L'obiettivo della promozione della sicurezza è quello di indurre i dipendenti a migliorare il proprio comportamento protettivo e quello dei propri colleghi ea sostenere gli obiettivi di sicurezza dichiarati dall'organizzazione. Gli obiettivi di promozione della sicurezza includono l'aumento della consapevolezza della sicurezza a tutti i livelli organizzativi e la conferma della promozione della sicurezza dei dipendenti come priorità del top management.

L'efficacia finale di qualsiasi programma o attività di promozione dipende direttamente dal modo in cui un'organizzazione gestisce il proprio programma di sicurezza. La promozione della sicurezza può svolgere un ruolo importante nel migliorare la sicurezza sul posto di lavoro quando esistono solide pratiche di gestione dei rischi in tutte le fasi operative, compresa la pianificazione delle strutture, la progettazione delle macchine, la formazione e la supervisione dei dipendenti, i dispositivi di protezione individuale, la manutenzione ambientale, la pulizia, la risposta alle emergenze e la riabilitazione.

Non importa quanto sia intrinsecamente efficace ed efficiente un programma di promozione della sicurezza nel modificare gli atteggiamenti e il comportamento dei dipendenti, richiede il supporto della direzione sotto forma di leadership e impegno visibili. Questa condizione è un prerequisito per una promozione di successo, sia essa incentrata sulla produzione, sulla qualità del prodotto o sulla sicurezza e salute dei dipendenti. È anche la caratteristica coerente che contraddistingue tutti i programmi di sicurezza di successo, indipendentemente da quanto le loro specifiche differiscano.

Motivazione dei dipendenti

La promozione della sicurezza si collega direttamente al concetto di motivazione, oggetto di numerose ricerche. C'è controversia su come e perché le persone siano "motivate" ad adottare nuovi comportamenti oa cambiare quelli vecchi. Una questione centrale riguarda la relazione tra atteggiamenti e comportamenti. Il cambiamento di atteggiamento deve venire prima del cambiamento di comportamento? Può esistere un cambiamento di comportamento senza un cambiamento di atteggiamento? Il cambiamento di atteggiamento predice il cambiamento di comportamento? Il cambiamento di comportamento provoca un cambiamento di atteggiamento?

Le risposte a queste domande sono incerte. C'è chi insiste sul fatto che la motivazione si ottiene meglio cambiando solo il comportamento esterno, mentre altri ritengono che l'atteggiamento interno o il cambiamento cognitivo debbano far parte del processo di cambiamento del comportamento. Entrambi questi punti di vista hanno influenzato la conduzione della promozione della sicurezza.

Sebbene non direttamente osservabile, la motivazione può essere dedotta da cambiamenti nel comportamento e negli atteggiamenti. Tre variabili che definiscono la motivazione sono le seguenti:

• Direzione del comportamento richiede la specificazione degli obiettivi e la fornitura della formazione o dell'istruzione necessarie per raggiungerli.
• Intensità di azione comporta la realizzazione e il rafforzamento del comportamento e il cambiamento di atteggiamento principalmente attraverso il rinforzo e il feedback.
• Persistenza dello sforzo implica rendere permanenti i cambiamenti di comportamento e atteggiamento desiderati in tutti gli aspetti delle prestazioni dei dipendenti.

Modelli di promozione della sicurezza

La letteratura sulla sicurezza descrive una varietà di teorie e metodi di promozione della sicurezza che affrontano ciascuna delle variabili motivazionali; tra questi, due modelli hanno mostrato la capacità di migliorare le prestazioni di sicurezza. Uno, gestione del comportamento organizzativo (OBM), si concentra sulla modifica del comportamento e l'applicazione dei metodi di controllo del comportamento sviluppati da BF Skinner. L'altro, gestione della qualità totale (TQM), si concentra sulla modifica dei processi e sull'applicazione dei principi di controllo della qualità sviluppati da WE Demming.

La modifica del comportamento si basa sulla premessa che le cause del comportamento sono di natura ambientale. Di conseguenza, si può prevedere e controllare il comportamento studiando l'interazione tra gli individui e il loro ambiente. Questa conoscenza richiede la specificazione di tre condizioni:

1. gli antecedenti del comportamento, cioè l'occasione in cui si verifica una risposta
2. il comportamento o l'azione che si verifica
3. le conseguenze che rafforzano il comportamento o l'azione.

Il miglioramento della qualità richiede una "costanza di intenti" o impegno da parte sia dei dipendenti che della direzione per fare del miglioramento della qualità dei prodotti e dei servizi una priorità aziendale. Questo adeguamento dell'atteggiamento si basa su una decisione consapevole del management di fare tutto il necessario per trasformare in realtà la visione del miglioramento della qualità. Gli obiettivi di miglioramento della qualità hanno una portata più ampia ei metodi per il loro raggiungimento sono meno uniformi rispetto a quelli della modifica del comportamento. Sono più preoccupati di cambiare o addirittura eliminare i processi totali che di modificare i comportamenti individuali.

Come mostrato nella tabella 1, entrambi i modelli rispondono alle variabili e supportano le azioni richieste dalla motivazione. I modelli differiscono, tuttavia, sull'enfasi sulla sicurezza utilizzata per motivare i dipendenti. Di conseguenza, differiscono in termini di efficienza nel soddisfare i requisiti delle tre variabili motivazionali.

Tabella 1. Modelli OBM vs. TQM di motivazione dei dipendenti

Modello dell'OBM

Direzione del comportamento

Gli obiettivi di sicurezza OBM sono generalmente di portata ristretta e si concentrano sull'aumento del verificarsi di specifici comportamenti sicuri, riducendo così l'incidenza di atti non sicuri. Le seguenti fonti possono essere utilizzate per selezionare atti o comportamenti non sicuri come obiettivi per l'osservazione e l'eventuale riduzione:

• analisi delle indagini sugli incidenti e dei relativi registri di sicurezza
• interviste con i dipendenti a tutti i livelli per ottenere dati su eventi non segnalati, pericoli e così via
• osservazione delle ispezioni di sicurezza interne.

Sulla base delle informazioni provenienti da queste fonti, ai dipendenti viene chiesto di contribuire a stabilire un elenco di comportamenti prioritari giudicati fondamentali per migliorare le prestazioni di sicurezza. Viene stabilito un sistema di osservazione per tracciare il verificarsi di questi comportamenti critici, gli osservatori vengono addestrati e viene stabilito un programma di osservazione. L'incidenza dei comportamenti prioritari viene quindi osservata durante un periodo di pre-intervento. Questa fase del processo di definizione del problema fornisce dati di base rispetto ai quali misurare il successo del processo di modifica del comportamento. Questi dati avvisano anche i dipendenti della presenza di comportamenti non sicuri sul posto di lavoro.

I dipendenti sono quindi esposti a una formazione che copre i comportamenti da praticare, offre linee guida sulle prestazioni comportamentali sicure e consente il feedback comportamentale. Ad esempio, ai lavoratori a volte vengono mostrate diapositive o videocassette di pratiche sicure e non sicure, seguite da discussioni. In questo momento vengono anche mostrati i dati di base e incoraggiati a migliorare le loro prestazioni di comportamenti sicuri critici. I dati, spesso sotto forma di grafico, vengono inseriti nell'impianto per preparare le successive fasi del programma OBM. Le attività di osservazione e riconoscimento sono svolte su base continuativa da supervisori o collaboratori formati. A seconda dei casi, alla formazione vengono aggiunti nuovi elementi relativi alle prestazioni in materia di sicurezza sul lavoro e diventano parte del programma.

Intensità di azione

L'OBM utilizza sia il rinforzo individuale che il feedback di gruppo per modificare il comportamento. Il rinforzo si verifica a livello di singolo dipendente sotto forma di elogio verbale o altri tipi di riconoscimento quando si osserva un comportamento di sicurezza sul posto di lavoro. Anche il feedback sul livello di comportamento di sicurezza mostrato dal gruppo viene comunicato durante il programma.

Vari tipi di ricompense possono essere utilizzati per rafforzare il comportamento, come i seguenti:

• incentivi monetari individuali (ad esempio, premi in denaro e gettoni per l'acquisto di beni di consumo)
• elogi e feedback (p. es., conoscenza dei risultati, note di congratulazioni e commenti positivi)
• gare a squadre, che possono comportare l'utilizzo di premi in denaro.

Le ricompense vengono spesso utilizzate in combinazione, quindi è molto difficile isolare l'impatto di ogni singolo tipo di rinforzo. Tuttavia, è chiaro che le risposte positive al comportamento sicuro ne aumentano il verificarsi.

Il rinforzo include anche il feedback di gruppo sulle prestazioni di sicurezza, che spesso assume la forma di curve di apprendimento o grafici a barre che tracciano la percentuale di comportamenti sicuri osservati durante il periodo di intervento. Queste informazioni vengono visualizzate in modo ben visibile in modo che il gruppo di lavoro sia a conoscenza dei progressi. Questa conoscenza tende a mantenere sicure le prestazioni del gruppo di lavoro ea stimolare futuri sforzi di miglioramento.

Nel paradigma OBM, il rinforzo e il feedback richiedono un programma continuo di osservazione comportamentale. Questa condizione consente una comunicazione positiva sul posto quando si osservano comportamenti sicuri o quando le pratiche non sicure richiedono una correzione. Sebbene la modifica del comportamento enfatizzi il rinforzo positivo piuttosto che la disciplina, i suoi sostenitori riconoscono che in determinate situazioni possono essere necessari rimproveri o altre azioni avverse. Quando possibile, tuttavia, questi passaggi dovrebbero essere evitati perché i loro effetti sono generalmente di breve durata e possono diminuire l'impegno dei dipendenti per il programma totale.

Persistenza dello sforzo

L'efficacia dell'OBM nel sostenere il cambiamento del comportamento dipende dall'osservazione continua e dal rafforzamento di specifici comportamenti sicuri fino a quando non diventano auto-rinforzanti e una parte abituale dell'attività lavorativa di un dipendente. La forza di OBM risiede nella creazione di un sistema di misurazione che consente a un'azienda di monitorare e controllare continuamente i comportamenti critici. Per raggiungere il successo a lungo termine, l'uso di questo sistema di misurazione deve diventare parte dello stile di gestione di un'organizzazione.

Non c'è dubbio che l'approccio OBM produca risultati positivi e lo faccia in tempi relativamente brevi. La maggior parte degli studi mostra che l'uso di rinforzi positivi, sotto forma di incentivi o feedback, migliora la sicurezza e/o riduce gli infortuni sul lavoro, almeno nel breve periodo. Al contrario, la longevità del cambiamento comportamentale prodotta dalle procedure OBM non è stata completamente dimostrata dalla ricerca. Infatti, la maggior parte degli studi condotti sono di breve durata (meno di un anno). Questa situazione ha sollevato interrogativi sulla permanenza degli effetti del trattamento OBM, sebbene due studi sulle tecniche OBM, uno condotto negli Stati Uniti e l'altro in Finlandia, abbiano riportato alcuni effetti positivi a lungo termine.

Negli Stati Uniti, l'uso di un sistema di assegnazione di francobolli commerciali ha migliorato le prestazioni di sicurezza in due miniere di carbone per più di dieci anni. In questo studio, i dipendenti hanno guadagnato francobolli per aver lavorato senza infortuni con tempo perso, per essere stati in gruppi di lavoro senza infortuni con tempo perso, per non essere stati coinvolti in incidenti con danni alle apparecchiature, per aver fornito suggerimenti sulla sicurezza che sono stati adottati e per incidenti o infortuni insoliti comportamento di prevenzione. Oltre al sistema di riconoscimento dei token, i lavoratori hanno ricevuto una formazione approfondita durante il periodo di riferimento, inteso a sollecitare un comportamento sicuro e a mantenere condizioni di lavoro sicure. Questa attività formativa è stata ritenuta molto importante per i miglioramenti ottenuti.

In Finlandia, durante un programma in tre fasi con feedback ai capisquadra e ai lavoratori in seguito alla misurazione di base e alla formazione dei dipendenti, sono stati ottenuti miglioramenti significativi della pulizia in un cantiere navale. Questi miglioramenti, espressi come indici di pulizia più elevati, hanno continuato a essere osservati al nuovo livello elevato durante un periodo di follow-up di due anni durante il quale non è stato fornito alcun feedback. Sono state inoltre notate riduzioni significative degli incidenti per tutta la durata del progetto. Gli effetti a lungo termine di questo programma sono stati attribuiti al rinforzo che si concentra sull'esito del comportamento e persiste nell'ambiente (come fanno i cambiamenti nelle pulizie domestiche), piuttosto che semplicemente su un comportamento, che influenza i lavoratori solo per pochi secondi.

Nonostante questi studi, è difficile determinare l'efficacia a lungo termine degli approcci OBM nel mantenere i miglioramenti delle prestazioni di sicurezza. Nello studio americano, l'uso dei token è diventato evidentemente una parte accettata dello stile di gestione delle miniere, ma c'era anche una forte enfasi sulla formazione. Il feedback appreso dai cambiamenti ambientali che sono un risultato del comportamento, come riportato nello studio finlandese, sembra promettente. Anche in questo caso, tuttavia, vi è qualche indicazione che altri fattori potrebbero essere stati operativi per influenzare i dipendenti del cantiere navale durante il periodo di follow-up "nessun feedback".

Tenendo presenti queste osservazioni, la maggior parte della ricerca suggerisce che il feedback deve essere mantenuto se i programmi OBM devono ottenere un successo duraturo e che questo processo deve essere accompagnato da uno stile di gestione che lo permetta. Quando queste condizioni sono assenti, gli effetti positivi del cambiamento di comportamento diminuiscono rapidamente e ritornano ai livelli precedenti. Laddove sono coinvolti miglioramenti nelle pulizie, ci sono alcune prove che i livelli di prestazioni più elevati continuano per un periodo relativamente lungo, ma le ragioni di ciò restano da determinare.

Modello TQM

Direzione del comportamento

Gli obiettivi di TQM hanno una portata ampia e si concentrano sulla creazione di processi migliorati. C'è un'enfasi sulla scoperta e l'eliminazione delle condizioni che causano o supportano l'esistenza di comportamenti non sicuri, in contrasto con una concentrazione sugli atti non sicuri come causa di lesioni.

L'approccio TQM utilizza molti degli stessi metodi dell'OBM per scoprire carenze nelle prestazioni di sicurezza che devono diventare obiettivi di miglioramento. Inoltre, si concentra sui sistemi di gestione e sulle pratiche che contribuiscono a questi problemi. Queste condizioni possono comparire in tutte le funzioni, dalla pianificazione, attraverso l'organizzazione e il processo decisionale, alla valutazione del rapporto costo-efficacia. Includono anche la presenza o l'assenza di pratiche che incorporano considerazioni sulla sicurezza dei dipendenti nei processi aziendali quotidiani, come l'applicazione di principi ergonomici alla progettazione del posto di lavoro e delle attrezzature, la revisione delle specifiche di acquisto da parte di professionisti della sicurezza e della salute e la correzione tempestiva dei pericoli segnalati. Gli indicatori operativi come l'ultimo, combinati con le registrazioni di infortuni, tempi di inattività e assenze dei dipendenti, forniscono informazioni di base su quanto bene il sistema di gestione supporta la funzione di sicurezza.

Anche i sondaggi sulla percezione del programma di sicurezza dei dipendenti sono diventati uno strumento popolare per valutare il sistema di gestione della sicurezza. I dipendenti esprimono la loro opinione sull'efficacia delle pratiche di gestione e delle attività di supporto alla sicurezza presenti nella loro azienda. Questi dati sono raccolti in forma anonima secondo le procedure amministrative standard. I risultati del sondaggio aiutano a stabilire le priorità di miglioramento e forniscono un'altra base rispetto alla quale misurare i progressi.

Proprio come TQM definisce i suoi obiettivi di performance in modo più ampio rispetto a OBM, mette anche a disposizione dei dipendenti uno spettro più ampio di formazione. L'istruzione basata sul TQM insegna ai dipendenti non solo come essere al sicuro, ma li educa sui metodi di miglioramento personale e di team building che rendono possibili contributi continui destinati ad aumentare la sicurezza in tutta l'organizzazione.

Non si può sopravvalutare l'importanza della pianificazione delle attività a livello di sistemi e della fornitura di una formazione sulla sicurezza sufficiente per i dipendenti i cui posti di lavoro vengono ampliati o arricchiti attraverso modifiche ai processi. Alcuni dati indicano che con l'aumentare del numero e della varietà di compiti non ripetitivi ai quali i lavoratori sono esposti, aumenta anche la frequenza degli infortuni. Non è chiaro se questo potenziale risultato indesiderato sia stato riconosciuto nella letteratura TQM.

Intensità di azione

TQM utilizza vari metodi per rafforzare i processi migliorati. Questi mirano a creare una cultura organizzativa che supporti lo sforzo concertato dei dipendenti per apportare miglioramenti ai processi. I meccanismi per il cambiamento del comportamento incorporano anche tecniche di rinforzo e feedback per riconoscere e premiare il miglioramento delle prestazioni.

Diverse condizioni chiave che supportano lo sviluppo di processi migliorati sono le seguenti:

• un clima aziendale aperto con una maggiore condivisione delle informazioni e la rimozione delle barriere formali dipartimentali
• attenzione al coinvolgimento dei dipendenti, al lavoro di squadra e alla formazione a tutti i livelli
• la rimozione delle barriere informali all'orgoglio del lavoro
• una cultura aziendale che coinvolga tutti i dipendenti nel contribuire al miglioramento
• follow-up per agire o sviluppare più pienamente nuove idee per il miglioramento del processo.

L'adozione di queste misure porta a un maggiore morale e soddisfazione dei dipendenti che possono aumentare la volontà di migliorare le prestazioni di sicurezza.

Va notato che il rinforzo a livello di dipendente viene regolarmente utilizzato nel modello TQM. Piuttosto che rispondere a comportamenti critici specifici, tuttavia, le persone ricevono elogi per il lavoro sicuro in qualsiasi fase di un processo, con l'obiettivo di incoraggiare i dipendenti a interiorizzare un processo che incorpori migliori prestazioni di sicurezza.

Il feedback sui risultati osservati di miglioramento della sicurezza e della salute viene inoltre fornito periodicamente attraverso mezzi di comunicazione come riunioni e newsletter, nonché attraverso lo svolgimento di sondaggi di follow-up. Tali risultati sono presentati sotto forma di indicatori operativi. Possono includere indici come giorni di lavoro persi a causa di infortuni e malattie professionali, numero di suggerimenti per il miglioramento della sicurezza e della salute presentati, livelli di partecipazione, costi di compensazione dei lavoratori e atteggiamenti dei dipendenti nei confronti della sicurezza.

Persistenza del comportamento

L'efficacia a lungo termine dell'approccio TQM risiede nella sua capacità di creare o migliorare continuamente processi che supportano prestazioni lavorative sicure. Questi miglioramenti richiedono un cambiamento sia di atteggiamento che di comportamento. Devono anche essere approvati ai livelli più profondi della pratica e della filosofia di gestione se devono durare. Cioè, devono diventare parte della cultura di un'organizzazione. Per questi motivi, i risultati positivi non si realizzano immediatamente. Ad esempio, gli utenti di successo di TQM riportano una media di tre anni per ottenere migliori prestazioni di qualità.

Le prove sulla relazione tra TQM e migliori prestazioni di sicurezza provengono da due fonti: i record di sicurezza delle aziende che hanno utilizzato TQM per migliorare con successo la qualità del prodotto e del servizio e i processi di supporto alla sicurezza utilizzati dalle aziende con eccellenti record di sicurezza. Delle 14 aziende statunitensi che hanno ricevuto il riconoscimento nazionale per l'eccellenza nella gestione e nei risultati della qualità sotto forma del Malcolm Baldrige National Quality Award, 12 hanno registrato tassi di infortuni e malattie con giorni di lavoro persi migliori rispetto alla media del settore. Undici di queste società hanno anche riportato tassi migliorati associati all'introduzione delle pratiche TQM, mentre solo tre società hanno registrato tassi peggiori.

L'efficacia delle tecniche TQM applicate alla sicurezza sul lavoro è esemplificata anche dalle aziende membri del National Safety Council con i record di prestazioni di sicurezza più eccezionali negli Stati Uniti. Questi programmi di successo sottolineano un approccio "umanistico" alla gestione dei dipendenti, caratterizzato da meno disciplina, partecipazione più attiva dei lavoratori e migliore comunicazione tra lavoratori e management.

Poiché TQM enfatizza il coinvolgimento e l'empowerment dei dipendenti nell'implementazione dei miglioramenti della sicurezza e della salute dei sistemi e dei processi, il potenziale di cambiamento permanente è massimizzato. La sua enfasi sulla formazione dei dipendenti in modo che siano in grado di contribuire meglio al futuro miglioramento delle prestazioni di sicurezza pone anche le basi per l'efficacia a lungo termine. Infine, gli approcci TQM visualizzano i dipendenti come decisori attivi che lo sono responsabile di piuttosto che semplicemente reattivo a l'ambiente. Queste caratteristiche rendono molto probabile che sia i dipendenti che il management si impegnino a lungo termine per il cambiamento prodotto attraverso TQM.

Confronto tra OBM e TQM

OBM cerca di ridurre specifiche pratiche non sicure e aumentare le prestazioni sicure attraverso un approccio strutturato che definisce comportamenti critici, forma i dipendenti in pratiche sicure/non sicure, stabilisce un sistema di osservazione del comportamento e utilizza un programma di rinforzo e feedback per controllare il comportamento dei dipendenti. I suoi punti di forza sono la sua enfasi sull'osservazione del comportamento e la misurazione dei risultati, e la rapida produzione di risultati positivi quando il programma è presente. I suoi punti deboli risiedono nella sua attenzione su comportamenti specifici che potrebbero non essere stati integrati con la necessità di modifiche al sistema di gestione, l'uso di un programma di controllo esterno per mantenere il comportamento dei dipendenti e la mancanza di capacità di resistenza dimostrata.

TQM cerca di migliorare i processi all'interno del sistema di gestione che influiscono sulla sicurezza e sulla salute dei dipendenti. Sottolinea sia i cambiamenti di atteggiamento che di comportamento e si basa su un'ampia gamma di programmi di coinvolgimento e formazione dei dipendenti per definire gli obiettivi di miglioramento della sicurezza e della salute e i mezzi per raggiungerli. Utilizza rinforzi e feedback volti a riconoscere i miglioramenti dei processi e il contributo dei dipendenti ad essi. I suoi punti di forza risiedono nella sua enfasi sulla partecipazione dei dipendenti e sul controllo interno (facilitando e rafforzando sia il cambiamento di atteggiamento che di comportamento), la sua capacità di sostenere miglioramenti della sicurezza e della salute e la sua integrazione all'interno dello sforzo di gestione totale di un'organizzazione. I suoi punti deboli risiedono nella sua dipendenza da: (1) alti livelli di coinvolgimento della direzione/dipendente che richiedono tempo per svilupparsi e mostrare risultati migliori, (2) nuovi sistemi di misurazione del processo e (3) volontà della direzione di allocare il tempo e le risorse necessarie per produrre risultati positivi.

Programmi e pratiche di promozione della sicurezza

In quanto segue, si considererà in primo luogo l'interazione tra sistemi salariali e sicurezza. I sistemi salariali hanno un effetto critico sulla motivazione dei dipendenti in generale e hanno il potenziale per influenzare gli atteggiamenti e il comportamento in materia di sicurezza dei lavoratori nel contesto delle prestazioni lavorative. Gli incentivi, comprese le ricompense sia monetarie che non monetarie, saranno esaminati alla luce del loro valore dibattuto come tattica di promozione della sicurezza. Infine, verrà descritto il ruolo della comunicazione e delle campagne nelle promozioni sulla sicurezza.

Sistemi salariali e sicurezza

I sistemi salariali possono influire indirettamente sulla sicurezza quando vengono stabiliti compensi incentivanti, partecipazione agli utili o bonus per aumentare la produzione o quando sono in vigore strutture retributive a cottimo. Ognuno di questi accordi può motivare i lavoratori a eludere le procedure di lavoro sicure nel tentativo di aumentare i guadagni. Inoltre, i sistemi salariali possono essere direttamente legati a considerazioni di sicurezza sotto forma di salari compensativi pagati per lavori che comportano rischi superiori alla media.

Stipendi incentivanti

Per la produttività possono essere istituiti programmi di compenso incentivante o di condivisione degli utili; per i registri di sicurezza; per i tassi di rottamazione, rilavorazione e restituzione; e per una varietà di altri criteri di prestazione, da soli o in combinazione. Tali programmi hanno il potenziale per comunicare la strategia e le priorità di gestione ai dipendenti. Per questo motivo, i criteri di performance che un'organizzazione include nel suo sistema salariale di incentivazione sono fondamentali. Se le prestazioni di sicurezza ei fattori correlati fanno parte del pacchetto, è probabile che i dipendenti li percepiscano come importanti per la direzione. Se non lo sono, viene inviato un messaggio opposto.

Ci sono situazioni in cui la prestazione lavorativa viene introdotta come criterio di incentivazione salariale per indurre i lavoratori a sopportare condizioni di pericolo, oa non denunciare gli infortuni. Alcuni commentatori hanno notato l'aumento del verificarsi di questo abuso, in particolare negli accordi contrattuali aziendali e negli sforzi per ridurre i premi retributivi dei lavoratori. Ovviamente, questa pratica non solo invia ai dipendenti un messaggio sbagliato, ma è controproducente e alla fine aumenterà i costi del datore di lavoro.

Sebbene la teoria alla base della compensazione incentivante sembri essere forte, in pratica la sua influenza sulla produttività dei lavoratori è tutt'altro che certa. La ricerca sugli effetti dei regimi di incentivi finanziari sulla produttività mostra un'estrema variabilità dei risultati, indicando che approcci ingenui alla pianificazione e all'attuazione di programmi di remunerazione incentivati ​​possono portare a problemi. Tuttavia, se applicati correttamente, questi programmi possono avere effetti molto positivi sulla produttività, in particolare sulla produzione.

Un'indagine statunitense sugli effetti dei piani di bonus sugli incidenti e sulla produttività in 72 miniere ha prodotto poche prove che abbiano avuto un impatto significativo sul miglioramento della sicurezza o sull'aumento della produzione. Circa il 39% di questi piani includeva la sicurezza nei calcoli dei bonus, mentre il resto no. All'interno del campione di studio c'era un'ampia variabilità nella frequenza di pagamento dei bonus. Sebbene il periodo di pagamento modale fosse mensile, in molti casi i minatori guadagnavano bonus di produttività solo una o due volte l'anno, o anche meno spesso. In tali casi, l'effetto sulla produzione è stato trascurabile e, come prevedibile, le prestazioni di sicurezza non sono state influenzate. Anche tra le miniere che hanno pagato bonus di produzione più dell'80% delle volte, non sono stati riscontrati effetti negativi significativi sulla sicurezza dei minatori (ad esempio, aumento dei tassi di frequenza degli incidenti con tempo perso). Anche le miniere che avevano piani di bonus monetari diretti esclusivamente alla sicurezza non sono riuscite a produrre riduzioni del tasso di incidenti. La maggior parte di questi ha utilizzato incidenti e violazioni del tempo perso come criteri di prestazione e ha riscontrato lo stesso problema di basso pagamento che affliggeva molti dei piani basati sulla produttività.

L'incapacità di trovare una relazione netta tra retribuzione incentivante e produttività o sicurezza in questo studio evidenzia la complessità del tentativo di condurre programmi di incentivi salariali di successo. Sebbene l'aumento dei salari sia importante, il valore percepito del denaro varia tra i lavoratori. Ci sono anche molti altri fattori che possono influenzare se gli incentivi monetari avranno l'effetto motivazionale desiderato. I programmi di incentivazione o di condivisione degli utili spesso non riescono a produrre i risultati attesi quando i dipendenti pensano che il programma sia ingiusto. Le azioni che possono essere intraprese per evitare che ciò accada e rafforzare le proprietà motivazionali di un programma di incentivi includono quanto segue:

• Stabilisci uno standard di prestazione che i dipendenti percepiscono come ragionevole.
• Rendi brevi gli intervalli di guadagno dei bonus.
• Utilizzare più criteri di prestazione.
• Includere solo obiettivi di performance che i dipendenti possono controllare.

La polemica circonda anche l'uso della retribuzione a cottimo. È forse il modo più diretto per mettere in relazione la retribuzione con la performance. Anche così, la letteratura è piena di studi che descrivono comportamenti avversi prodotti dai piani a cottimo. I piani a cottimo spesso creano rapporti contraddittori tra dipendenti e datori di lavoro in questioni inerenti alla produttività. Questi comportano la determinazione dei tassi di produzione, l'istituzione di limiti informali sulla produzione e la negoziazione di piani di cottimo fuori standard. In alcune situazioni, le prestazioni possono diminuire nonostante tassi di pagamento più elevati.

Sfortunatamente, l'esistenza stessa di piani a cottimo, indipendentemente dal fatto che abbiano o meno l'effetto previsto sotto forma di aumento della produttività, crea un'atmosfera che può essere dannosa per la sicurezza delle prestazioni lavorative. Ad esempio, uno studio che ha esaminato la transizione dai salari a cottimo a quelli basati sul tempo nell'industria forestale svedese ha rilevato una frequenza e una gravità degli incidenti ridotte. In seguito alla modifica del sistema salariale, diverse centinaia di lavoratori forestali sono stati interrogati sui suoi effetti sulle loro prestazioni lavorative. Hanno indicato tre motivi principali per la riduzione, tra cui:

• ridurre la pressione per lavorare velocemente, correre rischi e ignorare specifiche linee guida sulla sicurezza
• stress ridotto, che porta a un minor numero di errori di giudizio
• più tempo per considerare questioni di sicurezza, provare nuovi metodi e trarre vantaggio dalle interazioni con i colleghi.

L'esperienza svedese è stata solo parzialmente corroborata da precedenti ricerche condotte nella Columbia Britannica in Canada. In questo caso, non ci sono state differenze nella frequenza degli infortuni tra i lavoratori a cottimo rispetto ai "caduti" salariati nell'industria del legname, sebbene siano stati segnalati incidenti più gravi tra i lavoratori a cottimo rispetto alle loro controparti salariate.

In ultima analisi, l'opinione rimane divisa per quanto riguarda i potenziali usi e abusi dei sistemi salariali incentivanti, il loro contributo all'aumento della produttività e il loro effetto sulla sicurezza. Tuttavia, la ricerca a sostegno di ognuna di esse è scarsa e le prove esistenti non sono certamente conclusive. Chiaramente, l'effetto dei programmi retributivi incentivanti sulla sicurezza dipende dal loro contenuto, dalle loro modalità di condotta e dalle circostanze che li circondano.

Salari compensativi

Gli economisti hanno studiato l'argomento della retribuzione extra per il lavoro ad alto rischio nel tentativo di attribuire un valore economico alla vita umana e di determinare se il mercato compensa già le esposizioni ad alto rischio. In tal caso, si può sostenere che gli interventi del governo per ridurre il rischio in queste aree non sono convenienti perché i lavoratori vengono già compensati per la loro esposizione a rischi maggiori. Negli Stati Uniti e in Inghilterra sono stati fatti tentativi per convalidare la teoria del salario compensativo utilizzando le stime di mortalità disponibili. In questo momento, sembrerebbe che la teoria del salario compensativo sia stata sostenuta in una certa misura in Inghilterra ma non negli Stati Uniti.

Un altro problema che affligge la teoria del salario compensativo è il fatto che molti lavoratori non sono consapevoli dei veri rischi associati al loro lavoro, in particolare l'esposizione a malattie professionali. I sondaggi condotti negli Stati Uniti suggeriscono che grandi percentuali di lavoratori non sono consapevoli della propria esposizione a condizioni di lavoro pericolose. Inoltre, psicologicamente parlando, gli individui tendono a minimizzare l'importanza delle probabilità molto basse associate alla propria morte. Di conseguenza, anche se i lavoratori fossero consapevoli dei rischi effettivi associati al loro lavoro, sarebbero disposti ad assumersi tali rischi.

Sebbene la questione dei salari compensativi ponga alcune intriganti questioni teoriche che rimangono attualmente irrisolte, il vero pericolo di una struttura salariale compensativa riguarda le sue cause sottostanti. Quando i datori di lavoro usano la retribuzione extra in qualsiasi forma come scusa per continuare un programma di sicurezza e salute scadente, la pratica è dannosa e totalmente inaccettabile.

Incentivi per la sicurezza

Il termine incentivo può essere definito come un motivo per intraprendere un'azione con maggiore zelo nel tentativo di ricevere una ricompensa. L'uso di incentivi per motivare i dipendenti è una pratica comune in tutto il mondo. Tuttavia, il valore dei programmi di incentivazione è oggetto di controversia tra scienziati e professionisti. Le opinioni vanno dalla negazione di qualsiasi legame tra incentivi e motivazione alla tesi secondo cui gli incentivi sono fattori primari nel processo di cambiamento del comportamento. Tra questi due estremi, c'è chi vede i programmi di incentivazione come un utile stimolo per migliorare la produttività e chi invece li vede come una promozione di comportamenti sbagliati da parte dei dipendenti con risultati esattamente opposti a quanto previsto.

In materia di sicurezza e salute, i pareri sull'utilità dei programmi di incentivazione non sono meno diversi. In alcune organizzazioni, ad esempio, il management è riluttante a offrire ulteriori incentivi per la sicurezza perché è già parte integrante delle prestazioni lavorative e non necessita di particolare attenzione. Un'altra opinione suggerisce che l'offerta di incentivi per migliorare le prestazioni di sicurezza diminuisce il valore intrinseco percepito del benessere dei lavoratori sul posto di lavoro, che è, dopotutto, la ragione più importante per enfatizzare la sicurezza in primo luogo.

Insieme alle ragioni filosofiche per mettere in discussione il valore dei programmi di incentivazione, ci sono altre questioni che devono essere considerate quando si discute dei loro meriti o dei potenziali contributi come pratica di promozione della sicurezza. Si tratta di problemi legati ai criteri su cui si basano i programmi di incentivazione, alla possibilità di abuso del programma sia da parte dei datori di lavoro che dei dipendenti e al mantenimento della partecipazione dei dipendenti.

I criteri per l'assegnazione degli incentivi sono fondamentali per il successo del programma. Ci sono carenze legate ai programmi di incentivazione che sono legati esclusivamente (1) all'accumulo di un certo numero di giorni sicuri, (2) al tasso di infortuni persi (alla riduzione del premio di indennità dei lavoratori) e (3) a qualche altro incidente- relative misure. I criteri di incidente non sono molto sensibili. Il successo è misurato negativamente, dalla riduzione o dal mancato verificarsi degli eventi. Poiché gli incidenti sono eventi rari, può essere necessario un tempo relativamente lungo prima che si verifichino miglioramenti significativi. Tali indici non valutano il record di sicurezza di un'organizzazione ma il suo record di incidenti riportato, che può essere influenzato da numerosi fattori non sotto il controllo dei partecipanti al programma di incentivi.

Sia i datori di lavoro che i lavoratori possono abusare dei programmi di incentivi per la sicurezza. I datori di lavoro a volte utilizzano i programmi di incentivi come sostituti dell'istituzione di un legittimo sistema di gestione della sicurezza e della salute o come cura a breve termine per carenze di sicurezza e salute di lunga data che richiedono un trattamento molto diverso e più fondamentale di quello che può essere reso da uno sforzo di promozione . A livello di dipendenti, la principale forma di abuso sembra essere la mancata segnalazione di un infortunio o di un incidente per paura che un individuo o un gruppo di lavoro non ricevano un premio. La possibilità che questo problema si verifichi sembra aumentare quando sono in gioco incentivi monetari o piani di incentivi finanziari per migliorare le prestazioni di sicurezza sono scritti in contratti o accordi di lavoro.

Il successo di un programma di incentivi è fortemente influenzato dalla natura della partecipazione dei dipendenti e dalle loro percezioni circa la sua equità. Se gli obiettivi sono troppo alti o se i dipendenti non riescono a percepire come i loro sforzi personali possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi, allora il programma non sarà efficace. Inoltre, maggiore è la distanza tra la prestazione lavorativa sicura e la ricezione della ricompensa, minore sarà l'influenza del sistema di incentivi. È difficile mantenere la motivazione dei lavoratori con un programma di incentivi che non ripagherà per diversi mesi o più, e anche allora solo se le cose vanno bene per l'intero periodo.

Chiaramente le insidie ​​che sono state descritte aiutano a spiegare perché molte organizzazioni esitano a utilizzare i programmi di incentivazione come strumento di promozione della sicurezza. È facile progettare un programma di incentivi che non funziona. Ma ci sono molte prove, sia quasi sperimentali che aneddotiche, che documentano i contributi degli incentivi al buon funzionamento dei programmi di sicurezza e salute. L'uso di incentivi, premi e riconoscimenti per motivare i dipendenti a lavorare in sicurezza è una caratteristica accettata sia del modello OBM che del modello TQM. Nel modello OBM, l'uso di incentivi per rafforzare il comportamento dei dipendenti è fondamentale per il successo del programma. Con TQM, premi, promozioni e altri incentivi vengono utilizzati per riconoscere le persone per i contributi al miglioramento dei processi. Inoltre, a livello di gruppo, team o azienda, vengono utilizzati giorni speciali o altre funzioni per celebrare i risultati.

In generale, si può ritenere che l'uso di incentivi abbia un'influenza positiva sugli atteggiamenti e sul comportamento dei dipendenti. Quando la valutazione delle prestazioni di sicurezza e salute fa parte delle decisioni di aumentare la retribuzione di un dipendente, questi fattori assumono un significato aggiunto come importanti requisiti legati al lavoro. Come sopra indicato, l'incidentalità e le relative misure presentano notevoli problemi quando vengono fissate come unico criterio di incentivazione. Al contrario, l'uso di misure di performance di sicurezza positive sotto forma di miglioramenti comportamentali o di processo fornisce specificità per l'azione dei dipendenti e crea un'opportunità per feedback frequenti e distribuzione di incentivi. Le caratteristiche dei programmi di incentivazione di successo sembrano porre rimedio ad alcuni dei problemi associati ai criteri di prestazione, all'abuso del programma e alla natura della partecipazione dei dipendenti. Sebbene la ricerca in queste aree sia lungi dall'essere completa, sono disponibili dati sufficienti per fornire una guida alle organizzazioni che desiderano integrare i programmi di incentivazione nel proprio sistema di gestione della sicurezza e della salute.

Gli abusi del datore di lavoro e dei dipendenti sono in gran parte di natura circostanziale. I motivi per cui i programmi di incentivazione vengono utilizzati per porre rimedio alle carenze nella gestione della sicurezza determinano in gran parte se l'abuso può essere corretto. Se la direzione considera la sicurezza e la salute dei dipendenti come una preoccupazione di bassa priorità, è probabile che tale abuso continui fino a quando le circostanze non impongono un cambiamento nella politica. Al contrario, se la direzione si impegna a migliorare la sicurezza e la salute, allora la necessità di un approccio globale alla risoluzione dei problemi sarà compresa e accettata e il ruolo di supporto svolto dai programmi di incentivazione sarà riconosciuto e apprezzato. Allo stesso modo, il problema della mancata denuncia degli infortuni da parte dei dipendenti può essere notevolmente ridotto modificando i criteri che regolano le modalità di erogazione degli incentivi.

La ricerca ha dimostrato che, per essere efficaci nel mantenere l'interesse dei dipendenti, le ricompense devono essere frequenti e legate al miglioramento delle prestazioni. Se possibile, per stimolare la sensazione di partecipazione a un programma di incentivi, i dipendenti dovrebbero essere coinvolti nella selezione delle priorità delle prestazioni di sicurezza. A questo proposito, è necessario assicurare che l'attenzione ai comportamenti prioritari non porti i dipendenti a trascurare altre importanti funzioni lavorative. Criteri e mezzi specifici per prestazioni lavorative di successo dovrebbero essere chiaramente comunicati e frequenti rapporti sullo stato di avanzamento forniti ai partecipanti al programma.

Ci sono anche alcune prove che distinguono tra gli effetti delle ricompense che sono percepiti come "controllanti" e quelli che sono visti come "informativi". Gli studi su queste differenze hanno rilevato che le ricompense per i risultati che riconoscono la competenza personale sono più forti di quelle che forniscono semplicemente un feedback positivo sulle prestazioni. Una spiegazione di questa scoperta è che i dipendenti percepiscono le ricompense informative, che riconoscono il successo e la competenza personale, come sotto il proprio controllo, piuttosto che nelle mani di un'altra persona che dà o rifiuta ricompense in base alla performance osservata. Di conseguenza, l'attenzione per il controllo delle ricompense informative è all'interno del dipendente, o intrinseco, invece di essere al di fuori del dipendente, o estrinseco, come nel caso del controllo delle ricompense.

In sintesi, l'uso appropriato degli incentivi può svolgere un importante ruolo di aiuto per le organizzazioni che li utilizzano con saggezza. Possono aumentare l'interesse dei dipendenti per la sicurezza e possono stimolare maggiori azioni di autoprotezione da parte dei lavoratori.

Comunicazione nelle promozioni sulla sicurezza

Comunicazioni di vario tipo vengono utilizzate per migliorare l'efficacia di qualsiasi sforzo di promozione della sicurezza. Il processo di comunicazione può essere riassunto dalla seguente domanda: “Chi dice cosa in quale canale, a chi, con quale effetto?” Di conseguenza, i programmi di comunicazione di solito coinvolgono una fonte, un messaggio, un mezzo, un target e degli obiettivi.

Le comunicazioni variano in termini di copertura e impatto. Manifesti, striscioni e altri mezzi di comunicazione di sicurezza sono molto presenti copertura, perché sono facilmente esposti a un gran numero di persone nel tempo. Sono generalmente considerati a basso contenuto impatto, perché è improbabile che ogni esposizione produca l'effetto desiderato. I mass media o le comunicazioni unidirezionali sono più efficaci nell'aumentare la consapevolezza generale sui temi della sicurezza e della salute e nel fornire direttive o promemoria sulla sicurezza. Possono anche essere un utile veicolo per sensibilizzare i dipendenti sull'interesse generale del management per il loro benessere. Al contrario, la comunicazione da persona a persona oa due vie, sia attraverso discussioni di gruppo che contatti individuali, sebbene abbia un basso valore di copertura, può avere un impatto elevato e portare a decisioni per modificare il comportamento.

La credibilità della fonte è molto importante nelle comunicazioni relative alla sicurezza e alla salute. Sul posto di lavoro, ad esempio, la conoscenza di un compito e dei suoi rischi e l'impostazione del buon esempio sono importanti per rendere i supervisori fonti credibili di informazioni sulla sicurezza e sulla salute.

Per quanto riguarda i contenuti della comunicazione, l'uso della paura è stato per anni un argomento di ricerca e controversia. I messaggi di paura vengono utilizzati per modificare gli atteggiamenti sui rischi connessi a comportamenti pericolosi spaventando il pubblico di destinazione. Il messaggio continua a ridurre la paura che ha instillato fornendo metodi per prevenire il pericolo o ridurre il rischio. Gli esempi sul posto di lavoro includono campagne per promuovere l'uso di dispositivi di protezione individuale, mentre gli esempi al di fuori del posto di lavoro includono campagne contro il fumo e programmi di cinture di sicurezza per auto. L'argomento principale contro l'utilizzo dei messaggi di paura è l'affermazione secondo cui i destinatari bloccano o sopprimono il messaggio. È probabile che reazioni come queste si verifichino quando le comunicazioni altamente minacciose non riescono a ridurre la paura e gli individui si sentono personalmente o situazionalmente incapaci di gestire il pericolo.

Se vengono usati messaggi di paura, dovrebbero essere prese le seguenti precauzioni:

• Il messaggio dovrebbe tentare di evocare un alto livello di preoccupazione e sottolineare i benefici positivi dell'azione da intraprendere.
• Le azioni preventive suggerite dovrebbero essere concrete, relativamente dettagliate e specifiche.
• Le linee guida per la riduzione del rischio dovrebbero essere presentate, in una sola volta, immediatamente dopo che è stata evocata la risposta di paura.
• Le azioni preventive suggerite devono essere comprensibili e percepite dal pubblico target come efficaci nella prevenzione del pericolo.
• La fonte della comunicazione dovrebbe avere un'elevata credibilità.
• L'uso di statistiche o dati sui rischi dovrebbe essere specifico per il posto di lavoro o la situazione.

Infine, le comunicazioni relative alla sicurezza e alla salute dovrebbero considerare i gruppi target a cui sono rivolti i messaggi. Ad esempio, la ricerca ha dimostrato che i messaggi di paura sono più efficaci con i nuovi dipendenti che con i dipendenti esperti, che possono utilizzare le loro esperienze per sminuire il messaggio. Inoltre, i messaggi di paura si sono rivelati particolarmente efficaci nell'influenzare i dipendenti che non sono sotto la supervisione diretta e quindi dovrebbero rispettare le norme di sicurezza da soli.

Come ausilio sia per definire gli obiettivi che per stabilire gli obiettivi, si raccomanda l'uso di sondaggi tra i dipendenti per valutare i livelli prevalenti di conoscenza della sicurezza e della salute, l'atteggiamento nei confronti dei programmi e delle pratiche di gestione della sicurezza e il rispetto delle regole e delle procedure. Tali misurazioni aiutano a individuare le priorità di educazione e persuasione e stabiliscono una base per successive valutazioni dell'efficacia degli sforzi di comunicazione.

Campagne di sicurezza

Le campagne sulla sicurezza sono generalmente condotte per focalizzare l'attenzione dei dipendenti su uno specifico problema di incidente e sono spesso associate a un particolare slogan o tema per mantenere l'interesse e la visibilità. Usano i mass media come manifesti, striscioni, videocassette, opuscoli e una varietà di comunicazioni scritte o orali. Le campagne possono mirare ad aumentare la consapevolezza, trasmettere informazioni e modificare gli atteggiamenti nel tentativo di produrre un cambiamento di comportamento.

L'effetto previsto delle campagne sulla sicurezza è lo stesso di quello della modifica del comportamento e di altri programmi che tentano di convincere dipendenti, supervisori e dirigenti a rendere la sicurezza una caratteristica integrante della prestazione lavorativa efficiente. Rispetto ai programmi di modifica del comportamento, tuttavia, le campagne di sicurezza sono molto meno precise nella definizione di comportamenti e risultati target e meno rigorose nel rafforzamento di questi comportamenti. Anche così, l'obiettivo principale di entrambi gli approcci è sottolineare l'importanza di pratiche di lavoro sicure con l'aspettativa che diventino abituali in natura.

Sfortunatamente, pochi studi hanno esaminato l'efficacia delle campagne di sicurezza nei contesti occupazionali. Nelle pubblicazioni sulla sicurezza sul lavoro sono frequentemente descritti casi clinici di successo, ma raramente questi rapporti sono accompagnati da prove empiriche convincenti. Sono state condotte ricerche sugli effetti comportamentali di media specifici, come i poster, che indicano alcuni risultati positivi e forniscono una base per guidare le comunicazioni della campagna, ma semplicemente non è disponibile una ricerca significativa sull'efficacia della campagna sulla sicurezza nell'industria. Piuttosto, la maggior parte delle informazioni utili sull'efficacia delle campagne di sicurezza proviene dal campo della sicurezza stradale, in particolare come riportato negli Stati Uniti e in Australia.

Tra le raccomandazioni generali che derivano da rapporti aneddotici, dallo studio dell'efficacia dei media e dall'esperienza con la promozione della sicurezza stradale, le seguenti possono aumentare il potere di qualsiasi campagna sulla sicurezza e meritano un'enfasi speciale:

• Condurre studi sui bisogni per selezionare gli obiettivi della campagna, utilizzando il feedback dei dipendenti per integrare i dati raccolti da altre fonti.
• Assicurare il coinvolgimento dei dipendenti nella pianificazione della campagna e nella selezione dei materiali.
• Test pilota del tema e dei materiali della campagna sui gruppi target previsti.
• Coinvolgi tutti i livelli di gestione nella campagna, dalla persona più in alto al supervisore di linea più basso.
• Usa temi emotivi/persuasivi più di quelli razionali/informativi.

Le campagne di sicurezza hanno lo scopo di supportare il programma di sicurezza totale di un'organizzazione. Per questo motivo, di solito è preferibile giudicare la loro efficacia dal modo in cui raggiungono gli obiettivi di supporto definiti. Questi includono mantenere l'interesse per la sicurezza, esprimere la preoccupazione della direzione per la sicurezza dei dipendenti, generare la partecipazione dei dipendenti alle attività di sicurezza, aumentare il morale e ricordare ai dipendenti di prendere precauzioni speciali.

I tentativi di utilizzare criteri di riduzione degli incidenti per misurare l'efficacia delle campagne, sebbene apparentemente appropriati, sono generalmente confusi dagli effetti del programma di sicurezza esistente. Inoltre, poiché gli incidenti e gli infortuni si verificano raramente, sono criteri relativamente insensibili per valutare gli effetti di specifici cambiamenti del programma di sicurezza che riguardano le componenti umane o comportamentali del sistema di sicurezza.

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