catastrofi provocate dall'uomo. Nella gestione del rischio. New York: Emisfero.


Zey, M. 1992. Processo decisionale: alternative ai modelli di scelta razionale. Londra: salvia.

Zimolong, B. 1985. Percezione del pericolo e stima del rischio nella causa degli incidenti. In Trends in Ergonomics/Human Factors II, a cura di RB Eberts e CG Eberts. Amsterdam: Elsevier.

Zimolong, B. 1992. Valutazione empirica di THERP, SLIM e classificazione per stimare gli HEP. Reliab Eng Sys Saf 35:1–11.

Zimolong, B e R Trimpop. 1994. Gestione dell'affidabilità umana nei sistemi di produzione avanzati. In Design of Work and Development of Personnel in Advanced Manufacturing Systems, a cura di G Salvendy e W Karwowski. New York: Wiley.

Zohar, D. 1980. Clima di sicurezza nelle organizzazioni industriali: implicazioni teoriche e applicate. J Appl Psychol 65, n. 1: 96–102.

Zuckerman, M. 1979. Ricerca di sensazioni: oltre il livello ottimale di eccitazione. Hillsdale: Lawrence Erlbaum.