安全文化は、安全の専門家や学術研究者の間では新しい概念です。 安全文化には、労働安全の文化的側面に言及する他のさまざまな概念が含まれると考えることができます。たとえば、安全の態度や行動、職場の安全風土などです。これらは、より一般的に言及され、かなり十分に文書化されています。
安全文化は古い概念を置き換えるために使用される単なる新しい言葉なのか、それとも組織内の安全ダイナミクスの理解を深める可能性のある新しい実質的な内容をもたらすのかという疑問が生じます。 この記事の最初のセクションでは、安全文化の概念を定義し、その潜在的な側面を探ることによって、この質問に答えます。
安全文化について提起される可能性のあるもう XNUMX つの問題は、企業の安全パフォーマンスとの関係に関するものです。 特定のリスク カテゴリに分類される同様の企業は、実際の安全パフォーマンスに関してしばしば異なることが認められています。 安全文化は安全効果の要因ですか? もしそうなら、どのような安全文化が望ましい影響に貢献することに成功しますか? この問題は、記事の XNUMX 番目のセクションで、安全文化が安全パフォーマンスに与える影響に関するいくつかの関連する経験的証拠を検討することによって対処されます。
XNUMX 番目のセクションでは、管理者やその他の組織のリーダーが労働災害の削減に貢献する安全文化を構築するのを支援するために、安全文化の管理に関する実際的な問題に取り組みます。
安全文化：概念と現実
安全文化の概念はまだ十分に定義されておらず、幅広い現象を指しています。 これらのいくつかは、リスクと安全に対するマネージャーや労働者の態度や行動など、すでに部分的に文書化されています (Andriessen 1978; Cru and Dejours 1983; Dejours 1992; Dodier 1985; Eakin 1992; Eyssen, Eakin-Hoffman and Spengler 1980 ; ハース 1977)。 これらの研究は、個人の安全に対する態度と行動の社会的および組織的性質に関する証拠を提示する上で重要です (Simard 1988)。 ただし、マネージャーや労働者などの特定の組織のアクターに焦点を当てることによって、組織を特徴付ける安全文化の概念というより大きな問題に対処していません。
安全文化の概念が強調する包括的アプローチに近い研究の傾向は、1980 年代に発展した安全風土に関する研究に代表される。 安全風土の概念とは、労働者が自分たちの職場環境について持っている認識、特に管理者の安全への関心と活動のレベル、および職場でのリスク管理への彼ら自身の関与のレベルを指します (Brown and Holmes 1986; Dedobbeleer and Béland 1991; Zohar 1980)。 理論的には、労働者はそのような一連の認識を開発および使用して、組織環境内で期待されていると信じていることを確認し、それに応じて行動すると考えられています。 として概念化されていますが、 個人 心理的な観点から、安全風土を形成する認識は、労働者の一般的な反応の貴重な評価を与えます。 組織の この場合、職場における労働安全の管理によって、社会的および文化的に構築された属性。 したがって、安全風土は安全文化を完全に捉えているわけではありませんが、職場の安全文化に関する情報源と見なすことができます。
安全文化とは、(1) 安全管理システムの基盤となる価値、信念、および原則を含み、(2) これらの基本原則を実証および強化する一連の実践と行動も含む概念です。 これらの信念と実践は、 意味 労働災害、事故、職場の安全などの問題に対処する戦略を求めて、組織のメンバーによって作成されました。 これらの意味 (信念と実践) は、職場のメンバーによってある程度共有されるだけでなく、職場での安全の問題に関して、動機付けされ、調整された活動の主要な源としても機能します。 文化は、具体的な労働安全構造 (安全部門の存在、共同安全衛生委員会など) と既存の労働安全プログラム (危険の特定と管理活動で構成される) の両方から区別されるべきであると推測できます職場検査、事故調査、作業安全分析など)。
Petersen (1993) は、次の例を挙げて、安全文化は「安全システムの要素またはツールがどのように使用されるかの中心にある」と主張しています。
XNUMX つの企業は、安全プログラムの一環として、事故やインシデントを調査するという同様のポリシーを持っていました。 両社で同様の事件が発生し、調査が開始されました。 最初の会社では、監督者は関与した労働者が危険な行動をとっていることを発見し、直ちに安全違反について警告し、個人の安全記録を更新しました。 担当の上級管理職は、この監督者が職場の安全を強化したことを認めました。 XNUMX 番目の会社では、監督者はインシデントの状況を考慮しました。つまり、オペレーターが生産を遅らせた機械的なメンテナンスの問題の期間の後、生産の締め切りに間に合わせるという厳しいプレッシャーにさらされていたときに発生したこと、および従業員の注意が払われていない状況で発生したことです。最近の会社の削減により、労働者は仕事の安全性を心配していたため、安全慣行から引き出されました。 会社の役人は予防保全の問題を認め、全従業員とミーティングを開き、現在の財政状況について話し合い、会社の存続を助けるという観点から生産を改善するために協力しながら安全を維持するよう労働者に求めました。
Petersen は次のように尋ねています。「一方の会社は従業員を非難し、インシデント調査フォームに記入して仕事に戻りましたが、もう一方の会社は組織のあらゆるレベルの過ちに対処しなければならないと判断したのはなぜですか?」 違いは、安全プログラム自体ではなく、安全文化にありますが、このプログラムが実践される文化的な方法、および実際の実践に意味を与える価値観と信念によって、プログラムに十分な実際の内容と影響があるかどうかが大きく決まります。
この例から、上級管理職は、労働安全における原則と行動が企業の安全文化の確立に大きく貢献する主要なアクターであるように思われます。 どちらの場合も、監督者は、「物事の正しいやり方」であると認識したものに従って対応しました。これは、トップマネジメントの結果的な行動によって強化された認識です。 明らかに、最初のケースでは、トップマネジメントは「帳簿による」、または官僚的で階層的な安全管理アプローチを好みましたが、1992番目のケースでは、このアプローチはより包括的で、管理者の責任と労働者の責任を助長しました。作業における安全への関与。 他の文化的アプローチも可能です。 たとえば、Eakin (XNUMX) は、非常に小規模な企業では、トップ マネージャーが安全に対する責任を労働者に完全に委任するのが一般的であることを示しています。
これらの例は、安全文化のダイナミクスと、建物、維持、および職場の安全に関する組織文化の変化に関与するプロセスに関する重要な問題を提起します。 これらのプロセスの 1990 つは、トップ マネージャーやその他の組織のリーダー (組合役員など) によって発揮されるリーダーシップです。 組織文化のアプローチは、価値観へのコミットメントを示し、組織のメンバー間で共有された意味を生み出す上で、生まれつきのリーダーと組織のリーダーの両方の個人的な役割の重要性を示すことによって、組織におけるリーダーシップの新たな研究に貢献してきました (Nadler and Tushman 1985; Schein XNUMX)。 ピーターセンの最初の会社の例は、トップマネジメントのリーダーシップが厳密に構造化された状況を示しており、安全プログラムと規則へのコンプライアンスを確立し、強化するだけの問題です。 XNUMX 番目の会社では、トップ マネージャーは、必要な予防保守を実行する時間を確保することを決定するという構造的な役割と、困難な財政状況で安全と生産について話し合うために従業員と会うという個人的な役割を組み合わせて、リーダーシップへのより広範なアプローチを示しました。 最後に、Eakin の研究では、一部の中小企業の上級管理職はリーダーシップの役割をまったく果たしていないようです。
労働安全の文化的ダイナミクスにおいて非常に重要な役割を果たしている他の組織のアクターは、中間管理職と監督者です。 Simard と Marchand (1994) は、1987 人を超える第一線の監督者を対象とした研究で、大多数の監督者が労働安全に関与していることを示していますが、彼らの関与の文化的パターンは異なる場合があります。 一部の職場では、支配的なパターンは「階層的関与」と呼ばれるものであり、より統制志向です。 他の組織では、パターンは「参加型関与」です。これは、監督者が従業員に事故防止活動への参加を奨励し、許可するためです。 また、ごく少数の組織では、監督者が撤退し、安全を労働者に任せています。 これらの監督上の安全管理のスタイルと、これまで労働安全における上層部のリーダーシップのパターンについて言われてきたこととの間には、容易に対応が見られます。 しかし、経験的に、シマールとマーチャンドの研究は、相関関係が完全なものではないことを示しています。この状況は、多くの幹部の主要な問題は、中間層と中間層の間で強力で人間中心の安全文化を構築する方法であるというピーターセンの仮説を支持するものです。監督管理。 この問題の一部は、ほとんどの下位レベルの管理者が依然として圧倒的に生産志向であり、職場での事故やその他の安全上の事故について労働者を責める傾向があるという事実による可能性があります (DeJoy 1994 および 1981; Taylor XNUMX)。
この管理の強調は、職場の安全文化のダイナミクスにおける労働者の重要性を無視していると見なされるべきではありません。 職場での安全に関する労働者の動機と行動は、監督者とトップ マネージャーによって労働安全が優先されているという彼らの認識に影響されます (Andriessen 1978)。 このトップダウンの影響パターンは、マネージャーの肯定的なフィードバックを使用して正式な安全規則への準拠を強化する多数の行動実験で証明されています (McAfee and Winn 1989; Näsänen and Saari 1987)。 労働者はまた、職場の公式または非公式の安全管理と規制に参加できる適切な条件が作業の組織によって提供される場合、自発的に作業グループを形成します (Cru and Dejours 1983; Dejours 1992; Dwyer 1992)。 この後者の労働者の行動パターンは、作業グループの安全イニシアチブと自己規制能力に向けられており、職場の安全文化の構築における労働者の関与と安全を開発するために経営陣によって積極的に使用される可能性があります。
安全文化と安全実績
安全文化が安全パフォーマンスに与える影響に関する経験的証拠が増えています。 事故率が低い企業の特徴を調査した多くの研究があり、一般的に、事故率が平均よりも高い類似の企業と比較されています。 発展途上国だけでなく先進国でも実施されたこれらの研究のかなり一貫した結果は、上級管理者の安全への取り組みと安全パフォーマンスに対するリーダーシップの重要性を強調している (Chew 1988; Hunt and Habeck 1993; Shannon et al. 1992; Smith et al. . 1978)。 さらに、ほとんどの研究は、事故率が低い企業では、労働安全への経営トップの個人的な関与が、安全管理システムの構築における彼らの決定と少なくとも同じくらい重要であることを示しています。政策やプログラムの作成など）。 スミスらによると。 (1978) 上級管理職の積極的な関与は、参加を通じて関心を維持することですべてのレベルの管理職の動機付けとなり、また従業員の福利に対する経営陣のコミットメントを示すことで従業員の動機付けとなります。 多くの研究の結果は、人間主義的価値観と人間中心の哲学を実証し促進する最良の方法の XNUMX つは、上級管理職が職場の安全検査や従業員との会議などの非常に目に見える活動に参加することであることを示唆しています。
安全文化と安全実績との関係に関する多数の研究は、安全管理への参加型アプローチへの監督者の関与が一般的に事故率の低下と関連していることを示すことにより、第一線の監督者の安全行動を正確に示しています (Chew 1988; Mattila、Hyttinen、および Rantanen 1994 ; Simard and Marchand 1994; Smith et al. 1978)。 このような監督者の行動パターンは、労働者の安全パフォーマンスの監視に注意を払い、正のフィードバックを与えること、および事故防止活動への労働者の関与を深めることに加えて、労働者との頻繁な公式および非公式の相互作用および作業と安全に関するコミュニケーションによって例示されます。 . さらに、効果的な安全監督の特徴は、運用と生産の一般的な効率的な監督の特徴と同じであるため、効率的な安全管理と優れた一般的な管理の間には密接な関係があるという仮説が支持されます。
安全指向の労働力は、企業の安全パフォーマンスにとってプラスの要因であるという証拠があります。 しかし、労働者の安全行動の認識と概念は、安全慣行に対する労働者の順応度が高いほど事故率が低下することが多数の行動実験で示されているが、安全管理規則の注意と順守だけに還元されるべきではない (Saari 1990)。 実際、労働力のエンパワーメントと積極的な関与も、労働安全プログラムの成功の要因として文書化されています。 職場レベルでは、効果的に機能している合同安全衛生委員会（労働安全について十分な訓練を受け、権限の追求に協力し、構成員から支持されているメンバーで構成される）が、企業の安全パフォーマンスに大きく貢献しているという証拠をいくつかの研究が提供しています。 (チュー 1988; リース 1988; Tuohy と Simard 1992)。 同様に、製造現場レベルでは、チームの安全性と自己規制を開発するよう経営陣によって奨励されている作業グループは、一般に、権威主義と社会的崩壊の対象となる作業グループよりも優れた安全パフォーマンスを発揮します (Dwyer 1992; Lanier 1992)。
上記の科学的証拠から、特定のタイプの安全文化が安全パフォーマンスをより助長すると結論付けることができます。 簡単に言えば、この安全文化は、トップマネジメントのリーダーシップとサポート、下級マネジメントのコミットメント、従業員の労働安全への関与を組み合わせたものです。 実際、そのような安全文化は、安全文化の概念の XNUMX つの主要な側面として概念化できるもの、すなわち 安全ミッション & 安全への関与、図1に示すように。
図 1. 安全文化の類型
安全の使命 会社の使命において労働安全に与えられた優先事項を指します。 組織文化に関する文献は、組織の重要な価値から成長し、それをサポートする使命の明確で共有された定義の重要性を強調しています (Denison 1990)。 したがって、安全ミッションの側面は、労働安全衛生が企業の重要な価値としてトップマネジメントによってどの程度認識されているか、および上級管理者がリーダーシップを使用してマネジメントシステムにおけるこの価値の内部化を促進する程度を反映しています。と実践。 強い安全使命感 (+) は、職場の個々のメンバーが職場の安全に関する目標指向の行動を採用するように動機付け、共通の目標を定義することによって調整を促進するため、安全パフォーマンスにプラスの影響を与えると仮定することができます。オリエンテーション行動の外部基準。
安全への関与 スーパーバイザーと従業員が協力して、現場レベルでチームの安全性を高める場所です。 組織文化に関する文献は、高レベルの関与と参加がパフォーマンスに貢献するという議論を支持しています。これは、組織メンバー間に当事者意識と責任感を生み出し、行動の調整を促進し、明示的な官僚的管理システムの必要性を減らす、より大きな自発的なコミットメントにつながるためです。 (デニソン 1990)。 さらに、いくつかの研究は、関与が効果的なパフォーマンスのためのマネージャーの戦略であると同時に、より良い職場環境のための労働者の戦略にもなり得ることを示しています (Lawler 1986; Walton 1986)。
図 1 によると、これら XNUMX つの側面を高いレベルで組み合わせた職場は、 統合された安全文化、これは、労働安全が主要な価値として組織文化に統合され、すべての組織メンバーの行動に統合され、それによってトップマネージャーから一般従業員までの関与が強化されることを意味します。 上記の経験的証拠は、このタイプの安全文化は、他のタイプの安全文化と比較して、職場を最高の安全パフォーマンスに導くはずであるという仮説を支持しています。
統合された安全文化の管理
統合された安全文化を管理するには、まず上級管理職がそれを会社の組織文化に組み込む意思が必要です。 これは簡単な作業ではありません。 それは、労働安全とその経営哲学に与えられた重要な価値と優先順位を強調する公式の企業ポリシーを採用することをはるかに超えていますが、実際には、組織のコアバリューに職場での安全を統合することは、統合された安全を構築するための基礎です.文化。 実際、ほとんどの組織は統合された安全文化に従ってまだ機能していないため、経営トップは、そのようなポリシーが主要な組織変更プロセスの出発点であることを認識しておく必要があります。 もちろん、変更戦略の詳細は、職場の既存の安全文化がどのようなものであるかによって異なります (図 1 のセル A、B、および C を参照)。 いずれにせよ、重要な問題の XNUMX つは、経営トップがそのようなポリシーと一致して行動することです (言い換えれば、それが説いていることを実践することです)。 これは、そのようなポリシーを実装および実施する際にトップ マネージャーが示すべき個人的なリーダーシップの一部です。 別の重要な問題は、統合された安全文化の構築をサポートするために、さまざまな正式な管理システムの構築または再構築を上級管理職が促進することです。 たとえば、既存の安全文化が官僚的なものである場合、安全スタッフと合同安全衛生委員会の役割は、監督者と作業チームの安全への関与の発展をサポートするような方法で再編成されるべきです。 同様に、パフォーマンス評価システムは、下級管理者の説明責任と労働安全における作業グループのパフォーマンスを認めるように適合させる必要があります。
下級管理者、特に監督者も、統合された安全文化の管理において重要な役割を果たします。 より具体的には、彼らは自分の作業チームの安全パフォーマンスに責任を負わなければならず、労働者が労働安全に積極的に関与するよう奨励する必要があります。 Petersen (1993) によると、下級管理職のほとんどは、上層部管理職のさまざまなメッセージが混ざり合っているという現実や、永続的な影響がほとんどないさまざまなプログラムの推進に直面しているため、安全性について冷笑的である傾向があります。 したがって、統合された安全文化を構築するには、多くの場合、監督者の安全行動パターンの変更が必要になる場合があります。
Simard と Marchand (1995) による最近の研究によると、監督者の行動の変化に対する体系的なアプローチは、変化をもたらすための最も効率的な戦略です。 このようなアプローチは、変化プロセスの 1 つの主要な問題を解決することを目的とした、首尾一貫した積極的な手順で構成されます。(2) 個人の変化に対する抵抗、(3) 変化プロセスをサポートするための既存の管理の正式なシステムの適応、および (XNUMX) ）組織の非公式の政治的および文化的ダイナミクスの形成。 後者の XNUMX つの問題は、前の段落で述べたように、上級管理職の個人的および構造的なリーダーシップによって対処される可能性があります。 しかし、組合のある職場では、このリーダーシップが組織の政治力学を形成し、現場レベルでの参加型安全管理の開発に関して組合リーダーとの合意を形成する必要があります。 監督者の変化に対する抵抗の問題については、指揮統制のアプローチではなく、監督者が変化プロセスに参加し、当事者意識を育むのに役立つ協議アプローチによって管理されるべきです。 監督者や作業チームが安全管理に関する懸念を表明し、問題解決プロセスに関与できるようにするフォーカス グループや特別委員会などの手法が、参加型で効果的な監督管理における監督者の適切なトレーニングと組み合わせて頻繁に使用されます。 .
合同の安全衛生委員会や労働者の安全に関する代表者がいない職場で、真に統合された安全文化を考え出すことは容易ではありません。 しかし、多くの先進国や一部の開発途上国では、現在、職場にそのような委員会や代表者を設立することを奨励または義務付ける法律や規制があります。 リスクは、これらの委員会と代表者が、製造現場レベルでの労働安全への実際の従業員の関与と権限付与の単なる代替物になり、それによって官僚的な安全文化を強化するのに役立つ可能性があることです. 統合された安全文化の発展を支援するために、合同委員会と代表者は、例えば (1) 職場の危険と危険を冒す行動に対する従業員の意識を高める活動を組織することによって、分散化された参加型の安全管理アプローチを促進する必要があります。 ) 監督者と作業チームが製造現場レベルで多くの安全上の問題を解決できるようにする手順とトレーニング プログラムを設計すること、(2) 職場の安全パフォーマンス評価に参加すること、(3) 監督者と労働者に強化するフィードバックを与えること。
従業員の間で統合された安全文化を促進するもう 1993 つの強力な手段は、認識調査の実施です。 労働者は一般に、安全上の問題の多くがどこにあるかを知っていますが、誰も意見を求めないため、安全プログラムに参加することに抵抗します。 匿名の認識調査は、安全プログラムの管理を改善するために使用できるフィードバックを上級管理職に提供しながら、この膠着状態を打破し、従業員の安全への関与を促進する手段です。 このような調査は、すべての従業員または統計的に有効な従業員のサンプルに対して実施されるアンケートと組み合わせたインタビュー方法を使用して行うことができます (Bailey 1993; Petersen XNUMX)。 調査のフォローアップは、統合された安全文化を構築するために不可欠です。 データが利用可能になったら、トップ マネジメントは、従業員を含む組織のすべての階層が参加する特別な作業グループを作成して、変更プロセスを進める必要があります。 これにより、調査で特定された問題のより詳細な診断が提供され、それを必要とする安全管理の側面を改善する方法が推奨されます。 このような認識調査は、安全管理システムと文化の改善を定期的に評価するために、XNUMX 年または XNUMX 年ごとに繰り返すことができます。