用語 組織 は広い意味で使われることが多いが、「組織」という現象には多くの側面があるため、それほど奇妙ではない。 研究組織は、特定の学問領域内に自然な位置を占めることなく、独自の問題領域全体を構成していると言えます。 確かに、組織の概念は、経営学と呼ばれるものの中心的な位置を占めています。国によっては、それ自体がビジネス研究の分野の主題となっています。 しかし、労働安全衛生をはじめとする多くの主題分野では、なぜ組織理論を検討するのか、研究分析に組織のどの側面を取り入れるべきかを判断する理由もある.

組織は、会社経営にとって重要であるだけでなく、健康の観点からも、仕事に効果的に貢献するための短期的および長期的な機会に関しても、各人の労働状況にとって非常に重要です。 このように、労働安全衛生の分野の専門家にとって、社会的現実についての理論化、概念化、および思考形態に精通することは非常に重要です。 組織 および 組織開発 or 変化する 参照してください。

組織の取り決めは、組織で働く人々の間に存在する社会的関係に影響を与えます。 組織の取り決めは、職場で特定の社会的関係を実現するために考案され、それを達成することを目的としています。 労働生活の心理社会的側面に関する多数の研究により、組織の形態が社会的関係を「育む」ことが確認されています。 代替の組織構造の選択は、さまざまな考慮事項によって管理されます。そのいくつかは、管理と組織の調整に対する特定のアプローチに由来します。 XNUMX つの形式は、組織のメンバー間の特定の社会的交流が可能になると、効果的な組織管理が達成されるという見解に基づくことができます。 組織の構造形態の選択は、組織的に効果的な相互依存関係を確立するために人々を結び付ける方法に基づいて行われます。 または、ビジネス管理の理論家は、「重要な組み合わせの成長がどのように促進されるか」という考えを表現する傾向があります。

「人間関係学派」の著名なメンバーの 1961 人であるレンシス リッカート (1967 年、XNUMX 年) は、複雑な組織構造内の階層的な「サブシステム」が理想的にどのようにリンクされるべきかについて、永続的なアイデアを提供しました。 リッカートは、組織のメンバー間の団結と連帯の重要性を指摘しました。 ここでは、ジョブ スーパーバイザー/マネージャーには二重のタスクがあります。

1. 作業グループ内で団結を維持し、帰属意識を生み出すこと、および
2. 上司および並行管理スタッフとの会議で、自分のワーク グループを代表する。 このようにして、階層レベル間の結合が強化されます。

リッカートの「連結ピン モデル」を図 1 に示します。リッカートは家族の類推を使用して、異なる作業単位間の望ましい社会的相互作用を特徴付け、それを「組織の家族」として機能すると考えました。 彼は、さまざまなレベルの労働者間の個人的な関係を強化するための範囲と奨励の管理による規定は、組織の有効性を高め、会社の目標の背後にある人員を団結させるための強力な手段であると確信していました. リッカートのモデルは、ある種の「実践の規則性」を達成するための試みであり、それは経営陣によって定められた組織構造をさらに強化します。 1990 年代の初め頃から、彼のモデルは関連性を増してきました。 リッカートのモデルは、推奨される構造の一例と見なすことができます。

  図 1. リッカートのリンキング ピン モデル

用語の使用方法の XNUMX つ 組織 人間の能力に焦点を当てています。 その意味での組織とは、能力の完全な組み合わせであり、さらに進んで言えば、それらの相乗効果です。 別の反対の視点は、ビジネスの一連の目標を達成するために必要な人々の活動の調整に焦点を当てています。 合意の上で決定される「組織体制」と言えます。 組織理論に関するこの章では、プレゼンテーションは組織配置に出発点があり、この配置に参加しているメンバーまたは労働者は、労働衛生の観点から見られます。

組織論における基本概念としての構造

Structure 組織理論の一般的な用語であり、目標の有効性をもたらすことを目的とした組織配置の形式を指します。 社会人生活における事業活動は、 構造の 視点。 構造的アプローチは長い間最も人気があり、定量的に言えば、組織に関する私たちの知識に最も貢献してきました。 (同時に、若い世代の組織研究者のメンバーは、このアプローチの価値に関して一連の懸念を表明しています (Alvesson 1989; Morgan 1986))。

構造的な観点を採用するとき、多かれ少なかれ当然のことと考えられます。 合意された順序 （構造）一連の活動が行われる形へ。 この基本的な仮定に基づいて、提起された組織の問題は、このフォームの特定の外観のXNUMXつになります。 正式に発行された公式文書には、さまざまな職位にある人々の任務がどの程度詳細に、どのように記述されていますか? 管理職にはどのような規則が適用されますか? 組織の形態、規程の本体、特定の関係に関する情報は、管理指示書や職務記述書などのドキュメントで入手できます。

提起された XNUMX 番目の問題は、活動がどのように組織化されパターン化されるかということです。 実際には： 実際にどのような規則性が存在し、人々の間の関係の性質はどのようなものか? この問題を提起すること自体は、正式に布告された活動形態と実践された活動形態との間の完全な一致は期待されるべきではないことを意味します。 これにはいくつかの理由があります。 当然のことながら、作業のすべてのフェーズが規定の一連の規則でカバーできるわけではありません。 また、実行すべき操作を定義するだけでは、多くの場合、ワーカーの実際の活動と相互の相互作用を説明するのに十分ではありません。

• 公式の構造は必ずしも完全に詳細化されているとは限らないため、実際の調整/協力の範囲はさまざまです。

• 組織構造の規範的な (指定された) 性質は、組織のメンバーが活動に効果的であると考える形式と正確には一致しません。

• 組織が定めた規範や規則は、多かれ少なかれ動機付けを提供します。

• 規範構造自体は、組織のメンバーが関連情報にアクセスできるかどうかに応じて、組織内でさまざまな程度の可視性を持つことになります。

現実的には、おそらく不可能です。 スコープ 発生する通常のルーチンを適切に説明するために開発された規範の。 定義された規範は、実践や人間関係の全範囲を網羅することはできません。 規範の妥当性は、公式構造がどの程度詳細に表現されているかに依存します。 組織の評価において、また予防プログラムにとって、規範と組織活動の実践との間の対応の範囲を確立することは、興味深く重要です。

規範と実践 (組織構造の客観的定義と主観的定義) の間の対比の程度は重要であり、「調査者」によって認識される組織構造と個々の組織メンバーのイメージまたはそれに対する認識との違いと同様に重要です。 この XNUMX つの間の通信の欠如は、知的関心が高いだけでなく、組織内の個人にとってハンディキャップを構成する可能性があります。自分の利益を促進する。

いくつかの基本的な構造寸法

組織の運営に関しては、長い間、一連のアイデアと原則があり、それぞれが順番に何か新しいものを求めてきました。 しかし、それにもかかわらず、公式の組織構造は一般的に 階層的な順序 と 責任分担.したがって、それはの主要な側面を指定します 垂直統合 および 機能的責任 or 承認。

図 2. 古典的な元の組織形態

縦方向の影響という考えは、最も単純な場合に最も簡単に遭遇します。 古典的な原形 (図 2 を参照)。 組織は上司 XNUMX 名と部下数名で構成されており、上司が直接管理するのに十分な数です。 の 発展した古典形式 (図 3 を参照) は、小さな階層システムから複雑な組織構造を構築する方法を示しています (図 1 を参照)。 ただし、この古典的な組織の一般的な拡張形式は、管理職以外の人々の間の水平的な相互作用の性質を必ずしも特定するものではありません。

図 3. 拡張された古典的な形式

組織構造は主に管理層 (つまり、頂点から数層または数層が下にある「三角形」構造) で構成され、多かれ少なかれ強調された階層的に順序付けられた形式の組織が望まれます。 基本原則は「指揮の統一」(Alvesson 1989) です。「スカラー」の権限チェーンが作成され、選択された組織構造の性質に応じて多かれ少なかれ厳密に適用されます。 縦方向の長い影響経路が存在する可能性があり、担当者は、意思決定者と連絡を取りたいときに、長い指揮系統と間接的なコミュニケーション経路の不都合に対処することを余儀なくされます。 または、少数の管理レイヤーしかない場合 (つまり、組織構造が フラット—図 4 を参照)。これは、上司と部下の関係を重視しないことを経営トップが好むことを示しています。 経営トップと従業員の距離が縮まり、接点がよりダイレクトに。 ただし、同時に、各管理職には比較的多数の部下がいます。実際には、部下が多すぎて、通常、部下を直接管理することはできません。 これにより、水平方向の相互作用の範囲が広がり、運用の効率化に不可欠になります。

図 4. フラットな組織

フラットな組織構造では、縦方向の影響力の規範は、単純な組織図で大まかに指定されるだけです。 したがって、このチャートは、マネージャー向けの指示と詳細な職務指示によって補足する必要があります。

階層構造は、 制御の規範的手段、 これは、組織のメンバーに最小限の責任を提供するものとして特徴付けられる場合があります。 この枠組みの中で、意思決定の分権化、タスクの委任、一時的な調整グループ、および予算責任の構造に関して何が決定されたかに応じて、個人の影響力と行動の範囲が多かれ少なかれ寛大に割り当てられます。 . 影響力と行動の余地が少ない場合、それに応じて個人のエラーの許容範囲が狭くなります。 許容度は通常、参照されている公式文書の内容からのみ推測できます。

階層的な順序 (垂直方向の影響力) に加えて、公式の組織構造は、責任の分割の (規範的な) 形式を指定し、それによって 機能的権限. 組織全体を導く技術は、到達したさまざまな機能の組み合わせが考えられる最大の外部影響力を持つように、すべての活動を構造化することに大きく依存していると言えます。 構造のさまざまな部分 (機能) の名前は、概要としてのみではありますが、管理者が活動のさまざまなセクションへの分割をどのように考え、これらをどのように組み合わせて説明するかを示しています。 このことから、マネージャーの機能的権限に課せられた要求をたどることもできます。

組織構造の変更

組織全体を構築する方法には、さまざまなバリエーションがあります。 基本的な問題の XNUMX つは、コア活動 (商品またはサービスの生産) を、人事管理、情報、管理、保守、マーケティングなどの他の必要な運用要素とどのように組み合わせるかです。 代替案の XNUMX つは、管理、人事、会社の財務などの主要な部門を生産部門 (機能組織または「スタッフ」組織) と一緒に配置することです。 このような取り決めの背後には、経営陣が専門分野内で幅広いスキルを開発し、生産ユニットに支援とサポートを提供し、負担を軽減し、開発を促進できるようにする人材への関心があります。

「管理の並行」に代わるものは、必要な専門的な管理スキルを持つ人々を生産ユニットに配置することです。 このようにして、専門化された行政の境界を越えた協力がもたらされ、問題の生産部門に利益をもたらすことができます。 組織内での共同作業を促進する機能の組み合わせに関するアイデアに基づいて、追加の代替構造が可能です。 多くの場合、組織は運用環境の変化に対応する必要があり、構造の変化が発生します。 ある組織構造から別の組織構造への移行には、望ましい相互作用と協力の形態の劇的な変化が伴う可能性があります。 これらは、組織内のすべての人に影響を与える必要はありません。 多くの場合、特定の職位の占有者には認識されません。 組織構造の分析では、変更を考慮に入れることが重要です。

既存の構造のタイプを特定することは、ビジネス管理分野の多くの組織理論家にとって主要な研究課題となっています (たとえば、Mintzberg 1983; Miller and Mintzberg 1983 を参照)。組織を分類し、簡単に識別できるカテゴリに分類します。 対照的に、他の研究者は経験的データ (組織構造の観察に基づくデータ) を使用して、記述をそのような厳密な類型論に限定すると現実のニュアンスが曖昧になることを実証しました (Alvesson 1989)。 彼らの見解では、それはに関連しています 学ぶ 既存の類型論にただちに一般化するのではなく、個々のケースから。 労働衛生の研究者は、個々の労働者が関与している状況条件をより適切に理解するのに役立つ後者の現実ベースのアプローチを好むべきです。

並列構造

組織は、その基本的な組織構造 (垂直方向の影響力とコア活動の機能配分を指定する) に加えて、特定のアドホック構造を持つこともできます。 明確な期間または無期限の期間. これらはしばしば「並列構造」と呼ばれます。 それらは、ネットワーキングの場合のように、会社の競争力をさらに強化する (主に会社の利益に役立つ)、または従業員の権利を強化する (主に従業員の利益に役立つ) など、さまざまな理由で制定できます。サーベイランスのメカニズムなど（例：安全衛生委員会）。

作業環境の監視は、従業員の安全上の利益を促進することが主な機能であるため、より恒久的な並行構造で編成されることがよくあります。 このような構造は多くの国に存在し、多くの場合、国内法によって定められた運用手順を備えています (次の章を参照)。 労使関係と人事管理).

ネットワーキング

現代の企業経営において、 ネットワーク 特殊な用法を獲得した用語です。 ネットワークを作成するということは、特定の目的のために、組織のさまざまな部分から中間レベルのマネージャーと主要な担当者のサークルを編成することを意味します。 ネットワークのタスクは、開発の促進 (例: 会社全体の秘書職)、トレーニングの提供 (例: すべての小売店の人員)、または効果的な合理化 (例: すべての会社の内部注文ルーチン) です。 通常、ネットワーキング タスクには、会社全体に改善が浸透するように、具体的な点で企業の運営を改善することが含まれます。

階層構造のレイヤー内およびレイヤー間で垂直方向および水平方向の相互作用を促進することを目的とするリッカートのリンキング ピン モデルと比較すると、ネットワークのポイントは、基本構造によって提供されるものとは異なる配置で人々を結びつけることです (ただし、 、会社の利益に役立つ以外の理由ではありません）。

ネットワーク化は、環境からの新たな要求への対応が非常に鈍いものとして出現した確立された階層構造 (機能区分を含む) に対抗するために管理者によって開始されますが、解体するためではありません。 ネットワークを作成することは、組織全体を変更または再構築するという骨の折れるプロセスに着手するよりも優れたオプションです。 Charan (1991) によると、効果的なネットワーキングの鍵は、経営陣がネットワークを機能させ、そのメンバーを選択することです (メンバーは、非常に意欲的で、エネルギッシュで献身的で、迅速かつ効果的で、他の従業員に情報を容易に広める能力を備えている必要があります)。 ）。 トップマネジメントは、ネットワーク内での継続的な活動にも注意を払う必要があります。 この意味で、ネットワーキングは「トップダウン」のアプローチです。 経営陣の認可と資金を自由に使えるようにすることで、ネットワークは基盤組織を横断する強力な構造になることができます。

健康と安全への影響

産業保健の専門家は、組織内の人々の間の相互作用のどの程度が基本的な組織構造に依存しているか、また設定された並行構造にどの程度依存しているかを尋ねることによって、多くのことを得ることができます. 個人が積極的に参加しているのはどれですか? 努力と忠誠の面で個人に求められるものは何ですか？ これは、同僚、仕事仲間、マネージャー、および正式な文脈での他の積極的な参加者との出会いや協力にどのように影響しますか?

心理社会的問題に関心のある産業保健の専門家にとって、活動のための一連の規範的な処方箋を設計する仕事を引き受けた、または割り当てられた（組織の外部または内部からの）何人かの人が常にいることに注意することが重要です。 . これらの「組織の作成者」は単独で行動するのではなく、彼らが作成する構造の忠実な支持者によって組織内で支援されます. サポーターの中には、原則を使用し、さらに発展させる創造的なプロセスに積極的に参加する人もいます。 その他は、集合的または特定のグループの人員の代表者または「代弁者」です (図 5 を参照)。 さらに、規定された形の活動の管理者として特徴付けられるが、その設計またはその実施方法について発言権を持たない多くの職員グループも存在します。

図 5. 労働安全の組織 - 並行構造

組織変更

組織の変化を研究することで、私たちはプロセスの視点を採用しています。 コンセプト 組織変更 企業の全体的なマクロ構造の変化から、正確に定義されたより小さな単位での活動の調整など、仕事の割り当ての変更まで、すべてをカバーします。 これには、管理または生産の変更が含まれる場合があります。 何らかの形で、問題は従業員間の仕事に基づく関係を再編成することです。

組織の変更は、組織内の人々の健康と福利に影響を与えます。 最も簡単に観察できる健康の側面は、心理社会的領域にあります。 組織の変更は、多くの従業員にとって非常に厳しいものであると言えます。 それは多くの人にとって前向きな挑戦であり、倦怠感、疲労、苛立ちの期間は避けられません. 産業保健に携わる者にとって重要なことは、このようなだるさを永続化させず、ポジティブなものに変えることです。 仕事の質に対するより永続的な態度と、自分の能力と個人の成長という形で得られるフィードバックに注意を払う必要があります。 社会的満足（接触、コラボレーション、「所属」、チームスピリット、結束）、そしてこれらの条件から生じる感情（安全、不安、ストレス、緊張）。 組織変更の成功は、仕事の満足度のこれらの側面を考慮して評価する必要があります。

組織の変化に積極的に対応する能力を妨げる可能性のある一般的な誤解は、規範構造は単なる形式であり、人々が実際にどのように行動するか、または遭遇する事態をどのように認識するかには関係がないというものです. この誤解の中で働いている人々は、重要なのは「実際の順序」であると信じています。 彼らは、人々が実際に「現実」でどのように行動するかに集中します。 特に、かなりの期間構造変更が実施されておらず、人々が既存の組織システムに慣れている組織の場合、この見方は説得力があるように見えることがあります。 従業員は、受け入れられ、試行錯誤された注文に慣れてきました。 このような状況では、彼らはそれが規範的なものなのか、実際に機能しているだけなのかを考えず、組織の自分の「イメージ」が公式のものと一致しているかどうかはあまり気にしません.

一方で、規範的な記述は、実際よりも組織の現実をより正確に示しているように見える場合があることにも注意する必要があります。 そのような説明が書面で文書化され、公式のスタンプを受け取ったからといって、それらが実際の組織を正確に表したものであるとは限りません。 たとえば、規範的な組織の説明が時代遅れであり、現在の関連性が失われている場合など、現実は大きく異なる可能性があります。

変化への対応の有効性を最適化するには、変化を遂げている組織の規範と慣行を注意深く整理する必要があります。 人々の間の相互作用に影響を及ぼし、介入するための運用に関する正式に定められた規範は、多くの人が構造変化を個人的に目撃したり、引き込まれたりすると、最初に明らかになります。 そのような変化を研究するには、 プロセスの視点 組織で。

プロセスの観点には、次のような質問が含まれます。

• 特定の原則またはモデルに従って構築された組織内で、人々は実際にどのようにやり取りしますか?

• 規定された活動の正式な順序に対して、人々はどのように反応し、これをどのように処理しますか?

• 人々はどのように反応しますか 新規注文、提案されているか、すでに決定されていますか、そして彼らはこれをどのように処理しますか?

要点は、労働者が互いにどのように関係することが想定されているか、これが実際にどのように発生するか、および公式の命令と実際の命令の間の緊張状態の性質の全体像を把握することです。

組織の記述とその現実との不一致は、現実を記述するのに常に「最適な」組織モデルが存在しないことを示しています。 モデルとして選択された構造は、組織が変化を経験しなければならないことが明らかな特定の時点で、経営陣が解決することが最も緊急であると判断した問題の活動を適応させるための試みです (多かれ少なかれ成功しています)。 .

ある構造から別の構造への移行を行う理由は、さまざまな原因の結果である可能性があります。たとえば、利用可能な要員のスキルの変化、新しい報酬システムの必要性、または特定のセクションの影響が組織の機能を拡大または縮小する必要があります。 組織構造の変化の背後には、1991 つまたは複数の戦略的動機が潜んでいる可能性があります。 多くの場合、変化の背後にある原動力は、ニーズが非常に大きく、目標が組織の存続の XNUMX つになっているという単純なものです。 問題は、生存のしやすさである場合もあれば、生存そのものである場合もあります。 構造変化の場合、従業員は限られた範囲でのみ関与する場合もあれば、まったく関与しない場合もあります。 変化の結果は、ある人にとっては好ましいこともあれば、ある人にとっては不都合なこともあります。 主に従業員の労働安全衛生を促進する目的で、組織構造が変更される例に時折遭遇します (Westlander XNUMX)。

作業組織の概念

これまでは、組織全体に焦点を当ててきました。 また、分析単位を個々の労働者の仕事内容と同僚との共同作業の性質に限定することもできます。 これに使用される最も一般的な用語は次のとおりです。 作業組織. これも、いくつかの分野やさまざまな研究アプローチで使用される用語です。

まず、例えば、作業組織の概念は、 純粋な人間工学的職業研究の伝統 これは、機器と人が職場で互いに適応する方法を考慮しています。 人間に関しては、中心となるのは、彼らが機器にどのように反応し、対処するかです。 緊張と有効性の観点から、 仕事に費やす時間 も重要です。 このような時間の側面には、作業をどのくらいの時間行うべきか、昼夜のどの時間帯にどの程度の規則性があるか、および休憩のスケジューリングやより長い時間の利用可能性という形でどの時間関連の回復の機会が提供されるかが含まれます。休息期間または休暇期間。 これらの時間条件は、管理者によって編成されなければなりません。 したがって、そのような条件は、人間工学研究の分野における組織的要因として、また非常に重要なものとして見なされるべきです。 作業に費やす時間は、健康への影響に関して、機器と作業者の関係を和らげることができると言えます。

しかし、もあります より広い人間工学的アプローチ: 機器が使用される作業状況を考慮して分析が拡張されます。 ここでは、作業状況と労働者が互いにうまく適応しているかどうかの問題です。 このような場合、複雑な状況を構成するのは、機器と一連の作業組織要因 (仕事の内容、タスクの種類と構成、責任、協力の形態、監督の形態、すべての側面に費やされる時間など) です。労働者はそれに反応し、対処し、その中で行動します。

このような作業組織の要因は、より広範な人間工学的分析で考慮されます。 人間工学には、個人の仕事の内容 (タスクの種類と構成) とその他の関連する要求に焦点を当てた、仕事の心理学のタイプの考慮が含まれることがよくあります。 これらは、物理的条件と並行して動作していると見なされます。 このように、個人が定期的に直面している身体的および仕事上の組織的条件が不健康の側面 (例えば、ストレスや緊張) に寄与するかどうか、またどのように寄与するかについての立場を採用することは、研究者の仕事になります。 原因と結果を分離することは、狭い人間工学的アプローチが採用される場合よりもかなり困難な作業です。

個人が定期的にさらされている労働組織の状況に加えて、多くの労働組織の現象 (採用方針、トレーニング プログラム、給与システムなど) があり、それらはより周辺的なものかもしれませんが、依然として何が重要であるかという点で決定的な重要性を持っています。労働者の当面の仕事状況によって労働者に提供される。 このより広いスペクトル (そして、それが十分に広く取り扱われているかどうか疑問に思う人もいるかもしれません) は、個々の労働者と活動全体との関係を理解し​​たい研究者にとって興味深いものです。

組織心理学

労働心理学は、個人の職業上のタスクと、個人の能力に関連する関連する仕事の要求に焦点を当てていますが、組織心理学の主題は、多かれ少なかれ外に見える組織のメンバーとして、組織内で占める場所によって定義される個人を指します。多かれ少なかれアクティブ。 組織的アプローチの出発点は、会社または組織の運営と、個人が関与するさまざまな部分です。

活動を行うには、さまざまな組織的取り決めが必要です。 統一的な組織構造が必要です。 活動は全体として、識別可能な職務に分解する必要があります。 選択したジョブ配分の原則に従って、タスク構造を作成する必要があります。 したがって、管理システム、技術システム、および保守ルーチンがすべて必要です。 また、多くの場合、法定の安全組織に加えて、特別な安全システムや労働衛生増進システムが必要です。

タスクを達成するための構造的な要件に加えて、報酬と管理のためのシステムを実装する必要があります。 共同決定システムおよびスキル開発とトレーニングのためのシステム (特に、技術システムを習得できるようにするため) がすべて運用されている必要があります。 これらのシステムはすべて、組織要因として説明できます。 特定の目的を達成するための形式化された活動の性格を持ち、社内に並存する。 前述のように、それらは恒久的であるか、一時的または短期的に扇動されたものである可能性がありますが、それらはすべて、個人が働く条件に何らかの影響を与えます. それらは、さまざまな心理社会的観点から検討することができます。たとえば、労働者のサポート リソースとして、管理者が採用する管理手段として、または管理者や従業員の成功要因としてです。 これらのさまざまな組織システム間の相互作用は、最大の関心事です。それらの目的は常に互換性があるとは限りません。 むしろ、衝突コース上にある可能性があります。 システムの「担い手」は人間です。

組織変化とその心理社会的側面

組織として生き残るためには、経営陣は外の世界で起こっていることに常に注意を払い、常に変化に備えていなければなりません。 外部の影響によって強制された突然の変化 — 主要な顧客による関心の喪失、需要の変化、新しい競合他社の突然の出現、政府当局からの情報の要求、または公共部門を再構築する政府の行為など — は、迅速かつ合理的な反応を企業から生み出さなければなりません。管理。 その反応は、多くの場合、事業活動の一部またはすべてを再編成することです。 ほとんどの場合、個人の健康のニーズが前面に出される状況や、変更に関する交渉に従業員が長期間にわたって参加するために必要な時間が提供される状況はほとんどありません。 長期的にはそのような交渉が建設的だったとしても、経営陣は通常、従業員の服従と信頼に希望を置いています。 雇用を維持したい人は、状況を受け入れなければなりません。

Karasek (1992) は、ILO 向けに書かれた論文の調査で、計画された組織変更が「専門家主導」または「参加主導」の程度に関して、計画された組織変更を区別しています。 プロジェクトは、専門家と参加の指示に置かれた相対的な重みに関して、国による違いを示しませんでした。 しかし、職業上のストレスの存在を減らし、労働者の福利と健康を改善するように設計された組織変更プロジェクトでは、経営トップの役割が重要であると主張されている (Ivancevich et al. 1990)。 このような介入には、経営陣/スタッフと従業員、そして場合によっては専門家の協力が必要です。

構造変化が起こると、組織のメンバー全員に不安感が生じることは避けられません。 誰もが不確実性を経験するという事実にもかかわらず、不確実性の程度と種類は組織内の位置によって異なります。 会社の変化の良し悪しを正確に把握するための前提条件は、経営者レベルと従業員レベルではまったく異なります。 状況をいくらか単純化しすぎるリスクがありますが、XNUMX 種類の不安感について話すことができます。

1. 組織の存続や成功の不確実性を知る. この種の不安感は、意思決定者に見られます。 「不確実性を知る」ということは、不確実な状況に対処する上で、その人が相対的な長所と短所を評価できることを意味します。 状況に積極的に対処する機会が与えられます (たとえば、より多くの情報を入手する、人々に影響を与えようとするなど)。 あるいは、他の仕事を探すなど、さまざまな方法で状況を回避しようとすることで、変化に否定的に反応することもあります。

2. 組織の存続や成功の不確実性を知らない. この種の不確実性は、意思決定を行わないポストの従業員に見られます。 「不確実性について知らない」ということは、個人が判断を下すことが困難であり、一般的に受動的に反応する機会しかないことを意味します（様子見のアプローチをとる、不安定で拡散した状態にとどまる、他の人に行動を起こさせる）.

心理学的には、特に仕事による環境への影響を防ごうとする場合、これらの異なる不安感は非常に重要です。 一方は他方の主観的現実に対して疎外感を覚えます。 組織の変更のイニシアチブは通常、階層の上位からもたらされ、主な目的は効率の向上です。 組織変更に取り組むことで、管理者の業務内容が活性化されます。なぜなら、変更は対処しなければならない新しい条件をもたらすからです。 これは前向きな挑戦になり、多くの場合刺激になります。 管理職以外の従業員の間では、再編成はより条件付きの機能を持っています。それは、従業員の現在および将来の労働状況を改善する、または変更しない範囲でのみ良いことです。

より独立した視点から見ると、専門的な管理職や組織の専門家は、結果がどうであれ、組織再編は興味深いという XNUMX 番目の反応パターンを示す可能性があります。 これは、従業員とビジネスがどのように影響を受けるかを示す実験と見なすことができます。この知識は、将来、同じ会社または別の会社の管理者または組織の専門家にとって価値があります。

組織の変更は、導入しなければならない実際的な変更のためだけでなく、心理的および心理社会的な結果をもたらすことが多いため、複雑な行動です。 その結果、職場の雰囲気は、提案された変更に対するさまざまな関心やさまざまな種類の精神的ストレスを反映しています。 また、この複雑な社会的現実を体系的に研究することは困難です。

ビジネス経済学者、社会学者、および心理学者は、組織の変化と個々の労働条件との関連性を解釈するアプローチが異なります。 仕事と組織の心理学は、従業員と彼らが働く条件に注意を向けます。 組織の変化が個人の健康と仕事の機会に与える影響について、体系化された知識を得るための努力が払われています。 職業上のメンタルヘルスへの影響に関する情報を提供するのは、このアプローチです。

組織社会学では、グループ間および組織間の関係と依存関係の内容に対する結果を理解/記述/発見するために、組織の変化が影響を与える個々の条件が主に分析されます。 ビジネスおよび管理科学では、組織のメンバーの特定の態度や行動を理解することを目的として、心理的側面に関心があるかもしれません (ある意味でキーパーソンのみの場合もあります)。

組織要因の測定

組織的要素、仕事の分担、分権化、報酬システムは物理的なものではありません! それらは無形です。 それらをつかむことは不可能であり、それらのほとんどは、多かれ少なかれ急速に消え去り、新しいものに取って代わられるだけの活動や相互作用で自分自身を表現します. （物理的要因の場合とほぼ同じ方法で）「測定」できる作業組織の次元は、当然のことながら、自然科学のバックグラウンドを持つ研究者が最も扱いやすく、受け入れやすいと考えるものでもあります。 たとえば、時間は、人間から独立した測定器を使用して客観的に測定できます。 仕事がどのように時間的に組織化されているか (仕事に費やされた時間、休憩時間、より長い休憩時間) は、エルゴノミストにとって大きな測定上の問題を引き起こすことはほとんどありません。 一方、時間の側面に対する個人の認識は心理的なものであり、これを測定するのはかなり困難です。

また、調査員が仕事と折り合いをつけるのも比較的簡単です。 組織的要因 物質的な形を与えられたもの。 これは、管理者への指示、職務内容、作業手順が文書化されている場合に起こり、管理システムと人事調整の形式が文書化されている場合にも当てはまります。 これらのテキストの内容を体系的に分析すると、有用な情報が得られます。 ただし、実際の業務は、書面で規定されている内容から、場合によっては大幅に逸脱する可能性があることを覚えておく必要があります。 このような場合、人々の活動や態度を体系的に把握することは容易ではありません。

概念化から実証研究への一歩

組織現象の測定は、さまざまな情報源に基づいています。

• 運用および調整手順の書面による規定

• 仕事上の行動と社会的相互作用の研究者による体系的な観察

• 行動、相互作用、活動、態度、意図、思考に関する従業員の自己報告

• 政策文書、協定、議事録、長期展望

• キーパーソンの見解。

どの種類の情報が優先されるべきかは、評価される組織要因の種類と方法の好みに一部関係し、一部には研究者が好みの方法で分野を探索できるようにする組織の寛大さに関係しています。

組織調査における測定は、どちらかまたは両方の問題になることはめったになく、ほとんどの場合、「マルチソース」企業です。

測定中 組織変更 特徴的な機能に注意を払うことがさらに必要です。 変化が始まる前と変化が始まった後の非常に早い段階で、対人関係において多くのことが起こります。 実験室での実験や、グループ アンケートを取ることができる会議とは対照的に、状況 (つまり、変化のプロセス) は制御されていません。 組織の変化を研究する研究者は、この予測不可能なプロセスに魅力を感じ、イライラしたり、せっかちになったりしてはいけません。 産業社会学者も同じ感覚を持っているはずです。 最終的な効果を評価するという考えは捨てるべきです。 予防作業は、常に手元にあり、適切なサポートを提供することから成り立っていることを認識しなければなりません。 正式な上司部下 (従業員) の状況では特に注意が必要です。

労働衛生の観点から組織変更に関する研究を評価すると、組織変更が行われているときに、従業員の健康、特に心理社会的健康に大きな関心が示されているという結論に至ります。 場合によっては、トップマネジメントや安全衛生委員会のメンバーの間でさえ、関心や考慮が完全に欠如しており、この問題は完全に偶然に任せられています. また、興味はあっても、その根拠となる経験がない場合もあります。 ただし、場合によっては、組織変更の動機として、効率性と健康上の理由の組み合わせを垣間見ることができます。 主な目的が従業員の心理社会的健康の維持または改善であるケースはまれです。 しかし、組織変革のすべての段階で従業員の健康を考慮することの重要性に対する認識が高まっています (Porras and Robertson 1992)。

組織変更中の関係は、理想的には、少なくとも非公式レベルでは、協力の感覚によって特徴付けられるべきです。 これらすべての活動のためのリソースは、人事機能、組織を担当する部門、会社が運営する労働衛生部門、および関心のある組合代表を備えた多くの今日の企業で利用できます。 これらの企業のいくつかでは、さまざまなレベルの経営陣をこれらすべてのリソースの効果的な使用に向けて管理し、これらのさまざまな機能の専門家を実りある協力に向けて動かすという、より明確な予防の哲学もあります。 組織の変化を実施する際に労働衛生の側面を考慮するというこの目に見える傾向は、うまくいけば拡大する可能性がありますが、組織の条件に関する考え方と理論化に精通していることの重要性について、労働衛生の専門家の間でより意識する必要があります。

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次の組織変更は、スウェーデンの主要なエンジニアリング会社の 50 つで調査されました。 ここでは、主な目的が職場での健康レベルを改善/向上させることであったことを示す良い例を見つけます。 地元は、訓練を受けた秘書が他の仕事を簡単に見つけることが不可能な農村地域の大規模産業です。 実際には、スタッフは、特別な作業スキルを続けたい場合、この主要な懸念が提供できるものを受け入れることを余儀なくされています. そこでは約 XNUMX 人の女性が秘書として働いていました。 彼らのほとんどは、同じ会社に雇用されている男性と結婚していたため、その地域で提供される仕事に二重に縛られていました。 秘書の共通の問題は、職務と給与表でした。 会社は、職能開発、訓練、または昇進の機会を提供せず、秘書の仕事は主に単純な日常業務で構成されていたため、一部の秘書は資格過剰と見なされていました。 経営陣は秘書の地位を「一線の終わり」と見なしており、秘書の間で大きな苛立ちを引き起こしたスタッフ ポリシーです。 この不満から生じた仕事の変化はXNUMX年間続きました。

その意図は、秘書雇用の枠組みの中で専門的な職業能力開発を得ることでした。 問題は、管理者や他のスタッフ カテゴリからの要求がなかったことです。 そのため、50 人の秘書は強い反対に直面しながらも目的を遂行しなければなりませんでした。 変化をもたらすための彼らの取り組みがどのように一歩一歩進んだかを要約すると、次のとおりです。

この問題は、ホワイトカラー労働組合の地元の会議で最初に提起されました。 秘書の一人が出席した。 彼女は、同僚のほとんどが他の職業分類に分類されるように見える仕事をしていると指摘した。 問題は指摘されましたが、何の措置も取られませんでした。 その後、何人かの秘書が組合の地方委員会に近づき、委員長に多くの幹部との会合を手配するよう依頼した。 これが行われました。 秘書の給与表と職業能力開発が議論された。 しかし、会議の後、関心は低下しました。

内部コンサルタントが問題を引き継ぎ、組合に何らかのフォローアップの責任を負わせようとしたが無駄だった。 職務評価の専門家である XNUMX 人目の内部コンサルタントが関与しました。 コンサルタント会社と協力して、秘書の間で調査が行われました。 その結果、不満が広がっていることがわかりました。

組合と経営陣の要請により、コンサルタントは秘書とその直属の上司のために多くの会議を手配しました。

ここでの意図は、彼らの労働条件が実際にどのようなものであるか、より明確な形で、彼らの職業開発に対する彼らの希望が何であるかを管理職に明確にすることでした. これらの会議では多大な労力が費やされました。 偏見と反対の態度は換気されました。 問題のリストが作成されました。 総勢45名のマネージャーと53名の秘書が参加しました。 この問題分析段階が完了した後、コンサルタントは彼らの貢献が終わったことを明らかにしました。

秘書たちは、次の段階で自分たちで仕事を引き受けることにしました。 考えられる解決策の中から、彼らはビジネス経済戦略を選択しました。これは、この問題に対する経営陣の関心が高まるという前提に基づいています。 彼らは小さな専門ワーキング グループ (技術、人間工学、購買など) に分かれていました。 各グループは、秘書業務を改善するための提案を自ら作成しました。 また、各提案のコスト計算も行いました。

その後数年間で、さまざまな問題を解決するために 22 のワーキング グループが結成されました。 発足から4年後、XNUMXつのワーキンググループが活動。 これらのグループの名前から、有効性への関心がどこにあるのかがわかります。将来のテクノロジー、事務用品、旅行サービス、コピー節約対策、トレーニング、感性トレーニングなどです。 彼らの提案はますます注目を集めることに成功し、その多くは実行に移されました。

グループによって行われた研究から、多くの合理化措置が生まれました。 今では誰も不必要な仕事をしません。 原稿は作業資料として受け入れられます。 秘書は、必要な場合にのみコピー タイピングを行います。 オフィスコンピュータシステムが調達されました。 秘書グループは、10 名のスタッフを人員削減 (通常は国内の別の場所への移動による) で失いました。秘書は、空いている秘書ポストが補充されることになると、会社の採用部門から相談を受け始めました。 彼らは、新しいスタッフが必要にならないように組織再編を提案するよう求められました。 これまでに19名の秘書が、仕事のスキルアップに伴い、より高い給与で上位の職種に昇進しました。 経営陣は、実施された組織の変更に満足しています。

このプロジェクトの当初のアイデアは、秘書業務から不必要で資格のない項目を切り取り、より資格のある職務を追加することでした。 これは成功しました。 同時に、多額の費用がかかる作業の重複と、時間のかかる作業ルーチンが発見されました。 しばらくすると、プロセスは別の形で継続する可能性があります。 それは、RGSD（秘書開発のための参照グループ）という名前でスタッフ部門の仕事に統合されました。

しばらくの間、この組織変更は全国的に知られるようになりました。 プロジェクトを説明するために、多くのグループメンバーが全国の委員会や会議に招待されました。

心理社会的健康への影響。 これらの仕事の変更は、秘書個人にとって非常に重要でした。 ほとんどの場合、それは、自分の職業上の役割と、会社の秘書機能を向上させるために存在する機会について、より大きな意識を持つことを意味していました。 チームスピリットは、全員に共通する問題に目を向けたときに育ちました。 仕事の集団として、彼らは粘り強い仕事の結果を一歩一歩見てきました。 彼らのより高い資格は、彼ら自身の努力によるものです (Westlander 1991)。

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