Un'azienda è un sistema complesso in cui il processo decisionale avviene in molte connessioni e in varie circostanze. La sicurezza è solo uno dei numerosi requisiti che i manager devono considerare quando scelgono tra le azioni. Le decisioni relative alle questioni di sicurezza variano considerevolmente in termini di portata e carattere a seconda degli attributi dei problemi di rischio da gestire e della posizione del decisore all'interno dell'organizzazione.

Molte ricerche sono state condotte su come le persone effettivamente prendono decisioni, sia individualmente che in un contesto organizzativo: vedi, per esempio, Janis e Mann (1977); Kahnemann, Slovic e Tversky (1982); Montgomery e Svenson (1989). Questo articolo esaminerà l'esperienza di ricerca selezionata in questo settore come base per i metodi decisionali utilizzati nella gestione della sicurezza. In linea di principio, il processo decisionale in materia di sicurezza non è molto diverso dal processo decisionale in altre aree della gestione. Non esiste un metodo semplice o un insieme di regole per prendere buone decisioni in tutte le situazioni, poiché le attività coinvolte nella gestione della sicurezza sono troppo complesse e varie per portata e carattere.

L'obiettivo principale di questo articolo non sarà presentare semplici prescrizioni o soluzioni, ma piuttosto fornire maggiori informazioni su alcune delle sfide e dei principi importanti per un buon processo decisionale in materia di sicurezza. Verrà fornita una panoramica dell'ambito, dei livelli e delle fasi della risoluzione dei problemi riguardanti i problemi di sicurezza, basata principalmente sul lavoro di Hale et al. (1994). La risoluzione dei problemi è un modo per identificare il problema e ottenere rimedi praticabili. Questo è un primo passo importante in qualsiasi processo decisionale da esaminare. Al fine di mettere in prospettiva le sfide delle decisioni della vita reale in materia di sicurezza, i principi di teoria della scelta razionale sarà discusso. L'ultima parte dell'articolo copre il processo decisionale in un contesto organizzativo e introduce la prospettiva sociologica sul processo decisionale. Sono inclusi anche alcuni dei principali problemi e metodi del processo decisionale nel contesto della gestione della sicurezza, in modo da fornire maggiori informazioni sulle principali dimensioni, sfide e insidie ​​nel prendere decisioni in materia di sicurezza come attività e sfida importante nella gestione della sicurezza .

Il contesto del processo decisionale sulla sicurezza

Una presentazione generale dei metodi del processo decisionale in materia di sicurezza è complicata perché sia ​​i problemi di sicurezza che il carattere dei problemi decisionali variano considerevolmente nel corso della vita di un'impresa. Dall'ideazione e costituzione alla chiusura, il ciclo di vita di un'azienda può essere suddiviso in sei fasi principali:

1. DESIGN
2. costruzione
3. la messa in
4. operazione
5. manutenzione e modifica
6. decomposizione e demolizione.

Ciascuno degli elementi del ciclo di vita implica decisioni relative alla sicurezza che non sono solo specifiche per quella fase, ma che hanno anche un impatto su alcune o tutte le altre fasi. Durante la progettazione, la costruzione e la messa in servizio, le principali sfide riguardano la scelta, lo sviluppo e la realizzazione degli standard e delle specifiche di sicurezza che sono stati decisi. Durante il funzionamento, la manutenzione e la demolizione, gli obiettivi principali della gestione della sicurezza saranno il mantenimento e possibilmente il miglioramento del livello di sicurezza determinato. La fase di costruzione rappresenta anche una "fase di produzione" in una certa misura, perché allo stesso tempo devono essere rispettati i principi di sicurezza della costruzione, devono essere realizzate le specifiche di sicurezza per ciò che si sta costruendo.

Livelli decisionali sulla gestione della sicurezza

Anche le decisioni sulla sicurezza differiscono nel carattere a seconda del livello organizzativo. Halle et al. (1994) distinguono tre principali livelli decisionali della gestione della sicurezza nell'organizzazione:

Il livello di esecuzione è il livello al quale le azioni delle persone coinvolte (lavoratori) influenzano direttamente il verificarsi e il controllo dei pericoli sul posto di lavoro. Questo livello riguarda il riconoscimento dei pericoli e la scelta e l'attuazione di azioni per eliminarli, ridurli e controllarli. I gradi di libertà presenti a questo livello sono limitati; pertanto, i cicli di feedback e correzione si occupano essenzialmente di correggere le deviazioni dalle procedure stabilite e riportare la pratica a una norma. Non appena viene individuata una situazione in cui la norma concordata non è più ritenuta appropriata, viene attivato il livello immediatamente superiore.

Il livello di pianificazione, organizzazione e procedure si occupa di ideare e formalizzare le azioni da intraprendere a livello di esecuzione rispetto all'intera gamma di pericoli previsti. Il livello di pianificazione e organizzazione, che stabilisce responsabilità, procedure, linee di segnalazione e così via, si trova tipicamente nei manuali di sicurezza. È questo livello che sviluppa nuove procedure per i pericoli nuovi per l'organizzazione e modifica le procedure esistenti per stare al passo con le nuove conoscenze sui pericoli o con gli standard per le soluzioni relative ai pericoli. Questo livello comporta la traduzione di principi astratti in assegnazione e implementazione di compiti concreti e corrisponde al ciclo di miglioramento richiesto in molti sistemi di qualità.

Il livello di struttura e gestione riguarda i principi generali della gestione della sicurezza. Questo livello viene attivato quando l'organizzazione ritiene che gli attuali livelli di pianificazione e organizzazione stiano fallendo in modi fondamentali per raggiungere le prestazioni accettate. È il livello al quale il "normale" funzionamento del sistema di gestione della sicurezza viene criticamente monitorato e attraverso il quale viene continuamente migliorato o mantenuto a fronte di cambiamenti nell'ambiente esterno dell'organizzazione.

Halle et al. (1994) sottolineano che i tre livelli sono astrazioni corrispondenti a tre diversi tipi di feedback. Non dovrebbero essere visti come contigui con i livelli gerarchici di officina, prima linea e gestione superiore, poiché le attività specificate a ciascun livello astratto possono essere applicate in molti modi diversi. Il modo in cui vengono assegnate le mansioni riflette la cultura ei metodi di lavoro della singola azienda.

Processo decisionale sulla sicurezza

I problemi di sicurezza devono essere gestiti attraverso una sorta di processo decisionale o di risoluzione dei problemi. Secondo Hale et al. (1994) questo processo, che è designato come ciclo di risoluzione dei problemi, è comune ai tre livelli di gestione della sicurezza sopra descritti. Il ciclo di risoluzione dei problemi è un modello di una procedura graduale idealizzata per analizzare e prendere decisioni sui problemi di sicurezza causati da deviazioni potenziali o effettive dai risultati desiderati, attesi o pianificati (figura 1).

Figura 1. Il ciclo di risoluzione dei problemi

Sebbene i passaggi siano gli stessi in linea di principio a tutti e tre i livelli di gestione della sicurezza, l'applicazione pratica può differire leggermente a seconda della natura dei problemi trattati. Il modello mostra che le decisioni che riguardano la gestione della sicurezza abbracciano molti tipi di problemi. In pratica, ciascuno dei seguenti sei problemi decisionali di base nella gestione della sicurezza dovrà essere suddiviso in diverse sottodecisioni che costituiranno la base per le scelte su ciascuna delle principali aree problematiche.

1. Qual è un livello o uno standard di sicurezza accettabile dell'attività/dipartimento/azienda, ecc.?
2. Quali criteri devono essere utilizzati per valutare il livello di sicurezza?
3. Qual è l'attuale livello di sicurezza?
4. Quali sono le cause delle deviazioni identificate tra il livello di sicurezza accettabile e quello osservato?
5. Quali mezzi dovrebbero essere scelti per correggere le deviazioni e mantenere il livello di sicurezza?
6. Come dovrebbero essere implementate e seguite le azioni correttive?

Teoria della scelta razionale

I metodi dei manager per prendere decisioni devono essere basati su qualche principio di razionalità per ottenere l'accettazione tra i membri dell'organizzazione. In situazioni pratiche ciò che è razionale può non essere sempre facile da definire, e i requisiti logici di ciò che può essere definito come decisioni razionali possono essere difficili da soddisfare. Teoria della scelta razionale (RCT), la concezione del processo decisionale razionale, è stata originariamente sviluppata per spiegare il comportamento economico nel mercato, e successivamente generalizzata per spiegare non solo il comportamento economico ma anche il comportamento studiato da quasi tutte le discipline delle scienze sociali, dalla filosofia politica alla psicologia.

Viene chiamato lo studio psicologico del processo decisionale umano ottimale teoria dell'utilità attesa soggettiva (SEU). RCT e SEU sono fondamentalmente gli stessi; differiscono solo le applicazioni. SEU si concentra sul pensiero del processo decisionale individuale, mentre RCT ha un'applicazione più ampia nello spiegare il comportamento all'interno di intere organizzazioni o istituzioni - vedi, ad esempio, Neumann e Politser (1992). La maggior parte degli strumenti della moderna ricerca operativa utilizza i presupposti di SEU. Presumono che ciò che si desidera sia massimizzare il raggiungimento di un obiettivo, sotto vincoli specifici, e assumendo che tutte le alternative e le conseguenze (o la loro distribuzione di probabilità) siano note (Simon e soci 1992). L'essenza di RCT e SEU può essere riassunta come segue (March e Simon 1993):

I decisori, quando incontrano una situazione decisionale, acquisiscono e vedono l'intero insieme di alternative da cui sceglieranno la loro azione. Questo insieme è semplicemente dato; la teoria non dice come si ottiene.

A ciascuna alternativa è collegata una serie di conseguenze: gli eventi che seguiranno se viene scelta quella particolare alternativa. Qui le teorie esistenti rientrano in tre categorie:

• Teorie della certezza presumere che il decisore abbia una conoscenza completa e accurata delle conseguenze che seguiranno a ciascuna alternativa. In caso di certezza, la scelta è univoca.
• Teorie del rischio assumere una conoscenza accurata di una distribuzione di probabilità delle conseguenze di ciascuna alternativa. In caso di rischio, la razionalità è solitamente definita come la scelta di quell'alternativa per la quale l'utilità attesa è massima.
• Teorie dell'incertezza supponiamo che le conseguenze di ciascuna alternativa appartengano a qualche sottoinsieme di tutte le possibili conseguenze, ma che il decisore non possa assegnare probabilità definite al verificarsi di particolari conseguenze. In caso di incertezza, la definizione di razionalità diventa problematica.

All'inizio, il decisore fa uso di una "funzione di utilità" o di un "ordinamento di preferenza" che classifica tutti gli insiemi di conseguenze dal più preferito al meno preferito. Va notato che un'altra proposta è la regola del "rischio minimax", in base alla quale si considera il "peggiore insieme di conseguenze" che può derivare da ciascuna alternativa, quindi si seleziona l'alternativa il cui peggior insieme di conseguenze è preferito ai peggiori insiemi allegati ad altre alternative.

Il decisore sceglie l'alternativa più vicina all'insieme di conseguenze preferito.

Una difficoltà di RCT è che il termine razionalità è di per sé problematico. Ciò che è razionale dipende dal contesto sociale in cui avviene la decisione. Come sottolineato da Flanagan (1991), è importante distinguere tra i due termini razionalità ed logica. La razionalità è legata a questioni relative al significato e alla qualità della vita per alcuni individui, mentre la logica no. Il problema del benefattore è proprio la questione che i modelli di scelta razionale non riescono a chiarire, in quanto presuppongono la neutralità del valore, che raramente è presente nel processo decisionale della vita reale (Zey 1992). Sebbene il valore di RCT e SEU come teoria esplicativa sia alquanto limitato, è stato utile come modello teorico per il processo decisionale "razionale". L'evidenza che il comportamento spesso si discosta dai risultati previsti dalla teoria dell'utilità attesa non significa necessariamente che la teoria prescriva in modo inappropriato come le persone dovrebbero prendere decisioni. Come modello normativo, la teoria si è dimostrata utile nel generare ricerche su come e perché le persone prendono decisioni che violano l'assioma dell'utilità ottimale.

L'applicazione delle idee di RCT e SEU al processo decisionale in materia di sicurezza può fornire una base per valutare la "razionalità" delle scelte effettuate rispetto alla sicurezza, ad esempio nella selezione delle misure preventive dato un problema di sicurezza che si desidera alleviare. Molto spesso non sarà possibile rispettare i principi della scelta razionale a causa della mancanza di dati affidabili. O non si può avere un quadro completo delle azioni disponibili o possibili, oppure l'incertezza degli effetti di diverse azioni, ad esempio, l'attuazione di diverse misure preventive, può essere grande. Pertanto, l'RCT può essere utile per evidenziare alcuni punti deboli in un processo decisionale, ma fornisce poche indicazioni per migliorare la qualità delle scelte da compiere. Un'altra limitazione nell'applicabilità dei modelli di scelta razionale è che la maggior parte delle decisioni nelle organizzazioni non cerca necessariamente soluzioni ottimali.

Risoluzione di problemi

I modelli di scelta razionale descrivono il processo di valutare e scegliere tra alternative. Tuttavia, decidere su una linea d'azione richiede anche ciò che Simon e soci (1992) descrivono come la risoluzione di problemi. Questo è il lavoro di scegliere questioni che richiedono attenzione, stabilire obiettivi e trovare o decidere azioni adeguate. (Sebbene i manager possano sapere di avere problemi, potrebbero non comprendere la situazione abbastanza bene da dirigere la loro attenzione su qualsiasi linea d'azione plausibile.) Come accennato in precedenza, la teoria del scelta razionale affonda le sue radici principalmente nell'economia, nella statistica e nella ricerca operativa, e solo di recente ha ricevuto attenzione da parte degli psicologi. La teoria e i metodi di problem solving hanno una storia molto diversa. La risoluzione dei problemi è stata inizialmente studiata principalmente da psicologi e, più recentemente, da ricercatori di intelligenza artificiale.

La ricerca empirica ha dimostrato che il processo di risoluzione dei problemi avviene più o meno allo stesso modo per una vasta gamma di attività. In primo luogo, la risoluzione dei problemi generalmente procede attraverso una ricerca selettiva attraverso grandi insiemi di possibilità, utilizzando regole empiriche (euristica) per guidare la ricerca. Poiché le possibilità in situazioni problematiche realistiche sono praticamente infinite, una ricerca per tentativi semplicemente non funzionerebbe. La ricerca deve essere altamente selettiva. Una delle procedure spesso utilizzate per guidare la ricerca è descritta come alpinismo- utilizzando una certa misura di approccio all'obiettivo per determinare dove è più redditizio guardare dopo. Un'altra e più potente procedura comune è analisi mezzi-fini. Quando si utilizza questo metodo, il risolutore di problemi confronta la situazione attuale con l'obiettivo, rileva le differenze tra di loro e quindi cerca nella memoria le azioni che potrebbero ridurre la differenza. Un'altra cosa che è stata appresa sulla risoluzione dei problemi, specialmente quando il risolutore è un esperto, è che il processo di pensiero del risolutore si basa su grandi quantità di informazioni che sono immagazzinate nella memoria e che sono recuperabili ogni volta che il risolutore riconosce segnali che ne segnalano la rilevanza.

Uno dei risultati della teoria contemporanea della risoluzione dei problemi è stato quello di fornire una spiegazione per i fenomeni di intuizione e giudizio frequentemente osservati nel comportamento degli esperti. Il negozio di conoscenze esperte sembra essere in qualche modo indicizzati dagli indizi di riconoscimento che lo rendono accessibile. Combinata con alcune capacità inferenziali di base (magari sotto forma di analisi mezzi-fini), questa funzione di indicizzazione viene applicata dall'esperto per trovare soluzioni soddisfacenti a problemi difficili.

La maggior parte delle sfide che i responsabili della sicurezza dovranno affrontare saranno tali da richiedere una sorta di risoluzione dei problemi, ad esempio, rilevare quali sono realmente le cause alla base di un incidente o di un problema di sicurezza, al fine di individuare una misura preventiva. Il ciclo di risoluzione dei problemi sviluppato da Hale et al. (1994) - vedi figura 1 - fornisce una buona descrizione di ciò che è coinvolto nelle fasi di risoluzione dei problemi di sicurezza. Ciò che sembra evidente è che al momento non è possibile e potrebbe anche non essere desiderabile sviluppare un modello strettamente logico o matematico per quello che è un processo ideale di risoluzione dei problemi nello stesso modo in cui è stato seguito per le teorie della scelta razionale. Questo punto di vista è supportato dalla conoscenza di altre difficoltà nelle istanze della vita reale di problem solving e decision making che sono discusse di seguito.

Problemi mal strutturati, Agenda Setting e Framing

Nella vita reale, si verificano spesso situazioni in cui il processo di risoluzione dei problemi diventa oscuro perché gli obiettivi stessi sono complessi e talvolta mal definiti. Quello che spesso accade è che la natura stessa del problema si trasforma successivamente nel corso dell'esplorazione. Nella misura in cui il problema ha queste caratteristiche, può essere chiamato mal strutturato. Esempi tipici di processi di risoluzione dei problemi con tali caratteristiche sono (1) lo sviluppo di nuovi progetti e (2) la scoperta scientifica.

La soluzione di problemi mal definiti è diventata solo di recente oggetto di studio scientifico. Quando i problemi sono mal definiti, il processo di risoluzione dei problemi richiede una conoscenza sostanziale dei criteri di soluzione così come la conoscenza dei mezzi per soddisfare tali criteri. Entrambi i tipi di conoscenza devono essere evocati nel corso del processo, e l'evocazione dei criteri e dei vincoli modifica e rimodella continuamente la soluzione che il processo di risoluzione dei problemi sta affrontando. Alcune ricerche riguardanti la strutturazione e l'analisi dei problemi nell'ambito dei problemi di rischio e sicurezza sono state pubblicate e possono essere proficuamente studiate; vedi, per esempio, Rosenhead 1989 e Chicken e Haynes 1989.

Impostazione dell'ordine del giorno, che è il primissimo passo del processo di risoluzione dei problemi, è anche il meno compreso. Ciò che porta un problema in cima all'ordine del giorno è l'identificazione di un problema e la conseguente sfida per determinare come può essere rappresentato in un modo che ne faciliti la soluzione; questi sono argomenti che solo di recente si sono concentrati negli studi sui processi decisionali. Il compito di stabilire un'agenda è della massima importanza perché sia ​​i singoli esseri umani che le istituzioni umane hanno capacità limitate nell'affrontare molti compiti contemporaneamente. Mentre alcuni problemi ricevono piena attenzione, altri vengono trascurati. Quando nuovi problemi emergono improvvisamente e inaspettatamente (ad esempio, la lotta agli incendi), possono sostituire la pianificazione e la deliberazione ordinate.

Il modo in cui vengono rappresentati i problemi ha molto a che fare con la qualità delle soluzioni che si trovano. Allo stato attuale la rappresentanza o inquadramento dei problemi è ancora meno comprensibile della definizione dell'agenda. Una caratteristica di molti progressi della scienza e della tecnologia è che un cambiamento nell'inquadramento porterà a un approccio completamente nuovo alla risoluzione di un problema. Un esempio di tale cambiamento nell'inquadramento della definizione del problema nella scienza della sicurezza negli ultimi anni è lo spostamento dell'attenzione dai dettagli delle operazioni di lavoro alle decisioni e alle condizioni organizzative che creano l'intera situazione lavorativa - vedi, ad esempio, Wagenaar et al. (1994).

Processo decisionale nelle organizzazioni

I modelli di processo decisionale organizzativo vedono la questione della scelta come un processo logico in cui i decisori cercano di massimizzare i propri obiettivi in ​​una serie ordinata di passaggi (figura 2). Questo processo è in linea di principio lo stesso per la sicurezza e per le decisioni su altre questioni che l'organizzazione deve gestire.

Figura 2. Il processo decisionale nelle organizzazioni

Questi modelli possono servire come quadro generale per il "processo decisionale razionale" nelle organizzazioni; tuttavia, tali modelli ideali hanno diversi limiti e tralasciano aspetti importanti dei processi che possono effettivamente aver luogo. Alcune delle caratteristiche significative dei processi decisionali organizzativi sono discusse di seguito.

Criteri applicati nella scelta organizzativa

Mentre i modelli di scelta razionale si preoccupano di trovare l'alternativa ottimale, altri criteri possono essere ancora più rilevanti nelle decisioni organizzative. Come osservato da March e Simon (1993), le organizzazioni per vari motivi cercano soddisfacente anziché ottimale soluzioni.

• Alternative ottimali. Un'alternativa può essere definita ottimale se (1) esiste un insieme di criteri che consente di confrontare tutte le alternative e (2) l'alternativa in questione è preferita, in base a questi criteri, a tutte le altre alternative (si veda anche la discussione sulla razionalità scelta, sopra).
• Alternative soddisfacenti. Un'alternativa è soddisfacente se (1) esiste un insieme di criteri che descrive alternative minimamente soddisfacenti e (2) l'alternativa in questione soddisfa o supera questi criteri.

Secondo March e Simon (1993) la maggior parte del processo decisionale umano, individuale o organizzativo, riguarda la scoperta e la selezione di soddisfacente alternative. Solo in casi eccezionali si occupa della scoperta e selezione di ottimale alternative. Nella gestione della sicurezza, di solito sono sufficienti alternative soddisfacenti rispetto alla sicurezza, cosicché una data soluzione a un problema di sicurezza deve soddisfare standard specifici. I vincoli tipici che spesso si applicano alle decisioni di sicurezza della scelta ottimale sono considerazioni economiche come: "Abbastanza buono, ma il più economico possibile".

Processo decisionale programmato

Esplorando i parallelismi tra il processo decisionale umano e il processo decisionale organizzativo, March e Simon (1993) hanno sostenuto che le organizzazioni non possono mai essere perfettamente razionali, perché i loro membri hanno limitate capacità di elaborazione delle informazioni. Si afferma che i responsabili delle decisioni nella migliore delle ipotesi possono raggiungere solo forme limitate di razionalità perché (1) di solito devono agire sulla base di informazioni incomplete, (2) sono in grado di esplorare solo un numero limitato di alternative relative a una data decisione, e (3) non sono in grado di attribuire valori accurati ai risultati. March e Simon sostengono che i limiti della razionalità umana sono istituzionalizzati nella struttura e nelle modalità di funzionamento delle nostre organizzazioni. Al fine di rendere gestibile il processo decisionale, le organizzazioni frammentano, sistematizzano e limitano il processo decisionale in diversi modi. I dipartimenti e le unità di lavoro hanno l'effetto di segmentare l'ambiente dell'organizzazione, di compartimentare le responsabilità e quindi di semplificare i domini di interesse e il processo decisionale di manager, supervisori e lavoratori. Le gerarchie organizzative svolgono una funzione simile, fornendo canali di risoluzione dei problemi al fine di rendere la vita più gestibile. Si crea così una struttura di attenzione, interpretazione e operatività che esercita un'influenza determinante su quelle che vengono apprezzate come scelte “razionali” del singolo decisore nel contesto organizzativo. March e Simon hanno dato un nome a queste serie organizzate di risposte programmi di prestazione, o semplicemente programmi, Il termine programma non intende connotare una rigidità completa. Il contenuto del programma può adattarsi a un gran numero di caratteristiche che lo avviano. Il programma può anche essere condizionato da dati che sono indipendenti dagli stimoli iniziali. È quindi più propriamente chiamato a strategia prestazionale.

Un insieme di attività è considerato routinizzato nella misura in cui la scelta è stata semplificata dallo sviluppo di risposte fisse a stimoli definiti. Se le ricerche sono state eliminate, ma la scelta rimane sotto forma di routine di calcolo sistematiche chiaramente definite, l'attività è designata come routine. Le attività sono considerate non di routine nella misura in cui devono essere precedute da attività di sviluppo del programma di tipo risolutivo. La distinzione fatta da Hale et al. (1994) (discusso sopra) tra i livelli di esecuzione, pianificazione e struttura/gestione del sistema comportano implicazioni simili riguardo alla strutturazione del processo decisionale.

La programmazione influenza il processo decisionale in due modi: (1) definendo come dovrebbe essere gestito un processo decisionale, chi dovrebbe parteciparvi, e così via, e (2) prescrivendo scelte da fare sulla base delle informazioni e delle alternative disponibili. Gli effetti della programmazione sono da un lato positivi nel senso che possono aumentare l'efficienza del processo decisionale e garantire che i problemi non rimangano irrisolti, ma vengano trattati in modo ben strutturato. D'altra parte, una programmazione rigida può ostacolare la flessibilità necessaria soprattutto nella fase di risoluzione dei problemi di un processo decisionale per generare nuove soluzioni. Ad esempio, molte compagnie aeree hanno stabilito procedure fisse per il trattamento delle deviazioni segnalate, i cosiddetti rapporti di volo o rapporti di manutenzione, che richiedono che ogni caso sia esaminato da una persona designata e che sia presa una decisione in merito alle azioni preventive da intraprendere sulla base delle incidente. A volte la decisione può essere che non venga intrapresa alcuna azione, ma le procedure assicurano che tale decisione sia deliberata, e non il risultato di negligenza, e che vi sia un decisore responsabile coinvolto nelle decisioni.

Il grado di programmazione delle attività influenza l'assunzione di rischi. Wagenaar (1990) ha sostenuto che la maggior parte degli incidenti sono conseguenze di comportamenti di routine senza alcuna considerazione del rischio. Il vero problema del rischio si verifica a livelli più alti nelle organizzazioni, dove vengono prese le decisioni non programmate. Ma i rischi molto spesso non vengono presi consapevolmente. Tendono ad essere il risultato di decisioni prese su questioni che non sono direttamente correlate alla sicurezza, ma in cui le precondizioni per un funzionamento sicuro sono state inavvertitamente compromesse. I manager e altri decisori di alto livello sono quindi più spesso permettendo opportunità di rischio di assumersi dei rischi.

Processo decisionale, potere e conflitto di interessi

La capacità di influenzare gli esiti dei processi decisionali è una fonte di potere ben riconosciuta e che ha attirato una notevole attenzione nella letteratura sulla teoria dell'organizzazione. Poiché le organizzazioni sono in larga misura sistemi decisionali, un individuo o un gruppo può esercitare un'influenza maggiore sui processi decisionali dell'organizzazione. Secondo Morgan (1986) i tipi di potere utilizzati nel processo decisionale possono essere classificati nei seguenti tre elementi correlati:

1. Le premesse decisionali. Influenza sulla decisione premesse può essere esercitato in diversi modi. Uno dei modi più efficaci per "prendere" una decisione è consentire che venga presa per impostazione predefinita. Quindi gran parte dell'attività politica all'interno di un'organizzazione dipende dal controllo degli ordini del giorno e di altre premesse decisionali che influenzano il modo in cui verranno affrontate decisioni particolari, forse in modi che impediscono del tutto l'emergere di alcune questioni fondamentali. Inoltre, le premesse decisionali sono manipolate dal controllo discreto incorporato nella scelta di quei vocabolari, strutture di comunicazione, atteggiamenti, credenze, regole e procedure che sono accettate senza domande. Questi fattori modellano le decisioni in base al modo in cui pensiamo e agiamo. Secondo Morgan (1986), le visioni di quali sono i problemi e le questioni e di come possono essere affrontate, spesso agiscono come camicie di forza mentali che ci impediscono di vedere altri modi di formulare le nostre preoccupazioni di base e le linee di azione alternative che sono disponibili.
2. I processi decisionali. Controllo della decisione i processi è solitamente più visibile del controllo delle premesse decisionali. Come trattare un problema implica domande come chi dovrebbe essere coinvolto, quando dovrebbe essere presa la decisione, come dovrebbe essere gestito il problema durante le riunioni e come dovrebbe essere segnalato. Le regole di base che devono guidare il processo decisionale sono variabili importanti che i membri dell'organizzazione possono manipolare per influenzare il risultato.
3. Le questioni decisionali e gli obiettivi. Un ultimo modo per controllare il processo decisionale è influenzare il problemi e obiettivi da affrontare e i criteri di valutazione da utilizzare. Un individuo può modellare le questioni e gli obiettivi nel modo più diretto attraverso la preparazione di rapporti e contribuendo alla discussione su cui si baserà la decisione. Enfatizzando l'importanza di particolari vincoli, selezionando e valutando le alternative su cui verrà presa una decisione ed evidenziando l'importanza di determinati valori o risultati, i decisori possono esercitare una notevole influenza sulla decisione che emerge dalla discussione.

Alcuni problemi decisionali possono comportare un conflitto di interessi, ad esempio tra la direzione e i dipendenti. Può sorgere disaccordo sulla definizione di ciò che è veramente il problema, ciò che Rittel e Webber (1973) hanno definito problemi "malvagi", da distinguere dai problemi che sono "addomesticati" rispetto all'ottenimento del consenso. In altri casi, le parti possono concordare sulla definizione del problema ma non su come il problema dovrebbe essere risolto, o quali sono le soluzioni accettabili oi criteri per le soluzioni. Gli atteggiamenti o le strategie delle parti in conflitto definiranno non solo il loro comportamento di risoluzione dei problemi, ma anche le prospettive di raggiungere una soluzione accettabile attraverso i negoziati. Variabili importanti sono il modo in cui le parti tentano di soddisfare le proprie preoccupazioni rispetto a quelle dell'altra parte (figura 3). Una collaborazione di successo richiede che entrambe le parti siano assertive riguardo ai propri bisogni, ma siano contemporaneamente disposte a prendere in considerazione anche le esigenze dell'altra parte.

Figura 3. Cinque stili di comportamento negoziale

Un'altra tipologia interessante basata sulla quantità di accordo tra obiettivi e mezzi, è stata sviluppata da Thompson e Tuden (1959) (citato in Koopman e Pool 1991). Gli autori hanno suggerito quale fosse una "strategia più adatta" basata sulla conoscenza delle percezioni delle parti sulla causalità del problema e sulle preferenze dei risultati (figura 4).

Figura 4. Una tipologia di strategia di risoluzione dei problemi

Se c'è accordo su obiettivi e mezzi, la decisione può essere calcolata, ad esempio sviluppata da alcuni esperti. Se i mezzi per raggiungere i fini perseguiti non sono chiari, questi esperti dovranno raggiungere una soluzione attraverso la consultazione (giudizio di maggioranza). In caso di conflitto sugli obiettivi, è necessaria la consultazione tra le parti coinvolte. Tuttavia, se manca l'intesa sia sugli obiettivi che sui mezzi, l'organizzazione è realmente in pericolo. Una tale situazione richiede una leadership carismatica che possa “ispirare” una soluzione accettabile per le parti in conflitto.

Il processo decisionale all'interno di un quadro organizzativo apre quindi prospettive ben oltre quelle della scelta razionale o dei modelli individuali di risoluzione dei problemi. I processi decisionali devono essere visti nel quadro dei processi organizzativi e gestionali, dove il concetto di razionalità può assumere significati nuovi e diversi da quelli definiti dalla logica degli approcci di scelta razionale incorporati, ad esempio, nei modelli di ricerca operativa. Il processo decisionale svolto nell'ambito della gestione della sicurezza deve essere considerato alla luce di una prospettiva tale da consentire una piena comprensione di tutti gli aspetti dei problemi decisionali a portata di mano.

Sintesi e conclusioni

Il processo decisionale può generalmente essere descritto come un processo che inizia con una situazione iniziale (stato iniziale) che i decisori percepiscono deviare da una situazione obiettivo desiderata (stato obiettivo), sebbene non sappiano in anticipo come modificare lo stato iniziale nel stato obiettivo (Huber 1989). Il risolutore di problemi trasforma lo stato iniziale nello stato obiettivo applicandone uno o più Operatori, o attività per alterare gli stati. Spesso è necessaria una sequenza di operatori per apportare il cambiamento desiderato.

La letteratura di ricerca sull'argomento non fornisce risposte semplici su come prendere decisioni in materia di sicurezza; pertanto, i metodi del processo decisionale devono essere razionali e logici. La teoria della scelta razionale rappresenta una concezione elegante di come vengono prese le decisioni ottimali. Tuttavia, all'interno della gestione della sicurezza, la teoria della scelta razionale non può essere facilmente applicata. Il limite più evidente è la mancanza di dati validi e attendibili sulle possibili scelte rispetto sia alla completezza che alla conoscenza delle conseguenze. Un'altra difficoltà è che il concetto razionale presuppone un benefattore, che può differire a seconda della prospettiva scelta in una situazione decisionale. Tuttavia, l'approccio della scelta razionale può ancora essere utile per evidenziare alcune delle difficoltà e delle carenze delle decisioni da prendere.

Spesso la sfida non è fare una scelta saggia tra azioni alternative, ma piuttosto analizzare una situazione per scoprire qual è realmente il problema. Nell'analizzare i problemi di gestione della sicurezza, la strutturazione è spesso il compito più importante. Comprendere il problema è un prerequisito per trovare una soluzione accettabile. La questione più importante per quanto riguarda la risoluzione dei problemi non è quella di identificare un unico metodo superiore, che probabilmente non esiste a causa dell'ampia gamma di problemi all'interno delle aree della valutazione del rischio e della gestione della sicurezza. Il punto principale è piuttosto adottare un approccio strutturato e documentare l'analisi e le decisioni prese in modo tale che le procedure e le valutazioni siano tracciabili.

Le organizzazioni gestiranno parte del loro processo decisionale attraverso azioni programmate. La programmazione o le procedure fisse per le procedure decisionali possono essere molto utili nella gestione della sicurezza. Un esempio è il modo in cui alcune aziende trattano le deviazioni segnalate e i quasi incidenti. La programmazione può essere un modo efficiente per controllare i processi decisionali nell'organizzazione, a condizione che i problemi di sicurezza e le regole decisionali siano chiari.

Nella vita reale, le decisioni avvengono all'interno di un contesto organizzativo e sociale in cui a volte emergono conflitti di interesse. I processi decisionali possono essere ostacolati da diverse percezioni di quali siano i problemi, dei criteri o dell'accettabilità delle soluzioni proposte. Essere consapevoli della presenza e dei possibili effetti degli interessi acquisiti è utile per prendere decisioni che siano accettabili per tutte le parti coinvolte. La gestione della sicurezza include un'ampia varietà di problemi a seconda del ciclo di vita, del livello organizzativo e della fase di risoluzione dei problemi o di riduzione dei pericoli che riguardano un problema. In tal senso, il processo decisionale in materia di sicurezza ha portata e carattere tanto ampi quanto il processo decisionale su qualsiasi altra questione di gestione.

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