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60. Programmi di sicurezza

Editor del capitolo: Jorma Saari


 

Sommario

Tabelle e figure

Ricerca sulla sicurezza sul lavoro: una panoramica
Herbert I. Linn e Alfred A. Amendola

Servizi governativi
Antonio Linehan

Servizi di sicurezza: consulenti
Dan Petersen

Implementazione di un programma di sicurezza
Tom B. Leamon

Programmi di sicurezza di successo
Tom B. Leamon

Programmi di incentivazione per la sicurezza
Gerald JS Wilde

Promozione della sicurezza
Thomas W. Planek

Caso di studio: campagne per la salute e la sicurezza sul lavoro a livello nazionale in India
KC Gupta

tavoli

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1. Modelli OBM vs. TQM di motivazione dei dipendenti
2. Fabbriche indiane: occupazione e infortuni

Cifre

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La ricerca sulla sicurezza sul lavoro è lo studio dell'incidenza, delle caratteristiche, delle cause e della prevenzione degli infortuni sul lavoro. A partire dal lavoro pionieristico di John Gordon (1949) e William Haddon, Jr. (Haddon, Suchman e Klein 1964), e sempre più negli anni '1980 e '1990, le lesioni sono state viste come un problema di salute pubblica a cui l'approccio della salute pubblica, storicamente efficace contro le malattie, potrebbe essere applicato. L'epidemiologia, la scienza della salute pubblica, è stata applicata agli infortuni, compresi gli infortuni sul lavoro. Il modello epidemiologico descrive la relazione tra l'agente (l'entità o il fenomeno ambientale che è la causa necessaria della malattia o della lesione), l'ospite (la persona colpita) e l'ambiente. Il suo adattamento allo studio degli infortuni sul lavoro è avvenuto in gran parte grazie alle intuizioni di due figure seminali nella ricerca sugli infortuni, James J. Gibson (1961) e successivamente Haddon (Haddon, Suchman e Klein 1964). Haddon riconobbe che le varie forme di energia - meccanica, termica, radiante, chimica o elettrica - erano gli "agenti" di danno, analoghi ai microrganismi che causano malattie infettive. Ricercatori e professionisti di molteplici discipline - in primis epidemiologia, ingegneria, ergonomia, biomeccanica, psicologia comportamentale, gestione della sicurezza e igiene industriale - sono impegnati nello studio dei fattori associati al lavoratore (l'ospite); l'ambiente; il tipo e la fonte di energia coinvolta (l'agente); e gli strumenti, le macchine e le attività (i veicoli) che si combinano per causare o contribuire a infortuni sul lavoro.

Due approcci complementari: sanità pubblica e analisi della sicurezza

Il approccio di sanità pubblica è un modello che fornisce un quadro per la ricerca sulla sicurezza sul lavoro. L'approccio alla salute pubblica prevede:

  • l'identificazione, la caratterizzazione e la descrizione dei casi di infortunio, dei pericoli e delle esposizioni attraverso la sorveglianza
  • l'analisi approfondita di specifici problemi di infortunio in specifiche popolazioni di lavoratori al fine di identificare, quantificare e confrontare fattori di rischio e causali
  • l'identificazione e lo sviluppo di strategie e interventi di prevenzione
  • la valutazione di strategie preventive in esperimenti di laboratorio e sul campo
  • la comunicazione di informazioni sul rischio e lo sviluppo di strategie e programmi per la riduzione del rischio e la prevenzione degli infortuni.

 

Idealmente, i problemi di sicurezza sul lavoro possono essere identificati e risolti sistematicamente attraverso questo processo.

Analisi della sicurezza è un altro modello rilevante per affrontare gli infortuni sul lavoro. L'analisi della sicurezza è stata definita come "un esame sistematico della struttura e delle funzioni di un sistema volto a identificare i contributori degli incidenti, modellare potenziali incidenti e trovare misure di riduzione del rischio" (Suokas 1988). Si tratta di un approccio orientato all'ingegneria che implica la considerazione di potenziali guasti del sistema (un risultato dei quali potrebbe essere un infortunio sul lavoratore) durante la progettazione o la valutazione di processi, apparecchiature, strumenti, attività e ambienti di lavoro. Questo modello presuppone la capacità di analizzare e comprendere le interazioni tra i componenti dei sistemi sul posto di lavoro al fine di prevedere possibili modalità di guasto prima che i sistemi vengano implementati. Idealmente, i sistemi possono essere resi sicuri in fase di progettazione, piuttosto che modificati dopo che si sono già verificati infortuni o danni.

L'approccio della sanità pubblica alla ricerca sulla sicurezza sul lavoro

Il campo della ricerca sulla sicurezza sul lavoro si sta evolvendo man mano che diversi approcci e prospettive, come l'epidemiologia e l'ingegneria, si fondono per creare nuovi metodi per valutare e documentare i rischi sul posto di lavoro, e quindi identificare possibili strategie per la prevenzione Questo articolo discute l'approccio della salute pubblica alla ricerca sulla sicurezza sul lavoro , e le aree in cui l'analisi della sicurezza si inserisce in questo approccio al fine di fornire sia una panoramica generale del settore che una visione delle opportunità e delle sfide future. Un intento secondario è quello di discutere (1) il rapporto della ricerca sulla sicurezza sul lavoro con la gestione della sicurezza, la regolamentazione e il trasferimento tecnologico e (2) l'impatto della tecnologia avanzata sulla ricerca e la comunicazione sulla sicurezza sul lavoro.

Sorveglianza

Per risolvere i problemi relativi agli infortuni sul lavoro, è necessario identificare i problemi specifici affrontati da specifiche popolazioni di lavoratori. Pertanto, l'approccio della salute pubblica alla ricerca sulla sicurezza sul lavoro inizia con la sorveglianza epidemiologica, che è stata definita come "la raccolta sistematica continua, l'analisi e l'interpretazione dei dati sanitari nel processo di descrizione e monitoraggio di un evento sanitario" (CDC 1988). Nella ricerca sulla sicurezza, ciò si riferisce alla raccolta, all'analisi e all'interpretazione di dati su infortuni, pericoli, esposizioni, processi lavorativi e popolazioni di lavoratori.

La sorveglianza risponde alle domande fondamentali sugli infortuni sul lavoro. La sorveglianza può fornire informazioni sugli infortuni in base a varie categorie demografiche, tra cui il sesso, l'etnia, l'età, l'occupazione e l'industria del lavoratore, oltre a informazioni relative all'ora e al luogo dell'infortunio e talvolta alle circostanze dell'incidente. Con tali informazioni di base sui casi e sull'occupazione per fornire denominatori per il calcolo dei tassi, i ricercatori sono stati in grado di descrivere il rischio in termini di (1) la frequenza degli infortuni, che aiuta a definire la portata o l'estensione di un problema, e (2) il tasso di infortunio (espresso come numero di infortuni o decessi per 100,000 lavoratori), che aiuta a definire il rischio relativo affrontato da determinate tipologie di lavoratori in determinate circostanze. Queste analisi e confronti sono utili ai ricercatori per identificare i problemi, compresi i problemi emergenti o in aumento; stabilire le priorità; formulare ipotesi per ulteriori ricerche; e monitoraggio delle tendenze al fine di valutare l'efficacia dei programmi di prevenzione. I risultati ottenuti dalla sorveglianza degli infortuni sul lavoro e degli incidenti mortali hanno consentito ai ricercatori di pianificare e condurre ricerche approfondite volte a identificare le cause o i fattori che contribuiscono e, in ultima analisi, a sviluppare strategie preventive. Inoltre, le informazioni ottenute dalla sorveglianza svolgono un'importante funzione sociale aumentando la consapevolezza del rischio tra le persone a rischio, i gestori del rischio, i responsabili politici e il pubblico in generale e indicando le aree problematiche che necessitano di maggiore attenzione e risorse per la ricerca e la prevenzione.

Ricerca Analitica

Man mano che le principali aree problematiche relative agli infortuni sul lavoro diventano evidenti attraverso la sorveglianza, i ricercatori possono ideare studi per rispondere a domande più dettagliate sui rischi affrontati dalle popolazioni target. L'epidemiologia analitica e i metodi ingegneristici possono essere impiegati per esaminare più da vicino le circostanze e i fattori che possono causare o contribuire alle lesioni. La sorveglianza degli infortuni sul lavoro generalmente non fornisce dati sufficientemente dettagliati per consentire di determinare i fattori di rischio, quelle caratteristiche associate ai componenti del posto di lavoro (inclusi i lavoratori) che possono causare direttamente o indirettamente incidenti lesivi. Senza tali informazioni dettagliate, le opportunità di prevenzione potrebbero non essere scoperte. Questo tipo di informazioni, che descrivono le circostanze che circondano un evento dannoso, sono necessarie per analizzare la sequenza dei compiti; l'interazione di fattori associati alla vittima, ai colleghi, ai compiti, agli strumenti e ai processi; le fasi temporali dell'evento (dal pre-evento al post-evento); le strategie preventive impiegate; e l'organizzazione e gli atteggiamenti di sicurezza del datore di lavoro.

Un metodo per raccogliere informazioni dettagliate è attraverso l'indagine sugli infortuni sul lavoro o sui decessi. L'indagine generalmente si basa su una metodologia formale che combina la raccolta di informazioni tramite interviste, analisi di case report e altra documentazione, analisi e osservazioni ingegneristiche in loco o in laboratorio (ad esempio, ingegneria forense) nel tentativo di ricostruire gli eventi e le circostanze che hanno portato alla incidente. Le tecniche di ricerca epidemiologica analitica richiedono vari tipi di disegni di studio come disegni caso-controllo, prospettici o retrospettivi per testare ipotesi riguardanti fattori di rischio specifici e il loro contributo relativo a risultati specifici. Le tecniche di analisi della sicurezza come l'analisi dei pericoli, l'analisi del lavoro/attività, l'analisi dell'albero dei guasti e altri strumenti di ingegneria della sicurezza dei sistemi possono anche essere utilizzate per definire rischi e cause e per prevedere o assegnare probabilità a varie modalità di guasto che potrebbero sfociare in lesioni ai lavoratori . Il futuro della ricerca sul rischio professionale e sulla causalità potrebbe benissimo risiedere in una combinazione di queste modalità di ricerca che consenta ai modelli di causalità basati su metodi di ingegneria dei sistemi analitici di essere convalidati dall'esperienza come documentato attraverso i risultati della ricerca investigativa ed epidemiologica.

Sviluppo di strategie e interventi di prevenzione

Man mano che i fattori di rischio e causali vengono identificati e caratterizzati e viene individuata l'importanza relativa di molteplici fattori di rischio, le opportunità di prevenzione possono diventare evidenti. Con la comprensione del rischio e dei fattori causali, i ricercatori e i professionisti della sicurezza sul lavoro possono prendere in considerazione possibili strategie di prevenzione volte a ridurre il rischio o prendere in considerazione interventi per interrompere la sequenza causale degli incidenti. Attualmente esiste un'ampia gamma di tecnologie e strategie di protezione che sono già state applicate alla protezione dei lavoratori e potrebbero essere applicate in modo più ampio con risultati positivi. Allo stesso modo, tecnologie e strategie sono state sviluppate e applicate in altri campi che possono avere un potenziale per la protezione dei lavoratori. Infine, tecnologie e strategie sconosciute saranno portate alla luce nel perseguimento di una migliore protezione dei lavoratori. L'obiettivo della ricerca sulla sicurezza sul lavoro è l'identificazione, lo sviluppo e l'attuazione di strategie preventive efficaci per ridurre il rischio di lesioni ai lavoratori.

Haddon (1973) ha postulato dieci strategie fondamentali e generalizzate per ridurre i danni dovuti a rischi ambientali o sul posto di lavoro. La massima priorità dei ricercatori sulla sicurezza sul lavoro che studiano strategie preventive è identificare, progettare e valutare controlli ingegneristici che siano ben integrati nell'ambiente di lavoro, nelle attrezzature, negli strumenti o nei processi e che forniscano protezione automaticamente (controlli "passivi"), senza alcuna azione specifica o comportamento da parte del lavoratore. Delle tre classi di strategie di prevenzione - persuasione (tramite informazione ed educazione), quelle che impongono requisiti (tramite leggi e standard) (Robertson 1983) e quelle che forniscono protezione automatica, è quest'ultima che è generalmente citata come la più efficace e preferibile. Esempi di controlli passivi o automatici potrebbero includere un dispositivo di sicurezza di interblocco su un circuito elettrico che diseccita automaticamente il circuito se le barriere di sicurezza vengono rimosse o aggirate o gli airbag protettivi del veicolo che si attivano automaticamente in caso di collisione.

Valutazione e dimostrazione di strategie e interventi di prevenzione

Un passaggio cruciale che viene spesso omesso dal processo di ricerca sulla sicurezza è la valutazione formale di potenziali strategie e interventi di prevenzione per garantire che funzionino in ambienti di laboratorio controllati e in ambienti di lavoro effettivi prima che vengano ampiamente o universalmente implementati. A volte, l'introduzione ben intenzionata di una strategia di prevenzione può avere l'effetto di creare un nuovo pericolo imprevisto. Anche se ci sono validi motivi per attuare strategie preventive prima che possano essere formalmente valutate, la valutazione non dovrebbe essere trascurata del tutto. La valutazione è importante non solo per i controlli e le modifiche ingegneristiche, ma anche per attività, processi, procedure, regolamenti, programmi di formazione e prodotti informativi sulla sicurezza, ovvero qualsiasi strategia, intervento o modifica volta a eliminare o ridurre il rischio.

Informazioni sul rischio e la prevenzione degli infortuni sul lavoro

Quando vengono identificate o sviluppate strategie preventive efficaci, esse sono le chiavi per attuare le strategie. La ricerca sulla sicurezza sul lavoro produce due tipi di informazioni utili a individui e organizzazioni al di fuori della comunità di ricerca: informazioni sui rischi e informazioni sulla prevenzione.

  • Messaggi di rischio può includere la notifica dell'esistenza del rischio; informazioni sulla portata o sulla natura del rischio; informazioni sugli individui o le popolazioni a rischio; informazioni su quando, dove, come e perché esiste il rischio; e informazioni sui fattori che influenzano o contribuiscono al rischio e la loro importanza relativa. Le informazioni sui rischi sono un prodotto principale della sorveglianza e della ricerca analitica.
  • Messaggi di prevenzione includono informazioni sui metodi per ridurre il rischio e possono coprire un'ampia gamma di strategie e interventi.

 

I destinatari più importanti per le informazioni sui rischi e sulla prevenzione sono le popolazioni a rischio e i vari individui e organizzazioni che hanno il potere di modificare o influenzare il rischio sul posto di lavoro attraverso le loro decisioni, programmi e politiche. Questi pubblici, che includono lavoratori, datori di lavoro, professionisti della sicurezza e della salute, regolatori, assicuratori, legislatori e responsabili politici, sono presi di mira quando i ricercatori sviluppano nuove informazioni riguardanti l'esistenza o la portata di problemi di infortuni sul lavoro o raccomandazioni volte a ridurre il rischio. Un altro pubblico chiave sia per i metodi che per i risultati della ricerca è costituito da colleghi scienziati e scienziati di agenzie governative, organizzazioni del settore privato e istituzioni accademiche che stanno lavorando per illuminare e risolvere i problemi di infortuni e malattie che affliggono la forza lavoro. I ricercatori devono anche coltivare i media regionali e di massa e continuare a promuovere l'idea che gli infortuni sul lavoro ei decessi costituiscono un grave problema di salute pubblica e sono prevenibili.

Comunicazione

Sono necessarie ricerche sulla diffusione e l'applicazione pratica dei risultati della ricerca sulla sicurezza sul lavoro. La comunicazione delle informazioni sulla sicurezza è raramente valutata per determinare quali metodi, messaggi, canali e formati sono efficaci in determinate situazioni per gruppi specifici. La crescente esigenza di comunicazione di informazioni relative alla salute ha dato origine a diversi approcci applicabili alla comunicazione di informazioni sulla sicurezza. Educazione sanitaria, comunicazione sanitaria, promozione della salute, comunicazione del rischio e marketing sociale sono alcuni degli ambiti in cui le attività di comunicazione vengono sistematizzate e studiate scientificamente. La ricerca sul comportamento umano, la motivazione, la cognizione e la percezione gioca un ruolo ovvio nel determinare se e come i processi di informazione e comunicazione possono produrre consapevolezza della sicurezza e comportamenti di sicurezza in individui e gruppi a rischio. Molte delle tecniche di marketing commerciale orientate al cliente sono state adattate dai marketer "sociali" per promuovere cambiamenti nel comportamento e nell'atteggiamento che servono a un vantaggio sociale, compresi quelli che possono portare a una maggiore sicurezza, salute e benessere tra i lavoratori.

Relazione tra i risultati della ricerca e la gestione della sicurezza

I professionisti e i dirigenti della sicurezza devono essere consapevoli dei risultati della ricerca attuale che hanno implicazioni pratiche per la sicurezza sul posto di lavoro. Le nuove informazioni sui rischi o sulla prevenzione possono richiedere la revisione e la modifica dei programmi e delle procedure esistenti. Le sezioni seguenti discutono il rapporto della ricerca con la regolamentazione dei luoghi di lavoro e il trasferimento di tecnologia, ovvero il trasferimento di strategie e tecnologie preventive nuove e collaudate dai loro siti di innovazione ad altri luoghi di lavoro comparabili in cui esistono condizioni e rischi simili.

Ricerca e regolamentazione

Le autorità di regolamentazione, coloro che sviluppano e applicano gli standard di sicurezza sul lavoro, devono essere consapevoli degli attuali risultati della ricerca che incidono sui requisiti normativi. I requisiti normativi di sicurezza imposti ai datori di lavoro dovrebbero essere basati su strategie di prevenzione scientificamente provate che si sono dimostrate sufficientemente efficaci nel ridurre il rischio di lesioni. Ciò richiede uno stretto rapporto e comunicazioni efficaci tra la ricerca sulla sicurezza sul lavoro e le comunità di regolamentazione. Indipendentemente dal fatto che l'organismo di regolamentazione sia un'agenzia governativa o un'organizzazione volontaria basata sull'industria, gli standard di sicurezza che promulgano dovrebbero incorporare i migliori risultati di ricerca disponibili. Spetta sia alle autorità di regolamentazione che ai ricercatori garantire comunicazioni efficaci.

Ricerca e trasferimento tecnologico

Singoli lavoratori, preposti, aziende, specialisti della sicurezza e ricercatori risolvono ogni giorno problemi di sicurezza attraverso lo sviluppo e l'attuazione di strategie e interventi di prevenzione. Purtroppo, però, ci sono troppo pochi meccanismi e incentivi che consentano e spingano individui o aziende a condividere efficaci misure di prevenzione con altri che potrebbero trovarsi ad affrontare problemi di sicurezza simili. Le associazioni industriali e commerciali, i sindacati, gli assicuratori e altre organizzazioni svolgono la funzione di raccogliere, organizzare e distribuire informazioni sulla prevenzione ai propri membri e clienti. Tuttavia, un grande vantaggio potenziale derivante dalla condivisione delle informazioni sulla prevenzione rimane non realizzato, in particolare dai piccoli datori di lavoro e dai lavoratori svantaggiati. I risultati della ricerca nella diffusione delle innovazioni, nelle comunicazioni e nella gestione delle informazioni possono essere utili per colmare questa lacuna.

Ricerca e tecnologia

Il progresso della tecnologia ha ampliato i modi in cui la ricerca può essere progettata e condotta; le esposizioni dannose possono essere rilevate, misurate, registrate o visualizzate e ridotte; i pericoli possono essere controllati; e le informazioni possono essere presentate e distribuite. Le tecnologie più significative per la ricerca sulla sicurezza sono nei settori dei sensori, dei materiali e, forse più importante, dell'elettronica digitale; la potenza di elaborazione, la capacità di archiviazione e il collegamento in rete dei computer ha posto le basi per una nuova era di simulazione, automazione e comunicazioni globali. La sfida per ricercatori e professionisti nel campo della sicurezza sul lavoro è utilizzare strumenti tecnologici avanzati per la ricerca e migliorare la comunicazione delle informazioni sui pericoli e sul controllo dei pericoli. Alcuni strumenti tecnologici possono migliorare la nostra capacità di portare a termine ricerche difficili o altrimenti pericolose, ad esempio attraverso simulazioni che non richiedono la distruzione di attrezzature o strumenti costosi o l'esposizione di partecipanti umani. Alcuni strumenti possono migliorare l'analisi o il processo decisionale, ad esempio simulando l'esperienza umana, e quindi disporre di una risorsa scarsa: la conoscenza di come condurre ricerche sugli infortuni sul lavoro e ottenere la prevenzione degli infortuni. Gli strumenti tecnologici possono migliorare la nostra capacità di distribuire informazioni pertinenti relative ai pericoli a coloro che ne hanno bisogno e consentire loro di cercare attivamente tali informazioni.

Esigenze e tendenze della ricerca

La ricerca sulla sicurezza sul lavoro dovrebbe essere preparata a trarre vantaggio dalle tecnologie in evoluzione e dalle espressioni di maggiore preoccupazione sociale, per concentrarsi sulle aree in cui è necessaria più ricerca, tra cui:

  • nuovi metodi scientifici che incorporino e integrino tecniche e approcci epidemiologici e ingegneristici nello studio della sicurezza sul lavoro
  • sorveglianza ampliata e standardizzata per includere sistemi per lesioni non mortali, incidenti "near miss", pericoli ed esposizioni
  • maggiore attenzione al ruolo dei fattori organizzativi, oltre che economici, nella sicurezza sul lavoro; ciò includerebbe lo studio degli effetti delle tecniche e dei movimenti di gestione, come il movimento mondiale della qualità innescato dal lavoro di W. Edwards Deming
  • maggiore enfasi sulle popolazioni scarsamente servite e ad alto rischio, comprese quelle dell'agricoltura, del disboscamento, della pesca commerciale, dell'edilizia e delle piccole imprese in tutti i settori; e sulle principali cause di morte e lesioni gravi che richiedono ulteriori studi, comprese quelle cause coinvolte nel trasporto di veicoli a motore correlato al lavoro e nella violenza (Veazie et al. 1994)
  • valutazione e dimostrazione di controlli ingegneristici e altre strategie preventive, tra cui regolamentazione, istruzione e comunicazioni
  • trasferimento di tecnologia: l'uso di tecnologie utilizzate per altri scopi per affrontare questioni di ricerca e gestione della sicurezza sul lavoro e l'uso appropriato di tecnologie o strategie di protezione efficaci implementate in un sito o in un ambiente limitato, per affrontare rischi simili in un'area più ampia
  • il ruolo dei fattori psicosociali, compreso lo stress, sull'incidenza degli infortuni sul lavoro
  • vecchi e nuovi approcci tecnologici ai metodi passivi di protezione dei lavoratori, inclusi sensori, microprocessori, robotica, intelligenza artificiale, tecnologia di visualizzazione e imaging, telecomunicazioni wireless e interblocchi.

 

In breve

Tradizionalmente, ricercatori e professionisti della sanità pubblica hanno impiegato epidemiologia, biostatistica, medicina, microbiologia, tossicologia, farmacologia, educazione sanitaria e altre discipline nell'identificazione, valutazione e prevenzione delle malattie infettive e, più recentemente, croniche. Anche gli infortuni e i decessi, compresi quelli che si verificano sul lavoro, sono gravi problemi di salute pubblica e sono spesso associati a cause e fattori specifici che contribuiscono al loro verificarsi. Gli infortuni e le morti per infortunio non sono eventi casuali, ma il risultato di relazioni di causa ed effetto, e sono quindi prevedibili e prevenibili. Questi esiti di lesioni si prestano agli stessi approcci di risoluzione dei problemi che sono stati utilizzati per identificare, caratterizzare e prevenire le malattie.

Una differenza fondamentale tra gli approcci alla malattia e agli esiti degli infortuni risiede nella natura delle misure preventive che possono essere adottate. Per prevenire o ridurre il rischio di malattie infettive e croniche, gli operatori sanitari possono raccomandare o utilizzare vaccini e farmaci, modifiche nutrizionali e dello stile di vita o controlli ambientali. Per prevenire o ridurre il rischio di infortuni sul lavoro, i professionisti della sicurezza possono raccomandare o utilizzare controlli tecnici, come protezioni delle apparecchiature, interblocchi e strumenti e macchine progettati ergonomicamente; o controlli amministrativi, come pratiche di lavoro, orari e formazione; o dispositivi di protezione individuale, come respiratori, elmetti o dispositivi di protezione anticaduta. Ciò significa che nella prevenzione degli infortuni, epidemiologi, biostatistici ed educatori sanitari sono affiancati da ingegneri, fisici, igienisti industriali ed ergonomi. Il processo di risoluzione dei problemi è lo stesso; alcuni degli approcci di intervento, e quindi le discipline coinvolte nell'identificazione, nello sviluppo e nella verifica degli interventi, possono essere diversi.

Il meccanismo della ricerca sulla sicurezza e salute sul lavoro è l'approccio alla salute pubblica, un approccio integrato e multidisciplinare all'identificazione attraverso (1) sorveglianza e indagini, (2) analisi epidemiologiche e di sicurezza, (3) ricerca e sviluppo che portano a tecnologie e strategie preventive, (4) valutazione e dimostrazione per garantire che queste tecnologie e strategie siano efficaci e (5) comunicazione di informazioni sui rischi, metodi e risultati della ricerca e tecnologie e strategie efficaci. L'approccio alla salute pubblica e l'approccio dell'analisi della sicurezza si stanno fondendo nello studio della sicurezza sul lavoro. Le principali discipline dell'epidemiologia e dell'ingegneria stanno collaborando per portare nuove informazioni sulla causa e la prevenzione degli infortuni. Tecnologie nuove e avanzate, in particolare la tecnologia dei computer elettronici digitali, vengono adattate per risolvere i problemi di sicurezza sul posto di lavoro.

 

Di ritorno

Lunedi, 04 aprile 2011 20: 31

Servizi governativi

L'istituzione e il controllo di standard accettabili di sicurezza e salute sul lavoro è universalmente considerata una funzione del governo, anche se la responsabilità legale del rispetto spetta al datore di lavoro. (Va notato che in molti paesi, gli standard di sicurezza sono stabiliti per consenso tra produttori, utenti, assicuratori, pubblico e governo e quindi adottati o referenziati dal governo nei regolamenti.) Il governo fornisce una gamma di servizi di sicurezza per svolgere la sua funzione . In questo contesto, il governo include le autorità nazionali, regionali e provinciali.

Quadro legislativo

Uno dei più importanti servizi a supporto della sicurezza sul lavoro è il quadro legislativo entro il quale deve operare, e il compito di fornire questo quadro è una funzione vitale del governo. Tale legislazione dovrebbe essere completa nella sua portata e applicazione, riflettere gli standard internazionali così come le esigenze nazionali, tenere conto delle pratiche stabilite e comprovate di sicurezza industriale e fornire i mezzi per realizzare le sue intenzioni in pratica. La legislazione in materia di sicurezza e salute, basata su un'ampia consultazione con le parti sociali, l'industria e la comunità, ha molte più possibilità di essere adeguatamente osservata e rispettata e contribuisce quindi in modo significativo a solidi standard di protezione.

Conformità

Il quadro normativo, pur importante, deve essere efficacemente tradotto in azioni concrete a livello di impresa. Un servizio governativo vitale è la creazione di un ispettorato efficace per attuare la legge. Il governo deve quindi istituire un ispettorato, dotarlo di adeguate risorse finanziarie e di personale e dotarlo di poteri sufficienti per svolgere il proprio lavoro.

Informazioni sulla sicurezza e la salute

Un servizio fondamentale è quello della pubblicità per la sicurezza e la salute. Questa funzione non è ovviamente esclusiva del governo; associazioni per la sicurezza, gruppi di datori di lavoro, sindacati e consulenti possono tutti contribuire a garantire una maggiore consapevolezza dei requisiti legali, delle norme, delle soluzioni tecniche e dei nuovi pericoli e rischi. Il governo può assumere un ruolo di primo piano nell'offrire una guida sulla conformità alla legislazione e sulla conformità agli standard che disciplinano le pratiche di sicurezza, che vanno dai metodi accettabili di protezione dei macchinari alla pubblicità delle tabelle dei limiti di esposizione alle sostanze pericolose.

Il governo dovrebbe anche fornire lo stimolo nell'individuare argomenti adatti per campagne e iniziative specifiche. Tali attività sono generalmente svolte in collaborazione con le associazioni dei datori di lavoro ei sindacati e derivano spesso dall'analisi delle statistiche del governo, dell'industria e delle associazioni relative a incidenti e malattie. Nel considerare la sua strategia di pubblicità e informazione, il governo deve garantire che raggiunga non solo le industrie più sofisticate e sviluppate, ma anche quelle con conoscenze e consapevolezza molto limitate in materia di sicurezza e salute. Ciò è particolarmente importante nei paesi in via di sviluppo e in quelli con economie fortemente dipendenti dall'agricoltura e dalla famiglia come unità di lavoro.

La raccolta, l'analisi e la pubblicazione di statistiche sulla sicurezza e la salute è un servizio importante. Le statistiche forniscono agli ispettorati e alle loro parti sociali la materia prima che consente loro di identificare le tendenze emergenti o i modelli mutevoli nelle cause di incidenti e malattie e di valutare, in termini misurabili, l'efficacia delle politiche nazionali, delle campagne specifiche e degli standard di conformità. Le statistiche possono anche fornire un certo grado di standard comparativi e di risultati su base internazionale.

L'accuratezza delle informazioni statistiche sugli infortuni è chiaramente di primaria importanza. Alcuni paesi hanno un sistema di segnalazione degli infortuni completamente separato dal sistema di prestazioni sociali o di risarcimento per infortuni. Si fa affidamento su un obbligo legale di denunciare gli incidenti all'autorità competente. Studi statistici hanno dimostrato che nell'ambito di questo sistema può esserci una carenza significativa nella segnalazione di incidenti (diversi da quelli mortali). Fino al 60% degli incidenti in alcuni settori non viene segnalato alle autorità preposte. Questa carenza può solo svalutare le statistiche prodotte. L'integrità e l'accuratezza delle statistiche sugli incidenti e sulla cattiva salute devono essere una priorità per il governo.

Allenamento di sicurezza

La formazione sulla sicurezza è un'altra area in cui il servizio può essere fornito dal governo. La maggior parte della legislazione in materia di sicurezza e salute prevede requisiti per una formazione adeguata. La misura in cui il governo è direttamente coinvolto nell'organizzazione e nell'erogazione della formazione varia considerevolmente. Ai più alti livelli di formazione, cioè per i professionisti della sicurezza, il lavoro viene solitamente svolto presso università e istituti di tecnologia. Il contributo diretto del governo a questo livello è relativamente raro, sebbene gli scienziati, gli avvocati ei tecnologi del governo degli ispettorati spesso contribuiscano come docenti e fornendo finanziamenti e materiali di formazione.

Un modello simile esiste al livello inferiore della formazione delle competenze per la sicurezza. Corsi di formazione per i lavoratori sono spesso svolti da associazioni di categoria, di categoria o di formazione con il contributo e il finanziamento degli ispettorati, così come i corsi che hanno lo scopo di aumentare la consapevolezza della sicurezza dei lavoratori. La funzione del governo non è tanto quella di condurre e dirigere i servizi di formazione, quanto quella di stimolare e incoraggiare le organizzazioni non governative a svolgere questo lavoro e di contribuire direttamente ove appropriato. Un'assistenza più diretta può essere fornita attraverso sovvenzioni governative per aiutare a sostenere i costi della formazione alle aziende. Gran parte del materiale su cui si basa la formazione sulla sicurezza è fornito da pubblicazioni governative ufficiali, note di orientamento e standard formalmente pubblicati.

Servizi per le piccole imprese

Il problema della fornitura di servizi alle piccole imprese è di singolare complessità. C'è la reale necessità di fornire aiuto comprensivo e incoraggiamento a un elemento importante dell'economia nazionale e locale. Allo stesso tempo è necessario garantire che ciò avvenga in modo efficace senza abbassare gli standard di protezione dei lavoratori e possibilmente mettere a rischio la loro sicurezza e la loro salute. Nel tentativo di affrontare questa complessità, il servizio fornito dal governo gioca un ruolo chiave.

Molti governi forniscono un particolare servizio alle piccole imprese che include la gestione della sicurezza e della salute. Questo servizio viene fornito in vari modi, tra cui, ad esempio, speciali pacchetti di informazioni "start-up" che forniscono (1) dettagli sui mezzi per soddisfare in termini pratici i requisiti legali, (2) fatti su dove trovare fonti di informazione e (3) un punto di contatto con gli ispettorati. Alcuni ispettorati dispongono di personale dedicato ad affrontare le particolari esigenze delle piccole imprese e, in collaborazione con le associazioni di categoria, organizzano seminari e riunioni in cui le questioni relative alla sicurezza e alla salute possono essere discusse in modo costruttivo in un'atmosfera non conflittuale.

Ricerca sulla sicurezza

La ricerca è un altro servizio fornito dal governo, direttamente attraverso il sostegno ai propri laboratori e programmi di ricerca sui problemi di sicurezza e salute, o indirettamente fornendo sovvenzioni a organizzazioni di ricerca indipendenti per progetti specifici. La ricerca sulla salute e la sicurezza può essere suddivisa in due grandi categorie, come segue:

    • ricerca forense, esemplificato dalla ricerca che segue gli incidenti rilevanti per determinarne le cause
    • ricerca a più lungo termine che indaga, ad esempio, sui livelli di esposizione per sostanze potenzialmente pericolose.

       

      Vi sono anche le servizio di laboratorio che fornisce strutture per prove come l'analisi dei conteggi dei campioni e per i sistemi di approvazione per i dispositivi di protezione. Questo servizio è importante sia per gli ispettorati che per le parti sociali interessate nella convalida degli standard sanitari nelle imprese. Si discute se il governo debba mantenere i laboratori e le strutture di ricerca, o se queste funzioni potrebbero essere più propriamente responsabilità delle università e delle unità di ricerca indipendenti. Ma questi argomenti riguardano i mezzi piuttosto che lo scopo fondamentale. Pochi contesteranno che la funzione di ricerca nel suo senso più ampio sia un servizio governativo vitale per la sicurezza e la salute, sia che il governo agisca attraverso le proprie strutture o stimoli e fornisca risorse alle organizzazioni non governative per svolgere il lavoro.

      Rappresentanza per la sicurezza

      Infine, il governo fornisce un servizio attraverso il suo ruolo di rappresentanza all'interno della comunità internazionale. Molti problemi di sicurezza e salute sono di carattere internazionale e non possono essere confinati all'interno dei confini nazionali. La cooperazione tra i governi, l'istituzione di standard accettati a livello internazionale per le sostanze pericolose, lo scambio di informazioni tra i governi, il sostegno alle organizzazioni internazionali che si occupano di sicurezza e salute: tutte queste sono funzioni del governo e l'effettivo adempimento di questi doveri può solo servire a migliorare sia la posizione che gli standard di sicurezza e salute a livello nazionale e internazionale.

       

      Di ritorno

      Lunedi, 04 aprile 2011 20: 32

      Servizi di sicurezza: consulenti

      Occasionalmente, i responsabili della sicurezza in un'organizzazione, siano essi interessati al sistema comportamentale, al sistema di sicurezza o all'ambiente fisico, si rivolgono a risorse esterne come consulenti professionali per la sicurezza. Quando ciò accade, è importante tenere presente che la responsabilità per il buon esito del compito (distinto dall'esecuzione del compito stesso) di analizzare un dato sistema e apportarvi miglioramenti non può essere delegata ad agenzie esterne. Gli analisti interni (al contrario dei consulenti esterni) che studiano un sistema possono solitamente ottenere dati più affidabili grazie alla loro stretta familiarità con l'organizzazione. Tuttavia, l'aiuto di un consulente esterno che ha una vasta esperienza nell'analisi dei problemi di sicurezza e nel suggerire rimedi appropriati può essere prezioso.

      Cerco aiuto esterno

      Se in un'organizzazione non c'è nessuno che abbia familiarità con le leggi e gli standard di sicurezza a livello nazionale, potrebbe essere utile chiamare un esperto di norme di sicurezza per assistenza. Spesso non c'è nessuno nella struttura organizzativa che possa essere in grado di analizzare il sistema comportamentale, e in tale eventualità sarebbe opportuno farsi aiutare da qualcuno che possa farlo. Kenneth Albert (1978) suggerisce che ci sono sei occasioni specifiche in cui si dovrebbe ottenere un aiuto esterno:

        • quando è essenziale una competenza specifica
        • per una questione politicamente delicata
        • quando l'imparzialità è necessaria
        • se il tempo è critico e le risorse interne non sono immediatamente disponibili
        • se l'anonimato deve essere mantenuto
        • quando il prestigio di un estraneo sarebbe utile.

                   

                  Sebbene le osservazioni di Albert non siano state fatte in relazione alla sicurezza, i punti di cui sopra sembrano validi nel determinare la necessità di un consulente esterno per la sicurezza. Spesso un problema di sicurezza si intreccia con le personalità manageriali ed è estremamente difficile da risolvere internamente. In una situazione del genere una soluzione può essere accettabile per tutte le parti coinvolte solo perché proviene da un estraneo. Se un'organizzazione ha bisogno di un'analisi in fretta, spesso può essere eseguita più velocemente da un consulente esterno, e spesso la raccomandazione dell'esterno avrà più peso di quella dell'interno. Nel campo della sicurezza, sembra che molte organizzazioni abbiano bisogno di un aiuto esterno con l'analisi del sistema comportamentale, alcune con l'analisi del sistema di sicurezza e alcune con l'analisi delle condizioni fisiche. Tuttavia, per quanto riguarda la disponibilità di consulenti per la sicurezza, la domanda e l'offerta sono inversamente correlate, poiché sembra esserci un'ampia offerta di consulenti per la condizione fisica, mentre ci sono meno analisti dei sistemi di sicurezza e gli esperti di analisi comportamentale della sicurezza sono quasi inesistenti.

                  Consulenti per la sicurezza

                  Sebbene i tipi di aiuto dei consulenti esterni per la sicurezza varino in base al paese, potrebbero generalmente essere classificati in queste categorie:

                    • ingegneri o consulenti per la sicurezza sul campo della compagnia di assicurazioni
                    • consulenti per la sicurezza del governo (nazionale, statale, provinciale e locale)
                    • società di consulenza private e consulenti professionali per la sicurezza a tempo pieno
                    • consulenti privati ​​a tempo parziale
                    • consulenti del consiglio per la sicurezza o dell'associazione per la sicurezza
                    • consulenti delle associazioni di categoria.

                               

                              Consulenti assicurativi. La maggior parte dei consulenti per la sicurezza e degli ingegneri della sicurezza negli Stati Uniti che non lavorano per il governo o l'industria sono impiegati da compagnie assicurative. Molti altri professionisti della sicurezza hanno iniziato la loro carriera lavorando per compagnie assicurative. Quasi tutte le compagnie, ad eccezione di quelle molto grandi e autoassicurate, sono assistite abitualmente da rappresentanti assicurativi per il controllo delle perdite.

                              Consulenti governativi. I fornitori di servizi di consulenza governativa variano da paese a paese e in base alla loro affiliazione (nazionale, statale, provinciale o locale) e al tipo di compiti che sono autorizzati e qualificati a svolgere. Negli Stati Uniti, l'obiettivo dichiarato del programma di consultazione in loco offerto dalla Occupational Safety and Health Administration (OSHA) è quello di ottenere “posti di lavoro sicuri e salubri per i dipendenti”. Pertanto, per stipulazione, le consultazioni riguarderanno solo le condizioni fisiche. Un'organizzazione che cerca questo tipo di aiuto dovrebbe prendere in considerazione l'offerta dell'OSHA. Se, tuttavia, è necessario un aiuto di consulenza con il sistema di sicurezza o il sistema comportamentale, l'OSHA è il posto sbagliato dove andare.

                              Le responsabilità in loco definite dei consulenti OSHA sono le seguenti:

                                • identificare e classificare correttamente i pericoli
                                • raccomandare misure correttive (a parte l'assistenza ingegneristica)
                                • fissare date di abbattimento per i rischi gravi
                                • segnalare ai propri superiori eventuali gravi pericoli sui quali il datore di lavoro non ha agito
                                • seguire le azioni del datore di lavoro.

                                         

                                        È ovvio che ci sono alcuni aspetti del ricevere il servizio di consulenza OSHA attraverso questa via che sono insoliti. Lo scopo dei consulenti è quello di aiutare a migliorare le condizioni fisiche, ma in due casi i consulenti hanno compiti aggiuntivi:

                                          • In caso di gravi violazioni degli standard OSHA, devono fissare date di abbattimento e seguirle.
                                          • In caso di imminenti violazioni degli standard OSHA, devono riferirle ai propri supervisori (e quindi alla gerarchia del Dipartimento del lavoro) o al personale di conformità dell'organizzazione per un'azione immediata.

                                             

                                            In altre parole, la consulenza OSHA è vera consulenza solo quando non viene trovato nulla di gravemente sbagliato. Se viene rilevato qualcosa di grave o di pericolo imminente, il "cliente" perde il controllo del processo decisionale su come e quando correggerlo.

                                            Società di consulenza private. Una terza fonte di aiuto esterno è il consulente privato (a tempo pieno) o le società di consulenza private, che possono fornire aiuto in qualsiasi area - sistemi comportamentali, sistemi di sicurezza o condizioni fisiche - senza nessuna delle limitazioni speciali sopra menzionate. L'unica difficoltà è garantire che sia stato selezionato un consulente che abbia le competenze e le conoscenze necessarie per fornire il prodotto di lavoro desiderato.

                                            Consulenza privata part-time e altri. Il quarto posto per individuare un consulente privato è tra quelle persone che si consultano part-time per integrare il proprio reddito. Questi consulenti sono professionisti della sicurezza in pensione che rimangono attivi o professori universitari o universitari che integrano le loro entrate e rimangono informati sul mondo al di fuori dell'accademia. Anche in questo caso il problema è individuare queste persone e garantire che la persona assunta abbia le competenze necessarie. Ulteriori fonti includono consulenti che si rendono disponibili attraverso i consigli di sicurezza nazionali o locali e consulenti con associazioni di categoria.

                                            Trovare un consulente

                                            Nelle prime due categorie di aiuto esterno sopra elencate, governo e assicurazioni, trovare un consulente è facile. Ad esempio, negli Stati Uniti, è possibile contattare la compagnia assicurativa per la compensazione dei lavoratori o l'ufficio locale per le sovvenzioni dell'OSHA e chiedere loro di visitare l'organizzazione. Molti altri paesi forniscono risorse governative e assicurative simili.

                                            Trovare un consulente nelle seconde due categorie, consulenti privati ​​e società di consulenza, è più difficile. Negli Stati Uniti, ad esempio, diverse organizzazioni pubblicano elenchi di consulenti. Ad esempio, l'American Society of Safety Engineers (ASSE) pubblica un elenco nazionale, che comprende circa 260 nomi di consulenti. Tuttavia, sembrano esserci notevoli problemi nell'utilizzo di questa directory. Dall'analisi delle 260 persone in elenco emerge che il 56% sono persone che indicano di essere assunte ma che non hanno precisato se lavorano per aziende e cercano introiti aggiuntivi o sono consulenti a tempo pieno o consulenti per la sicurezza in pensione part-time. Un ulteriore 32% è stato identificato come collegato a società di consulenza, il 5% era collegato a università, il 3% era broker assicurativo, il 3% era collegato a società manifatturiere e l'1% era associato a governi statali. In realtà questo elenco, pur pubblicizzato come un documento che dice al lettore “dove sono gli esperti in materia di sicurezza e salute sul lavoro”, è in realtà un elenco di coloro che hanno pagato la quota e sono iscritti alla sezione dei consulenti dell'ASSE.

                                            Non esiste un modo semplice per trovare un consulente che abbia le competenze necessarie. Probabilmente i migliori approcci diversi dall'assicurazione o dal governo sono (1) fare rete con altre organizzazioni con problemi simili per vedere chi hanno usato e se erano soddisfatti dei risultati, (2) contattare un'organizzazione professionale a livello nazionale, o ( 3) avvalersi di elenchi professionali come quello di cui sopra, tenendo conto delle abilitazioni fatte al riguardo.

                                            Consulenza assicurativa

                                            I consulenti esterni più prontamente disponibili sono i consulenti assicurativi. Dall'inizio del movimento per la sicurezza industriale, il settore assicurativo è stato coinvolto nella sicurezza. Per molti anni. l'unico aiuto esterno possibile per la maggior parte delle compagnie era stato quello messo a disposizione dalla compagnia assicurativa della compagnia. Anche se questo non è più vero, il consulente assicurativo viene spesso ricercato.

                                            I dipartimenti dei servizi di sicurezza delle tipiche grandi compagnie di assicurazione sono incaricati di tre funzioni specifiche:

                                              • una funzione di assistenza alla vendita
                                              • una funzione di assistenza alla sottoscrizione
                                              • una funzione di servizio al cliente.

                                               

                                              Solo il terzo di questi ha valore per il cliente che necessita di assistenza per la sicurezza. La funzione di assistenza alla sottoscrizione è svolta da un rappresentante sul campo che rappresenta “gli occhi e le orecchie” della compagnia assicurativa, osservando ciò che accade presso la sede di attività dell'assicurato e riportando al sottoscrittore alla scrivania. La terza funzione consiste nell'assistere i clienti a migliorare i loro programmi di sicurezza e prevenzione delle perdite e ridurre la probabilità che tali clienti subiscano incidenti e perdite finanziarie. L'assistenza offerta varia notevolmente da azienda ad azienda.

                                              Nel corso degli anni sono emerse diverse filosofie che dettano il valore del servizio che la compagnia assicurativa è in grado di fornire. In alcune società il dipartimento dei servizi di sicurezza è ancora una parte importante della funzione di sottoscrizione e le sue funzioni sono di osservare e riferire, mentre in altre il dipartimento di ingegneria riferisce al dipartimento di sottoscrizione. In alcune compagnie assicurative, il dipartimento di controllo delle perdite è indipendente, esiste principalmente per servire il cliente e solo secondariamente per assistere le funzioni di vendita e sottoscrizione. Quando la missione principale del servizio è assistere le vendite, il servizio clienti ne risentirà. Se il dipartimento di controllo delle perdite fa parte della sottoscrizione, potrebbe essere difficile ottenere il servizio di sicurezza da loro, poiché semplicemente potrebbero non disporre di personale addestrato e qualificato per fornire quel tipo di servizio. Se il dipartimento di controllo delle perdite non fa parte della sottoscrizione, potrebbe essere in grado di fornire un buon servizio a un cliente. Viceversa, può anche essere del tutto inefficace, perché possono intervenire numerosi fattori che possono vanificare l'effettiva erogazione del servizio di sicurezza.

                                              Quando il servizio è un servizio di sola ispezione, come è molto diffuso, il sistema di sicurezza e il sistema comportamentale saranno totalmente trascurati. Quando il servizio consiste nella consegna di ausili e materiali per la sicurezza, e nient'altro, è un servizio praticamente privo di significato. Quando il servizio consiste principalmente o totalmente nell'organizzazione di riunioni di sicurezza per un cliente, come la consegna del programma di sicurezza "preconfezionato" che l'ufficio interno del vettore ha ideato per l'uso presso tutte le compagnie assicurate, o semplicemente assicurando che le condizioni fisiche siano conformi al codice, è anche un servizio debole.

                                              A seconda del tipo di filosofia alla base del servizio del vettore, potrebbero essere disponibili servizi aggiuntivi oltre a quelli forniti dal rappresentante che chiama il cliente. Nella figura 1 sono riportati alcuni tipici servizi aggiuntivi che possono essere particolarmente utili ai clienti, quali servizi di igiene industriale, infermieristici e specialistici (ingegneria e protezione antincendio), a seconda delle esigenze attuali dell'organizzazione. I servizi di formazione sono in qualche modo meno comuni ma sono anche preziosi.

                                              Figura 1. Servizi aggiuntivi di consulenti

                                              PRO01FE

                                              Consulenti governativi

                                              Come per i consulenti assicurativi, alcune considerazioni, come le seguenti, devono essere soppesate da un'azienda prima di decidere se richiedere o meno l'assistenza di consulenti governativi.

                                                • se i termini in base ai quali viene offerta l'assistenza governativa sono accettabili
                                                • la competenza delle persone
                                                • l'ambito limitato della consulenza
                                                • l'incapacità di dirigere l'attenzione della consulenza.

                                                       

                                                      Probabilmente la prima considerazione è se un'azienda desideri o meno essere coinvolta con un governo. Quando si utilizzano altri tipi di consulenti (privati ​​o forniti da una compagnia di assicurazioni), qualunque risultato si ottenga è strettamente tra l'organizzazione e il consulente. Qualunque cosa la società decida di fare è una decisione riservata alla sola società, che mantiene il controllo sulla disposizione delle informazioni. Con i consulenti del governo questo non è del tutto vero. Ad esempio, se i consulenti riscontrano uno o entrambi i due tipi di pericoli - violazioni della legge e quelli immediatamente pericolosi per la vita o la salute - l'organizzazione potrebbe non essere in grado di mantenere il potere decisionale su cosa fare riguardo al pericolo e quando farlo.

                                                      I consulenti governativi possono fornire assistenza per determinare se un'organizzazione è conforme o meno a regolamenti e standard. Questo è un obiettivo estremamente ristretto e presenta molti punti deboli, come sottolineato da Peters (1978) nel suo articolo “Perché solo uno sciocco fa affidamento sugli standard di sicurezza”: “Per coloro che sanno poco di sicurezza, sembra abbastanza plausibile e ragionevole aspettarsi che l'esistenza di buoni standard di sicurezza e una sufficiente conformità a tali standard dovrebbe essere una misura adeguata di garanzia della sicurezza. Peters suggerisce che non solo tale aspettativa è errata, ma anche che l'affidamento agli standard sovvertirà le attività professionali necessarie per ridurre le perdite.

                                                      Consulenza privata

                                                      Con il consulente privato, sia esso un libero professionista o un dipendente di una società di consulenza, a tempo pieno o parziale, non ci sono obblighi di comunicazione obbligatoria. Il consulente privato non deve attenersi ai mandati di un sistema di rinvio obbligatorio; il rapporto è strettamente tra l'organizzazione e il singolo consulente. L'ambito della consulenza è limitato, in quanto il "cliente" può controllare molto direttamente il focus delle attività del consulente. Pertanto, l'unica cosa di cui il cliente deve preoccuparsi è se il consulente è competente o meno nelle aree in cui è necessario l'aiuto e se il compenso è giudicato equo o meno. La figura 2 elenca alcune delle funzioni più basilari del consulente di gestione.

                                                      Figura 2. Funzioni di base del consulente di direzione

                                                      PRO02FE

                                                      G. Lippit (1969), che ha scritto molto sul processo di consulenza, ha individuato otto specifiche attività di consulenza:

                                                        1. aiuta la direzione a esaminare i problemi organizzativi (p. es., organizza una riunione di direzione per l'identificazione del problema nelle relazioni problematiche tra personale domestico e sul campo)
                                                        2. aiuta la direzione a esaminare il contributo del dialogo adeguato a questi problemi (p. es., in relazione ai problemi domestici e dell'ufficio sul campo, esplora con la direzione come una conferenza sui blocchi di comunicazione potrebbe portare alla risoluzione dei problemi)
                                                        3. aiuta a esaminare gli obiettivi a lungo e breve termine dell'azione di rinnovamento (p. es., coinvolge la direzione nella definizione degli obiettivi e nella definizione degli obiettivi)
                                                        4. esplora, con il management, alternative ai piani di rinnovo
                                                        5. sviluppa, con la direzione, i piani di rinnovamento (p. es., sulla base degli obiettivi, lavora con una task force per sviluppare un processo con valutazione integrata piuttosto che sottoporre semplicemente un piano sviluppato in modo indipendente alla direzione per l'approvazione)
                                                        6. esplora le risorse appropriate per implementare i piani di rinnovamento (p. es., fornisce al management una varietà di risorse sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione; lo stimolatore del rinnovamento deve aiutare il management a capire che cosa ogni risorsa può contribuire a un'efficace risoluzione dei problemi)
                                                        7. fornisce consulenza alla direzione sulla valutazione e revisione del processo di rinnovo (ad es., la valutazione deve essere in termini di risoluzione dei problemi; lavorare con la direzione; lo stimolatore del rinnovo deve valutare lo stato attuale del problema, piuttosto che verificare se determinate attività sono state condotte o meno )
                                                        8. esplora con la direzione le fasi di follow-up necessarie per rafforzare la risoluzione dei problemi e gli esiti del processo di rinnovo (ad esempio, incoraggia la direzione a esaminare le implicazioni delle misure intraprese finora e a valutare lo stato attuale dell'organizzazione in termini di altre azioni che potrebbe essere necessario per seguire l'attuazione del processo di rinnovo).

                                                                       

                                                                      Anche Lippit (1969) ha individuato cinque diverse posizioni che i consulenti possono assumere nei confronti delle esigenze dei loro clienti (figura 3).

                                                                      Figura 3. Cinque approcci di consulenza

                                                                      PRO03FE

                                                                      La scelta di un consulente

                                                                      Quando si sceglie un consulente, viene suggerito un processo come quello dato dalla figura 4.

                                                                      Figura 4. Scelta di un consulente

                                                                      PRO04FE

                                                                      Se utilizzare o meno un consulente, e quale utilizzare, dovrebbe essere determinato dai bisogni definiti dell'utente e dal tipo di abilità e conoscenza che il consulente deve avere per essere di reale aiuto. Quindi, sembrerebbe logico cercare individui o gruppi che abbiano quel tipo di abilità e conoscenza. Si può stabilire che, come risultato di questo processo, il lavoro può essere svolto senza aiuto esterno; ad esempio, individuare internamente le competenze necessarie e applicarle ai problemi di sicurezza definiti. Al contrario, si può decidere di andare all'esterno per le competenze necessarie.

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                      Valutazione delle prestazioni del consulente

                                                                      Dopo aver lavorato con i consulenti per un periodo di tempo, un'azienda può giudicare le loro prestazioni individuali e il loro valore per l'organizzazione in modo molto più accurato (figura 5). Come risultato dell'analisi fornita dal consulente, si può concludere che forse anche il resto del lavoro, o un lavoro simile, può essere svolto utilizzando risorse interne. Molte aziende lo fanno ora e altre si stanno rivolgendo ad esso, sia nelle aree di sicurezza che in quelle non di sicurezza.

                                                                      Figura 5. Valutazione delle prestazioni del consulente

                                                                      PRO05FE

                                                                      Approcci alla risoluzione dei problemi

                                                                      K. Albert, nel suo libro, Come essere il tuo consulente di gestione (1978), suggerisce che ci sono quattro diversi tipi di approcci di risoluzione dei problemi di gestione interna:

                                                                        • assumere un consulente interno a tempo pieno
                                                                        • assegnare temporaneamente a qualcuno un incarico speciale
                                                                        • creare una task force per lavorare su un problema
                                                                        • collaborazione tra un consulente esterno e un consulente interno.

                                                                               

                                                                              Inoltre, Albert suggerisce che, indipendentemente dall'approccio scelto, queste regole di base devono essere seguite per avere successo:

                                                                                • Ottieni il supporto totale del top management.
                                                                                • Stabilire la riservatezza.
                                                                                • Ottieni l'accettazione delle unità operative.
                                                                                • Evita la politica aziendale.
                                                                                • Rapporto ad alto livello.
                                                                                • Inizia lentamente e mantieni l'obiettività.

                                                                                           

                                                                                          Di ritorno

                                                                                          L'attuazione di un programma di sicurezza dovrebbe riflettere la sua natura di normale preoccupazione quotidiana della direzione generale. La necessità di informazioni per il processo decisionale in tutte le fasi e per la comunicazione tra tutti i livelli dell'impresa costituiscono la base per l'attuazione di successo di tale programma.

                                                                                          Livello dirigenziale

                                                                                          Inizialmente, l'introduzione di un programma di sicurezza nuovo o modificato richiederà l'accordo dell'alta dirigenza, che potrebbe considerarla una decisione costi/benefici da prendere alla luce della concorrenza per le risorse provenienti da altre parti dell'azienda. Il desiderio di ridurre i danni, il dolore e la sofferenza sul posto di lavoro attraverso l'attuazione di un programma di sicurezza sarà mitigato dalla capacità dell'organizzazione di sostenere tale sforzo. Decisioni gestionali informate richiederanno tre elementi:

                                                                                          1. una descrizione esplicita del programma, che definisca compiutamente l'approccio proposto
                                                                                          2. una valutazione dell'impatto del programma sull'operatività aziendale
                                                                                          3. una stima dei costi di implementazione con una previsione dei benefici che potrebbero essere prodotti.

                                                                                           

                                                                                          L'unica eccezione a questo sarà quando un programma di sicurezza è obbligatorio per regolamento e deve essere istituito per rimanere in attività.

                                                                                          In quest'ultimo tentativo, è utile aggiungere una stima del vero costi dell'attuale stato di sicurezza dell'impresa, nonché quei costi coperti da un'assicurazione diretta o da spese vive dirette. È probabile che i costi indiretti siano significativi in ​​tutti i casi; le stime per gli incidenti gravi nel Regno Unito suggeriscono che i costi reali (sopportati da un'impresa come costi indiretti) vanno da un fattore da due a tre fino a un fattore dieci volte i costi assicurativi diretti effettivi. In quei paesi che richiedono l'assicurazione obbligatoria, il costo, e quindi il risparmio, varierà ampiamente a seconda dell'ambiente sociale di ogni particolare nazione. I costi assicurativi nei paesi in cui le compagnie assicurative sono tenute a coprire integralmente i costi medici e riabilitativi, come gli Stati Uniti, sono probabilmente più elevati di quelli nei paesi in cui il trattamento del lavoratore infortunato è parte del contratto sociale. Un modo ideale per sottolineare l'importanza di tali perdite è identificare la produzione annuale necessaria per generare entrate perso nel pagare queste perdite. Ciò è altamente compatibile con il concetto che, mentre un'azienda deve necessariamente assumersi il rischio di fare affari, dovrebbe esserlo gestione tale rischio al fine di ridurre le perdite e migliorare la propria performance finanziaria.

                                                                                          Livello di gestione

                                                                                          Dopo l'accettazione a livello di senior management, dovrebbe essere formato un team di implementazione per sviluppare la strategia e il piano per introdurre il programma del piano di roll-out. È più probabile che un tale approccio sia efficace rispetto a quello che sposta la responsabilità della sicurezza su un individuo designato come ingegnere della sicurezza. Le dimensioni e il livello di coinvolgimento di questo team di implementazione varieranno ampiamente, a seconda dell'impresa e dell'ambiente sociale. Tuttavia, è essenziale il contributo almeno di coloro che sono responsabili delle operazioni, del personale, della gestione dei rischi e della formazione, nonché dei rappresentanti chiave dei gruppi di dipendenti che saranno interessati dal programma. È probabile che un team di questa composizione rilevi possibili conflitti (ad esempio, tra produzione e sicurezza) all'inizio del processo, prima che gli atteggiamenti e le posizioni, così come le procedure, l'hardware e le attrezzature, siano stati fissati. È a questo punto che è probabile che la collaborazione, piuttosto che il confronto, fornisca una migliore opportunità per la risoluzione dei problemi. Il risultato di questo team dovrebbe essere un documento che identifichi la visione aziendale del programma, gli elementi chiave del programma, il calendario per l'attuazione e le responsabilità delle persone coinvolte.

                                                                                          Occorre prestare attenzione per garantire che l'impegno esecutivo sia particolarmente evidente per i dirigenti a livello operativo a cui il programma di sicurezza può essere effettuato. Forse il modo più significativo per raggiungere questo obiettivo è stabilire una forma di chargeback, ovvero l'attribuzione dei costi effettivi di un incidente direttamente a questo livello di gestione. L'assunzione dei costi medici e di indennizzo (o dei relativi costi assicurativi) come spese generali aziendali dovrebbe essere evitata dalla direzione. Il responsabile dell'unità, preoccupato del controllo finanziario quotidiano dell'organizzazione, dovrebbe avere i costi reali di programmi di sicurezza inadeguati sullo stesso bilancio dei costi di produzione e sviluppo. Ad esempio, un responsabile di unità di un'organizzazione in cui tutti i costi di compensazione dei lavoratori sono sostenuti come spese generali aziendali non sarà in grado di giustificare la spesa di risorse per rimuovere un pericolo molto grave che interessa un basso numero di lavoratori. Questa difficoltà può verificarsi a livello locale, nonostante il fatto che tali spese potrebbero produrre risparmi importanti a livello aziendale. È essenziale che i dirigenti responsabili della progettazione e delle operazioni sul posto di lavoro sostengano il peso, o raccolgano i frutti, del programma di sicurezza di cui sono responsabili.

                                                                                          Livello Supervisore

                                                                                          Il preposto ha la responsabilità di comprendere, trasmettere e garantire il rispetto degli obiettivi gestionali del programma di sicurezza. I programmi di sicurezza di successo affronteranno la questione dell'istruzione e della formazione dei supervisori in questa responsabilità. Sebbene a volte vengano utilizzati speciali formatori per la sicurezza nella formazione dei lavoratori, il supervisore dovrebbe essere responsabile sia di questa formazione che dell'atteggiamento dei lavoratori. In particolare, i supervisori informati ritengono che la loro responsabilità includa la prevenzione di atti non sicuri e l'esibizione di un alto livello di intolleranza per le condizioni non sicure sul posto di lavoro. Il controllo del processo di produzione è accettato come la principale responsabilità dei supervisori; l'applicazione di tale controllo produrrà benefici anche nella riduzione dei danni e delle lesioni colpose. Indipendentemente dal fatto che la funzione di sicurezza sia composta da addetti alla sicurezza, comitati congiunti lavoratori-gestione o consulenti, la responsabilità quotidiana per un funzionamento sicuro e senza errori del processo dovrebbe essere una componente scritta nella descrizione del lavoro dei supervisori.

                                                                                          Livello operaio

                                                                                          All'inizio del secolo, l'enfasi principale affinché i lavoratori lavorassero in sicurezza era posta sul rinforzo negativo. Le regole erano stabilite, i lavoratori dovevano seguirle senza fare domande e una trasgressione delle regole sottoponeva il lavoratore ad azioni disciplinari. Con luoghi di lavoro sempre più complicati, sistemi di gestione flessibili e crescenti aspettative sociali della forza lavoro, le inadeguatezze e le responsabilità di un tale approccio sono state rivelate. Non è solo nell'arena militare che la flessibilità e la responsabilità a livello locale sembrano essere una componente vitale delle unità ad alte prestazioni. Questo approccio ha portato a una crescente dipendenza dal rafforzamento positivo e dall'empowerment della forza lavoro, con i requisiti concomitanti di istruzione e comprensione. Questa spinta alla sicurezza rispecchia la tendenza mondiale del lavoro a cercare miglioramenti nella qualità della vita lavorativa e lo sviluppo di gruppi di lavoro autodiretti.

                                                                                          Piano di lancio

                                                                                          Gli elementi chiave del programma di sicurezza identificheranno i requisiti per la familiarizzazione con la base concettuale del programma, lo sviluppo di competenze specifiche in materia di sicurezza e l'implementazione di strumenti di misurazione. Le responsabilità saranno assegnate a persone specifiche all'interno di un programma graduale al momento dell'introduzione. La fine del processo di implementazione sarà l'istituzione di un sistema di misurazione, o audit del programma di sicurezza, al fine di valutare la continuità delle prestazioni del programma. La comunicazione appropriata deve essere esplicitamente specificata nel piano. In molte culture, sul posto di lavoro coesistono più dialetti e lingue; e in alcune culture, un dialetto o una lingua "manageriale" potrebbe normalmente non essere utilizzato dalla forza lavoro. Questo problema include l'uso del gergo e degli acronimi nella comunicazione tra i gruppi. La partecipazione dei lavoratori alla progettazione del roll-out può evitare tali carenze e portare a soluzioni come istruzioni e linee guida multilingue, un uso più ampio di simboli e pittogrammi e la selezione di un linguaggio semplice. L'approccio più ampio alla partecipazione dei lavoratori al piano produrrà benefici in termini di “adesione” e accettazione degli obiettivi e degli approcci del piano.

                                                                                          Il processo di revisione, o audit del programma di sicurezza, dovrebbe essere ripetuto su base regolare (annuale) e costituirà la base per piani triennali (o ciclici). Questi piani stabiliranno la direzione futura del programma e forniranno lo slancio per il miglioramento continuo, anche di fronte ai cambiamenti dei sistemi di produzione e di processo.

                                                                                          Miglioramento continuo

                                                                                          I programmi di sicurezza di successo non rimangono statici, ma cambiano per riflettere i cambiamenti negli ambienti aziendali e sociali. Allo stesso modo, i programmi di successo evitano obiettivi drammatici ma irraggiungibili. Al contrario, una filosofia di miglioramento continuo e di standard sempre più elevati è un approccio chiave. Il piano annuale a rotazione di 3 anni è un buon modo per raggiungere questo obiettivo. Ogni anno, il piano identifica obiettivi generali e stime rispetto ai probabili costi e benefici che si svilupperanno nel prossimo periodo di 3 anni. Ciò fornirà automaticamente l'adattamento e il miglioramento continuo. Poiché tali piani devono essere rivisti dalla direzione ogni anno, un ulteriore vantaggio sarà che gli obiettivi della funzione di sicurezza saranno costantemente allineati con gli obiettivi aziendali.

                                                                                          Conclusione

                                                                                          L'attuazione del programma di sicurezza deve riflettere il suo essere parte integrante della gestione dell'impresa. Il successo dipenderebbe dall'identificazione chiara delle responsabilità dei vari livelli di gestione. È probabile che la partecipazione dei lavoratori al programma di attuazione, e in particolare al piano di roll-out, produca benefici nell'adozione diffusa del piano. Il piano di roll-out è un documento che identifica le attività necessarie, la tempistica di tali attività e la responsabilità per l'attuazione di ciascuna attività. Le componenti di ciascuna attività, che si tratti di formazione, sviluppo di una procedura di lavoro o istruzione, devono essere descritte in modo non ambiguo a tutti i livelli dell'impresa. La fase finale del piano di roll-out consiste nell'assicurare che possa verificarsi un ciclo di miglioramento continuo mediante l'installazione di un audit del programma di sicurezza su base almeno annuale.

                                                                                           

                                                                                          Di ritorno

                                                                                          Lunedi, 04 aprile 2011 20: 47

                                                                                          Programmi di sicurezza di successo

                                                                                          L'imperativo morale di un'impresa di cercare attivamente di ridurre i danni, il dolore e la sofferenza sul posto di lavoro sarà mitigato dalla capacità dell'organizzazione di sostenere tale sforzo. La maggior parte delle attività umane comporta dei rischi e i rischi sul posto di lavoro variano ampiamente, da quelli molto inferiori a quelli associati alle normali attività non professionali, a quelli molto più pericolosi. Una parte essenziale di un'organizzazione è la sua disponibilità ad accettare i rischi di affari che hanno il potenziale di produrre perdite finanziarie e si basano sul dolore e la sofferenza dei dipendenti che derivano da incidenti. Un programma di sicurezza di successo ha lo scopo di controllare una parte di queste perdite riducendo i rischi, in particolare laddove tali rischi derivino da condizioni o atti non sicuri. Il programma di sicurezza, quindi, è semplicemente un altro sottosistema di gestione. Come altri programmi di gestione, il programma di sicurezza è costituito da strategie, procedure e standard complementari. Allo stesso modo, la misura di un programma di sicurezza è la prestazione, ovvero quanto riduce gli incidenti e le conseguenti perdite.

                                                                                          Un posto di lavoro sicuro dipende dal controllo dei pericoli e dei comportamenti non sicuri, e un controllo come questo è la funzione primaria del management. Un programma di sicurezza dovrebbe produrre benefici complementari: una riduzione dei danni e del dolore e della sofferenza della forza lavoro (da lesioni e malattie sia acute che croniche) e una conseguente riduzione dell'onere finanziario per l'organizzazione dovuto a tali incidenti. Per ottenere tali benefici, un programma di sicurezza di successo seguirà l'approccio generale di tutti gli strumenti di gestione stabilendo obiettivi, monitorando le prestazioni e correggendo le deviazioni. Questo approccio sarà applicato a una gamma piuttosto ampia di attività organizzative, compresa la progettazione organizzativa, i processi produttivi e il comportamento dei lavoratori.

                                                                                          La sicurezza in azienda

                                                                                          Un posto di lavoro sicuro è il prodotto finale di un processo complesso e interattivo e ogni processo è una caratteristica di una singola organizzazione. Un processo tipico è descritto nella figura 1. Il programma di successo dovrà affrontare i vari aspetti di tale sistema.

                                                                                          Figura 1. Il processo di gestione e la sicurezza sul lavoro

                                                                                          PRO06FE

                                                                                          La sicurezza è spesso vista come un problema del lavoratore/luogo di lavoro, ma la figura 1 indica il ruolo centrale della gestione nella sicurezza in quanto risponde agli obiettivi generali dell'organizzazione. Ciò si evince dalla chiara responsabilità della direzione per la selezione dei processi industriali utilizzati, il controllo della supervisione, le condizioni di lavoro e gli atteggiamenti e le procedure del lavoratore, tutti fattori che stabiliscono l'entità di un rischio in un determinato luogo di lavoro . Di solito c'è una grande probabilità che non si verifichi alcun incidente e una piccola probabilità che si verifichi un incidente che provochi danni materiali o lesioni a un lavoratore. Un programma di sicurezza si occupa di ridurre tale rischio e anche di minimizzare gli infortuni che si verificano.

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          Comprensione del processo di incidente

                                                                                          Esistono diverse teorie contrastanti sulla causa degli incidenti, ma il modello proposto per primo da Frank Bird (1974) è particolarmente valido, in quanto fornisce un'analogia pronta che è compatibile con molte pratiche di gestione. Bird ha paragonato il processo che porta a lesioni o danni a una fila di domino, in piedi sul bordo (vedi figura 2). Quando un domino cade, può disturbare gli altri e si attiva una sequenza che alla fine porta alla caduta dell'ultimo pezzo, corrispondente al verificarsi di un infortunio. Questa analogia implica che se una qualsiasi delle tessere del domino viene rimossa dalla sequenza, o è abbastanza robusta da resistere all'impatto precedente, allora la catena di eventi verrà spezzata e l'ultimo evento di lesione o danno non si verificherà.

                                                                                          Figura 2. La teoria del domino Bird come modificata da E.Adams

                                                                                          PRO07FE

                                                                                          Nonostante i modelli più recenti, questo approccio è ancora prezioso, poiché identifica chiaramente il concetto di interventi nel processo dell'incidente e il ruolo dell'efficace programma di sicurezza nell'introdurli per inibire il processo e prevenire gli infortuni.

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          Obiettivi organizzativi

                                                                                          C'è poco disaccordo tra gli autori sul fatto che il singolo aspetto più significativo di qualsiasi programma di sicurezza sia l'impegno visibile e continuo del senior management. Questo impegno deve essere riconosciuto e rispecchiato dai successivi livelli di gestione fino ai livelli di supervisione. Sebbene la direzione esecutiva creda spesso che la sua preoccupazione per la sicurezza sia evidente a tutti all'interno dell'azienda, tale chiarezza può perdersi ai successivi livelli di gestione e supervisione. Nei programmi di sicurezza di successo, la direzione esecutiva deve dimostrare un impegno chiaramente identificato al concetto che la sicurezza è una responsabilità di tutti i dipendenti, dall'alta dirigenza al lavoratore temporaneo. Tale impegno dovrebbe assumere la forma di un breve documento scritto, fornito a tutti i membri dell'azienda e utilizzato nella fase più precoce possibile per l'inserimento di nuovi lavoratori nell'organizzazione. Alcune organizzazioni lo hanno recentemente esteso introducendo il concetto che l'impegno per un luogo di lavoro sicuro e salubre per tutti i propri dipendenti e clienti è un valore aziendale esplicito. Tali società spesso esprimono questo punto di vista in documenti scritti, insieme a valori aziendali più tradizionali, come la redditività, l'affidabilità, il servizio clienti e l'impegno per la comunità.

                                                                                          La chiarezza della comunicazione è particolarmente importante nelle grandi organizzazioni, dove il legame diretto tra i proprietari dell'impresa e la forza lavoro può essere facilmente interrotto. Uno dei modi più chiari per raggiungere questo obiettivo è lo sviluppo di una serie di politiche e procedure scritte, a partire dalla definizione degli obiettivi da parte dell'alta dirigenza per il programma di sicurezza. Questi dovrebbero essere chiari, concisi, realizzabili, sostenibili e, soprattutto, non ambigui. Non è sufficiente per un manager presumere che tutti lungo la catena di comando condividano un background, una comprensione e una percezione simili del programma di sicurezza. Questi aspetti devono essere resi perfettamente espliciti. Allo stesso modo, nello precisare i termini di questa procedura scritta, è essenziale avere obiettivi realistici.

                                                                                          Controllo di gestione

                                                                                          Lo sviluppo di programmi di sicurezza efficaci a partire da questo impegno originale richiede che la misurazione delle prestazioni di sicurezza sia parte integrante della revisione annuale delle prestazioni di tutto il personale dirigente e di supervisione. In linea con la filosofia secondo cui la sicurezza è solo una misura, tra le tante, del controllo del processo da parte del manager, le prestazioni di sicurezza devono essere incluse insieme alla produzione, al costo unitario e alla redditività del reparto. Tale filosofia, nella misura in cui gli incidenti si verificano a causa di una mancanza di controllo del processo, sembra essere altamente compatibile con l'enfasi contemporanea sulla gestione della qualità totale (TQM). Entrambe le procedure adottano la posizione che le deviazioni dalla normalità sono ridotte al minimo al fine di fornire un maggiore controllo nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. Inoltre, il concetto TQM di miglioramento incrementale anno dopo anno è particolarmente significativo nella gestione a lungo termine dei programmi di sicurezza.

                                                                                          Formazione e Istruzione

                                                                                          La formazione e l'istruzione sono componenti fondamentali di qualsiasi programma di sicurezza. Ciò inizia con la divulgazione da parte dell'alta dirigenza non solo degli obiettivi e degli obiettivi del programma, ma anche delle informazioni sui progressi verso tali obiettivi, misurati attraverso la tenuta dei registri e la contabilità dei costi. L'istruzione, con cui si intende una comprensione più generale della natura di un pericolo e degli approcci alla riduzione del rischio, sembra funzionare bene, in particolare in circostanze in cui sussistono ancora dubbi sui fattori di rischio individuali. Un esempio è l'epidemia di disturbi cumulativi degli arti superiori in Australia, Europa e Nord America. Questi disturbi sono diventati più significativi, soprattutto perché non esiste un ampio accordo sui criteri per il controllo di questi disturbi. La natura cumulativa di tali disturbi, tuttavia, rende il controllo di questo problema particolarmente suscettibile all'educazione. Una maggiore consapevolezza dei rischi consente ai singoli lavoratori di evitare tali condizioni riconoscendo le loro esposizioni e modificandole con modifiche alle procedure. Allo stesso modo, una comprensione dei meccanismi delle sollecitazioni lombari può preparare i lavoratori a evitare alcune pratiche di lavoro potenzialmente pericolose e sostituire metodi più sicuri per svolgere i compiti.

                                                                                          La formazione è tanto necessaria per la direzione e i supervisori quanto lo è per i lavoratori, in modo che sviluppino una comprensione delle loro responsabilità e doveri e aumentino i loro livelli di consapevolezza del potenziale rischio. Ai singoli lavoratori devono essere fornite procedure chiare e inequivocabili rilevanti per il processo per un lavoro sicuro. Dovrebbero avere una comprensione dei pericoli coinvolti nelle operazioni particolari e dei probabili effetti dell'esposizione ad agenti sia tossici che fisici. Inoltre, dirigenti, supervisori e lavoratori dovrebbero avere familiarità con le procedure per ridurre al minimo le perdite una volta che si è verificato un incidente.

                                                                                          Comportamento sicuro

                                                                                          Filosoficamente, il ventesimo secolo ha visto diverse oscillazioni in cui i programmi di sicurezza hanno attribuito quantità variabili di responsabilità per il comportamento dei lavoratori all'individuo, al datore di lavoro e alla società. Tuttavia, è chiaro che il comportamento sicuro è una parte assolutamente cruciale del processo di sicurezza. Un esempio del significato di tale comportamento è lo sviluppo dell'etica di gruppo, o norme di squadra, in cui l'assunzione di un rischio da parte di un individuo potrebbe essere percepita negativamente da altri membri del gruppo. È vero il contrario: l'accettazione di pratiche pericolose può diventare accettata come “normale”. Tali comportamenti possono essere modificati da specifiche procedure di addestramento e rinforzo, come dimostrano i programmi di grande successo che hanno combattuto la diffusione dell'AIDS dovuta all'uso incauto delle siringhe nell'industria sanitaria. L'accresciuta enfasi da parte della direzione, unita alla formazione e ai materiali educativi, ha modificato radicalmente le procedure coinvolte e ridotto l'incidenza di questo rischio.

                                                                                          Partecipazione

                                                                                          Sempre più spesso le società impongono la partecipazione dei lavoratori ai programmi di sicurezza. Sebbene la convalida di tale partecipazione tenda ad essere alquanto variabile, il coinvolgimento dei lavoratori può essere prezioso in diverse fasi del processo di sicurezza. Indubbiamente le persone esposte ai pericoli sono risorse estremamente preziose per l'identificazione dei pericoli e spesso sono a conoscenza di possibili soluzioni per ridurli. Quando i problemi sono stati identificati e le soluzioni sono state sviluppate, l'attuazione sarà notevolmente facilitata se la forza lavoro è stata un partner nella tenuta dei registri, nell'identificazione, nello sviluppo e nella convalida degli interventi proposti. Infine, in termini di comprensione dell'impegno della direzione e dei limiti delle risorse, la partecipazione incorporata in un programma di sicurezza è vantaggiosa.

                                                                                          Incentive

                                                                                          Gli incentivi sono stati ampiamente promulgati in alcuni paesi per aumentare i comportamenti sicuri. L'evidenza che questi incentivi funzionano è tutt'altro che convincente, sebbene, come parte di un programma di sicurezza completo, possano essere utilizzati per dimostrare la continua preoccupazione della direzione per la sicurezza e possano costituire un feedback significativo delle prestazioni. Pertanto, è probabile che quei programmi di sicurezza in cui un piccolo premio finanziario viene inviato per posta a un destinatario siano inefficaci. È probabile che lo stesso premio, assegnato pubblicamente dall'alta dirigenza e basato su misure di performance specifiche, ad esempio 2,500 ore di lavoro senza infortuni, costituisca un rinforzo positivo. In pratica, in molti settori è vero il contrario: esistono incentivi considerevoli che premiano i comportamenti poco sicuri. Ad esempio, i sistemi di pagamento a cottimo premiano chiaramente i lavoratori per aver eliminato qualsiasi elemento che richiede tempo in un ciclo di lavoro, compresi quelli che possono essere correlati a procedure di lavoro sicure. È più probabile che le imprese che utilizzano gli incentivi necessitino di controlli ingegneristici e tecniche di sorveglianza attiva se sono veramente impegnate a proteggere la salute e la sicurezza della forza lavoro.

                                                                                          Misura e controllo

                                                                                          Le informazioni sono la linfa vitale della gestione e la tenuta dei registri è una parte essenziale delle informazioni di gestione. Senza una buona fonte di dati, i progressi verso la riduzione degli incidenti saranno inaffidabili e la volontà della direzione di spendere risorse per ridurre i rischi rischia di essere compromessa. In alcuni paesi, la raccolta di tali dati è un requisito legislativo e chiaramente un programma di sicurezza di successo deve facilitare la raccolta e la raccolta di tali dati. La soddisfazione dei requisiti normativi può essere necessaria, ma spesso non è sufficiente per un programma di sicurezza di successo. Possono verificarsi variazioni locali in tali requisiti di dati, ad esempio tra giurisdizioni, con il risultato che il valore di tali dati è oscurato; questo sviluppo è un problema particolare nelle organizzazioni con più sedi situate in diverse giurisdizioni regionali o nazionali. Di conseguenza, la standardizzazione e l'approccio alla raccolta dei dati devono essere specificatamente stabiliti nell'ambito del programma di sicurezza. Pertanto, ogni programma deve prima identificare le informazioni necessarie per la conformità alle normative, ma poi determinare la necessità di ulteriori raccolte e analisi necessarie per la riduzione degli incidenti.

                                                                                          Costi degli incidenti

                                                                                          Un aspetto essenziale della gestione del sistema dati è l'identificazione del costo delle perdite. L'analisi delle fonti di perdita, ovvero la determinazione delle effettive fonti di perdita, includerà la misurazione del numero di incidenti, della gravità degli incidenti e dei costi diretti di danni, infortuni e malattie. Tali informazioni sono essenziali se la direzione deve mantenere la sua attenzione sui veri problemi sul posto di lavoro. In molti paesi, si può presumere che i costi di compensazione, sostenuti direttamente dal datore di lavoro, da una federazione o da un'organizzazione statale, siano proporzionali al dolore e alla sofferenza sul posto di lavoro. Pertanto, nell'individuare la fonte della perdita, la direzione si assume la responsabilità di fornire condizioni di lavoro sicure per la forza lavoro in un modo altamente compatibile con l'approccio di analisi costi/benefici utilizzato in altre attività.

                                                                                          I costi diretti non sono i veri costi finanziari derivanti da incidenti e infortuni sostenuti da un'impresa. In molti paesi del mondo, e con diversi gradi di rigore, si è tentato di stimare i costi indiretti associati agli incidenti. Questi costi indiretti includono la perdita di tempo di supervisione, la perdita di tempo produttivo durante le indagini sull'incidente e la pulizia, la riqualificazione dei lavoratori sostitutivi e la quantità di straordinari necessari per rispettare i programmi di produzione. È stato riscontrato che questi costi indiretti superano sostanzialmente i costi diretti, spesso di fattori stimati in un intervallo da tre a dieci volte superiore a quello delle perdite assicurative dirette.

                                                                                          Determinazione dei costi

                                                                                          La misurazione delle perdite comporta normalmente passivo sorveglianza, che richiede l'esame della storia precedente in termini di frequenza e gravità degli incidenti. La sorveglianza passiva non è sufficiente per determinate situazioni, in particolare quelle con probabilità molto basse che si verifichino errori, ma nel caso in cui si verifichino danni potenziali ingenti e incontrollati. In tali circostanze, in particolare nelle industrie di processo complesse, è necessario eseguire una valutazione di potenziale perdite. È chiaramente inaccettabile che, semplicemente perché nessun processo ha ancora mietuto vittime, i processi che comportano grandi quantità di energia o di materiali tossici non vengano analizzati prima di un simile incidente. Pertanto, in alcuni settori, è saggio istituire attivo sorveglianza, in particolare laddove processi simili altrove abbiano portato a perdite. Le informazioni provenienti dalle associazioni di categoria e dalle organizzazioni nazionali e internazionali del lavoro e della sicurezza sono una fonte preziosa che può essere utilizzata per stabilire stime pre-incidente probabilmente valide e preziose. Altre tecniche, tra cui l'analisi dell'albero dei guasti e l'analisi della modalità di guasto, sono discusse altrove in questo Enciclopedia. In circostanze come quelle che comportano esposizioni chimiche, la sorveglianza attiva può includere esami medici di routine del lavoratore. Tale approccio è particolarmente significativo laddove siano stati determinati valori limite ben definiti. Questo approccio di stima delle perdite potenziali ed effettive evidenzia una caratteristica che il programma di sicurezza di successo dovrebbe affrontare, e cioè la differenza tra il rischio quotidiano e l'effetto di una potenziale catastrofe.

                                                                                          Feedback informativo

                                                                                          L'uso del feedback informativo si è dimostrato cruciale in un'ampia gamma di attività organizzative, compresi i programmi di sicurezza. Il calcolo sia dei tassi di incidenza che dei tassi di gravità costituirà la base per un impiego razionale delle risorse da parte dell'impresa e per misurare il successo del programma. Queste informazioni sono preziose per la direzione per valutare la funzione di sicurezza così come lo sono per i lavoratori nell'esecuzione del programma. Tuttavia, la presentazione di tali dati dovrebbe riflettere l'utente finale: i dati aggregati consentiranno il confronto gestionale delle unità operative; dati specifici del reparto e ausili visivi (come grafici termometrici che indicano il numero di giorni di lavoro sicuri a livello di officina) possono migliorare la comprensione e l'accettazione da parte dell'intero spettro di dipendenti.

                                                                                          Osservazione sul campo

                                                                                          Il sistema informativo è una componente off-line di un programma di sicurezza di successo, che deve essere integrato da un approccio pratico alla sicurezza sul posto di lavoro. Tale approccio comporterebbe il walk-through, in cui un osservatore informato e addestrato individua soggettivamente i pericoli sul posto di lavoro. Oltre che per identificare i pericoli, il walk-through è particolarmente adatto per rilevare problemi di non conformità ai requisiti sia aziendali che legislativi. Ad esempio, la riduzione dei rischi mediante la protezione della macchina è inefficace se a molte delle macchine sono state rimosse le protezioni, un riscontro tipico di un attraversamento. Poiché il walk-through è una procedura a tempo indeterminato e adattativo, è anche il modo più semplice per rilevare le carenze nella formazione del lavoratore, ed eventualmente quelle del supervisore.

                                                                                          Programmi di sicurezza efficaci dovrebbero utilizzare questa tecnica su base regolare ma casuale. Il walk-through, tuttavia, non è l'unico modo per identificare i pericoli. I lavoratori stessi possono fornire informazioni essenziali. In molti casi, hanno esperienza di "quasi incidenti" che non sono mai stati segnalati e, di conseguenza, sono in una buona posizione per discuterne con il responsabile della sicurezza durante il walk-through. I lavoratori in generale dovrebbero essere incoraggiati dalla supervisione a segnalare difetti di sicurezza sia effettivi che potenziali.

                                                                                          Indagini sugli incidenti

                                                                                          Tutti gli incidenti devono essere indagati dal supervisore responsabile. Gli incidenti come quelli nell'industria di processo richiedono spesso un'indagine da parte di un team di persone competenti che rappresentano interessi diversi, possibilmente compreso un esperto esterno. I programmi di successo spesso coinvolgono i lavoratori in tali indagini sugli incidenti. Questo coinvolgimento porta benefici in termini di una migliore comprensione dell'incidente e di una rapida diffusione delle raccomandazioni a tutta la forza lavoro. Dalla figura 1 si evince che, in questo contesto, gli infortuni non sono solo quegli eventi che si concludono con un infortunio per un lavoratore, ma piuttosto eventi che comprendono danni ad attrezzature o materiali o eventi anche significativi che non provocano nessuno dei due (noti come “quasi incidenti”). La figura indica che tali incidenti dovrebbero essere oggetto di indagine e controllo da parte della direzione anche se, fortuitamente, nessun lavoratore si è infortunato. Evitare incidenti simili in futuro ridurrà il rischio che provochino lesioni. Le indagini sugli incidenti che cercano di attribuire la colpa sembrano avere meno successo di quelle che cercano metodi per determinare la causa. In un'indagine che viene vista come un tentativo di incolpare un lavoratore, la pressione dei pari e altri comportamenti psicosociali possono degradare gravemente la qualità delle informazioni raccolte.

                                                                                          Gli elementi essenziali di un rapporto di incidente includeranno un processo formalizzato, che coinvolge descrizioni scritte degli eventi che si sono verificati prima, durante e dopo l'incidente, nonché una valutazione dei fattori che hanno portato all'incidente. La relazione dovrebbe terminare con una chiara raccomandazione all'azione. La raccomandazione potrebbe variare dalla modifica immediata del processo di lavoro o, nel caso di situazioni complesse, alla necessità di ulteriori indagini professionali. Tali relazioni dovrebbero essere firmate dal supervisore responsabile o dal capo della squadra investigativa e inoltrate a un livello di gestione adeguato. Il riesame da parte della direzione e l'accettazione delle raccomandazioni è una parte essenziale del processo di segnalazione degli incidenti. La firma del dirigente dovrebbe indicare la sua approvazione o il suo rifiuto delle modifiche proposte per prevenire futuri incidenti e i rifiuti dovrebbero essere accompagnati da una spiegazione. Le indagini sugli incidenti che non portano a una responsabilità individuale per l'azione per le raccomandazioni rischiano di essere inefficaci e vengono rapidamente considerate irrilevanti da tutte le parti coinvolte. Un programma di sicurezza di successo cerca di garantire che le lezioni apprese da un particolare incidente siano condivise altrove all'interno dell'organizzazione.

                                                                                          Controllo dei rischi

                                                                                          Il miglior intervento per quanto riguarda il controllo del rischio sarà sempre la rimozione del pericolo mediante progettazione ingegneristica, sostituzione o modifica. Se il pericolo viene rimosso (o, nella migliore delle ipotesi, schermato o custodito), allora indipendentemente dalla variabilità umana derivante dall'allenamento, dalle differenze individuali di forza, attenzione, fatica o ritmo diurno, l'operatore sarà protetto.

                                                                                          Purtroppo, in alcuni casi, i costi per realizzare questo progetto ingegneristico possono raggiungere o superare i limiti di responsabilità economica. Alcuni processi sono intrinsecamente molto più rischiosi di altri e i progetti ingegneristici fattibili sono solo soluzioni parziali. I progetti di costruzione eseguiti in siti sopraelevati, l'estrazione di carbone in profondità, la produzione di acciaio e la guida su strada richiedono tutti l'esposizione dei dipendenti a rischi superiori al "normale". In tali casi possono essere necessari controlli amministrativi e dispositivi di protezione individuale. Il controllo amministrativo può comportare formazione e procedure specifiche per ridurre i rischi: si consideri, ad esempio, il divieto di ingresso di singoli lavoratori in spazi confinati o la previsione di sistemi di blocco progettati per isolare apparecchiature e processi pericolosi dall'operatore durante il ciclo di lavoro. Queste procedure possono essere efficaci, ma richiedono una manutenzione continua. In particolare, le prassi lavorative tendono ad allontanarsi dal rispetto delle necessarie procedure amministrative. Questa tendenza deve essere arrestata con l'implementazione di procedure di formazione, anche di aggiornamento, per tutti i lavoratori ei preposti coinvolti nel sistema.

                                                                                          La componente finale nel controllo dei rischi è l'uso di dispositivi di protezione individuale, che includono respiratori, guanti protettivi, imbracature per tutto il corpo e elmetti, per citarne solo alcuni. In generale, si può vedere che tali dispositivi sono preziosi quando i pericoli non sono stati completamente rimossi dal posto di lavoro, né controllati da procedure amministrative. Hanno lo scopo di ridurre l'effetto di tali pericoli sul lavoratore e in genere sono soggetti a preoccupazioni di uso improprio, limitazioni di progettazione, supervisione inadeguata del supervisore e mancata manutenzione.

                                                                                          Pronto Soccorso

                                                                                          Nonostante i migliori tentativi per ridurre i rischi, il programma di sicurezza di successo deve affrontare lo scenario post-incidente. Lo sviluppo delle capacità di primo soccorso e di trattamento medico di emergenza può fornire importanti vantaggi per il programma di sicurezza. Deve essere stabilito un protocollo per le cure mediche a seguito di un incidente. I lavoratori selezionati devono essere a conoscenza delle istruzioni scritte per la convocazione dell'assistenza medica sul posto di lavoro. Tale assistenza dovrebbe essere predisposta, poiché un ritardo può pregiudicare gravemente la condizione di un lavoratore infortunato. Per gli incidenti che producono lesioni lievi, le perdite intrinseche possono essere ridotte fornendo cure mediche al momento dell'incidente. Il trattamento in stabilimento per piccoli tagli e contusioni, contusioni e così via, può ridurre il tempo degli operatori lontano dalle loro attività.

                                                                                          La capacità di primo soccorso deve includere livelli accettabili di rifornimenti, ma, cosa più importante, un'adeguata formazione medica/di primo soccorso. Tale formazione può influenzare direttamente la probabilità di sopravvivenza in caso di infortunio potenzialmente mortale e può ridurre la gravità effettiva di una serie di incidenti meno gravi. Azioni di primo soccorso come la rianimazione cardiopolmonare, o la stabilizzazione di un'emorragia, possono fare la differenza tra la vita e la morte di pazienti che necessitano di cure di emergenza urgenti. Spesso, la fornitura di pronto soccorso immediato sul luogo dell'incidente offre l'opportunità di successivi interventi chirurgici importanti. Tale capacità è ancora più significativa nelle imprese non urbane, dove le cure mediche possono essere ritardate di poche ore.

                                                                                          Il primo soccorso può anche facilitare l'efficiente ritorno al lavoro di un lavoratore coinvolto in un lieve infortunio. È stato dimostrato che tale intervento interno riduce la necessità di lunghe visite mediche al di fuori dell'azienda, prevenendo così una perdita di produttività. Forse ancora più significativa è la ridotta possibilità di medicalizzazione della lesione, che è vista come un problema emergente in diversi paesi.

                                                                                          Pianificazione delle catastrofi

                                                                                          Di routine, almeno una volta l'anno, un programma di sicurezza dovrebbe identificare le potenziali cause di catastrofe. In alcune circostanze, ad esempio con lo stoccaggio di grandi quantità di materiali infiammabili o pericolosi, il focus dell'attenzione non è troppo difficile. In altre circostanze, potrebbe essere necessaria una grande ingegnosità per dare suggerimenti significativi per pianificare tali catastrofi. Per definizione, le catastrofi sono rare ed è improbabile che una particolare impresa abbia subito una catastrofe simile in precedenza. La definizione della gestione sanitaria, i flussi di comunicazione e il controllo gestionale della situazione catastrofale dovrebbero far parte del programma di sicurezza. È chiaro che in molte imprese tali piani annuali sarebbero piuttosto minimi, ma l'esercizio stesso di svilupparli può essere prezioso per aumentare la consapevolezza del management di alcuni dei rischi che l'azienda si assume.

                                                                                          Conclusione

                                                                                          Il programma di sicurezza di successo non è un libro o un raccoglitore di appunti, ma un piano concettuale per ridurre i rischi di lesioni misurati sulla base sia degli incidenti che della gravità. Come tutti gli altri processi in un'impresa, il processo di sicurezza è responsabilità della direzione piuttosto che quella di un ingegnere della sicurezza o di un singolo lavoratore. La direzione è responsabile della definizione degli obiettivi, della fornitura di risorse, della definizione dei mezzi per misurare i progressi verso tali obiettivi e dell'adozione di azioni correttive quando questi progressi non sono soddisfacenti. Per fare questo, l'informazione è il requisito fondamentale, seguito per importanza dalla comunicazione degli obiettivi a tutti i livelli all'interno dell'impresa. A ogni livello, dal dirigente al supervisore della direzione fino al singolo lavoratore, è possibile contribuire a condizioni di lavoro sicure. Ma allo stesso tempo, inadeguatezze organizzative, procedurali e comportamentali possono purtroppo impedire il verificarsi di tali conferimenti. Il programma di sicurezza di successo è quello che riconosce e utilizza tali fattori nello sviluppo di un approccio integrato per ridurre il dolore e la sofferenza sul posto di lavoro che derivano da infortuni e malattie.

                                                                                           

                                                                                          Di ritorno

                                                                                          I programmi di incentivazione per la sicurezza hanno l'effetto voluto: una riduzione delle perdite dovute a incidenti. Hanno anche effetti collaterali positivi. Per prima cosa, sono una proposta redditizia nell'industria, poiché i risparmi di solito superano i costi. Dall'altro, possono portare a un migliore morale dell'azienda. I programmi di incentivazione possono contribuire a migliorare il clima organizzativo generale e, quindi, dare un contributo positivo alla produttività oltre al guadagno dovuto alla riduzione degli infortuni. I programmi di incentivazione per la sicurezza basati su gruppi danno ai lavoratori una causa comune tra loro e con la direzione. Rafforzare gli atti sicuri “rimuove gli effetti collaterali indesiderati con la disciplina e l'uso delle sanzioni; aumenta la soddisfazione lavorativa dei dipendenti; migliora il rapporto tra supervisore e dipendenti” (McAfee e Winn 1989).

                                                                                          Economicità dei programmi di incentivazione

                                                                                          Ci sono stati molti casi, nel manifatturiero, nell'edilizia e in altri settori, in cui il tasso di infortuni per dipendente è stato ridotto dal 50 all'80%. A volte i risultati sono ancora migliori, come nel caso di due società minerarie in cui il totale dei giorni persi è diminuito rispettivamente dell'89 e del 98% (Fox, Hopkins e Anger 1987). A volte i risultati sono più modesti. Un impianto di cavi ha ridotto del 35% i costi per infortunio per dipendente; un produttore di prodotti del tabacco del 31% (Stratton 1988); un'azienda di lavorazione e trasporto di cereali del 30%; un complesso turistico del Pacifico del 39% e un produttore di prodotti alimentari del 10% (Bruening 1989).

                                                                                          Questi effetti favorevoli continuano a durare per lunghi periodi di tempo. I piani di incentivazione in due miniere americane sono stati studiati su periodi di 11 e 12 anni. In una miniera il numero di giorni persi a causa di incidenti è stato ridotto a circa l'11% del valore di riferimento e in un'altra a circa il 2%. I rapporti costi/benefici variavano di anno in anno tra 18 e 28 in una miniera e tra 13 e 21 nell'altra. Non vi era alcun segno che l'efficacia dei piani di incentivazione diminuisse nel tempo in nessuna delle due miniere (Fox et al. 1987). Un elevato rapporto costi/benefici, circa 23 a 1, è stato osservato anche per gli incentivi alla sicurezza nel settore degli hotel resort.

                                                                                          I rapporti tra benefici (risparmi dovuti agli infortuni prevenuti) e costi del programma (bonus e amministrazione) sono generalmente superiori a 2 a 1, il che significa che le aziende possono guadagnare con tali sforzi di prevenzione degli infortuni. Ciò è in gran parte dovuto alla riduzione degli onorari delle commissioni di compensazione dei lavoratori e di altre assicurazioni, nonché all'aumento della produzione, alla riduzione dei tempi di inattività e alla minore necessità di lavoratori sostitutivi.

                                                                                          Requisiti per un'efficace programmazione degli incentivi

                                                                                          I programmi di incentivazione, se adeguatamente progettati, portano l'approvazione delle persone a cui sono rivolti e in questo senso si confrontano favorevolmente con le altre forme di motivazione alla sicurezza come leggi, regolamenti e polizia, che sono molto meno popolari. Per dirla chiaramente: una piccola carota non solo piace molto di più di un grosso bastone, ma è anche molto più efficace. Finora è stato notato solo un effetto collaterale negativo, ovvero la tendenza delle persone a sottostimare gli incidenti quando sono in vigore i programmi di incentivazione. Fortunatamente, è stato riscontrato che tale sottostima si verifica solo per incidenti minori (McAfee e Winn 1989).

                                                                                          L'esperienza passata con i programmi di incentivazione mostra anche che alcuni programmi hanno avuto un effetto molto maggiore di altri. Ad esempio, un piano di incentivi tedesco che prometteva agli autisti professionisti di autocarri e furgoni un bonus di 350 DM per ogni semestre di guida senza colpa in un incidente, ha prodotto una riduzione del costo diretto dell'incidente a meno di un terzo nel primo anno di applicazione e rimase a quel livello per oltre tre decenni (Gros 1989). Nell'esperimento del "buon guidatore" della California, in cui ai conducenti della popolazione generale è stata offerta gratuitamente l'estensione di un anno della patente di guida in cambio di ogni anno di guida senza incidenti, il tasso di incidenti è sceso del 22% nel primo anno del programma (Harano e Hubert 1974).

                                                                                          Si è tentato qui di selezionare gli ingredienti dei piani di incentivazione più efficaci dai rapporti pubblicati. Ciò è stato necessariamente basato in gran parte sull'inferenza, perché fino ad oggi non ci sono esperimenti ben controllati in cui una particolare caratteristica dell'incentivo viene variata e tutti gli altri fattori vengono mantenuti costanti. Per ovvi motivi, è improbabile che tali esperimenti siano imminenti; l'industria non si occupa di eseguire tali esperimenti. Tuttavia, gli elementi che appaiono nella lista di controllo qui sotto sembrerebbero avere molto senso (Wilde 1988; McAfee e Winn 1989; Peters 1991).

                                                                                          Vigore manageriale

                                                                                          L'introduzione e il mantenimento a lungo termine dei programmi di incentivazione devono essere condotti con vigore, impegno e coerenza manageriali. I lavoratori o gli autisti non solo dovrebbero essere informati del programma in atto, ma dovrebbero anche ricordarglielo frequentemente in modi che attirino l'attenzione. Al fine di motivare e informare il pubblico di riferimento, i responsabili dei programmi di incentivazione dovrebbero fornire al pubblico una conoscenza chiara e frequente dei risultati (Komaki, Barwick e Scott 1978).

                                                                                          Premiare la "linea di fondo"

                                                                                          I programmi di incentivazione dovrebbero premiare la variabile risultato (il fatto di non aver causato un incidente), non alcune variabili di processo come indossare occhiali di sicurezza o cinture di sicurezza, essere sobri o obbedire alle regole di sicurezza in officina. Questo perché premiare comportamenti specifici non rafforza necessariamente la motivazione verso la sicurezza. Un potenziale vantaggio in termini di sicurezza dovuto a una maggiore frequenza di una specifica forma di comportamento "sicuro" può essere semplicemente compensato dal fatto che gli utenti della strada mostrano meno frequentemente altre forme di comportamento "sicuro". "Il rischio è che mentre il comportamento premiato può migliorare, altri comportamenti sicuri correlati possono deteriorarsi" (McAfee e Winn 1989).

                                                                                          Attrattività della ricompensa

                                                                                          Ci si può aspettare che i programmi di incentivazione abbiano più successo nella misura in cui ampliano la differenza tra il vantaggio percepito di non avere un incidente e lo svantaggio percepito di avere un incidente. I premi per il funzionamento senza incidenti nell'industria hanno assunto molte forme diverse, che vanno dal denaro alla lode pubblica. Includono francobolli commerciali, biglietti della lotteria, buoni regalo, quote di azioni della società, vacanze extra, promozioni e altri privilegi. Mentre l'uso flessibile del denaro impedisce il verificarsi della sazietà, la merce, in particolare la merce personalizzata, può costituire un promemoria duraturo del valore della sicurezza. Gli articoli di merchandising hanno anche una componente di "valore aggiunto", nel senso che possono essere ottenuti a un prezzo inferiore a quello che i destinatari dovrebbero probabilmente pagare se acquistassero gli articoli al dettaglio. Negli Stati Uniti è sorta un'importante industria per fornire la merce per i premi di sicurezza. I buoni regalo rappresentano una via di mezzo tra contanti e merce; possono essere utilizzati in modo flessibile e tuttavia essere personalizzati e impressi con un messaggio commemorativo. I conducenti sono stati premiati con denaro, sconti sull'assicurazione automobilistica e rinnovo gratuito della patente.

                                                                                          I premi non devono essere grandi per essere efficaci. In effetti, è possibile sostenere premi di riconoscimento relativamente piccoli, come perni di guida sicura da 1 e 5 anni, che in alcuni casi sono preferibili. I piccoli premi consentono di distribuire i premi più frequentemente, sono probabilmente meno favorevoli alla sottostima degli incidenti e possono favorire l'interiorizzazione di atteggiamenti a favore della sicurezza attraverso il processo di riduzione della dissonanza cognitiva (Geller 1990). Quando una piccola ricompensa cambia il comportamento di una persona, quella persona può giustificare il cambiamento argomentando che il cambiamento è stato per motivi di sicurezza piuttosto che dovuto all'incentivo insignificante. Una tale interiorizzazione degli atteggiamenti pro-sicurezza non è necessaria quando l'incentivo esterno è grande, perché in tal caso giustifica pienamente il cambiamento di comportamento.

                                                                                          Va notato, tuttavia, che l'effetto di modellamento dell'atteggiamento di premi modesti può aver luogo solo dopo gli operatori hanno modificato il loro comportamento per qualsiasi incentivo esterno di minore entità. Quindi, il premio dovrebbe essere abbastanza desiderabile da ottenere un cambiamento di comportamento per cominciare. I premi dovrebbero avere un "valore percepito" nella mente dei destinatari. In alcuni casi, una piccola ricompensa materiale potrebbe implicare una grande ricompensa sociale a causa della sua "funzione simbolica". Il comportamento sicuro può quindi diventare la "cosa giusta da fare". Questo potrebbe aiutare a spiegare perché un modesto incentivo come il rinnovo gratuito della patente per un anno ha prodotto una notevole riduzione del tasso di incidenti dei conducenti californiani. Inoltre, analogamente a studi precedenti che hanno rilevato che i tassi di infortuni in compiti pericolosi (come il lavoro a cottimo) erano esponenzialmente correlati (alla potenza di tre) a salari più alti, si può suggerire che incrementi salariali relativamente piccoli per non avere incidenti dovrebbero ridurre il tasso di incidenti di una quantità maggiore (Starr 1969).

                                                                                          Crediti di sicurezza progressivi

                                                                                          L'ammontare dell'incentivo dovrebbe continuare a crescere progressivamente man mano che il singolo operatore accumula un numero maggiore di periodi ininterrotti senza infortuni; ad esempio, il premio per dieci anni ininterrotti di esercizio senza infortuni dovrebbe essere superiore a dieci volte il premio per un anno di prestazione senza infortuni.

                                                                                          Regole del programma

                                                                                          Le regole operative del programma dovrebbero essere mantenute semplici, in modo che siano facilmente comprensibili da tutte le persone a cui si applica il programma. È di fondamentale importanza che il programma di incentivi sia sviluppato in cooperazione e consultazione con le persone a cui verrà applicato. È più probabile che le persone si sforzino effettivamente di raggiungere obiettivi che hanno contribuito a definire se stessi (Latham e Baldes 1975).

                                                                                          Equità percepita

                                                                                          Il programma di incentivazione dovrebbe essere percepito come equo da coloro ai quali è rivolto. Il bonus dovrebbe essere tale da essere visto come una giusta ricompensa per non aver causato un incidente in un determinato periodo di tempo. Allo stesso modo, i sistemi di incentivi dovrebbero essere progettati in modo tale che quei lavoratori che non hanno diritto al premio (massimo) non si risentano del sistema e che coloro che vengono premiati saranno visti dagli altri come coloro che ricevono giustamente il premio. Poiché il caso ha un ruolo nell'avere o non avere un infortunio, l'effettiva ricezione del premio può essere subordinata all'ulteriore requisito che il lavoratore infortunato in questione mantenga anche la pulizia e la sicurezza sul proprio posto di lavoro. Nel caso in cui vengano utilizzati anche disincentivi, è necessario che il pubblico consideri giustificata la sanzione irrogata.

                                                                                          Raggiungibilità percepita

                                                                                          I programmi dovrebbero essere progettati in modo tale che il bonus sia visto come potenzialmente raggiungibile. Questo è di particolare importanza se il bonus viene assegnato in un sistema di lotteria. Le lotterie consentono di distribuire maggiori premi, e questo può aumentare l'attrattiva di un programma di incentivi, ma meno tra le persone che hanno accumulato il credito di sicurezza riceveranno il bonus. Questo, a sua volta, potrebbe scoraggiare alcune persone dal tentare attivamente di accumulare il credito di sicurezza per cominciare.

                                                                                          Breve periodo di incubazione

                                                                                          Il periodo di tempo specificato durante il quale l'individuo deve rimanere senza infortuni per poter beneficiare del bonus dovrebbe essere relativamente breve. Le ricompense e le sanzioni ritardate tendono ad essere scontate e sono quindi meno efficaci nel plasmare il comportamento rispetto alle conseguenze più immediate. Sono stati utilizzati periodi più brevi di un mese. Se si applicano periodi più lunghi, dovrebbero essere utilizzati promemoria mensili, rapporti sullo stato e materiali simili. Nell'esperimento della California sopra citato, i conducenti le cui patenti stavano per essere rinnovate entro 1 anno dopo essere stati informati del programma di incentivi hanno mostrato una riduzione del tasso di incidenti maggiore rispetto a coloro le cui patenti non dovevano essere rinnovate prima di due o tre anni dopo.

                                                                                          Gruppo gratificante così come le prestazioni individuali

                                                                                          I programmi di incentivazione dovrebbero essere progettati per rafforzare la pressione dei pari verso l'assenza di incidenti. Pertanto, il piano non dovrebbe solo stimolare la preoccupazione di ogni singolo operatore per la propria sicurezza, ma anche motivarlo a influenzare i colleghi in modo da ridurre anche la probabilità di incidenti. In ambito industriale ciò si ottiene estendendo un premio per la prestazione senza infortuni del particolare gruppo di lavoro oltre al premio per l'infortunistica individuale. I bonus di squadra aumentano la motivazione competitiva per vincere il premio di squadra. Sono stati anche trovati efficaci in isolamento, cioè in assenza di premi per le prestazioni individuali. Un piano a doppio bonus (individuale cum team) può essere ulteriormente rafforzato informando le famiglie del programma di premi per la sicurezza, degli obiettivi di sicurezza e delle potenziali ricompense.

                                                                                          Prevenzione della mancata segnalazione degli infortuni

                                                                                          Occorre riflettere sulla questione di come contrastare la tendenza degli operatori a non denunciare gli infortuni che subiscono. La possibilità che i programmi di incentivazione possano stimolare questa tendenza sembra essere l'unico effetto collaterale negativo attualmente identificato di tali programmi (mentre occasionalmente sono state sollevate obiezioni morali contro la ricompensa delle persone per aver ottenuto un obiettivo a cui dovrebbero aspirare da sole, senza essere "corrotte" in sicurezza”). Alcuni programmi di incentivazione prevedono clausole che prevedono la detrazione dei crediti di sicurezza nel caso in cui gli incidenti non vengano denunciati (Fox et al. 1987). Fortunatamente, solo gli incidenti minori a volte rimangono non denunciati, ma maggiore è il bonus sicurezza, più frequente può diventare questo fenomeno.

                                                                                          Premiare tutti i livelli dell'organizzazione

                                                                                          Non solo i lavoratori in officina devono essere ricompensati per prestazioni sicure, ma anche i loro supervisori e quadri intermedi. Ciò crea un orientamento alla sicurezza più coeso e pervasivo all'interno di un'azienda (plasmando così una "cultura della sicurezza").

                                                                                          Se integrare o meno i premi con la formazione sulla sicurezza

                                                                                          Anche se educare alla sicurezza è diverso dal motivare alla sicurezza, ea quella di una persona capacità per essere al sicuro dovrebbe essere chiaramente distinto da quello di quella persona disponibilità per essere sicuri, alcuni autori nel campo degli incentivi negli ambienti industriali ritengono che possa essere utile per la sicurezza se ai lavoratori viene detto attraverso quali comportamenti specifici possono essere evitati gli incidenti (ad esempio, Peters 1991).

                                                                                          Massimizzazione del risparmio netto rispetto alla massimizzazione dei costi/benefici

                                                                                          Nella progettazione di un programma di incentivazione, occorre riflettere sulla questione di cosa ne costituisca effettivamente l'obiettivo primario: la massima riduzione possibile degli infortuni, ovvero un massimo rapporto benefici/costi. Alcuni programmi possono ridurre solo leggermente la frequenza degli incidenti, ma ottengono questo risultato a un costo molto basso. Il rapporto benefici/costi può quindi essere superiore a quello di un altro programma in cui il rapporto tra benefici e costi è inferiore, ma che è in grado di ridurre il tasso di infortuni in misura molto maggiore. Diversamente dalla questione dell'entità del rapporto costi/benefici, in quest'ultimo caso l'importo totale del denaro risparmiato potrebbe essere molto maggiore. Si consideri il seguente esempio: il programma di sicurezza A può far risparmiare $ 700,000 a un costo di implementazione di $ 200,000. Il programma B può far risparmiare $ 900,000 al costo di $ 300,000. In termini di costi/benefici, il rapporto di A è 3.5, mentre il rapporto di B è pari a 3.0. Pertanto, giudicato dal criterio costo/beneficio, A è superiore, ma se si considerano i risparmi netti, il quadro è diverso. Mentre il programma A risparmia $ 700,000 meno $ 200,000 o $ 500,000, il programma B risparmia $ 900,000 meno $ 300,000 o $ 600,000. In termini di risparmio netto, è da preferire il programma più ampio.

                                                                                          Commento conclusivo

                                                                                          Come ogni altra contromisura infortunistica, un piano di incentivazione non dovrebbe essere introdotto senza valutarne la fattibilità a breve e lungo termine e la sua migliore forma possibile, né senza prevedere una valutazione scientificamente adeguata dei suoi costi di attuazione e della sua osservata efficacia nel ridurre il tasso di infortuni . Senza tale ricerca l'effetto sorprendente di un particolare programma di ricompensa non sarebbe mai venuto alla luce. Sebbene sembrino poche possibilità che un incentivo alla sicurezza abbia effettivamente un effetto negativo, esiste una variazione di una serie di programmi di premi/incentivi della California per il pubblico in generale che ha prodotto peggio record di guida. In questa particolare componente del programma, è stato concesso un vantaggio ai conducenti senza incidenti nei loro registri senza che fossero a conoscenza di tale vantaggio. Ha preso la forma di una ricompensa inaspettata piuttosto che di un incentivo, e questo evidenzia l'importanza della distinzione per la promozione della sicurezza. Il termine incentivo si riferisce a a preannunciato gratificazione o premio esteso a lavoratori o conducenti a specifica condizione che non subiscano un infortunio per loro colpa entro un determinato periodo di tempo futuro.

                                                                                           

                                                                                          Di ritorno

                                                                                          Lunedi, 04 aprile 2011 20: 53

                                                                                          Promozione della sicurezza

                                                                                          L'obiettivo della promozione della sicurezza è quello di indurre i dipendenti a migliorare il proprio comportamento protettivo e quello dei propri colleghi ea sostenere gli obiettivi di sicurezza dichiarati dall'organizzazione. Gli obiettivi di promozione della sicurezza includono l'aumento della consapevolezza della sicurezza a tutti i livelli organizzativi e la conferma della promozione della sicurezza dei dipendenti come priorità del top management.

                                                                                          L'efficacia finale di qualsiasi programma o attività di promozione dipende direttamente dal modo in cui un'organizzazione gestisce il proprio programma di sicurezza. La promozione della sicurezza può svolgere un ruolo importante nel migliorare la sicurezza sul posto di lavoro quando esistono solide pratiche di gestione dei rischi in tutte le fasi operative, compresa la pianificazione delle strutture, la progettazione delle macchine, la formazione e la supervisione dei dipendenti, i dispositivi di protezione individuale, la manutenzione ambientale, la pulizia, la risposta alle emergenze e la riabilitazione.

                                                                                          Non importa quanto sia intrinsecamente efficace ed efficiente un programma di promozione della sicurezza nel modificare gli atteggiamenti e il comportamento dei dipendenti, richiede il supporto della direzione sotto forma di leadership e impegno visibili. Questa condizione è un prerequisito per una promozione di successo, sia essa incentrata sulla produzione, sulla qualità del prodotto o sulla sicurezza e salute dei dipendenti. È anche la caratteristica coerente che contraddistingue tutti i programmi di sicurezza di successo, indipendentemente da quanto le loro specifiche differiscano.

                                                                                          Motivazione dei dipendenti

                                                                                          La promozione della sicurezza si collega direttamente al concetto di motivazione, oggetto di numerose ricerche. C'è controversia su come e perché le persone siano "motivate" ad adottare nuovi comportamenti oa cambiare quelli vecchi. Una questione centrale riguarda la relazione tra atteggiamenti e comportamenti. Il cambiamento di atteggiamento deve venire prima del cambiamento di comportamento? Può esistere un cambiamento di comportamento senza un cambiamento di atteggiamento? Il cambiamento di atteggiamento predice il cambiamento di comportamento? Il cambiamento di comportamento provoca un cambiamento di atteggiamento?

                                                                                          Le risposte a queste domande sono incerte. C'è chi insiste sul fatto che la motivazione si ottiene meglio cambiando solo il comportamento esterno, mentre altri ritengono che l'atteggiamento interno o il cambiamento cognitivo debbano far parte del processo di cambiamento del comportamento. Entrambi questi punti di vista hanno influenzato la conduzione della promozione della sicurezza.

                                                                                          Sebbene non direttamente osservabile, la motivazione può essere dedotta da cambiamenti nel comportamento e negli atteggiamenti. Tre variabili che definiscono la motivazione sono le seguenti:

                                                                                          • Direzione del comportamento richiede la specificazione degli obiettivi e la fornitura della formazione o dell'istruzione necessarie per raggiungerli.
                                                                                          • Intensità di azione comporta la realizzazione e il rafforzamento del comportamento e il cambiamento di atteggiamento principalmente attraverso il rinforzo e il feedback.
                                                                                          • Persistenza dello sforzo implica rendere permanenti i cambiamenti di comportamento e atteggiamento desiderati in tutti gli aspetti delle prestazioni dei dipendenti.

                                                                                          Modelli di promozione della sicurezza

                                                                                          La letteratura sulla sicurezza descrive una varietà di teorie e metodi di promozione della sicurezza che affrontano ciascuna delle variabili motivazionali; tra questi, due modelli hanno mostrato la capacità di migliorare le prestazioni di sicurezza. Uno, gestione del comportamento organizzativo (OBM), si concentra sulla modifica del comportamento e l'applicazione dei metodi di controllo del comportamento sviluppati da BF Skinner. L'altro, gestione della qualità totale (TQM), si concentra sulla modifica dei processi e sull'applicazione dei principi di controllo della qualità sviluppati da WE Demming.

                                                                                          La modifica del comportamento si basa sulla premessa che le cause del comportamento sono di natura ambientale. Di conseguenza, si può prevedere e controllare il comportamento studiando l'interazione tra gli individui e il loro ambiente. Questa conoscenza richiede la specificazione di tre condizioni:

                                                                                          1. gli antecedenti del comportamento, cioè l'occasione in cui si verifica una risposta
                                                                                          2. il comportamento o l'azione che si verifica
                                                                                          3. le conseguenze che rafforzano il comportamento o l'azione.

                                                                                          Il miglioramento della qualità richiede una "costanza di intenti" o impegno da parte sia dei dipendenti che della direzione per fare del miglioramento della qualità dei prodotti e dei servizi una priorità aziendale. Questo adeguamento dell'atteggiamento si basa su una decisione consapevole del management di fare tutto il necessario per trasformare in realtà la visione del miglioramento della qualità. Gli obiettivi di miglioramento della qualità hanno una portata più ampia ei metodi per il loro raggiungimento sono meno uniformi rispetto a quelli della modifica del comportamento. Sono più preoccupati di cambiare o addirittura eliminare i processi totali che di modificare i comportamenti individuali.

                                                                                          Come mostrato nella tabella 1, entrambi i modelli rispondono alle variabili e supportano le azioni richieste dalla motivazione. I modelli differiscono, tuttavia, sull'enfasi sulla sicurezza utilizzata per motivare i dipendenti. Di conseguenza, differiscono in termini di efficienza nel soddisfare i requisiti delle tre variabili motivazionali.

                                                                                          Tabella 1. Modelli OBM vs. TQM di motivazione dei dipendenti

                                                                                          Variabile motivazionale

                                                                                          Azione di supporto

                                                                                          Enfasi sulla sicurezza

                                                                                           
                                                                                             

                                                                                          OBM

                                                                                          TQM

                                                                                          Direzione del comportamento

                                                                                          Specificare gli obiettivi.
                                                                                          Fornire addestramento.

                                                                                          Comportamento
                                                                                          Allenamento comportamentale

                                                                                          Atteggiamenti/comportamenti
                                                                                          Educazione al processo

                                                                                          Intensità di azione

                                                                                          Dai rinforzi.
                                                                                          Mantieni il feedback.

                                                                                          Occorrenza del comportamento
                                                                                          Dati di comportamento

                                                                                          Miglioramento del processo
                                                                                          Indicatori operativi

                                                                                          Persistenza dello sforzo

                                                                                          Impegnare il dipendente.
                                                                                          Gestione dei commit.

                                                                                          Cambiamento di comportamento
                                                                                          Cambio di stile

                                                                                          Miglioramento continuo
                                                                                          Cambiamento culturale

                                                                                           

                                                                                          Modello dell'OBM

                                                                                          Direzione del comportamento

                                                                                          Gli obiettivi di sicurezza OBM sono generalmente di portata ristretta e si concentrano sull'aumento del verificarsi di specifici comportamenti sicuri, riducendo così l'incidenza di atti non sicuri. Le seguenti fonti possono essere utilizzate per selezionare atti o comportamenti non sicuri come obiettivi per l'osservazione e l'eventuale riduzione:

                                                                                          • analisi delle indagini sugli incidenti e dei relativi registri di sicurezza
                                                                                          • interviste con i dipendenti a tutti i livelli per ottenere dati su eventi non segnalati, pericoli e così via
                                                                                          • osservazione delle ispezioni di sicurezza interne.

                                                                                           

                                                                                          Sulla base delle informazioni provenienti da queste fonti, ai dipendenti viene chiesto di contribuire a stabilire un elenco di comportamenti prioritari giudicati fondamentali per migliorare le prestazioni di sicurezza. Viene stabilito un sistema di osservazione per tracciare il verificarsi di questi comportamenti critici, gli osservatori vengono addestrati e viene stabilito un programma di osservazione. L'incidenza dei comportamenti prioritari viene quindi osservata durante un periodo di pre-intervento. Questa fase del processo di definizione del problema fornisce dati di base rispetto ai quali misurare il successo del processo di modifica del comportamento. Questi dati avvisano anche i dipendenti della presenza di comportamenti non sicuri sul posto di lavoro.

                                                                                          I dipendenti sono quindi esposti a una formazione che copre i comportamenti da praticare, offre linee guida sulle prestazioni comportamentali sicure e consente il feedback comportamentale. Ad esempio, ai lavoratori a volte vengono mostrate diapositive o videocassette di pratiche sicure e non sicure, seguite da discussioni. In questo momento vengono anche mostrati i dati di base e incoraggiati a migliorare le loro prestazioni di comportamenti sicuri critici. I dati, spesso sotto forma di grafico, vengono inseriti nell'impianto per preparare le successive fasi del programma OBM. Le attività di osservazione e riconoscimento sono svolte su base continuativa da supervisori o collaboratori formati. A seconda dei casi, alla formazione vengono aggiunti nuovi elementi relativi alle prestazioni in materia di sicurezza sul lavoro e diventano parte del programma.

                                                                                          Intensità di azione

                                                                                          L'OBM utilizza sia il rinforzo individuale che il feedback di gruppo per modificare il comportamento. Il rinforzo si verifica a livello di singolo dipendente sotto forma di elogio verbale o altri tipi di riconoscimento quando si osserva un comportamento di sicurezza sul posto di lavoro. Anche il feedback sul livello di comportamento di sicurezza mostrato dal gruppo viene comunicato durante il programma.

                                                                                          Vari tipi di ricompense possono essere utilizzati per rafforzare il comportamento, come i seguenti:

                                                                                          • incentivi monetari individuali (ad esempio, premi in denaro e gettoni per l'acquisto di beni di consumo)
                                                                                          • elogi e feedback (p. es., conoscenza dei risultati, note di congratulazioni e commenti positivi)
                                                                                          • gare a squadre, che possono comportare l'utilizzo di premi in denaro.

                                                                                           

                                                                                          Le ricompense vengono spesso utilizzate in combinazione, quindi è molto difficile isolare l'impatto di ogni singolo tipo di rinforzo. Tuttavia, è chiaro che le risposte positive al comportamento sicuro ne aumentano il verificarsi.

                                                                                          Il rinforzo include anche il feedback di gruppo sulle prestazioni di sicurezza, che spesso assume la forma di curve di apprendimento o grafici a barre che tracciano la percentuale di comportamenti sicuri osservati durante il periodo di intervento. Queste informazioni vengono visualizzate in modo ben visibile in modo che il gruppo di lavoro sia a conoscenza dei progressi. Questa conoscenza tende a mantenere sicure le prestazioni del gruppo di lavoro ea stimolare futuri sforzi di miglioramento.

                                                                                          Nel paradigma OBM, il rinforzo e il feedback richiedono un programma continuo di osservazione comportamentale. Questa condizione consente una comunicazione positiva sul posto quando si osservano comportamenti sicuri o quando le pratiche non sicure richiedono una correzione. Sebbene la modifica del comportamento enfatizzi il rinforzo positivo piuttosto che la disciplina, i suoi sostenitori riconoscono che in determinate situazioni possono essere necessari rimproveri o altre azioni avverse. Quando possibile, tuttavia, questi passaggi dovrebbero essere evitati perché i loro effetti sono generalmente di breve durata e possono diminuire l'impegno dei dipendenti per il programma totale.

                                                                                          Persistenza dello sforzo

                                                                                          L'efficacia dell'OBM nel sostenere il cambiamento del comportamento dipende dall'osservazione continua e dal rafforzamento di specifici comportamenti sicuri fino a quando non diventano auto-rinforzanti e una parte abituale dell'attività lavorativa di un dipendente. La forza di OBM risiede nella creazione di un sistema di misurazione che consente a un'azienda di monitorare e controllare continuamente i comportamenti critici. Per raggiungere il successo a lungo termine, l'uso di questo sistema di misurazione deve diventare parte dello stile di gestione di un'organizzazione.

                                                                                          Non c'è dubbio che l'approccio OBM produca risultati positivi e lo faccia in tempi relativamente brevi. La maggior parte degli studi mostra che l'uso di rinforzi positivi, sotto forma di incentivi o feedback, migliora la sicurezza e/o riduce gli infortuni sul lavoro, almeno nel breve periodo. Al contrario, la longevità del cambiamento comportamentale prodotta dalle procedure OBM non è stata completamente dimostrata dalla ricerca. Infatti, la maggior parte degli studi condotti sono di breve durata (meno di un anno). Questa situazione ha sollevato interrogativi sulla permanenza degli effetti del trattamento OBM, sebbene due studi sulle tecniche OBM, uno condotto negli Stati Uniti e l'altro in Finlandia, abbiano riportato alcuni effetti positivi a lungo termine.

                                                                                          Negli Stati Uniti, l'uso di un sistema di assegnazione di francobolli commerciali ha migliorato le prestazioni di sicurezza in due miniere di carbone per più di dieci anni. In questo studio, i dipendenti hanno guadagnato francobolli per aver lavorato senza infortuni con tempo perso, per essere stati in gruppi di lavoro senza infortuni con tempo perso, per non essere stati coinvolti in incidenti con danni alle apparecchiature, per aver fornito suggerimenti sulla sicurezza che sono stati adottati e per incidenti o infortuni insoliti comportamento di prevenzione. Oltre al sistema di riconoscimento dei token, i lavoratori hanno ricevuto una formazione approfondita durante il periodo di riferimento, inteso a sollecitare un comportamento sicuro e a mantenere condizioni di lavoro sicure. Questa attività formativa è stata ritenuta molto importante per i miglioramenti ottenuti.

                                                                                          In Finlandia, durante un programma in tre fasi con feedback ai capisquadra e ai lavoratori in seguito alla misurazione di base e alla formazione dei dipendenti, sono stati ottenuti miglioramenti significativi della pulizia in un cantiere navale. Questi miglioramenti, espressi come indici di pulizia più elevati, hanno continuato a essere osservati al nuovo livello elevato durante un periodo di follow-up di due anni durante il quale non è stato fornito alcun feedback. Sono state inoltre notate riduzioni significative degli incidenti per tutta la durata del progetto. Gli effetti a lungo termine di questo programma sono stati attribuiti al rinforzo che si concentra sull'esito del comportamento e persiste nell'ambiente (come fanno i cambiamenti nelle pulizie domestiche), piuttosto che semplicemente su un comportamento, che influenza i lavoratori solo per pochi secondi.

                                                                                          Nonostante questi studi, è difficile determinare l'efficacia a lungo termine degli approcci OBM nel mantenere i miglioramenti delle prestazioni di sicurezza. Nello studio americano, l'uso dei token è diventato evidentemente una parte accettata dello stile di gestione delle miniere, ma c'era anche una forte enfasi sulla formazione. Il feedback appreso dai cambiamenti ambientali che sono un risultato del comportamento, come riportato nello studio finlandese, sembra promettente. Anche in questo caso, tuttavia, vi è qualche indicazione che altri fattori potrebbero essere stati operativi per influenzare i dipendenti del cantiere navale durante il periodo di follow-up "nessun feedback".

                                                                                          Tenendo presenti queste osservazioni, la maggior parte della ricerca suggerisce che il feedback deve essere mantenuto se i programmi OBM devono ottenere un successo duraturo e che questo processo deve essere accompagnato da uno stile di gestione che lo permetta. Quando queste condizioni sono assenti, gli effetti positivi del cambiamento di comportamento diminuiscono rapidamente e ritornano ai livelli precedenti. Laddove sono coinvolti miglioramenti nelle pulizie, ci sono alcune prove che i livelli di prestazioni più elevati continuano per un periodo relativamente lungo, ma le ragioni di ciò restano da determinare.

                                                                                          Modello TQM

                                                                                          Direzione del comportamento

                                                                                          Gli obiettivi di TQM hanno una portata ampia e si concentrano sulla creazione di processi migliorati. C'è un'enfasi sulla scoperta e l'eliminazione delle condizioni che causano o supportano l'esistenza di comportamenti non sicuri, in contrasto con una concentrazione sugli atti non sicuri come causa di lesioni.

                                                                                          L'approccio TQM utilizza molti degli stessi metodi dell'OBM per scoprire carenze nelle prestazioni di sicurezza che devono diventare obiettivi di miglioramento. Inoltre, si concentra sui sistemi di gestione e sulle pratiche che contribuiscono a questi problemi. Queste condizioni possono comparire in tutte le funzioni, dalla pianificazione, attraverso l'organizzazione e il processo decisionale, alla valutazione del rapporto costo-efficacia. Includono anche la presenza o l'assenza di pratiche che incorporano considerazioni sulla sicurezza dei dipendenti nei processi aziendali quotidiani, come l'applicazione di principi ergonomici alla progettazione del posto di lavoro e delle attrezzature, la revisione delle specifiche di acquisto da parte di professionisti della sicurezza e della salute e la correzione tempestiva dei pericoli segnalati. Gli indicatori operativi come l'ultimo, combinati con le registrazioni di infortuni, tempi di inattività e assenze dei dipendenti, forniscono informazioni di base su quanto bene il sistema di gestione supporta la funzione di sicurezza.

                                                                                          Anche i sondaggi sulla percezione del programma di sicurezza dei dipendenti sono diventati uno strumento popolare per valutare il sistema di gestione della sicurezza. I dipendenti esprimono la loro opinione sull'efficacia delle pratiche di gestione e delle attività di supporto alla sicurezza presenti nella loro azienda. Questi dati sono raccolti in forma anonima secondo le procedure amministrative standard. I risultati del sondaggio aiutano a stabilire le priorità di miglioramento e forniscono un'altra base rispetto alla quale misurare i progressi.

                                                                                          Proprio come TQM definisce i suoi obiettivi di performance in modo più ampio rispetto a OBM, mette anche a disposizione dei dipendenti uno spettro più ampio di formazione. L'istruzione basata sul TQM insegna ai dipendenti non solo come essere al sicuro, ma li educa sui metodi di miglioramento personale e di team building che rendono possibili contributi continui destinati ad aumentare la sicurezza in tutta l'organizzazione.

                                                                                          Non si può sopravvalutare l'importanza della pianificazione delle attività a livello di sistemi e della fornitura di una formazione sulla sicurezza sufficiente per i dipendenti i cui posti di lavoro vengono ampliati o arricchiti attraverso modifiche ai processi. Alcuni dati indicano che con l'aumentare del numero e della varietà di compiti non ripetitivi ai quali i lavoratori sono esposti, aumenta anche la frequenza degli infortuni. Non è chiaro se questo potenziale risultato indesiderato sia stato riconosciuto nella letteratura TQM.

                                                                                          Intensità di azione

                                                                                          TQM utilizza vari metodi per rafforzare i processi migliorati. Questi mirano a creare una cultura organizzativa che supporti lo sforzo concertato dei dipendenti per apportare miglioramenti ai processi. I meccanismi per il cambiamento del comportamento incorporano anche tecniche di rinforzo e feedback per riconoscere e premiare il miglioramento delle prestazioni.

                                                                                          Diverse condizioni chiave che supportano lo sviluppo di processi migliorati sono le seguenti:

                                                                                          • un clima aziendale aperto con una maggiore condivisione delle informazioni e la rimozione delle barriere formali dipartimentali
                                                                                          • attenzione al coinvolgimento dei dipendenti, al lavoro di squadra e alla formazione a tutti i livelli
                                                                                          • la rimozione delle barriere informali all'orgoglio del lavoro
                                                                                          • una cultura aziendale che coinvolga tutti i dipendenti nel contribuire al miglioramento
                                                                                          • follow-up per agire o sviluppare più pienamente nuove idee per il miglioramento del processo.

                                                                                           

                                                                                          L'adozione di queste misure porta a un maggiore morale e soddisfazione dei dipendenti che possono aumentare la volontà di migliorare le prestazioni di sicurezza.

                                                                                          Va notato che il rinforzo a livello di dipendente viene regolarmente utilizzato nel modello TQM. Piuttosto che rispondere a comportamenti critici specifici, tuttavia, le persone ricevono elogi per il lavoro sicuro in qualsiasi fase di un processo, con l'obiettivo di incoraggiare i dipendenti a interiorizzare un processo che incorpori migliori prestazioni di sicurezza.

                                                                                          Il feedback sui risultati osservati di miglioramento della sicurezza e della salute viene inoltre fornito periodicamente attraverso mezzi di comunicazione come riunioni e newsletter, nonché attraverso lo svolgimento di sondaggi di follow-up. Tali risultati sono presentati sotto forma di indicatori operativi. Possono includere indici come giorni di lavoro persi a causa di infortuni e malattie professionali, numero di suggerimenti per il miglioramento della sicurezza e della salute presentati, livelli di partecipazione, costi di compensazione dei lavoratori e atteggiamenti dei dipendenti nei confronti della sicurezza.

                                                                                          Persistenza del comportamento

                                                                                          L'efficacia a lungo termine dell'approccio TQM risiede nella sua capacità di creare o migliorare continuamente processi che supportano prestazioni lavorative sicure. Questi miglioramenti richiedono un cambiamento sia di atteggiamento che di comportamento. Devono anche essere approvati ai livelli più profondi della pratica e della filosofia di gestione se devono durare. Cioè, devono diventare parte della cultura di un'organizzazione. Per questi motivi, i risultati positivi non si realizzano immediatamente. Ad esempio, gli utenti di successo di TQM riportano una media di tre anni per ottenere migliori prestazioni di qualità.

                                                                                          Le prove sulla relazione tra TQM e migliori prestazioni di sicurezza provengono da due fonti: i record di sicurezza delle aziende che hanno utilizzato TQM per migliorare con successo la qualità del prodotto e del servizio e i processi di supporto alla sicurezza utilizzati dalle aziende con eccellenti record di sicurezza. Delle 14 aziende statunitensi che hanno ricevuto il riconoscimento nazionale per l'eccellenza nella gestione e nei risultati della qualità sotto forma del Malcolm Baldrige National Quality Award, 12 hanno registrato tassi di infortuni e malattie con giorni di lavoro persi migliori rispetto alla media del settore. Undici di queste società hanno anche riportato tassi migliorati associati all'introduzione delle pratiche TQM, mentre solo tre società hanno registrato tassi peggiori.

                                                                                          L'efficacia delle tecniche TQM applicate alla sicurezza sul lavoro è esemplificata anche dalle aziende membri del National Safety Council con i record di prestazioni di sicurezza più eccezionali negli Stati Uniti. Questi programmi di successo sottolineano un approccio "umanistico" alla gestione dei dipendenti, caratterizzato da meno disciplina, partecipazione più attiva dei lavoratori e migliore comunicazione tra lavoratori e management.

                                                                                          Poiché TQM enfatizza il coinvolgimento e l'empowerment dei dipendenti nell'implementazione dei miglioramenti della sicurezza e della salute dei sistemi e dei processi, il potenziale di cambiamento permanente è massimizzato. La sua enfasi sulla formazione dei dipendenti in modo che siano in grado di contribuire meglio al futuro miglioramento delle prestazioni di sicurezza pone anche le basi per l'efficacia a lungo termine. Infine, gli approcci TQM visualizzano i dipendenti come decisori attivi che lo sono responsabile di piuttosto che semplicemente reattivo a l'ambiente. Queste caratteristiche rendono molto probabile che sia i dipendenti che il management si impegnino a lungo termine per il cambiamento prodotto attraverso TQM.

                                                                                          Confronto tra OBM e TQM

                                                                                          OBM cerca di ridurre specifiche pratiche non sicure e aumentare le prestazioni sicure attraverso un approccio strutturato che definisce comportamenti critici, forma i dipendenti in pratiche sicure/non sicure, stabilisce un sistema di osservazione del comportamento e utilizza un programma di rinforzo e feedback per controllare il comportamento dei dipendenti. I suoi punti di forza sono la sua enfasi sull'osservazione del comportamento e la misurazione dei risultati, e la rapida produzione di risultati positivi quando il programma è presente. I suoi punti deboli risiedono nella sua attenzione su comportamenti specifici che potrebbero non essere stati integrati con la necessità di modifiche al sistema di gestione, l'uso di un programma di controllo esterno per mantenere il comportamento dei dipendenti e la mancanza di capacità di resistenza dimostrata.

                                                                                          TQM cerca di migliorare i processi all'interno del sistema di gestione che influiscono sulla sicurezza e sulla salute dei dipendenti. Sottolinea sia i cambiamenti di atteggiamento che di comportamento e si basa su un'ampia gamma di programmi di coinvolgimento e formazione dei dipendenti per definire gli obiettivi di miglioramento della sicurezza e della salute e i mezzi per raggiungerli. Utilizza rinforzi e feedback volti a riconoscere i miglioramenti dei processi e il contributo dei dipendenti ad essi. I suoi punti di forza risiedono nella sua enfasi sulla partecipazione dei dipendenti e sul controllo interno (facilitando e rafforzando sia il cambiamento di atteggiamento che di comportamento), la sua capacità di sostenere miglioramenti della sicurezza e della salute e la sua integrazione all'interno dello sforzo di gestione totale di un'organizzazione. I suoi punti deboli risiedono nella sua dipendenza da: (1) alti livelli di coinvolgimento della direzione/dipendente che richiedono tempo per svilupparsi e mostrare risultati migliori, (2) nuovi sistemi di misurazione del processo e (3) volontà della direzione di allocare il tempo e le risorse necessarie per produrre risultati positivi.

                                                                                          Programmi e pratiche di promozione della sicurezza

                                                                                          In quanto segue, si considererà in primo luogo l'interazione tra sistemi salariali e sicurezza. I sistemi salariali hanno un effetto critico sulla motivazione dei dipendenti in generale e hanno il potenziale per influenzare gli atteggiamenti e il comportamento in materia di sicurezza dei lavoratori nel contesto delle prestazioni lavorative. Gli incentivi, comprese le ricompense sia monetarie che non monetarie, saranno esaminati alla luce del loro valore dibattuto come tattica di promozione della sicurezza. Infine, verrà descritto il ruolo della comunicazione e delle campagne nelle promozioni sulla sicurezza.

                                                                                          Sistemi salariali e sicurezza

                                                                                          I sistemi salariali possono influire indirettamente sulla sicurezza quando vengono stabiliti compensi incentivanti, partecipazione agli utili o bonus per aumentare la produzione o quando sono in vigore strutture retributive a cottimo. Ognuno di questi accordi può motivare i lavoratori a eludere le procedure di lavoro sicure nel tentativo di aumentare i guadagni. Inoltre, i sistemi salariali possono essere direttamente legati a considerazioni di sicurezza sotto forma di salari compensativi pagati per lavori che comportano rischi superiori alla media.

                                                                                          Stipendi incentivanti

                                                                                          Per la produttività possono essere istituiti programmi di compenso incentivante o di condivisione degli utili; per i registri di sicurezza; per i tassi di rottamazione, rilavorazione e restituzione; e per una varietà di altri criteri di prestazione, da soli o in combinazione. Tali programmi hanno il potenziale per comunicare la strategia e le priorità di gestione ai dipendenti. Per questo motivo, i criteri di performance che un'organizzazione include nel suo sistema salariale di incentivazione sono fondamentali. Se le prestazioni di sicurezza ei fattori correlati fanno parte del pacchetto, è probabile che i dipendenti li percepiscano come importanti per la direzione. Se non lo sono, viene inviato un messaggio opposto.

                                                                                          Ci sono situazioni in cui la prestazione lavorativa viene introdotta come criterio di incentivazione salariale per indurre i lavoratori a sopportare condizioni di pericolo, oa non denunciare gli infortuni. Alcuni commentatori hanno notato l'aumento del verificarsi di questo abuso, in particolare negli accordi contrattuali aziendali e negli sforzi per ridurre i premi retributivi dei lavoratori. Ovviamente, questa pratica non solo invia ai dipendenti un messaggio sbagliato, ma è controproducente e alla fine aumenterà i costi del datore di lavoro.

                                                                                          Sebbene la teoria alla base della compensazione incentivante sembri essere forte, in pratica la sua influenza sulla produttività dei lavoratori è tutt'altro che certa. La ricerca sugli effetti dei regimi di incentivi finanziari sulla produttività mostra un'estrema variabilità dei risultati, indicando che approcci ingenui alla pianificazione e all'attuazione di programmi di remunerazione incentivati ​​possono portare a problemi. Tuttavia, se applicati correttamente, questi programmi possono avere effetti molto positivi sulla produttività, in particolare sulla produzione.

                                                                                          Un'indagine statunitense sugli effetti dei piani di bonus sugli incidenti e sulla produttività in 72 miniere ha prodotto poche prove che abbiano avuto un impatto significativo sul miglioramento della sicurezza o sull'aumento della produzione. Circa il 39% di questi piani includeva la sicurezza nei calcoli dei bonus, mentre il resto no. All'interno del campione di studio c'era un'ampia variabilità nella frequenza di pagamento dei bonus. Sebbene il periodo di pagamento modale fosse mensile, in molti casi i minatori guadagnavano bonus di produttività solo una o due volte l'anno, o anche meno spesso. In tali casi, l'effetto sulla produzione è stato trascurabile e, come prevedibile, le prestazioni di sicurezza non sono state influenzate. Anche tra le miniere che hanno pagato bonus di produzione più dell'80% delle volte, non sono stati riscontrati effetti negativi significativi sulla sicurezza dei minatori (ad esempio, aumento dei tassi di frequenza degli incidenti con tempo perso). Anche le miniere che avevano piani di bonus monetari diretti esclusivamente alla sicurezza non sono riuscite a produrre riduzioni del tasso di incidenti. La maggior parte di questi ha utilizzato incidenti e violazioni del tempo perso come criteri di prestazione e ha riscontrato lo stesso problema di basso pagamento che affliggeva molti dei piani basati sulla produttività.

                                                                                          L'incapacità di trovare una relazione netta tra retribuzione incentivante e produttività o sicurezza in questo studio evidenzia la complessità del tentativo di condurre programmi di incentivi salariali di successo. Sebbene l'aumento dei salari sia importante, il valore percepito del denaro varia tra i lavoratori. Ci sono anche molti altri fattori che possono influenzare se gli incentivi monetari avranno l'effetto motivazionale desiderato. I programmi di incentivazione o di condivisione degli utili spesso non riescono a produrre i risultati attesi quando i dipendenti pensano che il programma sia ingiusto. Le azioni che possono essere intraprese per evitare che ciò accada e rafforzare le proprietà motivazionali di un programma di incentivi includono quanto segue:

                                                                                          • Stabilisci uno standard di prestazione che i dipendenti percepiscono come ragionevole.
                                                                                          • Rendi brevi gli intervalli di guadagno dei bonus.
                                                                                          • Utilizzare più criteri di prestazione.
                                                                                          • Includere solo obiettivi di performance che i dipendenti possono controllare.

                                                                                           

                                                                                          La polemica circonda anche l'uso della retribuzione a cottimo. È forse il modo più diretto per mettere in relazione la retribuzione con la performance. Anche così, la letteratura è piena di studi che descrivono comportamenti avversi prodotti dai piani a cottimo. I piani a cottimo spesso creano rapporti contraddittori tra dipendenti e datori di lavoro in questioni inerenti alla produttività. Questi comportano la determinazione dei tassi di produzione, l'istituzione di limiti informali sulla produzione e la negoziazione di piani di cottimo fuori standard. In alcune situazioni, le prestazioni possono diminuire nonostante tassi di pagamento più elevati.

                                                                                          Sfortunatamente, l'esistenza stessa di piani a cottimo, indipendentemente dal fatto che abbiano o meno l'effetto previsto sotto forma di aumento della produttività, crea un'atmosfera che può essere dannosa per la sicurezza delle prestazioni lavorative. Ad esempio, uno studio che ha esaminato la transizione dai salari a cottimo a quelli basati sul tempo nell'industria forestale svedese ha rilevato una frequenza e una gravità degli incidenti ridotte. In seguito alla modifica del sistema salariale, diverse centinaia di lavoratori forestali sono stati interrogati sui suoi effetti sulle loro prestazioni lavorative. Hanno indicato tre motivi principali per la riduzione, tra cui:

                                                                                          • ridurre la pressione per lavorare velocemente, correre rischi e ignorare specifiche linee guida sulla sicurezza
                                                                                          • stress ridotto, che porta a un minor numero di errori di giudizio
                                                                                          • più tempo per considerare questioni di sicurezza, provare nuovi metodi e trarre vantaggio dalle interazioni con i colleghi.

                                                                                           

                                                                                          L'esperienza svedese è stata solo parzialmente corroborata da precedenti ricerche condotte nella Columbia Britannica in Canada. In questo caso, non ci sono state differenze nella frequenza degli infortuni tra i lavoratori a cottimo rispetto ai "caduti" salariati nell'industria del legname, sebbene siano stati segnalati incidenti più gravi tra i lavoratori a cottimo rispetto alle loro controparti salariate.

                                                                                          In ultima analisi, l'opinione rimane divisa per quanto riguarda i potenziali usi e abusi dei sistemi salariali incentivanti, il loro contributo all'aumento della produttività e il loro effetto sulla sicurezza. Tuttavia, la ricerca a sostegno di ognuna di esse è scarsa e le prove esistenti non sono certamente conclusive. Chiaramente, l'effetto dei programmi retributivi incentivanti sulla sicurezza dipende dal loro contenuto, dalle loro modalità di condotta e dalle circostanze che li circondano.

                                                                                          Salari compensativi

                                                                                          Gli economisti hanno studiato l'argomento della retribuzione extra per il lavoro ad alto rischio nel tentativo di attribuire un valore economico alla vita umana e di determinare se il mercato compensa già le esposizioni ad alto rischio. In tal caso, si può sostenere che gli interventi del governo per ridurre il rischio in queste aree non sono convenienti perché i lavoratori vengono già compensati per la loro esposizione a rischi maggiori. Negli Stati Uniti e in Inghilterra sono stati fatti tentativi per convalidare la teoria del salario compensativo utilizzando le stime di mortalità disponibili. In questo momento, sembrerebbe che la teoria del salario compensativo sia stata sostenuta in una certa misura in Inghilterra ma non negli Stati Uniti.

                                                                                          Un altro problema che affligge la teoria del salario compensativo è il fatto che molti lavoratori non sono consapevoli dei veri rischi associati al loro lavoro, in particolare l'esposizione a malattie professionali. I sondaggi condotti negli Stati Uniti suggeriscono che grandi percentuali di lavoratori non sono consapevoli della propria esposizione a condizioni di lavoro pericolose. Inoltre, psicologicamente parlando, gli individui tendono a minimizzare l'importanza delle probabilità molto basse associate alla propria morte. Di conseguenza, anche se i lavoratori fossero consapevoli dei rischi effettivi associati al loro lavoro, sarebbero disposti ad assumersi tali rischi.

                                                                                          Sebbene la questione dei salari compensativi ponga alcune intriganti questioni teoriche che rimangono attualmente irrisolte, il vero pericolo di una struttura salariale compensativa riguarda le sue cause sottostanti. Quando i datori di lavoro usano la retribuzione extra in qualsiasi forma come scusa per continuare un programma di sicurezza e salute scadente, la pratica è dannosa e totalmente inaccettabile.

                                                                                          Incentivi per la sicurezza

                                                                                          Il termine incentivo può essere definito come un motivo per intraprendere un'azione con maggiore zelo nel tentativo di ricevere una ricompensa. L'uso di incentivi per motivare i dipendenti è una pratica comune in tutto il mondo. Tuttavia, il valore dei programmi di incentivazione è oggetto di controversia tra scienziati e professionisti. Le opinioni vanno dalla negazione di qualsiasi legame tra incentivi e motivazione alla tesi secondo cui gli incentivi sono fattori primari nel processo di cambiamento del comportamento. Tra questi due estremi, c'è chi vede i programmi di incentivazione come un utile stimolo per migliorare la produttività e chi invece li vede come una promozione di comportamenti sbagliati da parte dei dipendenti con risultati esattamente opposti a quanto previsto.

                                                                                          In materia di sicurezza e salute, i pareri sull'utilità dei programmi di incentivazione non sono meno diversi. In alcune organizzazioni, ad esempio, il management è riluttante a offrire ulteriori incentivi per la sicurezza perché è già parte integrante delle prestazioni lavorative e non necessita di particolare attenzione. Un'altra opinione suggerisce che l'offerta di incentivi per migliorare le prestazioni di sicurezza diminuisce il valore intrinseco percepito del benessere dei lavoratori sul posto di lavoro, che è, dopotutto, la ragione più importante per enfatizzare la sicurezza in primo luogo.

                                                                                          Insieme alle ragioni filosofiche per mettere in discussione il valore dei programmi di incentivazione, ci sono altre questioni che devono essere considerate quando si discute dei loro meriti o dei potenziali contributi come pratica di promozione della sicurezza. Si tratta di problemi legati ai criteri su cui si basano i programmi di incentivazione, alla possibilità di abuso del programma sia da parte dei datori di lavoro che dei dipendenti e al mantenimento della partecipazione dei dipendenti.

                                                                                          I criteri per l'assegnazione degli incentivi sono fondamentali per il successo del programma. Ci sono carenze legate ai programmi di incentivazione che sono legati esclusivamente (1) all'accumulo di un certo numero di giorni sicuri, (2) al tasso di infortuni persi (alla riduzione del premio di indennità dei lavoratori) e (3) a qualche altro incidente- relative misure. I criteri di incidente non sono molto sensibili. Il successo è misurato negativamente, dalla riduzione o dal mancato verificarsi degli eventi. Poiché gli incidenti sono eventi rari, può essere necessario un tempo relativamente lungo prima che si verifichino miglioramenti significativi. Tali indici non valutano il record di sicurezza di un'organizzazione ma il suo record di incidenti riportato, che può essere influenzato da numerosi fattori non sotto il controllo dei partecipanti al programma di incentivi.

                                                                                          Sia i datori di lavoro che i lavoratori possono abusare dei programmi di incentivi per la sicurezza. I datori di lavoro a volte utilizzano i programmi di incentivi come sostituti dell'istituzione di un legittimo sistema di gestione della sicurezza e della salute o come cura a breve termine per carenze di sicurezza e salute di lunga data che richiedono un trattamento molto diverso e più fondamentale di quello che può essere reso da uno sforzo di promozione . A livello di dipendenti, la principale forma di abuso sembra essere la mancata segnalazione di un infortunio o di un incidente per paura che un individuo o un gruppo di lavoro non ricevano un premio. La possibilità che questo problema si verifichi sembra aumentare quando sono in gioco incentivi monetari o piani di incentivi finanziari per migliorare le prestazioni di sicurezza sono scritti in contratti o accordi di lavoro.

                                                                                          Il successo di un programma di incentivi è fortemente influenzato dalla natura della partecipazione dei dipendenti e dalle loro percezioni circa la sua equità. Se gli obiettivi sono troppo alti o se i dipendenti non riescono a percepire come i loro sforzi personali possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi, allora il programma non sarà efficace. Inoltre, maggiore è la distanza tra la prestazione lavorativa sicura e la ricezione della ricompensa, minore sarà l'influenza del sistema di incentivi. È difficile mantenere la motivazione dei lavoratori con un programma di incentivi che non ripagherà per diversi mesi o più, e anche allora solo se le cose vanno bene per l'intero periodo.

                                                                                          Chiaramente le insidie ​​che sono state descritte aiutano a spiegare perché molte organizzazioni esitano a utilizzare i programmi di incentivazione come strumento di promozione della sicurezza. È facile progettare un programma di incentivi che non funziona. Ma ci sono molte prove, sia quasi sperimentali che aneddotiche, che documentano i contributi degli incentivi al buon funzionamento dei programmi di sicurezza e salute. L'uso di incentivi, premi e riconoscimenti per motivare i dipendenti a lavorare in sicurezza è una caratteristica accettata sia del modello OBM che del modello TQM. Nel modello OBM, l'uso di incentivi per rafforzare il comportamento dei dipendenti è fondamentale per il successo del programma. Con TQM, premi, promozioni e altri incentivi vengono utilizzati per riconoscere le persone per i contributi al miglioramento dei processi. Inoltre, a livello di gruppo, team o azienda, vengono utilizzati giorni speciali o altre funzioni per celebrare i risultati.

                                                                                          In generale, si può ritenere che l'uso di incentivi abbia un'influenza positiva sugli atteggiamenti e sul comportamento dei dipendenti. Quando la valutazione delle prestazioni di sicurezza e salute fa parte delle decisioni di aumentare la retribuzione di un dipendente, questi fattori assumono un significato aggiunto come importanti requisiti legati al lavoro. Come sopra indicato, l'incidentalità e le relative misure presentano notevoli problemi quando vengono fissate come unico criterio di incentivazione. Al contrario, l'uso di misure di performance di sicurezza positive sotto forma di miglioramenti comportamentali o di processo fornisce specificità per l'azione dei dipendenti e crea un'opportunità per feedback frequenti e distribuzione di incentivi. Le caratteristiche dei programmi di incentivazione di successo sembrano porre rimedio ad alcuni dei problemi associati ai criteri di prestazione, all'abuso del programma e alla natura della partecipazione dei dipendenti. Sebbene la ricerca in queste aree sia lungi dall'essere completa, sono disponibili dati sufficienti per fornire una guida alle organizzazioni che desiderano integrare i programmi di incentivazione nel proprio sistema di gestione della sicurezza e della salute.

                                                                                          Gli abusi del datore di lavoro e dei dipendenti sono in gran parte di natura circostanziale. I motivi per cui i programmi di incentivazione vengono utilizzati per porre rimedio alle carenze nella gestione della sicurezza determinano in gran parte se l'abuso può essere corretto. Se la direzione considera la sicurezza e la salute dei dipendenti come una preoccupazione di bassa priorità, è probabile che tale abuso continui fino a quando le circostanze non impongono un cambiamento nella politica. Al contrario, se la direzione si impegna a migliorare la sicurezza e la salute, allora la necessità di un approccio globale alla risoluzione dei problemi sarà compresa e accettata e il ruolo di supporto svolto dai programmi di incentivazione sarà riconosciuto e apprezzato. Allo stesso modo, il problema della mancata denuncia degli infortuni da parte dei dipendenti può essere notevolmente ridotto modificando i criteri che regolano le modalità di erogazione degli incentivi.

                                                                                          La ricerca ha dimostrato che, per essere efficaci nel mantenere l'interesse dei dipendenti, le ricompense devono essere frequenti e legate al miglioramento delle prestazioni. Se possibile, per stimolare la sensazione di partecipazione a un programma di incentivi, i dipendenti dovrebbero essere coinvolti nella selezione delle priorità delle prestazioni di sicurezza. A questo proposito, è necessario assicurare che l'attenzione ai comportamenti prioritari non porti i dipendenti a trascurare altre importanti funzioni lavorative. Criteri e mezzi specifici per prestazioni lavorative di successo dovrebbero essere chiaramente comunicati e frequenti rapporti sullo stato di avanzamento forniti ai partecipanti al programma.

                                                                                          Ci sono anche alcune prove che distinguono tra gli effetti delle ricompense che sono percepiti come "controllanti" e quelli che sono visti come "informativi". Gli studi su queste differenze hanno rilevato che le ricompense per i risultati che riconoscono la competenza personale sono più forti di quelle che forniscono semplicemente un feedback positivo sulle prestazioni. Una spiegazione di questa scoperta è che i dipendenti percepiscono le ricompense informative, che riconoscono il successo e la competenza personale, come sotto il proprio controllo, piuttosto che nelle mani di un'altra persona che dà o rifiuta ricompense in base alla performance osservata. Di conseguenza, l'attenzione per il controllo delle ricompense informative è all'interno del dipendente, o intrinseco, invece di essere al di fuori del dipendente, o estrinseco, come nel caso del controllo delle ricompense.

                                                                                          In sintesi, l'uso appropriato degli incentivi può svolgere un importante ruolo di aiuto per le organizzazioni che li utilizzano con saggezza. Possono aumentare l'interesse dei dipendenti per la sicurezza e possono stimolare maggiori azioni di autoprotezione da parte dei lavoratori.

                                                                                          Comunicazione nelle promozioni sulla sicurezza

                                                                                          Comunicazioni di vario tipo vengono utilizzate per migliorare l'efficacia di qualsiasi sforzo di promozione della sicurezza. Il processo di comunicazione può essere riassunto dalla seguente domanda: “Chi dice cosa in quale canale, a chi, con quale effetto?” Di conseguenza, i programmi di comunicazione di solito coinvolgono una fonte, un messaggio, un mezzo, un target e degli obiettivi.

                                                                                          Le comunicazioni variano in termini di copertura e impatto. Manifesti, striscioni e altri mezzi di comunicazione di sicurezza sono molto presenti copertura, perché sono facilmente esposti a un gran numero di persone nel tempo. Sono generalmente considerati a basso contenuto impatto, perché è improbabile che ogni esposizione produca l'effetto desiderato. I mass media o le comunicazioni unidirezionali sono più efficaci nell'aumentare la consapevolezza generale sui temi della sicurezza e della salute e nel fornire direttive o promemoria sulla sicurezza. Possono anche essere un utile veicolo per sensibilizzare i dipendenti sull'interesse generale del management per il loro benessere. Al contrario, la comunicazione da persona a persona oa due vie, sia attraverso discussioni di gruppo che contatti individuali, sebbene abbia un basso valore di copertura, può avere un impatto elevato e portare a decisioni per modificare il comportamento.

                                                                                          La credibilità della fonte è molto importante nelle comunicazioni relative alla sicurezza e alla salute. Sul posto di lavoro, ad esempio, la conoscenza di un compito e dei suoi rischi e l'impostazione del buon esempio sono importanti per rendere i supervisori fonti credibili di informazioni sulla sicurezza e sulla salute.

                                                                                          Per quanto riguarda i contenuti della comunicazione, l'uso della paura è stato per anni un argomento di ricerca e controversia. I messaggi di paura vengono utilizzati per modificare gli atteggiamenti sui rischi connessi a comportamenti pericolosi spaventando il pubblico di destinazione. Il messaggio continua a ridurre la paura che ha instillato fornendo metodi per prevenire il pericolo o ridurre il rischio. Gli esempi sul posto di lavoro includono campagne per promuovere l'uso di dispositivi di protezione individuale, mentre gli esempi al di fuori del posto di lavoro includono campagne contro il fumo e programmi di cinture di sicurezza per auto. L'argomento principale contro l'utilizzo dei messaggi di paura è l'affermazione secondo cui i destinatari bloccano o sopprimono il messaggio. È probabile che reazioni come queste si verifichino quando le comunicazioni altamente minacciose non riescono a ridurre la paura e gli individui si sentono personalmente o situazionalmente incapaci di gestire il pericolo.

                                                                                          Se vengono usati messaggi di paura, dovrebbero essere prese le seguenti precauzioni:

                                                                                          • Il messaggio dovrebbe tentare di evocare un alto livello di preoccupazione e sottolineare i benefici positivi dell'azione da intraprendere.
                                                                                          • Le azioni preventive suggerite dovrebbero essere concrete, relativamente dettagliate e specifiche.
                                                                                          • Le linee guida per la riduzione del rischio dovrebbero essere presentate, in una sola volta, immediatamente dopo che è stata evocata la risposta di paura.
                                                                                          • Le azioni preventive suggerite devono essere comprensibili e percepite dal pubblico target come efficaci nella prevenzione del pericolo.
                                                                                          • La fonte della comunicazione dovrebbe avere un'elevata credibilità.
                                                                                          • L'uso di statistiche o dati sui rischi dovrebbe essere specifico per il posto di lavoro o la situazione.

                                                                                           

                                                                                          Infine, le comunicazioni relative alla sicurezza e alla salute dovrebbero considerare i gruppi target a cui sono rivolti i messaggi. Ad esempio, la ricerca ha dimostrato che i messaggi di paura sono più efficaci con i nuovi dipendenti che con i dipendenti esperti, che possono utilizzare le loro esperienze per sminuire il messaggio. Inoltre, i messaggi di paura si sono rivelati particolarmente efficaci nell'influenzare i dipendenti che non sono sotto la supervisione diretta e quindi dovrebbero rispettare le norme di sicurezza da soli.

                                                                                          Come ausilio sia per definire gli obiettivi che per stabilire gli obiettivi, si raccomanda l'uso di sondaggi tra i dipendenti per valutare i livelli prevalenti di conoscenza della sicurezza e della salute, l'atteggiamento nei confronti dei programmi e delle pratiche di gestione della sicurezza e il rispetto delle regole e delle procedure. Tali misurazioni aiutano a individuare le priorità di educazione e persuasione e stabiliscono una base per successive valutazioni dell'efficacia degli sforzi di comunicazione.

                                                                                          Campagne di sicurezza

                                                                                          Le campagne sulla sicurezza sono generalmente condotte per focalizzare l'attenzione dei dipendenti su uno specifico problema di incidente e sono spesso associate a un particolare slogan o tema per mantenere l'interesse e la visibilità. Usano i mass media come manifesti, striscioni, videocassette, opuscoli e una varietà di comunicazioni scritte o orali. Le campagne possono mirare ad aumentare la consapevolezza, trasmettere informazioni e modificare gli atteggiamenti nel tentativo di produrre un cambiamento di comportamento.

                                                                                          L'effetto previsto delle campagne sulla sicurezza è lo stesso di quello della modifica del comportamento e di altri programmi che tentano di convincere dipendenti, supervisori e dirigenti a rendere la sicurezza una caratteristica integrante della prestazione lavorativa efficiente. Rispetto ai programmi di modifica del comportamento, tuttavia, le campagne di sicurezza sono molto meno precise nella definizione di comportamenti e risultati target e meno rigorose nel rafforzamento di questi comportamenti. Anche così, l'obiettivo principale di entrambi gli approcci è sottolineare l'importanza di pratiche di lavoro sicure con l'aspettativa che diventino abituali in natura.

                                                                                          Sfortunatamente, pochi studi hanno esaminato l'efficacia delle campagne di sicurezza nei contesti occupazionali. Nelle pubblicazioni sulla sicurezza sul lavoro sono frequentemente descritti casi clinici di successo, ma raramente questi rapporti sono accompagnati da prove empiriche convincenti. Sono state condotte ricerche sugli effetti comportamentali di media specifici, come i poster, che indicano alcuni risultati positivi e forniscono una base per guidare le comunicazioni della campagna, ma semplicemente non è disponibile una ricerca significativa sull'efficacia della campagna sulla sicurezza nell'industria. Piuttosto, la maggior parte delle informazioni utili sull'efficacia delle campagne di sicurezza proviene dal campo della sicurezza stradale, in particolare come riportato negli Stati Uniti e in Australia.

                                                                                          Tra le raccomandazioni generali che derivano da rapporti aneddotici, dallo studio dell'efficacia dei media e dall'esperienza con la promozione della sicurezza stradale, le seguenti possono aumentare il potere di qualsiasi campagna sulla sicurezza e meritano un'enfasi speciale:

                                                                                          • Condurre studi sui bisogni per selezionare gli obiettivi della campagna, utilizzando il feedback dei dipendenti per integrare i dati raccolti da altre fonti.
                                                                                          • Assicurare il coinvolgimento dei dipendenti nella pianificazione della campagna e nella selezione dei materiali.
                                                                                          • Test pilota del tema e dei materiali della campagna sui gruppi target previsti.
                                                                                          • Coinvolgi tutti i livelli di gestione nella campagna, dalla persona più in alto al supervisore di linea più basso.
                                                                                          • Usa temi emotivi/persuasivi più di quelli razionali/informativi.

                                                                                           

                                                                                          Le campagne di sicurezza hanno lo scopo di supportare il programma di sicurezza totale di un'organizzazione. Per questo motivo, di solito è preferibile giudicare la loro efficacia dal modo in cui raggiungono gli obiettivi di supporto definiti. Questi includono mantenere l'interesse per la sicurezza, esprimere la preoccupazione della direzione per la sicurezza dei dipendenti, generare la partecipazione dei dipendenti alle attività di sicurezza, aumentare il morale e ricordare ai dipendenti di prendere precauzioni speciali.

                                                                                          I tentativi di utilizzare criteri di riduzione degli incidenti per misurare l'efficacia delle campagne, sebbene apparentemente appropriati, sono generalmente confusi dagli effetti del programma di sicurezza esistente. Inoltre, poiché gli incidenti e gli infortuni si verificano raramente, sono criteri relativamente insensibili per valutare gli effetti di specifici cambiamenti del programma di sicurezza che riguardano le componenti umane o comportamentali del sistema di sicurezza.

                                                                                           

                                                                                          Di ritorno

                                                                                          sfondo

                                                                                          Questo caso di studio, che presenta un esempio di una campagna di sicurezza nazionale di successo, si basa su 24 anni di esperienza nell'organizzazione della campagna annuale della Giornata nazionale della sicurezza (NSD) in India. La Campagna celebra la fondazione da parte del governo indiano del National Safety Council (NSC) presso il Ministero del Lavoro il 4 marzo 1966 come organizzazione autonoma, apolitica e senza scopo di lucro a livello nazionale per generare, sviluppare e sostenere un movimento volontario in materia di sicurezza e salute sul lavoro (SSL). Il consiglio di amministrazione del NSC è ampio, con la rappresentanza di tutte le organizzazioni centrali dei datori di lavoro e dei sindacati. I membri totali erano circa 4,000 nell'aprile 1995, provenienti prevalentemente dal settore industriale, sebbene vi siano anche alcuni membri provenienti da settori non industriali. Nel 1966, i luoghi di lavoro industriali in India hanno registrato una tendenza all'aumento degli incidenti e l'applicazione degli statuti sulla sicurezza e la salute da parte delle agenzie governative da sola non è stata sufficiente per invertire questa tendenza. La nascita del CNS come organismo di volontariato in tale prospettiva nazionale ha quindi costituito una tappa importante. Per molti anni, il NSC si è occupato principalmente di sicurezza industriale; tuttavia, con la copertura di alcuni settori non industriali negli ultimi anni, il suo campo di applicazione è stato ampliato dalla sicurezza industriale a quella sul lavoro. La copertura della salute sul lavoro, tuttavia, è ancora agli inizi in India. Quando l'idea trovò favore di commemorare il giorno della fondazione del NSC sotto forma di una campagna di sensibilizzazione nazionale, la prima campagna NSD fu lanciata nel 1972. NSD divenne un evento annuale, e anche se la durata della campagna è stata aumentata a un settimana, continua ad essere conosciuta come la National Safety Day Campaign a causa della popolarità che il titolo ha guadagnato.

                                                                                          Obiettivi

                                                                                          Gli obiettivi della campagna NSD, che sono stati mantenuti ampi, generali e flessibili, includono quanto segue:

                                                                                            • aumentare gli standard di SSL in tutta l'India
                                                                                            • ottenere il sostegno e la partecipazione di tutti i principali partecipanti in diversi settori a diversi livelli, come i governi centrale e statale e le loro agenzie e istituzioni di regolamentazione; amministrazioni distrettuali e locali; organizzazioni non governative (ONG); organizzazioni dei datori di lavoro; imprese pubbliche, private e miste; sindacati
                                                                                            • promuovere la partecipazione attiva dei datori di lavoro alla formazione dei loro dipendenti per raggiungere gli obiettivi di SSL sul posto di lavoro attraverso l'uso di conoscenze, esperienze e talenti locali
                                                                                            • promuovere lo sviluppo di programmi e attività basati sui bisogni, l'auto-conformità con i requisiti di legge e il rafforzamento dei sistemi professionali di gestione della SSL nelle imprese
                                                                                            • portare nell'ovile del movimento volontario per la SSL alcuni settori finora non coperti dalla legislazione sulla sicurezza e sulla salute nel paese, ad esempio il settore delle costruzioni, il settore della ricerca e dello sviluppo e piccoli negozi e stabilimenti che utilizzano macchine, attrezzature e materiali pericolosi .

                                                                                                     

                                                                                                    Gli obiettivi di cui sopra fanno parte di un obiettivo generale di creare e rafforzare la cultura della SSL nei luoghi di lavoro e integrarla con la cultura del lavoro. In un paese in via di sviluppo, il raggiungimento di questo obiettivo continua ad essere un compito molto impegnativo.

                                                                                                    Metodologia e approccio

                                                                                                    La metodologia e l'approccio utilizzati per introdurre e promuovere la Campagna comprendevano inizialmente due elementi: (1) invio di lettere di appello alle organizzazioni membri del NSC per organizzare la Campagna; e (2) fornendo loro materiale promozionale dal design professionale come distintivi, copie dell'impegno di NSD (vedi riquadro), striscioni di stoffa, poster, adesivi e così via, e articoli promozionali e di utilità come portachiavi, penna a sfera penne e fermacarte con messaggi di SSL stampati su di essi. Questi materiali sono progettati, prodotti e distribuiti centralmente dal NSC con i seguenti tre obiettivi.

                                                                                                      1. rendere conveniente per i partecipanti organizzare la campagna senza dover passare attraverso il lungo e costoso processo di progettazione e produzione di tali materiali in piccole quantità essi stessi
                                                                                                      2. garantire che i materiali della campagna siano di qualità professionale con messaggi accattivanti che riflettano le questioni nazionali in materia di SSL
                                                                                                      3. generare reddito per contribuire all'autosufficienza finanziaria di NSC rispetto al raggiungimento dell'obiettivo più ampio di rafforzare il movimento volontario per la SSL in India.

                                                                                                      Testo dell'impegno per la Giornata nazionale della sicurezza

                                                                                                      In questo giorno, affermo solennemente che mi dedicherò nuovamente alla causa della sicurezza, della salute e della protezione dell'ambiente e farò del mio meglio per osservare regole, regolamenti e procedure e sviluppare atteggiamenti e abitudini favorevoli al raggiungimento di questi obiettivi.

                                                                                                      Mi rendo pienamente conto che gli incidenti e le malattie sono un salasso per l'economia nazionale e possono portare a invalidità, morte, danni alla salute e alla proprietà, sofferenza sociale e degrado generale dell'ambiente.

                                                                                                      Farò tutto il possibile per la prevenzione degli infortuni e delle malattie professionali e per la protezione dell'ambiente nell'interesse di me stesso, della mia famiglia, della comunità e della nazione in generale.

                                                                                                      (In alcuni stati, l'impegno di cui sopra è stato amministrato dal Governatore dello Stato a ministri statali, altri funzionari governativi, dirigenti e lavoratori delle industrie e al pubblico che partecipa alle funzioni NSD. Nell'impresa privata, è normale che l'amministratore delegato o qualche altro alto dirigente per amministrare l'impegno a tutti i dipendenti.)


                                                                                                      Nei suoi primi anni, la Campagna era limitata ai membri del NSC ed è cresciuta gradualmente. Dopo circa un decennio, la metodologia e l'approccio sono stati ampliati nei seguenti modi strategici:

                                                                                                        1. Al Ministero del Lavoro dell'Unione, responsabile della SSL sul posto di lavoro, è stato chiesto di estendere il sostegno agli sforzi del NSC per rivolgersi ai governi statali per un aiuto nell'organizzazione delle celebrazioni. Da allora, il ministro del lavoro dell'Unione ha chiesto ai ministri del lavoro statali di organizzare celebrazioni costituendo comitati di campagna a livello statale e distrettuale; questi comitati sarebbero composti da rappresentanti delle industrie, lavoratori e funzionari dei dipartimenti governativi interessati e invierebbero rapporti al governo centrale. Tale sostegno ha conferito alla Campagna una statura nazionale.
                                                                                                        2. I media elettronici (televisione e radio) sotto il controllo statale sono stati consigliati dal governo per coprire la campagna. Tale copertura ha reso la campagna altamente visibile.
                                                                                                        3. I giornali del NSC, così come giornali e riviste pubblicati da datori di lavoro e sindacati e la stampa nazionale e locale, sono stati coinvolti in modo più efficace.
                                                                                                        4. La durata della Campagna è stata aumentata a una settimana e ai partecipanti è stata data flessibilità per iniziare o concludere la Campagna in qualsiasi data conveniente, avendo cura di includere il 4 marzo (giorno di fondazione del NSC) nella settimana. Ciò ha aumentato la portata dell'impatto visibile della campagna.
                                                                                                        5. I capitoli statali ei centri di azione distrettuale del NSC hanno coinvolto attivamente i governi statali e le amministrazioni distrettuali nella campagna di base.
                                                                                                        6. La campagna è cresciuta negli anni. La figura 1, la figura 2 e la figura 3 mostrano questa crescita in termini di persone raggiunte per l'apposizione del badge e di entrate economiche derivanti dalla vendita dei materiali della Campagna.

                                                                                                                   

                                                                                                                  Figura 1. Crescita della campagna NSD in termini di persone raggiunte per appuntare badge

                                                                                                                  PRO08FE

                                                                                                                  Figura 2. Crescita in termini di entrate finanziarie dalla vendita di materiali per la campagna NSD (1972-1982)

                                                                                                                  PRO09FE

                                                                                                                  Figura 3. Crescita in termini di entrate finanziarie dalla vendita di materiali per la campagna NSD (1983-1995)

                                                                                                                  PRO10FE

                                                                                                                  Partecipazione a diversi livelli

                                                                                                                  La partecipazione di tutte le parti interessate a livello nazionale, statale, distrettuale e delle singole imprese è stata di vitale importanza per il successo e l'efficacia della campagna. Tuttavia, il grado di coinvolgimento delle varie parti interessate non è stato uniforme. In primo luogo, diverse parti interessate hanno iniziato a partecipare alla campagna in anni diversi. Inoltre, le loro percezioni riguardo ai loro ruoli e bisogni variano notevolmente. Ad esempio, alcuni governi, in particolare quelli degli stati industrializzati, hanno organizzato attività elaborate e mirate, ma in altri stati meno industrializzati sono stati discreti. Allo stesso modo, mentre alcune associazioni di settore hanno fornito un grande sostegno alla campagna, altre devono ancora iniziare a partecipare. Mentre le attività a livello nazionale, statale e distrettuale hanno affrontato questioni generali, quelle a livello di singola impresa/impresa sono state più dettagliate e basate sui bisogni.

                                                                                                                  Materiali della campagna

                                                                                                                  I temi ei messaggi nazionali in materia di SSL da proiettare attraverso i materiali della campagna di un determinato anno prodotti dal NSC sono identificati da un gruppo ristretto di professionisti del NSC, dell'industria e dei sindacati. I visual per comunicarli in modo semplice, divertente ed efficace sono ideati da eminenti fumettisti. In questo modo si garantisce che i materiali della campagna siano originali, attraenti, accattivanti e radicati nella cultura indiana.

                                                                                                                  Questi materiali rientrano in due grandi categorie: (1) materiali puramente promozionali utilizzati per scopi espositivi e didattici; e (2) materiali promozionali e di utilità che, oltre a promuovere i messaggi di SSL, sono utili anche per l'uso quotidiano. Nella seconda categoria, la maggior parte degli articoli sono per l'uso quotidiano dei lavoratori e sono relativamente poco costosi e alla portata delle direzioni di varie imprese per la distribuzione gratuita a tutti i loro dipendenti. Vengono prodotti anche alcuni articoli appropriati per l'uso dei dirigenti per dare loro un senso di coinvolgimento. Per evitare che gli articoli diventino monotoni, vengono cambiati completamente o nello stile e nell'aspetto in anni diversi.

                                                                                                                  Poiché la campagna è cresciuta nel corso degli anni e la domanda di materiali della campagna è aumentata notevolmente, sono emersi numerosi produttori e fornitori privati ​​che producono materiali secondo le proprie ricerche di mercato. Questo è stato uno sviluppo positivo. Le singole imprese producono anche materiali pertinenti a temi specifici delle loro campagne basate sui bisogni. Molti di questi organizzano concorsi tra i propri dipendenti per generare idee e quindi pubblicizzare i vincitori dei premi attraverso i materiali della loro campagna.

                                                                                                                  Attività

                                                                                                                  A livello nazionale, le attività hanno assunto la forma di funzioni pubbliche, seminari, discussioni e dibattiti, la diffusione di appelli e messaggi e la diffusione di filmati speciali su questioni nazionali di SSL. La partecipazione del Ministro dell'Unione e di alti funzionari del Ministero del Lavoro, del Presidente e di alti funzionari del NSC, di alti dirigenti dell'industria, di dirigenti sindacali nazionali e di personalità eminenti delle istituzioni, delle ONG e del pubblico ha conferito a queste attività il livello di impatto desiderato . Le reti televisive e radiofoniche nazionali, la stampa e altri mezzi di stampa sono stati coinvolti nella diffusione di queste attività.

                                                                                                                  A livello statale, le attività variano da stato a stato ma sono generalmente dello stesso tipo che a livello nazionale. L'enfasi di queste attività è sulla proiezione di specifiche questioni statali attraverso il mezzo della lingua regionale. Una tendenza positiva osservata nelle attività statali negli ultimi anni è stata che un'importante funzione governativa, vale a dire la distribuzione dei premi per la sicurezza statale, è combinata con le celebrazioni della campagna.

                                                                                                                  Le attività a livello di singola impresa sono più pratiche e varie. Generalmente, tali attività sono progettate dal comitato per la sicurezza (se esistente secondo i requisiti di legge applicabili alle imprese che impiegano un certo numero minimo di dipendenti) o da una task force appositamente costituita e istituita dalla direzione. Alcune attività tipiche sono concorsi tra dipendenti o tra diversi reparti per una buona pulizia, il più basso tasso di frequenza degli infortuni e il lavoro senza incidenti, manifesti sulla sicurezza, slogan sulla sicurezza, suggerimenti sulla sicurezza e così via, mostre, scenette, drammi, atti unici, canzoni , programmi di formazione e seminari, conferenze, proiezione di film, dimostrazioni pratiche, organizzazione di esercitazioni di emergenza, svolgimento di funzioni e così via. Anche esperti esterni all'azienda sono invitati come relatori ospiti.

                                                                                                                  Alcuni degli approcci più comuni e importanti che hanno contribuito all'efficacia delle attività a livello aziendale possono essere riassunti come segue:

                                                                                                                    • Le drammatizzazioni e le commedie messe in scena dai dipendenti di alcune imprese sono state di buona qualità professionale e offrono un intrattenimento efficace, comunicando casi di incidenti con lezioni da imparare. Tali spettacoli sono stati video registrati per la trasmissione televisiva su reti televisive statali e nazionali, aumentando così il loro impatto.
                                                                                                                    • Qwaali, una forma popolare di canzone nel subcontinente indiano, è stata anche comunemente usata per comunicare messaggi di SSL fornendo allo stesso tempo intrattenimento coerente con le tradizioni culturali indiane.
                                                                                                                    • Un certo numero di grandi aziende, sia nel settore pubblico che in quello privato, hanno le proprie colonie residenziali e scuole a beneficio dei propri dipendenti. Molte di queste aziende hanno ideato attività tra cui concorsi per coinvolgere famiglie e studenti in materia di sicurezza e salute; ciò ha avuto un impatto positivo sulla motivazione dei dipendenti. Anche le imprese prive di colonia residenziale o scuola propria hanno utilizzato questo approccio per coinvolgere con analogo successo le famiglie ei figli in età scolare dei propri dipendenti.
                                                                                                                    • Sulla scia del disastro di Bhopal, molte imprese impegnate nella produzione, stoccaggio o utilizzo di sostanze chimiche pericolose e potenzialmente in grado di provocare gravi incidenti hanno sviluppato attività per creare consapevolezza della SSL nelle comunità vicine. Invitano i membri di queste comunità a visitare le loro piante per mostre o funzioni durante la Campagna. Invitano anche le autorità governative come ospiti d'onore. Questo approccio è stato utile per costruire una cooperazione tra industria, governo e comunità, così importante per garantire una risposta rapida ed efficace alle emergenze chimiche a livello locale.
                                                                                                                    • Le attività che prevedono dimostrazioni pratiche di importanti risorse orientate alla sicurezza come l'uso di metodi antincendio e dispositivi di protezione individuale, lo svolgimento di esercitazioni di emergenza e lo svolgimento di corsi di formazione e seminari su misura in azienda su esigenze specifiche si sono rivelati efficaci nel creare entusiasmo e un ambiente favorevole all'interno delle imprese.

                                                                                                                             

                                                                                                                            Gli approcci elencati sono particolarmente adatti per le campagne di SSL a livello di unità.

                                                                                                                            Impatto raggiunto

                                                                                                                            La campagna NSD ha mostrato un impatto positivo sull'andamento degli infortuni sul lavoro (segnalabili ai sensi del Factories Act) in India. Come si evince dalla tabella 1, il tasso di incidenza degli infortuni sul lavoro (infortuni per 1,000 lavoratori) è diminuito da 75.67 nel 1971 a 26.54 nel 1992 (ultimo anno per il quale sono disponibili statistiche pubblicate), con una riduzione di circa il 65%. Va notato che questa riduzione è dovuta all'impatto combinato sulla SSL della politica e della legislazione del governo, dell'applicazione, dell'istruzione e della formazione, della promozione, della modernizzazione dei processi e delle operazioni industriali e così via, nonché delle attività della campagna NSD.

                                                                                                                            Tabella 1. Numero di fabbriche attive in India, occupazione media giornaliera stimata, infortuni denunciabili e relativi tassi di incidenza

                                                                                                                            Anno

                                                                                                                            N. di fabbriche funzionanti

                                                                                                                            Media giornaliera stimata
                                                                                                                            occupazione
                                                                                                                            (in migliaia)

                                                                                                                            Infortuni sul lavoro

                                                                                                                            Tasso di infortuni per mille dipendenti nelle fabbriche che presentano dichiarazioni

                                                                                                                                 

                                                                                                                            Fatale

                                                                                                                            Totale

                                                                                                                            Fatale

                                                                                                                            Totale

                                                                                                                            1971

                                                                                                                            81,078

                                                                                                                            5,085

                                                                                                                            635

                                                                                                                            325,180

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            75.67

                                                                                                                            1972

                                                                                                                            86,297

                                                                                                                            5,349

                                                                                                                            655

                                                                                                                            285,912

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            63.63

                                                                                                                            1973

                                                                                                                            91,055

                                                                                                                            5,500

                                                                                                                            666

                                                                                                                            286,010

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            62.58

                                                                                                                            1974

                                                                                                                            97,065

                                                                                                                            5,670

                                                                                                                            650

                                                                                                                            249,110

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            53.77

                                                                                                                            1975

                                                                                                                            104,374

                                                                                                                            5,771

                                                                                                                            660

                                                                                                                            242,352

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            50.86

                                                                                                                            1976

                                                                                                                            113,216

                                                                                                                            6,127

                                                                                                                            831

                                                                                                                            300,319

                                                                                                                            0.17

                                                                                                                            61.54

                                                                                                                            1977

                                                                                                                            119,715

                                                                                                                            6,311

                                                                                                                            690

                                                                                                                            316,273

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            63.95

                                                                                                                            1978

                                                                                                                            126,241

                                                                                                                            6,540

                                                                                                                            792

                                                                                                                            332,195

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            68.62

                                                                                                                            1979

                                                                                                                            135,173

                                                                                                                            6,802

                                                                                                                            829

                                                                                                                            318,380

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            62.19

                                                                                                                            1980

                                                                                                                            141,317

                                                                                                                            7,017

                                                                                                                            657

                                                                                                                            316,532

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            66.92

                                                                                                                            1981

                                                                                                                            149,285

                                                                                                                            7,240

                                                                                                                            687

                                                                                                                            333,572

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            76.73

                                                                                                                            1982 (P)

                                                                                                                            157,598

                                                                                                                            7,388

                                                                                                                            549

                                                                                                                            296,027

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            69.10

                                                                                                                            1983 (P)

                                                                                                                            163,040

                                                                                                                            7,444

                                                                                                                            456

                                                                                                                            213,160

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            55.63

                                                                                                                            1984(P)*

                                                                                                                            167,541

                                                                                                                            7,603

                                                                                                                            824

                                                                                                                            302,726

                                                                                                                            0.10

                                                                                                                            36.72

                                                                                                                            1985(P)*

                                                                                                                            175,316

                                                                                                                            7,691

                                                                                                                            807

                                                                                                                            279,126

                                                                                                                            0.23

                                                                                                                            58.70

                                                                                                                            1986 (P)

                                                                                                                            178,749

                                                                                                                            7,795

                                                                                                                            924

                                                                                                                            276,416

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            49.31

                                                                                                                            1987 (P)

                                                                                                                            183,586

                                                                                                                            7,835

                                                                                                                            895

                                                                                                                            236,596

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            41.54

                                                                                                                            1988 (P)

                                                                                                                            188,136

                                                                                                                            8,153

                                                                                                                            694

                                                                                                                            200,258

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            41.68

                                                                                                                            1989 (P)

                                                                                                                            193,258

                                                                                                                            8,330

                                                                                                                            706

                                                                                                                            162,037

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            35.11

                                                                                                                            1990 (P)

                                                                                                                            199,826

                                                                                                                            8,431

                                                                                                                            663

                                                                                                                            128,117

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            33.11

                                                                                                                            1991(P)*

                                                                                                                            207,980

                                                                                                                            8,547

                                                                                                                            486

                                                                                                                            60,599

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            26.20

                                                                                                                            1992(P)*

                                                                                                                            207,156

                                                                                                                            8,618

                                                                                                                            573

                                                                                                                            74,195

                                                                                                                            0.20

                                                                                                                            26.54

                                                                                                                            Legenda dei simboli: P = provvisorio; * = dati incompleti.

                                                                                                                            Fonte: Ufficio del lavoro.

                                                                                                                            Il settore della ricerca e dello sviluppo sotto il governo centrale, che comprende 40 laboratori nazionali dislocati in tutta l'India e impiega oltre 26,000 dipendenti, tra cui oltre 9,000 scienziati, non rientra nell'ambito di applicazione di alcuna legislazione in materia di SSL. Negli ultimi 3 anni, il livello aziendale ei singoli laboratori hanno iniziato a organizzare celebrazioni NSD, hanno istituito cellule di sicurezza e stanno procedendo in modo sistematico verso la creazione di un solido sistema di gestione della SSL. Questo è un esempio concreto dell'impatto della campagna NSD nel rafforzare il movimento volontario per la SSL in India.

                                                                                                                            Le organizzazioni responsabili delle centrali nucleari, degli impianti ad acqua pesante e dei reattori di ricerca, così come altre divisioni del Dipartimento dell'Energia Atomica (DAE) del governo, hanno organizzato celebrazioni durante la campagna NSD. Sono stati istituiti concorsi e premi interdipartimentali per i risultati raggiunti nei settori della sicurezza, della salute e della tutela dell'ambiente. L'applicazione degli statuti sulla sicurezza e la salute negli stabilimenti di cui sopra è effettuata da un'agenzia indipendente sotto il controllo di DAE, ma queste unità non sono aperte all'ispezione da parte delle agenzie di regolamentazione statali che coprono altri luoghi di lavoro. Le attività nell'ambito della campagna sono servite a creare interazione tra le agenzie di regolamentazione dipartimentali ed esterne e tra il NSC e altre istituzioni, e hanno inoltre facilitato la diffusione delle informazioni sulla SSL al pubblico.

                                                                                                                            Situato sulla costa occidentale, il Gujarat è uno degli stati più industrializzati dell'India. Lo stato ha 525 fabbriche di medie e grandi dimensioni che producono, immagazzinano o utilizzano uno o più dei 38 prodotti chimici pericolosi. Tutte queste fabbriche hanno preparato e provato piani di emergenza. Nell'ambito dell'ultima campagna NSD, a ciascuna di queste entità più grandi è stato chiesto dall'ispettore capo delle fabbriche di impartire una formazione pratica sull'uso di autorespiratori ed estintori agli addetti agli interventi di emergenza di 10 piccole fabbriche situate nelle vicinanze. Da ogni piccola unità sono stati selezionati sei lavoratori (due per ogni turno), per un totale di 31,500 lavoratori su 5,250 unità. Questo caso è esemplificativo dell'impatto della campagna nel rendere disponibile l'addestramento pratico di emergenza a piccole unità impegnate in processi pericolosi.

                                                                                                                            In conclusione, il contributo più importante della Campagna NSD può essere riassunto nella sensibilizzazione degli ambienti economici, industriali e del pubblico che la sicurezza, la salute e la protezione dell'ambiente costituiscono una parte vitale e integrante della strategia per lo sviluppo sostenibile. Tuttavia, c'è ancora molta strada da fare prima che questa strategia si traduca in una realtà più grande. La campagna NSD avrà senza dubbio un ruolo crescente da svolgere nel raggiungimento di questa realtà.

                                                                                                                             

                                                                                                                            Di ritorno

                                                                                                                            " DISCLAIMER: L'ILO non si assume alcuna responsabilità per i contenuti presentati su questo portale Web presentati in una lingua diversa dall'inglese, che è la lingua utilizzata per la produzione iniziale e la revisione tra pari del contenuto originale. Alcune statistiche non sono state aggiornate da allora la produzione della 4a edizione dell'Enciclopedia (1998)."

                                                                                                                            Contenuti

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                                                                                                                            Albert, K. 1978. Come essere il tuo consulente di gestione. New York: McGraw Hill.

                                                                                                                            Società americana degli ingegneri della sicurezza (ASSE). 1974. Elenco dei consulenti per la sicurezza. Oakton, Illinois, Stati Uniti: ASSE.

                                                                                                                            Associazione degli ingegneri gestionali di consulenza. 1966. Pratiche Professionali in Consulenza Direzionale. New York: Associazione degli ingegneri gestionali di consulenza.

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