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60. 安全プログラム

チャプターエディター: Jorma Saari


 

目次

表と図

労働安全研究:概要
ハーバート I. リンとアルフレッド A. アメンドラ

政府サービス
アンソニー・リネハン

安全サービス: コンサルタント
ダン・ピーターセン

安全プログラムの実施
トム・B・リーモン

安全プログラムの成功
トム・B・リーモン

安全インセンティブ プログラム
ジェラルド・JS・ワイルド

安全推進
トーマス・W・プラネック

ケーススタディ:インドの国家レベルでの労働安全衛生キャンペーン
KC グプタ

テーブル類

以下のリンクをクリックして、記事のコンテキストで表を表示します。

1. 従業員のモチベーションの OBM 対 TQM モデル
2. インドの工場:雇用と負傷

フィギュア

サムネイルをポイントすると、図のキャプションが表示されます。クリックすると、記事のコンテキストで図が表示されます。

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月曜日、4月04 2011 20:29

労働安全研究:概要

労働安全研究は、職場での傷害の発生率、特徴、原因、および予防に関する研究です。 John Gordon (1949) と William Haddon, Jr. (Haddon, Thatchman and Klein 1964) の先駆的な研究から始まり、1980 年代と 1990 年代になると、傷害は公衆衛生がアプローチする公衆衛生上の問題と見なされるようになりました。歴史的に病気に対して成功しており、適用することができます。 公衆衛生の科学である疫学は、労働災害を含む傷害に適用されてきました。 疫学的モデルは、病原体 (病気や怪我の必然的な原因である環境実体または現象)、宿主 (影響を受けた人)、および環境の間の関係を説明します。 職場での傷害の研究へのその適応は、傷害研究における 1961 人の影響力のある人物、James J. Gibson (1964) とその後の Haddon (Haddon、Suchman および Klein XNUMX) の洞察によって大きくもたらされました。 ハドンは、機械的、熱的、放射的、化学的、または電気的なエネルギーのさまざまな形態が、感染症を引き起こす微生物に類似した、損傷の「要因」であることを認識していました。 主に疫学、工学、人間工学、生体力学、行動心理学、安全管理、産業衛生など、複数の分野の研究者と実務家が、労働者 (ホスト) に関連する要因の研究に取り組んでいます。 環境; 関連するエネルギーのタイプとソース (エージェント)。 労働災害の原因または一因となるツール、機械、作業 (車両)。

XNUMX つの補完的なアプローチ: 公衆衛生と安全の分析

また, 公衆衛生上のアプローチ は、労働安全研究の枠組みを提供するモデルの XNUMX つです。 公衆衛生アプローチには以下が含まれます。

  • サーベイランスによる傷害事例、危険、および曝露の特定、特徴付け、および説明
  • リスク要因と原因要因を特定、定量化、比較するための、特定の労働者集団における特定の傷害問題の詳細な分析
  • 予防戦略と介入の特定と開発
  • 実験室および野外実験における予防戦略の評価
  • リスクに関する情報の伝達と、リスクを軽減し怪我を防止するための戦略とプログラムの開発。

 

理想的には、職場の安全性の問題は、このプロセスによって体系的に特定され、解決される可能性があります。

安全性分析 は、職場での傷害に対処するための別の関連モデルです。 安全分析は、「事故の原因を特定し、潜在的な事故をモデル化し、リスクを軽減する手段を見つけることを目的とした、システムの構造と機能の体系的な調査」と定義されています (Suokas 1988)。 これは、プロセス、機器、ツール、タスク、および作業環境の設計または評価中に、潜在的なシステム障害 (その結果の XNUMX つが作業者の負傷) を考慮することを含むエンジニアリング指向のアプローチです。 このモデルは、システムが実装される前に起こりうる故障モードを予測するために、職場システムのコンポーネント間の相互作用を分析および理解する能力を前提としています。 理想的には、システムは、怪我や損傷がすでに発生した後に変更するのではなく、設計段階で安全にすることができます.

労働安全研究への公衆衛生アプローチ

労働安全研究の分野は、疫学や工学などのさまざまなアプローチや視点が融合して、職場の危険を評価および文書化し、それによって予防のための可能な戦略を特定するための新しい方法を作成するにつれて進化しています。この記事では、労働安全研究に対する公衆衛生のアプローチについて説明します。 、および安全分析がこのアプローチに適合する領域について説明し、この分野の一般的な概要と、将来の機会と課題に関する洞察の両方を提供します。 第 1 の目的は、(2) 労働安全研究と安全管理、規制、および技術移転との関係、および (XNUMX) 進歩した技術が労働安全研究およびコミュニケーションに与える影響について議論することです。

監視

労働災害の問題を解決するには、特定の労働者集団が直面する特定の問題を特定する必要があります。 したがって、労働安全研究に対する公衆衛生のアプローチは、疫学的調査から始まります。これは、「健康事象を記述および監視する過程における健康データの継続的な体系的な収集、分析、および解釈」と定義されています (CDC 1988)。 安全研究では、これは怪我、危険、暴露、作業プロセス、および労働者集団に関するデータの収集、分析、および解釈を指します。

監視は、労働災害に関する基本的な質問に答えます。 サーベイランスは、労働者の性別、民族、年齢、職業、産業を含むさまざまな人口統計学的カテゴリーによる傷害に関する情報を提供することができます。また、傷害の時間と場所、場合によっては事件を取り巻く状況に関する情報も提供できます。 このような基本的なケース情報と雇用情報を使用して、率を計算するための分母を提供することで、研究者は、(1) 問題の範囲または範囲を定義するのに役立つ傷害の頻度、および (2) という観点からリスクを説明することができました。負傷率 (労働者 100,000 人あたりの負傷または死亡の数として表される)。これは、特定の状況で特定のタイプの労働者が直面する相対的なリスクを定義するのに役立ちます。 これらの分析と比較は、研究者が問題を特定する際に役立ちます。 優先順位を確立する。 さらなる研究のための仮説を立てる。 予防プログラムの有効性を評価するための動向の監視。労働災害と死亡事故の監視から得られた調査結果により、研究者は、原因または寄与因子を特定し、最終的に予防戦略を開発することを目的とした詳細な研究を計画および実施することができました。 さらに、監視から得られた情報は、危険にさらされている人々、リスク管理者、政策立案者、および一般大衆の間でリスクの認識を高め、研究と予防のための注意とリソースを増やす必要がある問題領域を指摘することにより、重要な社会的機能を果たします。

分析研究

主要な労働災害問題の領域が監視によって明らかになると、研究者は対象集団が直面するリスクに関するより詳細な質問に答える研究を考案することができます。 分析疫学および工学的手法を使用して、傷害の原因または一因となる可能性のある状況および要因をより詳しく調べることができます。 労働災害サーベイランスは、一般に、直接的または間接的に傷害事故を引き起こす可能性のある職場の構成要素 (労働者を含む) に関連する特性であるリスク要因を特定できるほど詳細なデータを提供しません。 このような詳細な情報がなければ、予防の機会を発見できない可能性があります。 この種の情報は、有害な出来事を取り巻く状況を説明しており、一連の作業を分析するために必要です。 被害者、同僚、タスク、ツール、およびプロセスに関連する要因の相互作用。 イベントの時相 (イベント前からイベント後まで); 採用された予防戦略; 雇用主の組織と安全に対する姿勢。

詳細な情報を収集する XNUMX つの方法は、労働災害または死亡事故の調査です。 調査は一般に、インタビューによる情報収集、症例報告やその他の文書の分析、オンサイトまたは研究所ベースの工学的分析と観察 (すなわち、法医学工学) を組み合わせて、事件につながった出来事や状況を再構築しようとする正式な方法論に依存しています。インシデント。 分析疫学的研究手法では、特定の危険因子と特定の結果への相対的な寄与に関する仮説を検証するために、ケースコントロール、前向きまたは遡及的デザインなどのさまざまなタイプの研究デザインが必要です。 ハザード分析、ジョブ/タスク分析、フォールト ツリー分析、およびその他のシステム安全工学ツールなどの安全分析技術を使用して、リスクと原因を定義し、労働者の負傷につながる可能性のあるさまざまな故障モードの確率を予測または割り当てることもできます。 . 職業上のリスクと因果関係の研究の未来は、これらの研究モードの組み合わせにあり、分析システム工学の方法に基づく因果モデルを、調査研究と疫学研究の結果によって文書化された経験によって検証することができます。

予防戦略と介入の開発

危険因子と原因因子が特定され特徴付けられ、複数の危険因子の相対的な重要性が識別されると、予防の機会が明らかになる可能性があります。 リスク要因と因果要因に関する洞察により、労働安全の研究者と実践者は、リスクを軽減することを目的とした可能な予防戦略を検討したり、事故の因果関係を中断するための介入を検討したりできます。 現在、労働者の保護にすでに適用されている幅広い保護技術と戦略があり、より広く適用されて有益な結果が得られる可能性があります。 同様に、技術と戦略が開発され、労働者保護の可能性がある他の分野に適用されています。 最後に、労働者保護の改善を追求する中で、未発見の技術と戦略が明らかになります。 労働安全研究の目標は、労働者の負傷のリスクを軽減するための効果的な予防戦略を特定、開発、および実施することです。

Haddon (1973) は、環境または職場の危険による損害を軽減するための 1983 の基本的で一般化された戦略を仮定しました。 予防戦略を研究している労働安全研究者の最優先事項は、職場環境、機器、ツール、またはプロセスにうまく統合され、特定のアクションなしで自動的に保護を提供する工学的制御 (「受動的」制御) を特定、設計、および評価することです。または労働者側の行動。 予防戦略の XNUMX つのクラス — 説得 (情報と教育による)、要件を課すもの (法律と基準による) (Robertson XNUMX)、および自動的な保護を提供するもののうち、最も効果的で最も効果的であると一般に言われているのは後者です。好ましい。 受動的または自動制御の例としては、安全バリアが取り除かれるか迂回された場合に回路の電源を自動的に切断する電気回路上のインターロック安全装置や、衝突時に自動的に展開する保護車両エアバッグが含まれる場合があります。

予防戦略と介入の評価と実証

安全研究プロセスからしばしば省略される重要なステップは、可能性のある予防戦略と介入の正式な評価であり、それらが広くまたは普遍的に実施される前に、管理された実験室の設定と実際の職場環境で確実に機能するようにすることです. 場合によっては、予防戦略を意図的に導入すると、新たな予期せぬ危険が生じることがあります。 予防戦略を正式に評価する前に実施するやむを得ない理由がある場合でも、評価を完全に無視すべきではありません。 評価は、エンジニアリングの制御と変更だけでなく、タスク、プロセス、手順、規制、トレーニング プログラム、および安全情報製品、つまり、リスクの排除または軽減を目的とした戦略、介入、または変更についても重要です。

労働災害のリスクと防止に関する情報

効果的な予防戦略が特定または開発された場合、それらは戦略を実施するための鍵となります。 労働安全研究は、研究コミュニティ外の個人や組織にとって有用な XNUMX 種類の情報、リスク情報と予防情報を生成します。

  • リスクメッセージ リスクが存在するという通知を含めることができます。 リスクの範囲または性質に関する情報。 危険にさらされている個人または集団に関する情報。 リスクが存在する時期、場所、方法、理由に関する情報。 リスクに影響または寄与する要因とその相対的な重要性に関する情報。 リスク情報は、監視と分析研究の主要な成果物です。
  • 防止メッセージ リスクを軽減する方法に関する情報が含まれており、幅広い戦略と介入を網羅している可能性があります。

 

リスクと予防に関する情報の最も重要な対象者は、リスクにさらされている集団、および意思決定、プログラム、ポリシーを通じて職場のリスクを変更または影響を与える力を持つさまざまな個人や組織です。 労働者、雇用者、安全衛生担当者、規制当局、保険会社、立法者、および政策立案者を含むこれらの聴衆は、研究者が労働災害の問題の存在または範囲に関する新しい情報、またはリスクの軽減を目的とした推奨事項を開発する際に対象となります。 調査の方法と調査結果の両方に対するもう XNUMX つの主な対象者は、労働力を悩ませている怪我や病気の問題を明らかにし、解決するために取り組んでいる、政府機関、民間部門の組織、および学術機関のピア サイエンティストや科学者です。 研究者はまた、マスメディアや地域メディアを育成し、職業上の負傷や死亡は重大な公衆衛生上の問題であり、予防可能であるという考えを広め続けなければなりません。

コミュニケーション

労働安全研究成果の普及と実用化のための研究が必要です。 特定のグループの特定の状況で、どの方法、メッセージ、チャネル、およびフォーマットが効果的であるかを判断するために、安全情報の伝達が評価されることはめったにありません。 健康に関する情報伝達の必要性が高まるにつれ、安全情報の伝達に適用できるいくつかのアプローチが生まれました。 健康教育、健康コミュニケーション、健康増進、リスクコミュニケーション、ソーシャルマーケティングなど、コミュニケーション活動が体系化され、科学的に研究されている分野です。 人間の行動、動機、認知、知覚に関する研究は、情報とコミュニケーションのプロセスが危険にさらされている個人やグループに安全意識と安全行動を生み出すことができるかどうか、またどのように生み出すことができるかを判断する上で明らかな役割を果たします。 商業マーケティングの顧客志向のテクニックの多くは、「社会的」マーケティング担当者によって適応され、労働者の安全、健康、福利の向上につながるものを含め、社会的利益に役立つ行動と態度の変化を促進しています。

研究成果と安全管理の関係

安全担当者と管理者は、職場の安全に実際に影響を与える現在の研究結果を認識しておく必要があります。 新しいリスクまたは防止情報は、既存のプログラムと手順の見直しと修正を必要とする場合があります。 以下のセクションでは、研究と職場の規制および技術の移転との関係について説明します。つまり、新しい実証済みの予防戦略と技術を、イノベーション サイトから、同様の条件とリスクが存在する他の同等の職場に移転することです。

研究と規制

労働安全基準を策定し施行する規制当局は、規制要件に影響を与える現在の調査結果を認識している必要があります。 雇用者に課せられる規制上の安全要件は、傷害のリスクを軽減する効果があることが十分に実証されている、科学的に証明された予防戦略に基づいている必要があります。 これには、労働安全研究と規制当局の間の緊密な関係と効果的なコミュニケーションが必要です。 規制機関が政府機関であろうと、任意の業界ベースの組織であろうと、規制機関が公布する安全基準には、入手可能な最良の研究結果が組み込まれている必要があります。 効果的なコミュニケーションを確保することは、規制当局と研究者の両方の義務です。

研究と技術移転

個々の労働者、監督者、企業、安全の専門家、および研究者は、予防戦略と介入の開発と実施を通じて、毎日安全問題を解決しています。 しかし、残念なことに、個人や企業が、同様の安全上の問題に直面する可能性のある他の人々と効果的な予防策を共有することを可能にし、それを実行に移すためのメカニズムやインセンティブが少なすぎます。 業界団体、事業者団体、労働組合、保険会社、その他の組織は、予防情報を収集、整理し、会員や顧客に配布する機能を果たしています。 しかし、予防情報を共有することによる大きな潜在的利益は、特に小規模な雇用主や十分なサービスを受けていない労働者にとって、実現されていないままです。 イノベーション、コミュニケーション、および情報管理の普及に関する調査結果は、このギャップに対処するのに役立つ可能性があります。

研究と技術

技術の進歩は、研究を計画し、実施する方法を拡大しました。 有害な曝露を検出、測定、記録または表示し、削減することができます。 ハザードを制御できます。 情報を提示し、配布することができます。 安全性研究の最も重要な技術は、センサー、材料、そしておそらく最も重要なデジタル エレクトロニクスの分野にあります。 コンピュータの処理能力、ストレージ容量、およびネットワークは、シミュレーション、自動化、およびグローバル通信の新時代の舞台を整えました。 労働安全分野の研究者や実践者にとっての課題は、研究のために高度な技術ツールを利用し、危険と危険管理情報の伝達を改善することです。 一部の技術ツールは、困難な、または危険な研究を遂行する私たちの能力を向上させることができます。たとえば、高価な機器やツールの破壊、または人間の参加者への暴露を必要としないシミュレーションを通じてです。 一部のツールは、たとえば人間の専門知識をシミュレートすることにより、分析や意思決定を改善できるため、労働災害の研究を実施し、傷害の予防を達成する方法に関する知識という、希少なリソースを必要とします。 技術ツールは、関連する危険に関連する情報を必要とする人々に配布する能力を向上させ、彼らがそのような情報を積極的に探すことを可能にします。

リサーチのニーズとトレンド

労働安全研究は、次のようなより多くの研究が必要な分野に焦点を当てるために、進化する技術と増大する社会的関心の表現を利用するように準備されるべきです:

  • 労働安全の研究における疫学と工学の技術とアプローチを取り入れて統合する新しい科学的方法
  • 致命的ではない怪我、「ニアミス」の事故、危険、および暴露のためのシステムを含むように、監視を拡張および標準化しました。
  • 労働安全における経済的要因だけでなく、組織的要因の役割への関心の高まり; これには、W.エドワーズ・デミングの仕事によって引き起こされた世界的な品質運動など、管理技術と運動の影響の研究が含まれます。
  • 農業、伐採、商業漁業、建設、あらゆるセクターの中小企業を含む、十分なサービスを受けていないリスクの高い人々にさらに重点を置く。 また、仕事に関連した自動車の輸送や暴力に関連する原因を含む、より多くの研究が必要な死亡および重傷の主な原因について (Veazie et al. 1994)
  • 規制、教育、コミュニケーションを含む工学的管理およびその他の予防戦略の評価とデモンストレーション
  • 技術移転: 労働安全の研究と管理の問題に対処するために他の目的で利用される技術の使用、およびより広い領域での同様のリスクに対処するために、XNUMX つのサイトまたは限られた環境で実施される効果的な保護技術または戦略の適切な使用
  • 労働災害の発生率に対する、ストレスを含む心理社会的要因の役割
  • センサー、マイクロプロセッサ、ロボット工学、人工知能、ディスプレイおよび画像技術、無線通信、インターロックなど、労働者保護の受動的な方法に対する新旧の技術的アプローチ。

 

まとめ

伝統的に、公衆衛生の研究者や実務家は、疫学、生物統計学、医学、微生物学、毒物学、薬理学、健康教育、その他の分野を、感染症や最近では慢性疾患の特定、評価、予防に利用してきました。 職場で発生したものを含め、けがやけがによる死亡も深刻な公衆衛生上の問題であり、その発生に寄与する特定の原因や要因に関連していることがよくあります。 けがやけがによる死亡はランダムな出来事ではなく、因果関係に起因するものであり、したがって予測可能であり、予防可能です。 これらの傷害の結果は、病気の特定、特徴付け、予防に使用されてきたのと同じ問題解決アプローチに役立ちます。

病気とけがの転帰に対するアプローチの主な違いの XNUMX つは、実行できる予防措置の性質にあります。 感染症や慢性疾患のリスクを予防または軽減するために、医療従事者はワクチンや医薬品、栄養やライフスタイルの変更、または環境管理を推奨または使用する場合があります。 労働災害のリスクを防止または軽減するために、安全担当者は、機器ガード、インターロック、および人間工学的に設計されたツールや機械などの工学的制御を推奨または使用する場合があります。 または、作業慣行、スケジュール、トレーニングなどの管理上の管理。 または、マスク、ヘルメット、落下防止装置などの個人用保護具。 これは、傷害予防において、疫学者、生物統計学者、および健康教育者に、エンジニア、物理学者、産業衛生学者、および人間工学者が参加していることを意味します。 問題解決のプロセスは同じです。 介入アプローチの一部、したがって介入の特定、開発、およびテストに関与する分野は異なる場合があります。

労働安全衛生研究のメカニズムは公衆衛生アプローチであり、(1) 監視と調査、(2) 疫学的および安全分析、(3) 予防技術と戦略につながる研究開発、 (4) これらの技術と戦略が有効であることを確認するための評価とデモンストレーション、および (5) リスク情報、研究方法と調査結果、および効果的な技術と戦略の伝達。 労働安全の研究では、公衆衛生アプローチと安全分析アプローチが融合しています。 疫学と工学の主要な分野が協力して、傷害の原因と予防に新しい洞察をもたらしています。 新しい先進技術、特にデジタル電子コンピュータ技術は、職場の安全性の問題を解決するために採用されています。

 

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月曜日、4月04 2011 20:31

政府サービス

職場での安全と健康の許容基準の確立と管理は、遵守に対する法的責任は雇用主にあるものの、一般的に政府の機能と見なされています。 (多くの国では、製造業者、ユーザー、保険会社、公衆、および政府の間のコンセンサスによって安全基準が確立され、その後、政府によって規制に採用または参照されることに注意してください。) 政府は、その機能を果たすために、さまざまな安全サービスを提供します。 . この文脈では、政府には、国、地域、および州の当局の両方が含まれます。

法的枠組み

職場での安全をサポートする最も重要なサービスの XNUMX つは、それが機能しなければならない法的枠組みであり、この枠組みを提供するタスクは政府の重要な機能です。 そのような法律は、その範囲と適用において包括的であり、国際基準と国内のニーズを反映し、確立された実証済みの業界の安全な慣行を考慮し、その意図を実際に実施するための手段を提供する必要があります。 社会的パートナー、業界、地域社会との広範な協議に基づく安全衛生法は、適切に観察され、尊重される可能性がはるかに高く、したがって健全な保護基準に大きく貢献します。

コンプライアンス

法的枠組みは重要ではありますが、企業レベルでの実際的な行動に効果的に変換されなければなりません。 重要な政府サービスは、法律を実施するための効果的な検査官の創設です。 したがって、政府は検査官を設立し、財政と人員の面で十分なリソースを提供し、その仕事を行うのに十分な権限を与えなければなりません。

安全衛生情報

重要なサービスは、安全と健康のための宣伝です。 もちろん、この機能は政府だけのものではありません。 安全協会、使用者団体、労働組合、およびコンサルタントはすべて、法的要件、基準、技術的解決策、および新たな危険とリスクに対する認識を高めるために役割を果たすことができます。 政府は、法律の順守および安全慣行を管理する基準の順守に関するガイダンスを提供する際に主導的な役割を果たすことができます。これには、許容される機械保護方法から有害物質への曝露限界の表の公表までが含まれます。

政府はまた、特定のキャンペーンやイニシアチブに適したトピックを特定する刺激を提供する必要があります。 このような活動は通常、使用者団体や労働組合と協力して実施され、多くの場合、事故や病気に関する政府、業界、協会の統計の分析から導き出されます。 広報と情報戦略を検討する際、政府は、より高度で発展した産業だけでなく、安全と健康の問題に関する知識と認識が非常に限られている人々にも情報が届くようにしなければなりません。 これは、開発途上国や経済が農業や雇用の単位として家族に大きく依存している国では特に重要です。

安全衛生に関する統計の収集、分析、公開は重要なサービスです。 統計は、査察官とその社会的パートナーに、事故や病気の因果関係における新たな傾向やパターンの変化を特定し、測定可能な用語で、国家政策、特定のキャンペーン、基準の有効性を評価することを可能にする原材料を提供します。コンプライアンス。 統計はまた、ある程度の比較基準と国際ベースでの成果を提供することもできます。

事故に関する統計情報の正確性は、明らかに最重要事項です。 一部の国では、社会保障または傷害補償システムとは完全に別の事故報告システムがあります。 事故は執行機関に報告するという法的要件に依存しています。 統計調査によると、このシステムでは、(死亡事故以外の) 事故の報告が大幅に不足する可能性があります。 一部の業界では、事故の最大 60% が執行当局に報告されていません。 この不足は、作成された統計の価値を下げるだけです。 事故や病気に関する統計の完全性と正確性は、政府にとって優先事項でなければなりません。

安全教育

安全トレーニングは、政府が提供するサービスのもう XNUMX つの分野です。 ほとんどの安全衛生法には、適切なトレーニングの要件が盛り込まれています。 政府がトレーニングの組織化と提供に直接関与する程度は、かなり異なります。 最高レベルのトレーニング、つまり安全の専門家向けのトレーニングでは、通常、大学や高等専門学校で作業が行われます。 このレベルでの政府からの直接的なインプットは比較的まれですが、政府の科学者、弁護士、検査官の技術者が講師として、また資金提供やトレーニング資料を提供することで貢献することがよくあります。

同様のパターンは、安全のための技能訓練の下位レベルにも存在します。 労働者向けの教育コースは、労働者の安全意識を高めるように設計されたコースと同様に、検査官からのインプットと資金提供を受けて、業界、貿易、またはトレーニング協会によって実施されることがよくあります。 政府の機能は、訓練サービスを実施して指示することよりも、非政府組織がこの作業を行うように刺激し奨励すること、および適切な場合には直接貢献することです。 より直接的な支援は、政府の補助金を通じて提供され、企業へのトレーニング費用を賄うことができます。 安全トレーニングの基礎となる資料の多くは、政府の公式刊行物、ガイダンスのメモ、および正式に発行された基準によって提供されます。

中小企業向けサービス

中小企業にサービスを提供する問題は非常に複雑です。 国家および地域経済の重要な要素に同情的な支援と励ましを提供する必要性が非常に現実的です。 同時に、従業員の保護基準を下げたり、従業員の安全と健康を危険にさらしたりすることなく、これを効果的に行う必要があります。 この複雑さに対処するために、政府が提供するサービスが重要な役割を果たします。

多くの政府は、安全と健康の管理を含む特定のサービスを小規模企業に提供しています。 このサービスは、さまざまな方法で提供されます。たとえば、(1) 法的要件を実際に遵守するための手段に関する詳細、(2) どこで見つけられるかに関する事実を提供する特別な「スタートアップ」情報のパックなどがあります。情報源および (3) 検査官との連絡先。 一部の検査機関には、中小企業の特定のニーズに対応する専任のスタッフがおり、業界団体と協力して、対立のない雰囲気の中で安全と健康の問題について建設的に話し合うことができるセミナーや会議を提供しています。

安全研究

研究は、政府が提供するもう XNUMX つのサービスであり、政府自身の研究所や安全衛生問題に関する研究プログラムを直接支援することによって、または特定のプロジェクトのために独立した研究機関に助成金を提供することによって間接的に行われます。 健康と安全に関する研究は、次のように XNUMX つの大きなカテゴリに分けることができます。

    • 法医学研究、 重大事故を追ってその原因を究明する研究に代表される
    • 長期研究 たとえば、潜在的に有害な物質の暴露レベルを調査します。

       

      もあります 検査サービス これは、サンプル数の分析や保護具の承認システムなどの試験のための施設を提供します。 このサービスは、検査官にとっても、企業の健康基準の検証に関係する社会的パートナーにとっても重要です。 政府が研究所や研究施設を維持すべきか、あるいはこれらの機能は大学や独立した研究部門の責任であるほうが適切かどうかについては議論があります。 しかし、これらの議論は基本的な目的ではなく手段に関するものです。 研究機能は、最も広い意味で、政府が自らの施設を通じて行動するか、非政府組織に刺激を与えて研究を行うためのリソースを提供するかにかかわらず、安全と健康に対する政府の重要なサービスであることに異議を唱える人はほとんどいないでしょう。

      安全表示

      最後に、政府は国際社会における代表的な役割を通じてサービスを提供します。 多くの安全衛生問題は国際的な性格を持ち、国境内に限定することはできません。 政府間の協力、国際的に認められた有害物質の基準の確立、政府間の情報交換、安全と健康を扱う国際機関への支援 - これらはすべて政府の機能であり、これらの義務の効果的な遂行は、国内および国際的に、安全と健康の地位と基準の両方を強化します。

       

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      月曜日、4月04 2011 20:32

      安全サービス: コンサルタント

      行動システム、安全システム、または物理的環境に関心があるかどうかに関係なく、組織の安全を担当する人は、プロの安全コンサルタントなどの外部リソースに助けを求めることがあります。 これが発生した場合、特定のシステムを分析し、システムを改善するというタスク (タスク自体の実行とは区別される) を正常に完了する責任は、外部の機関に委任できないことに留意することが重要です。 システムを研究している内部アナリスト (外部コンサルタントとは対照的に) は、通常、組織に精通しているため、より信頼性の高いデータを取得できます。 それでも、安全上の問題を分析し、適切な解決策を提案する幅広い経験を持つ外部のコンサルタントの助けは、非常に貴重です。

      外部の助けを求める

      組織内に国家レベルの安全法や基準に詳しい人がいない場合は、安全規制の専門家に支援を求めることが役立つ場合があります。 多くの場合、組織構造内に行動システムを分析できる人がいないため、そのような場合には、分析できる人に助けを求めることをお勧めします。 ケネス・アルバート (1978) は、外部の助けを得る必要がある XNUMX つの特定の機会があることを示唆しています。

        • 特別な専門知識が不可欠な場合
        • 政治的にデリケートな問題のため
        • 公平性が必要な場合
        • 時間が重要で、内部リソースがすぐに利用できない場合
        • 匿名性を維持する必要がある場合
        • 部外者の威信が役立つとき。

                   

                  アルバートの発言は安全に関連したものではありませんが、上記の点は、外部の安全コンサルタントの必要性を判断するのに有効であるように思われます. 多くの場合、安全上の問題は管理者の個性と絡み合っており、社内で解決するのは非常に困難です。 そのような状況では、それが部外者からのものであるという理由だけで、関係するすべての関係者が解決策を受け入れることができます。 組織が急いで分析を必要とする場合、多くの場合、外部のコンサルタントの方がより迅速に分析を行うことができます。多くの場合、内部者の推奨よりも外部者の推奨の方が重要になります。 安全の分野では、行動システム分析を行う多くの組織、安全システム分析を行う組織、物理的状態分析を行ういくつかの組織で、外部の助けが必要であると思われます。 ただし、安全コンサルタントの確保に関しては、需給が反比例しており、体調コンサルタントは十分に供給されているように見えるが、安全システムアナリストは少なく、安全行動分析の専門家はほとんど存在しない。

                  安全コンサルタント

                  外部の安全コンサルタントによる支援の種類は国によって異なりますが、一般的に次のカテゴリに分類されます。

                    • 保険会社のフィールドセーフティエンジニアまたはコンサルタント
                    • 政府の安全コンサルタント (国、州、州、地方)
                    • 民間のコンサルティング会社とフルタイムのプロの安全コンサルタント
                    • 非常勤の民間コンサルタント
                    • 安全協議会または安全協会のコンサルタント
                    • 業界団体のコンサルタント。

                               

                              保険コンサルタント。 米国の安全コンサルタントと安全エンジニアのほとんどは、政府や業界で働いていないため、保険会社に雇用されています。 他の多くの安全専門家は、保険会社でキャリアをスタートさせました。 非常に大規模な自家保険会社を除いて、ほぼすべての会社は、保険の損失管理担当者によって日常的に支援されています。

                              政府コンサルタント。 政府コンサルティング サービスの提供者は、国によって、所属 (国、州、地方、または地方) や、許可および資格のある業務の種類によって異なります。 米国では、労働安全衛生局 (OSHA) が提供するオンサイト コンサルテーション プログラムの目標は、「従業員にとって安全で健康的な職場」を得ることです。 したがって、規定により、相談は身体的状態のみに関係します。 この種の支援を求める組織は、OSHA のサービスを検討する必要があります。 ただし、安全システムや行動システムについて相談する必要がある場合は、OSHA は適切な場所ではありません。

                              OSHA コンサルタントの定義された現場での責任は次のとおりです。

                                • 危険を特定し、適切に分類する
                                • 是正措置を推奨する (エンジニアリング支援を除く)
                                • 深刻な危険の軽減日を調整する
                                • 雇用主が対応していない深刻な危険を監督者に報告すること
                                • 雇用主の行動をフォローアップするため。

                                         

                                        このルートで OSHA のコンサルティング サービスを受けることには、通常とは異なる側面がいくつかあることは明らかです。 コンサルタントの目的は、体調の改善を支援することですが、次の XNUMX つの場合、コンサルタントには追加の義務があります。

                                          • OSHA 基準の重大な違反の場合、彼らは軽減日を設定し、それらをフォローアップする必要があります。
                                          • OSHA 基準の差し迫った違反の場合、直ちに行動を起こすために、上司 (および労働省階層) または組織のコンプライアンス スタッフに報告する必要があります。

                                             

                                            つまり、OSHAのコンサルティングは、重大な問題が見つからない場合にのみ、真のコンサルティングとなります。 重大または差し迫った危険が見つかった場合、「顧客」は、それをいつ、どのように修正するかに関する決定プロセスを制御できなくなります。

                                            民間コンサルティング会社。 外部からの支援の第 XNUMX の情報源は、(フルタイムの) 民間コンサルタントまたは民間コンサルティング会社であり、行動システム、安全システム、または物理的条件など、上記の特別な制限なしであらゆる分野で支援を提供できます。 唯一の難点は、希望する作業成果物を提供するために必要なスキルと知識を備えたコンサルタントを確実に選択することです。

                                            非常勤の個別相談など。 プライベート コンサルタントを見つける XNUMX 番目の場所は、収入を補うためにパートタイムでコンサルティングを行う個人です。 これらのコンサルタントは、引退した安全の専門家であり、現在も活動を続けているか、大学や大学の教授であり、収入を補い、アカデミーの外の世界について知識を持ち続けています。 ここでも問題は、これらの人材を見つけて、採用された人材が必要な能力を持っていることを確認することです。 追加の情報源には、国または地方の安全協議会を通じて利用できるようにするコンサルタント、および業界団体のコンサルタントが含まれます。

                                            コンサルタントの検索

                                            上記の外部支援の最初の XNUMX つのカテゴリである政府と保険では、コンサルタントを見つけるのは簡単です。 たとえば、米国では、適切な労災保険会社または地元の OSHA 助成事務所に連絡して、組織を訪問するように依頼できます。 他の多くの国も同様の政府および保険資源を提供しています。

                                            後者の 260 つのカテゴリ、個人の個人コンサルタントとコンサルティング会社のコンサルタントを見つけることは、より困難です。 たとえば、米国では、いくつかの組織がコンサルタントのディレクトリを公開しています。 一例として、米国安全技術者協会 (ASSE) は、約 260 名のコンサルタントを含む全国名簿を発行しています。 ただし、このディレクトリの使用にはかなりの問題があるようです。 リストに載っている 56 人を分析すると、32% が雇われていることを示しているが、会社で働いて追加の収入を求めているのか、フルタイムのコンサルタントなのか、パートタイムの退職した安全コンサルタントなのかを明らかにしていない個人であることがわかります。 さらに、5% がコンサルティング会社、3% が大学、3% が保険ブローカー、1% が製造会社、XNUMX% が州政府に関連していると特定されました。 実際、この名簿は、読者に「労働安全衛生の専門家はどこにいるか」を伝える文書として宣伝されていますが、実際には、会費を支払い、ASSE のコンサルタント部門のメンバーである人々の名簿です。

                                            必要な専門知識を持ったコンサルタントを見つける簡単な方法はありません。 おそらく、保険や政府以外の最善のアプローチは、(1) 同様の問題を抱えている他の組織とネットワークを組んで、彼らが誰を使用したか、そして彼らが結果に満足しているかどうかを確認すること、(2) 全国レベルの専門組織に連絡すること、または ( 3)上記のような専門的なディレクトリを利用し、それに関する資格を念頭に置いてください。

                                            保険コンサルティング

                                            外部コンサルタントの中で最も容易に利用できるのは保険コンサルタントです。 産業安全運動が始まって以来、保険業界は安全に関わってきました。 長年。 ほとんどの企業にとって可能な唯一の外部支援は、その企業の保険会社から利用できるものでした。 これはもはや真実ではありませんが、ほとんどの場合、保険コンサルタントが求められます。

                                            典型的な大手保険会社の安全サービス部門は、次の XNUMX つの特定の機能を担当しています。

                                              • 営業支援機能
                                              • 引受支援機能
                                              • 顧客サービス機能。

                                               

                                              これらの XNUMX 分の XNUMX だけが、安全支援を必要とする顧客にとって価値があります。 引受支援機能は、保険会社の「目と耳」であるフィールド担当者によって実行され、保険契約者の事業所で何が起こっているかを観察し、机上の引受業者に報告します。 XNUMX 番目の機能は、顧客が損失防止および安全プログラムを改善できるように支援し、顧客が事故に遭って経済的損失を被る可能性を減らすことです。 提供されるサポートは、会社によって大きく異なります。

                                              何年にもわたって、保険会社が提供できるサービスの価値を決定づけるさまざまな哲学が生まれてきました。 一部の企業では、安全サービス部門は依然として引受機能の一部であり、その義務は観察と報告であり、他の企業では、エンジニアリング部門が引受部門に報告しています。 一部の保険会社では、損失管理部門が独立しており、主に顧客にサービスを提供するために存在し、販売および引受機能を支援するために二次的に存在しています。 サービスの主な使命が販売を支援することである場合、顧客サービスは損なわれます。 損失管理部門が保険引受部門の一部である場合、そのようなサービスを提供するための訓練を受けた資格のある人員が配置されていない可能性があるため、彼らから安全サービスを受けるのは難しいかもしれません. 損失管理部門が引受の一部でない場合、顧客に優れたサービスを提供できる可能性があります。 逆に言えば、安全サービスの効果的な提供を妨げる可能性のある多くの要因が介入する可能性があるため、それはまったく効果的でない場合もあります.

                                              非常に一般的であるように、サービスが検査のみのサービスである場合、安全システムと行動システムは完全に見落とされます。 サービスが安全補助具と資材の配送のみで構成されている場合、それは事実上無意味なサービスです。 サービスが、主に、または完全に顧客向けの安全会議の開催で構成されている場合、たとえば、運送業者の本社がすべての被保険会社で使用するために考案した「定型化された」安全プログラムを提供したり、単に物理的条件が規則に従っていることを確認したりするなど、弱いサービスでもあります。

                                              通信事業者のサービスの根底にある哲学の種類によっては、顧客を訪問した担当者が提供するものを超えて、追加のサービスを利用できる場合があります。 図 1 は、組織の現在のニーズに応じて、産業衛生、看護、専門家 (エンジニアリングおよび防火) サービスなど、顧客にとって特に役立つ可能性があるいくつかの典型的な追加サービスの概要を示しています。 トレーニング サービスはあまり一般的ではありませんが、価値のあるものでもあります。

                                              図 1. コンサルタントの追加サービス

                                              PRO01FE

                                              政府コンサルタント

                                              保険コンサルタントと同様に、企業は、政府コンサルタントの支援を依頼するかどうかを決定する前に、次のような特定の考慮事項を検討する必要があります。

                                                • 政府の支援が提供される条件が受け入れられるかどうか
                                                • 人々の能力
                                                • コンサルティングの限られた範囲
                                                • コンサルティングの焦点を向けることができない。

                                                       

                                                      おそらく最初に考慮すべきことは、企業が政府との関わりを望んでいるかどうかです。 他の種類のコンサルタント (民間または保険会社が提供するもの) を使用する場合、どのような調査結果が得られても、厳密には組織とコンサルタントの間で行われます。 会社が行う決定は、会社のみに留保された決定であり、情報の処理に対する管理を保持します。 政府のコンサルタントの場合、これは完全に真実ではありません。 たとえば、コンサルタントが XNUMX 種類のハザード (法律違反と、生命や健康に直接危険を及ぼすもの) の一方または両方を発見した場合、組織はハザードに対して何をすべきかについて決定権を保持できない可能性があります。いつするか。

                                                      政府のコンサルタントは、組織が規制や基準に準拠しているかどうかを判断する際に支援を提供できます。 これは非常に狭い焦点であり、多くの弱点があります。Peters (1978) の論文「なぜ愚か者だけが安全基準に依存するのか」で指摘されているように、次のように述べています。優れた安全基準の存在とそれらの基準への十分な準拠は、安全保証の適切な手段であるべきです。」 Peters は、そのような期待は誤りであるだけでなく、標準への依存は、損失を減らすために必要な専門的な活動を覆すことになると示唆しています。

                                                      プライベートコンサルティング

                                                      独立した個人またはコンサルティング会社の従業員であるかどうかにかかわらず、フルタイムまたはパートタイムのプライベートコンサルタントには、必須の報告要件はありません。 民間コンサルタントは、必要な紹介システムの義務に従う必要はありません。 関係は厳密に組織と個々のコンサルタントとの間です。 「顧客」がコンサルタントの活動の焦点を非常に直接的に制御できるため、コンサルティングの範囲は限られています。 したがって、クライアントが心配しなければならない唯一のことは、コンサルタントが助けが必要な分野で有能であるかどうか、および料金が公正なものであると判断されるかどうかです. 図 2 は、管理コンサルタントの最も基本的な機能の一部を示しています。

                                                      図 2. 経営コンサルタントの基本機能

                                                      PRO02FE

                                                      G. Lippit (1969) は、コンサルティング プロセスについて幅広く執筆しており、XNUMX つの具体的なコンサルタント活動を特定しています。

                                                        1. 管理者が組織の問題を検討するのを助ける(例えば、ホーム担当者と現場担当者の間の問題関係における問題を特定するための管理会議を組織する)
                                                        2. 管理者がこれらの問題に対する適切な対話の貢献を調べるのに役立ちます(例えば、家庭や現場の問題に関連して、コミュニケーションブロックに関する会議が問題解決にどのようにつながるかを管理者と一緒に探ります)
                                                        3. 更新活動の長期的および短期的な目的を検討するのに役立ちます(例えば、目的を改善し、目標を設定する際に経営陣を関与させる)
                                                        4. 管理者とともに、更新計画の代替案を検討します
                                                        5. 経営陣とともに更新計画を策定する(例えば、目的に基づいて、独立して策定された計画を単に承認のために経営陣に提出するのではなく、評価が組み込まれたプロセスを開発するためにタスクフォースと協力する)
                                                        6. 更新計画を実施するための適切なリソースを調査します(たとえば、組織の内外のさまざまなリソースを経営陣に提供します。更新促進剤は、各リソースが効果的な問題解決に貢献できるものを経営陣が理解するのに役立つ必要があります)
                                                        7. 更新プロセスの評価とレビューに関する経営陣への相談を提供する(例えば、評価は問題解決の観点から行われなければならない、経営陣と協力する、更新促進者は特定の活動が実施されたかどうかをチェックするのではなく、問題の現在の状態を評価しなければならない) )
                                                        8. 問題解決と更新プロセスからのアウトプットを強化するために必要なフォローアップの手順を経営陣とともに検討します(例えば、これまでに取られた手順の意味を調べ、組織の現在のステータスを評価するように経営陣に奨励します。更新プロセスの実施をフォローアップする必要がある場合があります)。

                                                                       

                                                                      Lippit (1969) はまた、コンサルタントがクライアントのニーズに対して採用できる 3 つの異なる立場を特定しました (図 XNUMX)。

                                                                      図 3. XNUMX つのコンサルタントのアプローチ

                                                                      PRO03FE

                                                                      コンサルタントの選択

                                                                      コンサルタントを選ぶときは、図 4 のようなプロセスが推奨されます。

                                                                      図 4. コンサルタントの選択

                                                                      PRO04FE

                                                                      コンサルタントを使用するかどうか、およびどのコンサルタントを使用するかは、ユーザーの明確なニーズと、コンサルタントが実際に役立つために必要なスキルと知識の種類によって決定する必要があります。 そして、そのようなスキルや知識を持った個人やグループを探すのは理にかなっているように思えます。 このプロセスの結果として、外部の助けなしにジョブを実行できると判断される場合があります。 たとえば、社内で必要なスキルを特定し、それらのスキルを定義済みの安全問題に適用することができます。 逆に言えば、必要なスキルを求めて外に出ることになるかもしれません。

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                      コンサルタントの業績評価

                                                                      一定期間コンサルタントと協力した後、企業はコンサルタントの個々のパフォーマンスと組織にとっての価値をより正確に判断できるようになります (図 5)。 コンサルタントによって提供された分析の結果として、おそらく残りの仕事、または同様の仕事は、内部リソースを使用して同様に行うことができるという結論が下される場合があります。 現在、多くの企業がこれを行っており、安全と非安全の両方の分野で、より多くの企業がそれに目を向けています。

                                                                      図 5. コンサルタントのパフォーマンスの評価

                                                                      PRO05FE

                                                                      問題解決アプローチ

                                                                      K. アルバートは著書の中で、 あなた自身の経営コンサルタントになる方法 (1978), 内部管理の問題解決アプローチには、次の XNUMX つの異なるタイプがあることを示唆しています。

                                                                        • フルタイムの内部コンサルタントを雇う
                                                                        • 一時的に誰かを特別な任務に就かせる
                                                                        • 問題に取り組むためのタスクフォースを作成する
                                                                        • 外部コンサルタントと内部コンサルタントのコラボレーション。

                                                                               

                                                                              さらに、Albert は、どのアプローチを選択する場合でも、成功のためには次の基本ルールに従う必要があると示唆しています。

                                                                                • 経営トップのトータルサポート。
                                                                                • 機密保持を確立します。
                                                                                • 作戦部隊の受諾を得る。
                                                                                • 社内政治を避ける。
                                                                                • 高レベルに報告します。
                                                                                • ゆっくりと開始し、客観性を維持します。

                                                                                           

                                                                                          戻る

                                                                                          月曜日、4月04 2011 20:38

                                                                                          安全プログラムの実施

                                                                                          安全プログラムの実施は、一般管理者の通常の日常的な関心事としてのその性質を反映する必要があります。 すべての段階での意思決定のための情報の必要性、および企業のすべてのレベル間のコミュニケーションのための情報の必要性は、そのようなプログラムの実施を成功させるための基礎を形成します。

                                                                                          エグゼクティブレベル

                                                                                          最初に、新しいまたは修正された安全プログラムの導入には、上級管理職の同意が必要です。上級管理職は、企業内の他の場所からのリソースをめぐる競争に照らして、費用対効果の決定が下されると見なす場合があります。 安全プログラムの実施を通じて職場での損害、痛み、苦痛を軽減したいという願望は、そのような努力を維持する組織の能力によって和らげられます。 情報に基づいた経営上の意思決定には、次の XNUMX つの要素が必要です。

                                                                                          1. 提案されたアプローチを完全に定義するプログラムの明示的な説明
                                                                                          2. 企業運営に対するプログラムの影響の評価
                                                                                          3. 生成される可能性が高い利益の予測を伴う実装コストの見積もり。

                                                                                           

                                                                                          これに対する唯一の例外は、安全プログラムが規制によって義務付けられており、事業を継続するために制定する必要がある場合です。

                                                                                          後者の取り組みでは、 true 企業の現在の安全記録の費用、および直接保険または直接の自己負担費用でカバーされる費用。 間接コストは、すべての場合でかなりの額になる可能性があります。 英国における深刻なインシデントの見積もりによると、実際の費用 (間接費用として企業が負担する) は、実際の直接保険費用の XNUMX 倍から XNUMX 倍から XNUMX 倍の範囲に及ぶことが示唆されています。 強制保険が必要な国では、費用、したがって節約額は、特定の国の社会環境によって大きく異なります。 米国など、保険会社が医療およびリハビリテーションの費用を全額負担する必要がある国の保険費用は、負傷した労働者の治療が社会契約の一部である国よりも高くなる可能性があります。 このような損失の重要性を強調する理想的な方法は、収益を生み出すために必要な年間生産量を特定することです 失われた これらの損失を支払う際に。 これは、事業を行う上でリスクを負わなければならないが、事業を行う上でリスクを負わなければならないという考え方と親和性が高い。 管理する 損失を減らし、財務パフォーマンスを改善するために、そのリスク。

                                                                                          管理レベル

                                                                                          上級管理職レベルでの承認に続いて、展開計画のプログラムを導入するための戦略と計画を策定するために、実施チームを編成する必要があります。 このようなアプローチは、安全の責任を安全技術者として指定された個人に移すよりも効果的である可能性が高くなります。 この実装チームの関与の規模とレベルは、企業や社会環境によって大きく異なります。 とはいえ、少なくとも運用、人事、リスク管理、トレーニングの責任者、およびプログラムの影響を受ける従業員グループの主要な代表者からの情報提供は不可欠です。 この構成のチームは、手順、ハードウェア、および機器だけでなく、態度や位置が固定される前に、プロセスの早い段階で競合の可能性 (たとえば、生産と安全の間) を検出する可能性があります。 この時点で、対立よりも協力が問題解決のより良い機会を提供する可能性が高くなります。 このチームのアウトプットは、プログラムに対する企業の見解、プログラムの主要な要素、実施スケジュール、および関係者の責任を特定する文書でなければなりません。

                                                                                          安全プログラムを実行できる運用レベルの管理者に対して、経営陣のコミットメントが特に明確になるように注意する必要があります。 おそらく、これを達成する最も重要な方法は、チャージバックの形式を確立すること、または事故の真のコストをこのレベルの管理者に直接割り当てることです。 経営陣は、医療費および補償費 (または関連する保険費用) を企業の諸経費として想定することは避けるべきです。 組織の日々の財務管理に関心のあるユニット マネージャーは、不適切な安全プログラムの実際のコストを、生産および開発コストと同じ貸借対照表に表示する必要があります。 たとえば、すべての労災補償費用が会社の経費として計上されている組織の部門管理者は、少数の労働者に影響を与える非常に深刻な危険を取り除くためのリソースの支出を正当化できません。 このような支出は企業レベルで大きな節約をもたらす可能性があるという事実にもかかわらず、この困難は地方レベルで発生する可能性があります。 作業場の設計と運用を担当する管理者は、担当する安全プログラムの矢面に立たされるか、利益を享受することが不可欠です。

                                                                                          スーパーバイザーレベル

                                                                                          スーパーバイザーは、安全プログラムの管理目標を理解し、伝達し、順守を保証する責任があります。 成功する安全プログラムは、この責任において監督者を教育および訓練するという問題に対処します。 特別な安全トレーナーが労働者の教育に使用されることもありますが、監督者はこのトレーニングと労働者の態度の両方に責任を負うべきです。 特に、情報に通じた監督者は、自分たちの責任には、危険な行為の防止と、職場での危険な状況に対する高いレベルの不寛容を示すことが含まれると考えています。 製造プロセスの管理は、監督者の主要な責任として受け入れられています。 このような制御を適用することで、損害や不慮の怪我を減らすという利点も生まれます。 安全機能に安全担当者、労働者と管理者の共同委員会、またはコンサルタントが配置されているかどうかに関係なく、プロセスの安全でエラーのない操作に対する日常の責任は、スーパーバイザーの職務記述書に記載されている必要があります。

                                                                                          ワーカーレベル

                                                                                          世紀の初めに、労働者が安全に作業を行うための主な重点は、負の強化に置かれました。 ルールが設定され、労働者は疑いなくそのルールに従うことが期待され、ルールに違反した労働者は懲戒処分の対象となりました。 ますます複雑化する職場、柔軟な管理システム、および労働力に対する社会的期待の高まりにより、このようなアプローチの不備と責任が明らかになりました。 地方レベルでの柔軟性と責任が高性能部隊の重要な要素であるように見えるのは、軍事分野だけではありません。 このアプローチは、労働力の積極的な強化とエンパワーメントへの依存度を高め、同時に教育と理解の必要性をもたらしました。 この安全性への取り組みは、労働生活の質の向上と自主的な作業グループの開発を求める労働者の世界的な傾向を反映しています。

                                                                                          展開計画

                                                                                          安全プログラムの重要な要素は、プログラムの概念的基礎、特定の安全スキルの開発、および測定ツールの実装に精通するための要件を特定します。 導入時点で、段階的なプログラム内の特定の担当者に責任が割り当てられます。 展開プロセスの最後は、プログラムの継続的なパフォーマンスを評価するための測定システムまたは安全プログラム監査の確立になります。 適切なコミュニケーションは、計画で明示的に指定する必要があります。 多くの文化では、複数の方言や言語が職場で共存しています。 また、特定の文化では、「管理職」の方言や言語は通常、従業員によって使用されない場合があります。 この問題には、グループ間のコミュニケーションにおける専門用語や頭字語の使用が含まれます。 従業員が展開設計に参加することで、このような欠点を回避でき、多言語の指示とガイドライン、記号と絵文字の使用の拡大、簡単な言葉の選択などの解決策につながる可能性があります。 計画への労働者参加へのより広いアプローチは、計画の目標とアプローチの「賛同」と受け入れという点で利益を生み出すでしょう。

                                                                                          レビュー プロセス、または安全プログラムの監査は、定期的 (年次) に繰り返す必要があり、3 年間のローリング (または周期的) 計画の基礎を形成します。 これらの計画は、プログラムの将来の方向性を確立し、生産およびプロセス システムの変更に直面した場合でも、継続的な改善の原動力を提供します。

                                                                                          継続的改善

                                                                                          成功する安全プログラムは静的なままではなく、企業環境と社会環境の両方の変化を反映して変化します。 同様に、成功したプログラムは、劇的ではあるが達成不可能な目標を回避します。 代わりに、継続的な改善と継続的な基準の向上という哲学が重要なアプローチです。 年間 3 年間のローリング プランは、それを達成するための良い方法です。 毎年、この計画では、次の 3 年間に発生する可能性のある費用と利益に関する幅広い目標と見積もりを特定します。 これにより、適応と継続的な改善が自動的に提供されます。 このような計画は経営陣によって毎年見直されるため、追加の利点は、安全機能の目的が企業の目的と継続的に一致することです。

                                                                                          要約

                                                                                          安全プログラムの実施は、それが企業の管理の不可欠な要素であることを反映しなければなりません。 成功は、さまざまなレベルの管理者の責任を明確に識別することにかかっています。 実施プログラム、特に展開計画への労働者の参加は、計画の広範な採用に利益をもたらす可能性があります。 展開計画は、必要な活動、それらの活動のタイミング、および各活動を実施する責任を特定する文書です。 トレーニング、作業手順の開発、または教育のいずれであっても、各活動の構成要素は、企業のすべてのレベルに対して明確な方法で説明する必要があります。 展開計画の最終段階では、少なくとも年 XNUMX 回の安全プログラム監査を導入して、継続的な改善サイクルを確実に実行できるようにします。

                                                                                           

                                                                                          戻る

                                                                                          月曜日、4月04 2011 20:47

                                                                                          安全プログラムの成功

                                                                                          職場での損害、痛み、苦しみを積極的に軽減しようとする企業の道徳的責務は、そのような努力を維持する組織の能力によって緩和されます。 ほとんどの人間の活動にはリスクが付随しており、職場でのリスクは、通常の非職業的活動に関連するものよりもはるかに低いものから、非常に危険なものまで、さまざまです。 組織の本質的な部分は、経済的損失を生み出す可能性があり、事故に起因する従業員の痛みと苦しみに基づくビジネスのリスクを喜んで受け入れることです。 安全プログラムの成功は、リスクを軽減することによって、これらの損失の一部を制御することを目的としています。 したがって、安全プログラムは管理の別のサブシステムにすぎません。 他の管理プログラムと同様に、安全プログラムは補完的な戦略、手順、および基準で構成されています。 同様に、安全プログラムの尺度はパフォーマンス、つまり、事故とそれに伴う損失をどれだけ減らすかです。

                                                                                          安全な職場は、危険と危険な行動の制御に依存しており、このような制御は管理の主要な機能です。 安全プログラムは、補完的な利益を生み出す必要があります。それは、労働者の(急性および慢性の怪我や病気の両方による)損害、痛み、苦しみを軽減し、その結果、そのような事故による組織への財政的負担を軽減することです。 このような利点を達成するために、成功する安全プログラムは、目標を設定し、パフォーマンスを監視し、逸脱を修正することにより、すべての管理ツールの一般的なアプローチに従います。 このアプローチは、組織設計、生産プロセス、労働者の行動など、かなり幅広い組織活動に適用されます。

                                                                                          企業の安全

                                                                                          安全な職場は、複雑でインタラクティブなプロセスの最終製品であり、各プロセスは個々の組織の特徴です。 典型的なプロセスを図 1 に示します。プログラムを成功させるには、このようなシステムのさまざまな側面に対処する必要があります。

                                                                                          図 1. 管理プロセスと労働安全

                                                                                          PRO06FE

                                                                                          安全はしばしば労働者/職場の問題と見なされますが、図 1 は、組織の全体的な目標に対応するため、安全における管理者の極めて重要な役割を示しています。 これは、使用される産業プロセスの選択、監督の管理、労働条件、および労働者の態度と手順に対する経営者の明確な責任から見て取ることができます。これらはすべて、特定の職場におけるリスクの程度を確立する要因です。 . 通常、事故が発生しない可能性は高く、物的損害または作業員の負傷につながる事故が発生する可能性はわずかです。 安全プログラムは、そのリスクを軽減し、発生する怪我を最小限に抑えることにも関係しています.

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          事故のプロセスを理解する

                                                                                          事故の因果関係についてはいくつかの競合する理論がありますが、Frank Bird (1974) によって最初に提案されたモデルは、多くの管理慣行と互換性のある容易な類推を提供するため、特に価値があります。 バードは、けがや損傷につながるプロセスを、端に立っているドミノの列に例えました (図 2 を参照)。 ドミノが落ちると、他のドミノを妨害する可能性があり、怪我の発生に対応して、最終的に最後のピースの落下につながるシーケンスが作動します。 この類推は、ドミノのいずれかがシーケンスから削除されるか、以前の衝撃に耐えるのに十分なほど堅牢である場合、一連のイベントが中断され、怪我や損傷の最終的なイベントが発生しないことを意味します.

                                                                                          図 2. によって修正されたバード ドミノ理論 E.アダムス

                                                                                          PRO07FE

                                                                                          最近のモデルにもかかわらず、このアプローチは依然として価値があります。 介入 事故プロセスと、それらを導入してプロセスを抑制し、怪我を防ぐ効果的な安全プログラムの役割。

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          組織の目標

                                                                                          安全プログラムの唯一の最も重要な側面は、上級管理職の目に見える継続的なコミットメントであるという点で、著者の間で意見の相違はほとんどありません。 このコミットメントは、監督者のランクに至るまで、後続のレベルの管理者によって認識され、反映されなければなりません。 経営陣は、安全に対する懸念が企業内のすべての人に明らかであると信じていることが多いですが、そのような明確さは、管理と監督の連続する層で失われる可能性があります。 成功する安全プログラムでは、経営陣は、安全は上級管理職から派遣労働者まで、すべての従業員の責任であるという概念に対する明確なコミットメントを示さなければなりません。 このようなコミットメントは、企業内のすべての人に提供され、新しい労働者を組織に導入するために可能な限り早い段階で利用される簡単な文書の形をとる必要があります。 一部の組織は最近、すべての従業員と顧客にとって安全で健康的な職場への取り組みが明確な企業価値であるという概念を導入することで、これを拡張しています。 このような企業は、収益性、信頼性、顧客サービス、地域社会への取り組みなど、より伝統的な企業価値とともに、この観点を文書で頻繁に表明しています。

                                                                                          企業の所有者と従業員との間の直接的なつながりが簡単に壊れてしまう大規模な組織では、明確なコミュニケーションが特に重要です。 これを達成するための最も明確な方法の XNUMX つは、上級管理職が安全プログラムの目的を確立することから始めて、一連のポリシーと手順を書面で作成することです。 これらは、明確、簡潔、達成可能、サポート可能、そして何よりも明確でなければなりません。 マネージャーが、指揮系統の全員が安全プログラムについて同様の背景、理解、認識を共有していると仮定するだけでは十分ではありません。 これらの側面は完全に明確にする必要があります。 同様に、この文書化された手順の条件を詳しく説明する際には、現実的な目標を持つことが不可欠です。

                                                                                          マネジメント・コントロール

                                                                                          この当初のコミットメントから効果的な安全プログラムを開発するには、安全パフォーマンスの測定が、すべての管理および監督スタッフの年次パフォーマンス レビューの不可欠な部分であることが必要です。 安全性は管理者がプロセスを管理するための多くの手段の XNUMX つにすぎないという哲学に沿って、部門の出力、単位あたりのコスト、および収益性とともに、安全性のパフォーマンスを含める必要があります。 このような哲学は、プロセスの制御の欠如から事故が発生する限りにおいて、総合品質管理 (TQM) を重視する現代と非常に互換性があるように思われます。 どちらの手順も、企業の目的を達成する際により多くの制御を提供するために、通常からの逸脱を最小限に抑えるという立場を採用しています。 さらに、年々漸進的な改善という TQM の概念は、安全プログラムの長期的な管理において特に重要です。

                                                                                          トレーニングと教育

                                                                                          トレーニングと教育は、安全プログラムの主要な構成要素です。 これは、プログラムの目的と目標だけでなく、記録管理と原価計算を通じて測定された、それらの目標に向けた進捗状況に関する情報も上級管理職から広めることから始まります。 ハザードの性質とリスク軽減へのアプローチをより一般的に理解することを意味する教育は、特に個々のリスク要因についてまだ疑問がある状況では、うまく機能しているようです。 XNUMX つの例は、オーストラリア、ヨーロッパ、および北米における上肢累積障害の流行です。 これらの障害は、特にこれらの障害の制御基準について幅広い合意が存在しないことを考えると、より重要になっています。 しかしながら、そのような障害の累積的な性質は、この問題の制御を特に教育に受け入れやすいものにします。 リスクに対する認識が高まると、個々の労働者は、自分たちの被ばくを認識し、手順を変更して修正することで、そのような状態を回避できます。 同様に、腰痛のメカニズムを理解することで、労働者は潜在的に危険な作業慣行を回避し、より安全な方法で作業を遂行する準備を整えることができます。

                                                                                          トレーニングは、労働者と同じように管理者と監督者にとっても必要であり、それにより、彼らは自分の責任と義務についての理解を深め、危険の可能性に対する意識レベルを高めます。 個々の労働者には、安全な作業のための明確で明確なプロセス関連の手順が提供される必要があります。 彼らは、特定の操作に含まれる危険性と、有毒物質と物理的物質の両方への暴露の可能性のある影響について理解している必要があります。 さらに、管理者、監督者、および労働者は、事故が発生した場合の損失を最小限に抑えるための手順に精通している必要があります。

                                                                                          安全な行動

                                                                                          哲学的には、XNUMX 世紀には、安全プログラムが労働者の行動に対するさまざまな量の責任を個人、雇用者、および社会に割り当てるといういくつかの変動が見られました。 ただし、安全な行動が安全プロセスの絶対的に重要な部分であることは明らかです。 そのような行動の重要性の例は、グループの倫理、またはチームの規範の開発であり、個人によるリスクの想定は、グループの他のメンバーによって否定的に認識される可能性があります. 逆もまた真で、危険な行為を受け入れることが「普通」として受け入れられるようになる可能性があります。 このような行動は、医療業界での不注意な針の使用によるエイズの蔓延と闘った非常に成功したプログラムによって示されるように、トレーニングと強化の特定の手順によって修正することができます. 管理者による強調が強化され、トレーニングや教育資料と相まって、関連する手順が根本的に変更され、この危険の発生率が減少しました。

                                                                                          参加

                                                                                          社会はますます、安全プログラムへの労働者の参加を義務付けています。 このような参加の検証は多少変動する傾向がありますが、労働者の関与は安全プロセスのいくつかの段階で価値があります。 間違いなく、危険にさらされている人々は、危険を特定するための非常に貴重なリソースであり、危険を減らすための潜在的な解決策を頻繁に認識しています. 問題が特定され、解決策が開発された場合、従業員が記録の保持、特定、開発、提案された介入の検証のパートナーである場合、実装は大幅に促進されます。 最後に、経営陣のコミットメントとリソースの制約を理解するという点で、安全プログラムへの参加は有益です。

                                                                                          インセンティブ

                                                                                          一部の国では、安全な行動を促進するためのインセンティブが広く公布されています。 これらのインセンティブが機能するという証拠は説得力にはほど遠いですが、包括的な安全プログラムの一部として、管理者が安全に継続的に関心を持っていることを示すために使用することができ、パフォーマンスの重要なフィードバックを形成することができます. したがって、小額の賞金が受取人に郵送されるような安全プログラムは効果がない可能性が高いです。 上級管理職によって公開され、特定のパフォーマンス指標 (たとえば、無事故で 2,500 時間の労働) に基づいて与えられる同じ賞は、積極的な強化を形成する可能性があります。 実際には、多くの業界では逆のことが当てはまります。不十分な安全行動に報いるかなりのインセンティブがあります。 たとえば、出来高制の支払いシステムは、安全な作業手順に関連する可能性のあるものを含め、作業サイクルで時間のかかる要素を排除した労働者に明確に報酬を与えます。 インセンティブを使用する企業は、従業員の健康と安全を保護することに真剣に取り組んでいる場合、エンジニアリング コントロールと積極的な監視技術を必要とする可能性が高くなります。

                                                                                          測定と制御

                                                                                          情報は経営の生命線であり、記録管理は経営情報の不可欠な部分です。 適切なデータソースがなければ、事故削減に向けた進歩は信頼できなくなり、リスクを軽減するためにリソースを費やす経営陣の意欲が損なわれる可能性があります。 一部の国では、そのようなデータの収集は法的要件であり、安全プログラムを成功させるためには、そのようなデータの収集と照合を促進する必要があることは明らかです。 規制要件を満たすことは必要かもしれませんが、多くの場合、安全プログラムを成功させるには十分ではありません。 そのようなデータ要件の地域的な違いは、たとえば法域間で発生する可能性があり、その結果、そのようなデータの価値が不明瞭になります。 この展開は、異なる地域または国の管轄区域に複数の場所を持つ組織で特に問題になります。 したがって、データ収集の標準化とデータ収集へのアプローチは、安全プログラムの一部として具体的に確立する必要があります。 したがって、各プログラムは、まず規制の遵守に必要な情報を特定する必要がありますが、その後、事故の削減に必要なさらなる収集と分析の必要性を判断する必要があります。

                                                                                          事故の費用

                                                                                          データ システムの重要な管理の側面は、損失のコストの識別です。 損失源の分析、つまり、損失の実際の原因の特定には、インシデントの数、インシデントの重大度、および損害、怪我、病気の直接費用の測定が含まれます。 このような情報は、経営陣が職場の真の問題に焦点を合わせ続けるために不可欠です。 多くの国では、雇用者が直接負担するか、連盟が負担するか、国家機関が負担するかを問わず、補償費は職場での痛みと苦しみに比例すると想定できます。 したがって、損失の原因を特定する際に、経営陣は、他の活動で使用される費用/便益分析アプローチと非常に互換性のある方法で、従業員に安全な労働条件を提供する責任を果たしています。

                                                                                          直接費用は、企業が負担する事故や負傷による真の財務費用ではありません。 世界中の多くの国で、さまざまな程度の厳密さで、事故に関連する間接コストを見積もろうとする試みがなされてきました。 これらの間接コストには、監視時間の損失、事故調査とクリーンアップ中の生産時間の損失、代替労働者の再訓練、および生産スケジュールを満たすために必要な残業時間が含まれます。 これらの間接費用は、直接保険損失の XNUMX 倍から XNUMX 倍の範囲にあると推定される要因によって、直接費用を大幅に上回っていることがわかっています。

                                                                                          コストの決定

                                                                                          損失の測定には通常、 パッシブ これには、過去の履歴を事故​​の頻度と重大度の観点から調べる必要があります。 特定の状況、特にエラーが発生する可能性は非常に低いが、エラーが発生した場合に大きな制御不能な損害が発生する可能性がある状況では、受動的な監視では十分ではありません。 このような状況では、特に複雑なプロセス産業では、以下の評価を実行する必要があります。 潜在的な 損失。 犠牲者を出しているプロセスがまだないという理由だけで、大量のエネルギーや有毒物質を含むプロセスをそのような事故の前に分析してはならないということは、明らかに容認できません。 したがって、業界によっては、 アクティブ 監視、特に他の場所で同様のプロセスが損失につながった場合。 業界団体や国内および国際的な労働および安全組織からの情報は、有効で価値のある事故前の見積もりを確立するために使用できる貴重な情報源です。 フォルト ツリー分析や故障モード分析などの他の手法については、このドキュメントの他の場所で説明します。 百科事典. 化学物質への暴露を伴うような状況では、積極的な監視には労働者の定期的な健康診断が含まれる場合があります。 このようなアプローチは、十分に確立された制限値が決定されている場合に特に重要です。 潜在的損失と実際の損失を見積もるこのアプローチは、成功する安全プログラムが取り組むべき特徴を強調しています。それは、日々のリスクと潜在的な大惨事の影響との違いです。

                                                                                          情報フィードバック

                                                                                          情報フィードバックの使用は、安全プログラムを含む幅広い組織活動において重要であることが示されています。 発生率と重症度の両方の計算は、企業によるリソースの合理的な展開とプログラムの成功を測定するための基礎を形成します。 この情報は、安全機能を評価する管理者にとって、またプログラムの実行中の作業者にとって貴重なものです。 ただし、そのようなデータの表示はエンド ユーザーを反映する必要があります。集約されたデータにより、管理者は営業単位を比較できます。 部門固有のデータと視覚資料 (製造現場レベルでの安全な作業日数を示す温度計チャートなど) は、従業員全体の理解と支持を高めることができます。

                                                                                          フィールド観察

                                                                                          情報システムは、成功する安全プログラムのオフライン コンポーネントであり、職場での安全への実践的なアプローチによって補完されなければなりません。 そのようなアプローチには、 ウォークスルー、知識と訓練を受けた観察者が職場での危険を主観的に特定します。 このウォークスルーは、危険を特定するだけでなく、企業と法律の両方の要件に準拠していない問題を検出するのに特に適しています。 たとえば、多くの機械でガードが取り外されている場合、機械ガードによる危険の軽減は効果がありません。これはウォークスルーの典型的な発見です。 ウォークスルーは制限のない順応性のある手順であるため、従業員のトレーニングの欠陥、場合によっては監督者の欠陥を検出する最も簡単な方法でもあります。

                                                                                          効果的な安全プログラムでは、定期的かつランダムにこの手法を利用する必要があります。 ただし、ウォークスルーだけが危険を特定する方法ではありません。 労働者自身が重要な情報を提供できます。 多くの場合、彼らは報告されたことのない「ニアミス」の経験を持っているため、ウォークスルー中に安全担当者とこれらについて話し合うのに適した立場にあります。 一般に、労働者は監督によって、実際の安全上の欠陥と潜在的な欠陥の両方を報告するよう奨励されるべきです。

                                                                                          事故調査

                                                                                          すべての事故は、責任ある監督者によって調査されなければなりません。 プロセス産業での事故のような事故は、多くの場合、外部の専門家を含む、さまざまな関心を代表する知識豊富な人物のチームによる調査を必要とします。 成功したプログラムでは、このような事故調査に労働者が関与することがよくあります。 この関与は、インシデントの理解を深め、従業員全体に推奨事項を迅速に広めるという利点をもたらします。 図 1 から、この文脈での事故は、労働者の負傷につながる事象だけでなく、設備や材料への損傷を含む事象、またはどちらにも結果をもたらさない重大な事象でさえあることが明らかです ( 「危ない事故」)。 この図は、たとえ偶然に労働者が負傷していなくても、そのようなインシデントは経営陣の調査と管理の対象となるべきであることを示しています。 将来的に同様の事故を回避することで、怪我につながるリスクが軽減されます。 責任を追究する事故調査は、原因を特定する方法を探す調査よりも成功していないように思われる。 労働者を非難しようとする試みと見られる調査では、仲間からの圧力やその他の心理社会的行動により、収集される情報の質が著しく低下する可能性があります。

                                                                                          事故報告の要点には、事故前、事故中、事故後に発生した事象の書面による説明と、事故につながった要因の評価を含む、正式なプロセスが含まれます。 報告書は、行動のための明確な勧告で締めくくる必要があります。 推奨事項は、作業プロセスの即時の変更から、複雑な状況の場合にはさらに専門的な調査の必要性までさまざまです。 そのような報告書は、責任ある監督者または調査チームのリーダーによって署名され、適切な管理レベルに転送されるべきです。 管理者によるレビューと推奨事項の受け入れは、事故報告プロセスの重要な部分です。 マネージャーの署名は、将来の事故を防ぐために、提案された変更に対する彼または彼女の承認または拒否を示す必要があり、拒否には説明が伴う必要があります。 勧告に対する行動について個人の責任につながらない事故調査は効果がない可能性が高く、関係者全員から急速に無関係であると見なされるようになります。 成功する安全プログラムは、特定の事故から学んだ教訓が組織内の他の場所で共有されるようにすることを目指しています。

                                                                                          ハザードコントロール

                                                                                          ハザード管理に関する最善の介入は、常に工学的設計、代替、または変更によるハザードの除去です。 危険が取り除かれれば (または、次善の策として、遮蔽または防御されれば)、トレーニングから生じる人間のばらつき、強さ、注意力、疲労、または日周リズムの個人差に関係なく、オペレーターは保護されます。

                                                                                          残念ながら、場合によっては、このエンジニアリング設計を実現するためのコストが、経済的責任の限界に達するか、それを超える可能性があります。 特定のプロセスは本質的に他のプロセスよりもはるかにリスクが高く、実行可能なエンジニアリング設計は部分的なソリューションにすぎません。 高所で行われる建設プロジェクト、深部の炭鉱、鉄鋼生産、高速道路の運転はすべて、従業員を「通常の」リスクよりも高いリスクにさらす必要があります。 このような場合、管理上の制御と個人用保護具が必要になる場合があります。 管理管理には、リスクを軽減するための特定のトレーニングと手順が含まれる場合があります。たとえば、個々の労働者が限られたスペースに立ち入ることを禁止したり、作業サイクル中に危険な機器やプロセスをオペレーターから隔離するように設計されたロックアウト システムを提供したりすることを検討してください。 これらの手順は効果的ですが、継続的なメンテナンスが必要です。 特に、業務慣行は、必要な行政手続きの遵守から遠ざかる傾向にあります。 この傾向は、システムに関与するすべての労働者と監督者に対して、トレーニングの手順と再教育トレーニングを実施することによって阻止されなければなりません。

                                                                                          ハザード コントロールの最後の要素は、個人用保護具の使用です。これには、呼吸用保護具、保護手袋、全身用ハーネス、ヘルメットなどが含まれます。 一般に、このような装置は、危険が職場から完全に除去されていないか、管理手順によって制御されていない場合に価値があることがわかります。 それらは、作業者に対するそのような危険の影響を軽減することを目的としており、通常、不適切な使用、設計上の制限、不十分な監督者の監督、およびメンテナンスの失敗の懸念を受けます。

                                                                                          応急処置

                                                                                          危険を減らすための最善の試みにもかかわらず、安全プログラムを成功させるには、事故後のシナリオに対処する必要があります。 応急処置と緊急医療能力の開発は、安全プログラムに大きな利益をもたらす可能性があります。 事故後の治療については、プロトコルを確立する必要があります。 選択された労働者は、医療援助を職場に呼び出すための書面による指示に精通している必要があります。 遅れは負傷した労働者の状態に深刻な影響を与える可能性があるため、そのような支援は事前に手配する必要があります。 軽傷の事故については、現場での医療処置により固有の損害を軽減することができます。 軽度の切り傷やあざ、打撲傷などを工場内で処理することで、オペレータが作業から離れる時間を短縮できます。

                                                                                          応急処置能力には、許容レベルの物資が含まれている必要がありますが、さらに重要なのは、適切な医療/応急処置トレーニングです。 このようなトレーニングは、致命的な怪我を負った場合の生存率に直接影響を与える可能性があり、深刻度の低い事故の実際の重大度を低下させる可能性があります。 心肺蘇生や出血の安定化などの応急処置は、大規模な緊急治療を必要とする患者の生死を分ける可能性があります。 多くの場合、事故現場での応急処置の提供は、その後の主要な外科的介入の機会を提供します。 このような機能は、医療が数時間遅れる可能性がある都市以外の企業ではさらに重要です。

                                                                                          応急処置も効率的な 職場復帰 軽傷を負った作業員。 このような社内介入は、企業外での長時間の医療訪問の必要性を減らし、生産性の損失を防ぐことが示されています。 おそらくさらに重要なのは、いくつかの国で新たな問題と見なされている、怪我の医療化の可能性の減少です。

                                                                                          災害計画

                                                                                          定期的に、少なくとも年に XNUMX 度は、安全プログラムによって大惨事の潜在的な原因を特定する必要があります。 状況によっては、例えば、大量の可燃性物質や危険物を保管している場合など、注意を向けることはさほど難しいことではありません。 他の状況では、そのような大惨事に備えて有意義な提案を行うには、多大な創意工夫が必要になる場合があります。 定義上、大惨事はまれであり、特定の企業が以前に同様の大惨事に見舞われた可能性は低いです。 災害状況の医療管理、通信の流れ、および管理上の制御の定義は、安全プログラムの一部を形成する必要があります。 多くの企業では、そのような年間計画はかなり最小限のものであることは明らかですが、それらを作成すること自体が、ビジネスが想定するリスクの一部に対する経営陣の認識を高めるのに役立ちます。

                                                                                          要約

                                                                                          成功する安全プログラムは、本やメモのバインダーではなく、インシデントと重症度の両方に基づいて測定された傷害のリスクを軽減するための概念的な計画です。 企業内の他のすべてのプロセスと同様に、安全プロセスは、安全エンジニアや個々の作業者の責任ではなく、管理者の責任です。 管理者は、目標を設定し、リソースを提供し、それらの目標に向けた進捗状況を測定する手段を確立し、この進捗状況が不十分な場合は是正措置を取る責任があります。 これを行うには、情報が重要な要件であり、企業内のすべてのレベルでの目的の伝達が重要です。 役員から管理監督者、個々の労働者まで、各レベルで、安全な労働条件に貢献することができます。 しかし同時に、組織的、手続き的、行動的な不備が、残念ながらそのような貢献の発生を妨げている可能性があります。 成功する安全プログラムとは、そのような要因を認識し、それを利用して、怪我や病気に起因する職場での痛みや苦しみを軽減するための総合的なアプローチを開発するものです。

                                                                                           

                                                                                          戻る

                                                                                          月曜日、4月04 2011 20:51

                                                                                          安全インセンティブ プログラム

                                                                                          安全インセンティブ プログラムには、意図した効果があります。それは、事故による損失の減少です。 それらにはプラスの副作用もあります。 一つには、節約が通常コストを上回るので、それらは産業界では有益な提案です。 また、会社の士気の向上につながる可能性もあります。 インセンティブ プログラムは、一般的な組織の風土を改善するのに役立ち、したがって、事故の減少による利益に加えて、生産性にプラスの貢献をすることができます。 グループベースの安全インセンティブプログラムは、労働者同士だけでなく、経営陣との共通の目的を労働者に与えます。 安全な行動を強化することは、「規律と罰則の使用により、望ましくない副作用を取り除きます。 従業員の仕事の満足度を高めます。 監督者と従業員の関係を強化します」(McAfee and Winn 1989)。

                                                                                          インセンティブ プログラムの費用対効果

                                                                                          製造業や建設業などでは、従業員一人当たりの事故率が50~80%減少した事例が数多くあります。 89 つの鉱業会社の場合、合計損失日数がそれぞれ 98% と 1987% 減少した (Fox、Hopkins、および Anger 35)。 場合によっては、結果がより控えめになることがあります。 ケーブル工場では、従業員 31 人あたりの事故費用が 1988% 削減されました。 たばこ製品の製造業者は 30% (Stratton 39)。 穀物加工および輸送会社は 10%。 太平洋リゾート複合施設は 1989%、食品メーカーは XNUMX% (Bruening XNUMX)。

                                                                                          これらの好ましい効果は長期間にわたって持続し続けます。 アメリカの 11 つの鉱山のインセンティブ プランが、12 年と 11 年の期間にわたって調査されました。 ある鉱山では、事故による損失日数がベースラインの約 2% に減少し、別の鉱山では約 18% に減少しました。 利益/費用の比率は、ある鉱山では 28 から 13 の間で、別の鉱山では 21 から 1987 の間で、年ごとに変化しました。 いずれの鉱山でも、インセンティブ プランの有効性が時間の経過とともに低下したという兆候はありませんでした (Fox et al. 23)。 リゾートホテル事業における安全性へのインセンティブについても、約 1 対 XNUMX の高い便益/費用比が観察されています。

                                                                                          利益 (事故防止による節約) とプログラム費用 (賞与および管理費) の比率は、通常 2 対 1 を超えています。つまり、企業はこのような事故防止の取り組みで利益を上げることができます。 これは主に、労働者災害補償委員会やその他の保険への手数料の削減、生産の増加、ダウンタイムの短縮、代替労働者の必要性の減少によるものです。

                                                                                          効果的なインセンティブ プログラミングの要件

                                                                                          インセンティブ プログラムは、適切に設計された場合、対象となる人々の承認を得ることができます。この点で、法律、規則書、警察活動など、あまり普及していない他の形式の安全動機と比較して有利です。 端的に言えば、小さなニンジンは大きな棒よりも好まれるだけでなく、はるかに効果的です。 これまでに認められたマイナスの副作用は 1989 つだけです。それは、インセンティブ プログラムが実施されているときに、人々が事故を過少報告する傾向があることです。 幸いなことに、そのような過少報告は軽微な事故に関してのみ発生することがわかっています (McAfee and Winn XNUMX)。

                                                                                          インセンティブ プログラムの過去の経験からも、一部のプログラムが他のプログラムよりもはるかに大きな効果を発揮したことが示されています。 たとえば、プロのトラックやバンの運転手に、半年間無過失事故で運転するごとに 350 マルクのボーナスを約束したドイツのインセンティブ プランでは、最初の 1989 分の 22 未満に直接事故のコストが削減されました。適用された年であり、1974 年以上にわたってそのレベルにとどまった (Gros XNUMX)。 カリフォルニア州の「優良ドライバー」実験では、一般人口のドライバーは、毎年無事故運転を続ける見返りとして、運転免許証を XNUMX 年間無料で延長することができました。プログラム (Harano and Hubert XNUMX)。

                                                                                          ここでは、公開されたレポートから最も効果的なインセンティブ プランの構成要素を選別する試みが行われました。 これは必然的に主に推論に基づいていました。これまでのところ、1988 つの特定のインセンティブ特性が変化し、他のすべての要因が一定に保たれている、適切に制御された実験が行われていないためです。 明らかな理由から、そのような実験が行われる可能性は低いです。 業界は、そのような実験を実行するビジネスを行っていません。 とはいえ、以下のチェックリストに示されている項目は非常に理にかなっているように思われます (Wilde 1989; McAfee と Winn 1991; Peters XNUMX)。

                                                                                          経営力

                                                                                          インセンティブ プログラムの導入と長期的な維持は、管理者の活力、コミットメント、および一貫性をもって実施する必要があります。 労働者や運転手には、プログラムが存在することを知らせるだけでなく、注意を引く方法で頻繁に思い出させる必要があります。 関連する視聴者に動機を与え、情報を提供するために、インセンティブ プログラムの担当者は、結果に関する明確かつ頻繁な知識を視聴者に提供する必要があります (Komaki、Barwick、および Scott 1978)。

                                                                                          「収益」に報いる

                                                                                          インセンティブ プログラムは、結果変数 (事故を引き起こさなかったという事実) に報いる必要があります。 安全メガネやシートベルトを着用する、しらふである、または製造現場の安全規則に従うなど、いくつかのプロセス変数。 これは、特定の行動に報酬を与えることが、必ずしも安全へのモチベーションを高めるとは限らないためです。 ある特定の形態の「安全な」行動の頻度が増加することによる潜在的な安全上の利点は、道路利用者が他の形態の「安全な」行動を示す頻度が減ることによって単純に相殺される可能性があります。 「ここには、報われた行動が改善される可能性がある一方で、関連する他の安全な行動が悪化する可能性があるというリスクがあります」(McAfee and Winn 1989)。

                                                                                          報酬の魅力

                                                                                          インセンティブ プログラムは、事故に遭わないことのメリットと事故に遭うことのデメリットとの差を広げるほど、より効果的であると期待できます。 産業界での無事故運転に対する報酬は、現金から公的表彰に至るまで、さまざまな形をとってきました。 これらには、取引スタンプ、宝くじ、商品券、会社の株式、特別休暇、プロモーション、その他の特典が含まれます。 お金を柔軟に使うことで飽きが来るのを防ぎますが、商品、特にカスタマイズされた商品は、安全の価値を永続的に思い起こさせるかもしれません。 商品アイテムには、小売店でアイテムを購入した場合に受信者が支払わなければならない可能性が高いよりも低い価格で入手できるという意味で、「付加価値」の要素もあります。 米国では、安全賞品の商品を提供する大きな産業が生まれました。 ギフト券は、現金と商品の中間に位置します。 それらは柔軟に使用できますが、パーソナライズして記念メッセージを刻印することもできます。 ドライバーには、現金、自動車保険の払い戻し、無料のライセンス更新が提供されています。

                                                                                          賞は効果的であるために大きくする必要はありません。 実際、1 年間および 5 年間の安全運転ピンなど、比較的小規模な表彰を行うこともできますが、これらは場合によっては望ましいものです。 小さな賞は、より頻繁に賞を授与することを可能にし、おそらく事故の過小報告を助長することは少なく、認知的不協和の減少のプロセスを通じて、安全志向の態度の内面化を助長する可能性があります (Geller 1990)。 小さな報酬が人の行動を変えるとき、その人は、その変化が取るに足らない誘因によるものではなく、安全のためであると推論することによって、その変化を正当化するかもしれません. 外部からの誘因が大きい場合、そのような安全志向の態度の内面化は必要ありません。その場合、行動の変化が完全に正当化されるからです。

                                                                                          ただし、ささやかな賞の態度形成効果は、 After オペレーターは、どんな些細な外的誘因に対しても行動を変えました。 したがって、賞は、まず行動の変化を達成するのに十分なほど望ましいものでなければなりません. 報酬は、受け取る側の心に「知覚価値」がなければなりません。 場合によっては、その「象徴的な機能」により、小さな物質的な報酬が大きな社会的報酬を意味する場合があります。 したがって、安全な行動は「正しいこと」になる可能性があります。 これは、1969 年間の無料ライセンス更新などの適度なインセンティブが、カリフォルニア州のドライバーの事故率を大幅に削減した理由を説明するのに役立つかもしれません。 さらに、危険な作業 (出来高払いなど) での事故率が高い賃金と指数関数的に (XNUMX のべき乗で) 関係していることを発見した以前の研究と同様に、事故がないことによる賃金の比較的小さな増分は、事故率を大幅に下げる (Starr XNUMX)。

                                                                                          プログレッシブセーフティクレジット

                                                                                          インセンティブの金額は、個々のオペレーターが無事故無事故期間をより多く蓄積するにつれて、徐々に増加し続ける必要があります。 たとえば、XNUMX 年間無事故で操業した場合の賞与は、XNUMX 年間無事故で操業した場合の賞与の XNUMX 倍以上でなければなりません。

                                                                                          番組規定

                                                                                          プログラムの運用規則は、プログラムが適用されるすべての人が簡単に理解できるように、単純に保つ必要があります。 インセンティブプログラムは、それが適用される人々と協力し、協議して開発されるべきであることが最も重要です. 人々は、自分自身を定義するのに役立った目標に向かって実際に努力する可能性が高くなります (Latham and Baldes 1975)。

                                                                                          認識された公平性

                                                                                          インセンティブ プログラムは、対象者によって公平であると認識されるべきです。 ボーナスは、一定期間事故を起こさなかったことに対する正当な報酬と見なされるものでなければなりません。 同様に、インセンティブ システムは、(最高の) 賞の対象とならない労働者がシステムに憤慨することがないように設計されるべきであり、報奨を与えられた人々は他の人から正当に賞を受賞したと見なされるように設計されるべきです。 偶然が事故の有無に影響を与えるため、実際に賞を受け取るかどうかは、問題の無事故労働者が自分の作業場で清潔さと安全性を維持するという追加の要件に依存する場合があります。 抑止力も使用された場合、課せられた罰則が正当であると国民が考える必要があります。

                                                                                          到達可能性の認識

                                                                                          プログラムは、ボーナスが潜在的な到達範囲内にあると見なされるように設計する必要があります。 ボーナスが宝くじシステムで授与される場合、これは特に重要です。 宝くじはより多くの賞を与えることを可能にし、これはインセンティブプログラムの注目を集める魅力を高めるかもしれませんが、安全クレジットを蓄積した人々の中でボーナスを受け取る人は少なくなります. これにより、一部の人々は、最初から安全クレジットを積極的に蓄積しようとする試みを思いとどまらせる可能性があります。

                                                                                          潜伏期間が短い

                                                                                          ボーナスの資格を得るために個人が無事故でいなければならない特定の期間は、比較的短く保たれるべきです。 遅れた報酬と罰則は割り引かれる傾向があり、行動を形成する上でより直接的な結果よりも効果的ではありません. 1か月という短い期間が使用されています。 それ以上の期間が適用される場合は、毎月のリマインダー、状況報告、および同様の資料を使用する必要があります。 前述のカリフォルニア州の実験では、インセンティブ プログラムの通知を受けてから XNUMX 年以内に免許の更新を控えていたドライバーは、XNUMX ~ XNUMX 年まで免許を更新しなかった人よりも事故率が大幅に減少しました。後で。

                                                                                          グループだけでなく個人のパフォーマンスにも報いる

                                                                                          インセンティブ プログラムは、事故を起こさないようにするための仲間の圧力を強化するように設計する必要があります。 したがって、この計画は、個々のオペレータが自分自身の安全に関心を持つよう刺激するだけでなく、同僚に影響を与えて事故の可能性を減らすよう動機づけるものでなければなりません。 産業環境では、これは、個々の無事故に対するボーナスに加えて、特定の作業チームの無事故パフォーマンスに対するボーナスを拡張することによって達成されます。 チームボーナスは、チーム賞を獲得するための競争力を高めます。 また、それらは単独で、つまり個々のパフォーマンスに対する賞がない場合でも効果的であることがわかっています. デュアルボーナスプラン(個別 どのように チーム) は、家族に安全表彰プログラム、安全目標、潜在的な報酬を知らせることで、さらに強化することができます。

                                                                                          事故過少申告の防止

                                                                                          運転者が自分の事故を報告しない傾向にどのように対抗するかという問題について考えるべきです。 インセンティブ プログラムがこの傾向を助長する可能性は、そのようなプログラムの現在確認されている唯一のマイナスの副作用のようです (一方で、「賄賂を受け取ることなく、自分で目指すべき目標を達成したことに対して人々に報酬を与えることに対して、道徳的な反論が時々提起されています。安全に」)。 一部のインセンティブ プログラムには、事故が報告されない場合の安全クレジットの控除を規定する条項があります (Fox et al. 1987)。 幸いなことに、軽微な事故だけが報告されないことがありますが、安全ボーナスが大きいほど、この現象は頻繁に発生する可能性があります。

                                                                                          組織のすべてのレベルに報酬を与える

                                                                                          製造現場の労働者が安全なパフォーマンスに対して報われるだけでなく、その監督者や中間管理職も同様に報われます。 これにより、企業内でよりまとまりのある広範な安全志向が生まれます (したがって、「安全文化」が形成されます)。

                                                                                          安全教育で報酬を補うかどうか

                                                                                          安全への教育は、安全への動機づけとは異なりますが、 能力 安全であるためには、その人のものと明確に区​​別する必要があります 意欲 安全であるために、産業環境におけるインセンティブの分野の著者の中には、事故を回避できる具体的な行動を労働者に教えれば、安全に役立つかもしれないと感じている人もいます (例: Peters 1991)。

                                                                                          利益/コストの最大化に対する純節約の最大化

                                                                                          インセンティブ プログラムの計画では、その主な目標を実際に構成するものは何か、つまり事故を最大限に削減するか、または利益/費用の比率を最大にするかという問題について検討する必要があります。 プログラムによっては、事故の頻度をわずかに減らすだけかもしれませんが、非常に低コストでこれを達成できます。 したがって、利益と費用の比率は、利益と費用の比率が低いが、事故率を大幅に削減できる別のプログラムの場合よりも高くなる可能性があります。 便益/費用比の大きさの問題とは異なり、節約される金額の合計は、後者の場合の方がはるかに大きい可能性があります。 次の例を考えてみましょう。安全プログラム A は、700,000 ドルの実装コストで 200,000 ドルを節約できます。 プログラム B は、900,000 ドルのコストで 300,000 ドルを節約できます。 便益/費用に関しては、A の比率は 3.5 で、B の比率は 3.0 です。 したがって、便益/費用の基準で判断すると、A の方が優れていますが、純貯蓄を考慮すると、状況は異なります。 プログラム A は $700,000 から $200,000 または $500,000 を節約しますが、プログラム B は $900,000 から $300,000 または $600,000 を節約します。 正味の節約という点では、より大規模なプログラムが優先されます。

                                                                                          結びのコメント

                                                                                          他の事故対策と同様に、インセンティブ プランは、その短期的および長期的な実現可能性と可能な限り最善の形を評価することなく導入されるべきではありません。また、その実施コストと事故率の低減において観察された有効性を科学的に適切に評価するための準備もなしに導入されるべきではありません。 . このような調査がなければ、ある特定の報奨プログラムの驚くべき効果が明らかになることはありませんでした。 安全インセンティブが実際に悪影響を与える可能性はほとんどないように思われますが、一般の運転者向けのカリフォルニア州の一連の報酬/インセンティブ プログラムの XNUMX つのバリエーションがあり、実際に生産されました。 もっと悪い 運転記録。 この特定のプログラム コンポーネントでは、事前にその利益を知らずに記録に事故がなかったドライバーに利益が与えられました。 それはインセンティブではなく予期しない報酬の形をとっており、これは安全推進のための区別の重要性を浮き彫りにしています。 用語 インセンティブ は、 事前発表 特定の将来の期間内に自分の過失による事故を起こさないという特定の条件で、労働者または運転手に与えられる満足またはボーナス。

                                                                                           

                                                                                          戻る

                                                                                          月曜日、4月04 2011 20:53

                                                                                          安全推進

                                                                                          安全推進の目的は、従業員が自分自身と同僚の保護行動を改善し、組織が定めた安全目標をサポートするように誘導することです。 安全推進の目的には、すべての組織レベルで安全意識を高め、従業員の安全を促進することが経営の最優先事項であることを確認することが含まれます。

                                                                                          推進プログラムや活動の最終的な効果は、組織が安全プログラムをどれだけうまく管理しているかに直接依存します。 安全推進は、施設計画、機械設計、従業員の訓練と監督、個人用保護具、環境維持、ハウスキーピング、緊急対応、リハビリテーションなど、すべての運用段階で適切な危険管理慣行が存在する場合、職場の安全性を向上させる上で重要な役割を果たすことができます。

                                                                                          安全推進スキームが従業員の態度や行動を変える上でどれほど本質的に効果的かつ効率的であっても、目に見えるリーダーシップとコミットメントの形で経営陣のサポートが必要です。 この条件は、生産、製品の品質、または従業員の安全と健康に焦点を当てたプロモーションを成功させるための前提条件です。 これは、詳細がどれほど異なっていても、すべての成功した安全プログラムを特徴付ける一貫した特徴でもあります。

                                                                                          従業員のモチベーション

                                                                                          安全の推進は、多くの研究の対象となっている動機付けの概念に直接関係しています。 人々が新しい行動を採用したり、古い行動を変えたりするように「動機付け」される方法と理由については、論争があります. 中心的な問題は、態度と行動の関係に関するものです。 行動を変える前に態度を変える必要がありますか? 態度の変化なしに行動の変化は存在できますか? 態度の変化は行動の変化を予測しますか? 行動の変化は態度の変化を引き起こしますか?

                                                                                          これらの質問に対する答えは不確かです。 外部の行動を変えるだけでモチベーションが最もよく達成されると主張する人もいれば、内部の態度や認知の変化は行動の変化プロセスの一部でなければならないと感じる人もいます. これらの視点は両方とも、安全推進の実施に影響を与えてきました。

                                                                                          直接観察することはできませんが、モチベーションは行動や態度の変化から推測できます。 モチベーションを定義する XNUMX つの変数は次のとおりです。

                                                                                          • 行動の方向 目標の特定と、それらを達成するために必要なトレーニングまたは教育の提供を必要とします。
                                                                                          • 作用の強さ 主に強化とフィードバックによる行動と態度の変化の実現と強化を含みます。
                                                                                          • 努力の持続 従業員のパフォーマンスのすべての面で、望ましい行動と態度の変化を永続的にすることが含まれます。

                                                                                          安全推進モデル

                                                                                          安全に関する文献では、動機付け変数のそれぞれに対処するさまざまな安全促進の理論と方法が説明されています。 これらのうち、XNUMXつのモデルが安全性能を向上させる能力を示しています。 一、 組織行動管理 (OBM) は、行動の修正と、BF Skinner によって開発された行動制御方法の適用に焦点を当てています。 もう一つ、 総合品質管理 (TQM) は、WE Demming によって開発されたプロセスの変更と品質管理原則の適用に焦点を当てています。

                                                                                          行動修正は、行動の原因が環境にあるという前提に基づいています。 したがって、個人とその環境の間の相互作用を研究することにより、行動を予測および制御できます。 この知識には、次の XNUMX つの条件の指定が必要です。

                                                                                          1. 行動の前例、つまり、反応が起こる機会
                                                                                          2. 発生する動作またはアクション
                                                                                          3. 行動や行動を強化する結果。

                                                                                          品質の向上には、製品とサービスの品質の向上を企業の優先事項にするという「目的の一貫性」または従業員と経営陣の両方によるコミットメントが必要です。 この態度の調整は、品質改善のビジョンを実現するために必要なことは何でもするという意識的な管理上の決定にかかっています。 品質改善の目標は範囲が広く、それらを達成するための方法は行動修正の方法よりも統一されていません。 彼らは、個々の行動を修正することよりも、プロセス全体を変更したり、削除したりすることに関心があります。

                                                                                          表 1 に示すように、どちらのモデルも、動機付けに必要な変数とサポート アクションに反応します。 ただし、モデルは、従業員の動機付けに使用される安全性の強調については異なります。 結果として、それらは XNUMX つの動機付け変数の要件を満たす効率の点で異なります。

                                                                                          表 1. 従業員のモチベーションの OBM と TQM のモデル

                                                                                          動機変数

                                                                                          支援活動

                                                                                          安全重視

                                                                                           
                                                                                             

                                                                                          OBM

                                                                                          TQM

                                                                                          行動の方向

                                                                                          目標を指定します。
                                                                                          トレーニングを提供します。

                                                                                          行動
                                                                                          行動訓練

                                                                                          態度/行動
                                                                                          プロセス教育

                                                                                          作用の強さ

                                                                                          補強してください。
                                                                                          フィードバックを維持します。

                                                                                          行動発生
                                                                                          行動データ

                                                                                          プロセス改善
                                                                                          営業指標

                                                                                          努力の持続

                                                                                          従業員をコミットします。
                                                                                          コミット管理。

                                                                                          行動変化
                                                                                          スタイルチェンジ

                                                                                          継続的改善
                                                                                          文化の変化

                                                                                           

                                                                                          OBMモデル

                                                                                          行動の方向

                                                                                          OBM の安全目標は通常、範囲が狭く、特定の安全な行動の発生を増やすことに焦点を当てており、それによって安全でない行為の発生率を減らしています。 次の情報源を使用して、安全でない行為または行動を観察および最終的な削減の対象として選択できます。

                                                                                          • インシデント調査および関連する安全記録の分析
                                                                                          • 報告されていない事象、危険などに関するデータを取得するための、あらゆるレベルの従業員へのインタビュー
                                                                                          • 社内安全検査の観察。

                                                                                           

                                                                                          これらのソースからの情報に基づいて、従業員は、安全パフォーマンスの向上に不可欠であると判断された優先行動のリストの作成を支援するよう求められます。 これらの重大な行動の発生を追跡するための観察システムが確立され、観察者が訓練され、観察スケジュールが設定されます。 次に、優先行動の発生率を介入前の期間に観察します。 問題定義プロセスのこの段階では、行動修正プロセスの成功を測定するベースライン データが提供されます。 これらのデータはまた、職場での危険な行動の存在を従業員に警告します。

                                                                                          次に、従業員は、実践すべき行動をカバーし、安全な行動パフォーマンスのガイドラインを提供し、行動フィードバックを可能にするトレーニングを受けます。 たとえば、労働者は、安全な慣行と危険な慣行のスライドまたはビデオテープを見せられ、その後に議論されることがあります。 この時点で、彼らはベースライン データも表示され、重要な安全行動のパフォーマンスを改善するよう奨励されます。 データは、多くの場合チャート形式でプラントに投稿され、OBM プログラムの次のフェーズに備えます。 観察と認識の活動は、監督者または訓練を受けた同僚によって継続的に行われます。 必要に応じて、新しい作業安全パフォーマンス要素がトレーニングに追加され、プログラムの一部になります。

                                                                                          作用の強さ

                                                                                          OBM は、個々の強化とグループ フィードバックの両方を使用して、行動を修正します。 強化は、職場で安全行動の表示が見られたときに、口頭での賞賛またはその他の種類の認識の形で、個々の従業員レベルで発生します。 グループが示した安全行動のレベルに関するフィードバックも、プログラム全体で伝えられます。

                                                                                          次のようなさまざまな種類の報酬を使用して、行動を強化できます。

                                                                                          • 個々の金銭的インセンティブ (例: 消費財の購入に対する賞金とトークン)
                                                                                          • 賞賛とフィードバック (例: 結果に関する知識、祝辞、肯定的なコメント)
                                                                                          • 賞金の使用を伴う可能性のあるチーム競技。

                                                                                           

                                                                                          報酬は組み合わせて使用​​されることが多いため、個々のタイプの強化の影響を分離することは非常に困難です。 それにもかかわらず、安全な行動に対する肯定的な反応がその発生を増加させることは明らかです。

                                                                                          強化には、安全パフォーマンスに関するグループ フィードバックも含まれます。これは、介入期間中に観察された安全な行動の割合を追跡する学習曲線または棒グラフの形をとることがよくあります。 この情報は、作業グループが進捗状況を認識できるように目立つように表示されます。 この知識は、安全な作業グループのパフォーマンスを維持し、改善への将来の努力を刺激する傾向があります。

                                                                                          OBM パラダイムでは、強化とフィードバックには、行動観察の継続的なプログラムが必要です。 この状態により、安全な行動が見られたとき、または安全でない慣行を修正する必要があるときに、その場で積極的なコミュニケーションが行われます。 行動修正は規律よりも積極的な強化を強調しますが、その支持者は、特定の状況では叱責やその他の嫌悪行動が必要になる可能性があることを認識しています. ただし、これらの手順の影響は通常短期間であり、プログラム全体に対する従業員のコミットメントが低下する可能性があるため、これらの手順は可能な限り避ける必要があります。

                                                                                          努力の持続

                                                                                          行動変化を維持する上でのOBMの有効性は、特定の安全な行動が自己強化され、従業員の仕事活動の習慣的な部分になるまで、継続的な観察と強化に依存します。 OBM の強みは、企業が重要な行動を継続的に監視および制御できるようにする測定システムの作成にあります。 長期的な成功を達成するには、この測定システムの使用が組織の管理スタイルの一部になる必要があります。

                                                                                          OBM アプローチが肯定的な結果を生み出し、比較的迅速に結果を出すことに疑いの余地はありません。 ほとんどの研究は、少なくとも短期的には、インセンティブまたはフィードバックの形で正の強化を使用すると、安全性が向上し、および/または職場での事故が減少することを示しています. 対照的に、OBM 手順によって生成される行動変化の寿命は、研究によって十分に実証されていません。 実際、実施された研究のほとんどは期間が短期間 (XNUMX 年未満) です。 この状況は、OBM 治療効果の永続性について疑問を投げかけていますが、OBM 技術に関する XNUMX つの研究 (XNUMX つは米国で、もう XNUMX つはフィンランドで実施) では、いくつかの長期的なプラスの効果が報告されています。

                                                                                          米国では、XNUMX 年以上にわたり、XNUMX つの炭鉱でトレーディング スタンプ報奨制度の使用により安全性能が向上しました。 この調査では、従業員は、休業災害なしで作業したこと、休業災害なしの作業グループに属していたこと、設備損傷事故に関与していなかったこと、採用された安全に関する提案を行ったこと、および異常な事故や怪我に対してスタンプを獲得しました。予防行動。 トークン賞システムに加えて、労働者は、安全な行動を促し、安全な労働条件を維持することを目的として、ベースライン期間中に広範なトレーニングを受けました。 このトレーニング活動は、得られた改善にとって非常に重要であると見なされました。

                                                                                          フィンランドでは、ベースライン測定と従業員トレーニングに続く職長と作業員へのフィードバックを特徴とする XNUMX 段階のプログラム中に、造船所のハウスキーピングの大幅な改善が達成されました。 これらの改善は、より高いハウスキーピング インデックスとして表され、フィードバックが与えられなかった XNUMX 年間の追跡期間を通じて、新しい高レベルで観察され続けました。 プロジェクト期間中、事故の大幅な減少も見られました。 このプログラムの長期的な効果は、労働者にほんの数秒間影響を与えるだけの行動ではなく、行動の結果に集中し、環境に持続する強化に起因していました(ハウスキーピングの変更がそうであるように).

                                                                                          これらの研究にもかかわらず、安全性能の改善を維持する上での OBM アプローチの長期的な有効性を判断することは困難です。 米国の調査では、明らかにトークンの使用が鉱山の管理スタイルの一部として受け入れられるようになりましたが、トレーニングにも重点が置かれていました。 フィンランドの研究で報告されているように、行動の結果である環境変化から学習したフィードバックは有望に見えます。 ただし、ここでも、フォローアップの「フィードバックなし」期間中に他の要因が造船所の従業員に影響を与えた可能性があることを示す兆候があります。

                                                                                          これらの観察結果を念頭に置いて、OBM プログラムが永続的な成功を収めるにはフィードバックを維持する必要があり、このプロセスにはフィードバックを許可する管理スタイルが必要であることが、多くの研究で示唆されています。 これらの条件が存在しない場合、ポジティブな行動変容効果は急速に減少し、以前のレベルに戻ります。 ハウスキーピングの改善が関係している場合、より高いパフォーマンスレベルが比較的長期間続くという証拠がいくつかありますが、その理由はまだ決定されていません.

                                                                                          TQMモデル

                                                                                          行動の方向

                                                                                          TQM の目標は範囲が広く、改善されたプロセスの作成に重点が置かれています。 けがの原因としての危険な行為に集中するのではなく、危険な行為の存在を引き起こす、またはその存在をサポートする状態を発見して排除することに重点が置かれています。

                                                                                          TQM アプローチでは、OBM と同じ方法を多数使用して、改善の目標となる安全性能の欠陥を明らかにします。 さらに、これらの問題の一因となる管理システムと実践に焦点を当てています。 これらの条件は、計画から、組織化と意思決定、費用対効果の評価まで、すべての機能に現れる可能性があります。 また、職場や機器の設計への人間工学的原則の適用、安全衛生の専門家による購入仕様のレビュー、報告された危険のタイムリーな修正など、従業員の安全に関する考慮事項を日常のビジネスプロセスに組み込む慣行の有無も含まれます。 後者のような運用指標は、負傷、ダウンタイム、および従業員の欠勤の記録と組み合わされて、管理システムが安全機能をどの程度サポートしているかに関するベースライン情報を提供します。

                                                                                          従業員の安全プログラムに対する認識調査も、安全管理システムを評価するための一般的なツールになりました。 従業員は、会社に存在する管理慣行と安全支援活動の有効性について意見を述べます。 これらのデータは、標準的な管理手順に従って匿名で収集されます。 調査結果は、改善の優先順位を設定し、進捗状況を測定するための別のベースラインを提供するのに役立ちます。

                                                                                          TQM がそのパフォーマンス目標を OBM よりも広く定義するのと同様に、従業員が利用できるトレーニングの幅も広がります。 TQMに基づいた指導は、従業員が安全である方法だけでなく、組織全体の安全性を高めることを目的とした継続的な貢献を可能にする自己改善とチームビルディングの方法について従業員に教育します.

                                                                                          システム レベルでのタスク計画と、プロセスの変更によって業務が拡大または強化される従業員に十分な安全トレーニングを提供することの重要性は、いくら強調してもしすぎることはありません。 労働者がさらされる非反復作業の数と種類が増加するにつれて、事故の頻度も増加することを示すいくつかの証拠があります。 この望ましくない潜在的な結果が TQM の文献で認識されているかどうかは明らかではありません。

                                                                                          作用の強さ

                                                                                          TQMは、改善されたプロセスを強化するためにさまざまな方法を使用します。 これらは、プロセスを改善するための従業員の協調的な努力をサポートする組織文化を作成することを目的としています。 行動変化のメカニズムには、パフォーマンスの改善を認識して報いるための強化とフィードバックのテクニックも組み込まれています。

                                                                                          改善されたプロセスの開発をサポートするいくつかの重要な条件は次のとおりです。

                                                                                          • 情報共有が促進され、正式な部門の壁が取り除かれた、オープンな企業風土
                                                                                          • あらゆるレベルでの従業員の参加、チームワーク、トレーニングに重点を置く
                                                                                          • 職人技の誇りへの非公式な障壁の除去
                                                                                          • 全社員が改善に貢献する企業風土
                                                                                          • プロセス改善のための新しいアイデアに基づいて行動するか、より完全に開発するためのフォローアップ。

                                                                                           

                                                                                          これらの対策を採用することで、従業員の士気と満足度が高まり、安全パフォーマンスを改善する意欲が高まります。

                                                                                          従業員レベルでの強化は、TQM モデルで定期的に使用されることに注意してください。 ただし、特定の重大な行動に対応するのではなく、個人はプロセスのどの段階でも安全な作業を称賛されます。これは、従業員が安全パフォーマンスの向上を組み込んだプロセスを内部化することを奨励することを目的としています.

                                                                                          また、観察された安全衛生の改善効果については、会議やニュースレターなどのメディアを通じて定期的にフィードバックされるほか、追跡調査の実施を通じて提供されます。 これらの結果は、運用指標の形で提示されます。 労働災害や疾病による休業日数、提出された安全衛生改善提案の数、出席率、労働者の補償費用、従業員の安全に対する態度などの指標が含まれる場合があります。

                                                                                          行動の持続

                                                                                          TQM アプローチの長期的な有効性は、安全な職務遂行をサポートするプロセスを作成または継続的に改善する能力にあります。 これらの改善には、態度と行動の両方の変化が必要です。 また、それらが持続するためには、管理の実践と哲学の最も深いレベルで承認されなければなりません。 つまり、組織の文化の一部になる必要があります。 これらの理由から、肯定的な結果はすぐには実現しません。 たとえば、TQM の成功したユーザーは、改善された品質パフォーマンスを達成するために平均 XNUMX 年を報告しています。

                                                                                          TQM と改善された安全性能との関係に関する証拠は、14 つの情報源から得られます。TQM を使用して製品とサービスの品質を改善した企業の安全記録と、優れた安全記録を持つ企業が使用する安全サポート プロセスです。 品質管理の卓越性と業績が認められ、マルコム・バルドリッジ国家品質賞の形で全国的に認められた米国企業 12 社のうち、XNUMX 社は休業災害および疾病率が業界平均よりも高かった。 これらの企業のうち XNUMX 社は、TQM プラクティスの導入に関連して率が改善したと報告しましたが、率が悪化したのは XNUMX 社だけでした。

                                                                                          労働安全に適用される TQM 手法の有効性は、米国で最も優れた安全実績を誇る National Safety Council のメンバー企業によっても実証されています。 これらの成功したプログラムは、従業員管理への「ヒューマニスティック」なアプローチを強調しており、規律の緩和、より積極的な従業員の参加、従業員と管理者間のより良いコミュニケーションを特徴としています。

                                                                                          TQM は、システムとプロセスの安全と健康の改善の実施における従業員の関与とエンパワーメントを強調するため、恒久的な変化の可能性が最大化されます。 従業員が将来の安全パフォーマンスの向上により貢献できるように従業員を教育することに重点を置いていることも、長期的な効果の基礎を築いています。 最後に、TQM アプローチは、従業員を積極的な意思決定者として視覚化します。 の責任者 のではなく、単に 応答する 環境。 これらの特徴により、従業員と経営陣の両方が、TQM によって生み出される変化に長期的にコミットする可能性が高くなります。

                                                                                          OBMとTQMの比較

                                                                                          OBM は、重要な行動を定義し、安全/危険な慣行について従業員を訓練し、行動観察のシステムを確立し、従業員の行動を制御するための強化とフィードバックのスケジュールを使用する構造化されたアプローチを通じて、特定の危険な慣行を減らし、安全なパフォーマンスを向上させようとしています。 その強みは、行動観察と結果測定に重点を置いていること、およびプログラムが存在する場合に肯定的な結果を迅速に生み出すことです。 その弱点は、管理システムの変更の必要性、従業員の行動を維持するための外部制御プログラムの使用、実証された持続力の欠如と統合されていない可能性のある特定の行動に焦点を当てていることにあります.

                                                                                          TQM は、従業員の安全と健康に影響を与える管理システム内のプロセスを改善することを目指しています。 態度と行動の両方の変化を強調し、安全と健康の両方の改善目標とそれらを達成するための手段を定義するために、幅広い従業員の関与とトレーニングプログラムに依存しています。 プロセスの改善と従業員のそれらへの貢献を認識することを目的とした強化とフィードバックを使用します。 その強みは、従業員の参加と内部統制(態度と行動の両方の変化を促進および強化する)、安全と健康の改善を維持する能力、および組織の全体的な管理努力への統合に重点を置いていることです。 その弱点は、次のものに依存していることにあります: (1) 開発して改善された結果を示すのに時間がかかる高レベルの経営陣/従業員の関与、(2) 新しいプロセス測定システム、および (3) 必要な時間とリソースを割り当てる経営陣の意欲。ポジティブな結果を生み出すために。

                                                                                          安全推進プログラムと実践

                                                                                          以下では、まず賃金制度と安全との相互作用について考察します。 賃金制度は、一般的に従業員のモチベーションに重大な影響を及ぼし、職務遂行の文脈で労働者の安全に対する態度や行動に影響を与える可能性があります。 金銭的報酬と非金銭的報酬の両方を含むインセンティブは、安全促進戦術としての議論されている価値に照らして検討されます。 最後に、安全推進におけるコミュニケーションとキャンペーンの役割について説明します。

                                                                                          賃金制度と安全

                                                                                          賃金制度は、インセンティブ補償、ゲインシェアリング、またはボーナスが生産を増やすために確立されている場合、または出来高払い構造が有効である場合、間接的に安全に影響を与える可能性があります。 これらの取り決めはそれぞれ、労働者が収入を増やすために安全な作業手順を回避するように動機付ける可能性があります。 また、賃金制度は、平均以上のリスクを伴う仕事に対して支払われる補償賃金という形で、安全への配慮に直接結び付けることができます。

                                                                                          報奨金

                                                                                          生産性を高めるために、インセンティブ報酬または利益分配プログラムを確立できます。 安全記録のため。 スクラップ、リワーク、および返品率について。 単独または組み合わせて、他のさまざまなパフォーマンス基準に対応します。 このようなプログラムは、経営戦略と優先順位を従業員に伝える可能性を秘めています。 このため、組織がインセンティブ賃金システムに含める業績基準は非常に重要です。 安全パフォーマンスと関連する要因がパッケージの一部である場合、従業員はそれらを経営陣にとって重要であると認識する可能性が高くなります。 そうでない場合は、逆のメッセージが送信されます。

                                                                                          労働者に危険な状況を我慢させたり、事故を報告しなかったりするように誘導するために、賃金インセンティブ基準として作業パフォーマンスが導入される場合があります。 一部のコメンテーターは、特に企業の交渉協定や労働者の補償料を削減する取り組みにおいて、このような乱用の発生が増加していることを指摘しています。 明らかに、この慣行は従業員に間違ったメッセージを送るだけでなく、逆効果であり、最終的に雇用主のコストを増加させます。

                                                                                          インセンティブ報酬の背後にある理論は有力であるように見えますが、実際には、それが労働者の生産性に与える影響は確実ではありません。 経済的インセンティブ スキームが生産性に与える影響に関する研究では、結果が極端に変動しやすいことが示されています。これは、インセンティブ報酬プログラムの計画と実施に対する単純なアプローチが問題を引き起こす可能性があることを示しています。 ただし、これらのプログラムを正しく適用すると、生産性、特に出力に非常に良い影響を与えることができます。

                                                                                          72 の鉱山での事故と生産性に対するボーナス プランの影響に関する米国の調査では、ボーナス プランが安全性の向上または生産の増加に重大な影響を与えたという証拠はほとんど得られませんでした。 これらの計画の約 39% は、ボーナスの計算に安全性が含まれていましたが、残りは含まれていませんでした。 調査サンプル内では、ボーナスの支払い頻度に大きなばらつきがありました。 モーダル支払い期間は毎月でしたが、多くの場合、マイナーは生産性ボーナスを年に 80 回か XNUMX 回しか獲得できませんでした。 このような場合、生産への影響はごくわずかであり、予想どおり安全性能への影響はありませんでした。 XNUMX% 以上の確率で生産ボーナスを支払った鉱山でも、鉱山労働者の安全性に重大な悪影響 (つまり、休業事故の頻度の増加) は見られませんでした。 安全性のみを目的とした金銭的ボーナス計画を持っていた鉱山も、事故率の削減に失敗しました。 これらのほとんどは、休業事故や違反をパフォーマンス基準として使用し、生産性ベースの計画の多くを悩ませたのと同じ低賃金の問題を経験しました.

                                                                                          この研究では、インセンティブ報酬と生産性または安全性との間の明確な関係を見つけることができなかったことは、成功する賃金インセンティブ プログラムを実施しようとすることの複雑さを浮き彫りにしています。 賃金の上昇は重要ですが、お金の価値に対する認識は労働者によって異なります。 金銭的インセンティブが望ましい動機効果をもたらすかどうかに影響を与える可能性のある他の多くの要因もあります. 従業員がプログラムが不公平だと考えると、インセンティブ プログラムやゲイン シェアリング プログラムが期待どおりの結果をもたらさないことがよくあります。 これを防止し、インセンティブ プログラムの動機付け特性を強化するために実行できるアクションには、次のようなものがあります。

                                                                                          • 従業員が合理的であると認識するパフォーマンス基準を設定します。
                                                                                          • ボーナス獲得間隔を短くする。
                                                                                          • 複数のパフォーマンス基準を使用します。
                                                                                          • 従業員が管理できるパフォーマンス目標のみを含めます。

                                                                                           

                                                                                          出来高払いの使用についても論争が起きています。 これはおそらく、報酬とパフォーマンスを関連付ける最も直接的な方法です。 とはいえ、出来高払いプランが生み出す不利な行動を説明する研究は、文献にあふれています。 出来高払いプランは、生産性に固有の問題において、従業員と雇用主の間に敵対関係を生み出すことがよくあります。 これらには、生産率の決定、非公式の生産制限の設定、標準外の出来高計画の交渉が含まれます。 状況によっては、支払率が高くてもパフォーマンスが低下することがあります。

                                                                                          残念なことに、出来高払いプランの存在自体が、生産性の向上という形で意図した効果があるかどうかにかかわらず、安全な仕事のパフォーマンスに有害な雰囲気を作り出します. たとえば、スウェーデンの林業における出来高払いから時間ベースの賃金への移行を調査した調査では、事故の頻度と深刻度が低下していることがわかりました。 賃金制度の変更に続いて、数百人の林業労働者が彼らの仕事のパフォーマンスへの影響について質問されました。 彼らは、削減の主な理由として、次の XNUMX つを挙げています。

                                                                                          • 迅速に作業し、リスクを冒し、特定の安全ガイドラインを無視するというプレッシャーの軽減
                                                                                          • ストレスが減り、判断ミスが減る
                                                                                          • 安全性の問題を検討し、新しい方法を試し、仲間との交流から利益を得る時間が増えました。

                                                                                           

                                                                                          スウェーデンの経験は、カナダのブリティッシュ コロンビア州で実施された以前の調査によって部分的にのみ裏付けられました。 この場合、出来高労働者と伐採業のサラリーマンの「転倒者」の間で事故頻度に差はなかったが、出来高労働者のほうがサラリーマンと比較してより深刻な事故が報告された。

                                                                                          最終的な分析では、インセンティブ賃金システムの潜在的な使用と乱用、生産性向上への貢献、および安全性への影響に関して、意見が分かれたままである. それにもかかわらず、それらのいずれかを裏付ける研究は少なく、存在する証拠は確かに決定的ではありません. 明らかに、インセンティブ補償プログラムが安全性に与える影響は、その内容、行動様式、およびそれらを取り巻く状況によって異なります。

                                                                                          補償賃金

                                                                                          エコノミストは、人命に経済的価値を置き、市場がすでにリスクの高いエクスポージャーを補償しているかどうかを判断するために、リスクの高い仕事に対する追加料金の主題を研究してきました。 もしそうなら、これらの分野でのリスクを軽減するための政府の介入は費用対効果が高くないと主張されるかもしれません。 補償賃金理論を検証する試みは、入手可能な死亡推定値を使用して米国と英国で行われました。 現時点では、代償賃金理論は英国ではある程度支持されているが、米国では支持されていないように見える。

                                                                                          補償賃金理論を悩ませているもう XNUMX つの問題は、多くの労働者が自分の仕事に関連する真のリスク、特に職業病への暴露を認識していないという事実です。 米国で行われた調査によると、労働者の大部分が危険な労働条件にさらされていることを認識していません。 また、心理的に言えば、個人は自分の死に関連する非常に低い確率の重要性を最小限に抑える傾向があります. その結果、たとえ労働者が自分の仕事に関連する実際のリスクを認識していたとしても、彼らは喜んでそれらのリスクを冒すでしょう.

                                                                                          補償賃金の問題は、現在未解決のままであるいくつかの興味深い理論的問題を提起しますが、補償賃金構造の真の危険性は、その根本的な原因に関連しています。 雇用主が標準以下の安全衛生プログラムを継続する言い訳として、何らかの形で追加料金を使用する場合、その慣行は有害であり、まったく受け入れられません。

                                                                                          安全インセンティブ

                                                                                          用語 インセンティブ 報酬を得るために特別な熱意を持って行動する理由として定義できます。 従業員のやる気を引き出すためにインセンティブを使用することは、世界中で一般的な慣行です。 それにもかかわらず、インセンティブ プログラムの価値は、科学者と実務家の間で同様に論争の的となっています。 意見は、インセンティブと動機の間の関連性を否定するものから、インセンティブが行動変容プロセスの主要な要因であるという主張にまで及びます。 この XNUMX つの両極端の間に、インセンティブ プログラムを生産性を向上させるための有用な刺激と見なす人もいれば、インセンティブ プログラムを従業員の間違った種類の行動を促進し、意図したものとは正反対の結果をもたらすと見なす人もいます。

                                                                                          安全と健康の分野では、インセンティブ プログラムの有用性に関する意見も同様に多様です。 たとえば、一部の組織では、安全性はすでに職務遂行の不可欠な部分であり、特に強調する必要がないため、経営陣は安全性に対する追加のインセンティブを提供することに消極的です。 別の意見では、安全パフォーマンスの向上に対するインセンティブを提供すると、職場での労働者の幸福の認識された本質的な価値が低下することが示唆されています。これは、結局のところ、そもそも安全を強調する最も重要な理由です.

                                                                                          インセンティブ プログラムの価値を疑問視する哲学的理由に加えて、安全促進の実践としてのメリットや潜在的な貢献について議論する際に考慮しなければならない問題が他にもあります。 これらは、インセンティブ プログラムの基準、雇用主と従業員の両方によるプログラムの乱用の可能性、および従業員の参加の維持に関連する問題です。

                                                                                          インセンティブを授与するための基準は、プログラムの成功にとって重要です。 (1) 一定数の安全日数の蓄積、(2) 休業災害率 (労災保険料の減額)、および (3) その他の事故にのみ関連するインセンティブ プログラムには欠点があります。関連する措置。 事故の基準はあまり敏感ではありません。 成功は、イベントの減少または発生しないことによって、否定的に測定されます。 事故はまれな出来事であるため、大幅な改善が見られるまでには比較的長い時間がかかる場合があります。 このような指標は、組織の安全記録を評価するのではなく、報告された事故記録を評価します。これは、インセンティブ プログラム参加者の制御下にない多くの要因によって影響を受ける可能性があります。

                                                                                          雇用主と労働者の両方が、安全インセンティブ プログラムを悪用する可能性があります。 雇用主は、合法的な安全衛生管理システムの確立の代わりとして、または昇進の努力によってもたらされるよりもはるかに異なる、より根本的な治療を必要とする長期にわたる安全衛生の欠陥に対する短期的な治療法として、インセンティブ プログラムを使用することがあります。 . 従業員レベルでは、虐待の主な形態は、個人または職場グループが賞を受賞しないことを恐れて、怪我や事件を報告しないことのようです。 この問題が発生する可能性は、金銭的インセンティブが危機に瀕している場合、または安全パフォーマンスを向上させるための金銭的インセンティブ計画が労働契約または協定に記載されている場合に増加するようです.

                                                                                          インセンティブ プログラムの成功は、従業員の参加の性質とその公平性に関する認識に大きく影響されます。 目標が高すぎる場合、または従業員が個人の努力が目標の達成にどのように影響するかを認識できない場合、プログラムは効果的ではありません. また、安全な職務遂行と報酬の受け取りまでの距離が長いほど、インセンティブ システムの影響が少なくなる可能性があります。 インセンティブ制度では、数か月以上、さらには期間が順調に進んだ場合にのみ、従業員のモチベーションを維持することは困難です。

                                                                                          多くの組織がインセンティブ プログラムを安全促進の手段として使用することをためらう理由は、これまで説明してきた落とし穴から明らかです。 効果のないインセンティブ プログラムを設計するのは簡単です。 しかし、安全衛生プログラムの運用の成功に対するインセンティブの貢献を実証する、準実験的および逸話的な証拠がたくさんあります。 従業員が安全に行動できるように動機付けするためにインセンティブ、賞、表彰を使用することは、OBM モデルと TQM モデルの両方で受け入れられている機能です。 OBM モデルでは、インセンティブを使用して従業員の行動を強化することがプログラムの成功に不可欠です。 TQM では、報酬、昇進、およびその他のインセンティブを使用して、プロセスの改善に貢献した個人を表彰します。 また、グループ、チーム、または会社レベルでは、特別な日やその他の機能を使用して達成を祝います。

                                                                                          大まかに言えば、インセンティブの使用は、従業員の態度や行動にプラスの影響を与えると見なすことができます。 従業員の給与を引き上げる決定の一部として安全衛生パフォーマンスの評価が行われる場合、これらの要因は重要な仕事関連の要件としてさらに重要になります。 上記のように、事故率と関連する措置は、それらが唯一のインセンティブ基準として確立された場合、重大な問題を引き起こします。 対照的に、行動またはプロセスの改善という形で積極的な安全パフォーマンス測定を使用すると、従業員の行動に具体性がもたらされ、頻繁なフィードバックとインセンティブ配布の機会が生まれます。 成功したインセンティブ プログラムの特徴は、パフォーマンス基準、プログラムの乱用、および従業員の参加の性質に関連する問題の一部を改善するように思われます。 これらの分野の研究はまだ完全ではありませんが、インセンティブ プログラムを安全衛生管理システムの一部にしたい組織にガイダンスを提供するのに十分なデータが利用可能です。

                                                                                          雇用主と従業員の虐待は、本質的に状況に応じたものです。 安全管理の欠陥を是正するためにインセンティブ プログラムが使用される理由は、乱用を是正できるかどうかを大きく左右します。 経営陣が従業員の安全と健康を優先度の低い懸念事項と見なしている場合、状況が方針の変更を余儀なくされるまで、そのような虐待が続く可能性があります。 対照的に、管理者が安全と健康の改善を行うことにコミットしている場合、問題を解決するための包括的なアプローチの必要性が理解され、受け入れられ、インセンティブ プログラムが果たすサポートの役割が認識され、評価されます。 同様に、従業員が事故を報告しないという問題は、インセンティブの付与方法を管理する基準を変更することで大幅に削減できます。

                                                                                          調査によると、従業員の関心を効果的に保つには、報酬を頻繁に与え、パフォーマンスの向上に結びつける必要があります。 可能であれば、インセンティブ プログラムへの参加感を刺激するために、従業員は安全パフォーマンスの優先順位の選択に関与する必要があります。 この点で、優先行動への注意が従業員に他の重要な職務機能を無視させないようにする必要があります。 職務遂行を成功させるための具体的な基準と手段を明確に伝え、プログラム参加者に頻繁に進捗報告を行う必要があります。

                                                                                          「支配的」と見なされる報酬の効果と「情報」と見なされる報酬の効果を区別する証拠もいくつかあります。 これらの違いに関する研究では、個人の能力を認めた達成に対する報酬は、単純に業績に対する肯定的なフィードバックを提供するものよりも強力であることがわかっています。 この発見の説明の XNUMX つは、従業員は、業績と個人の能力を認識する情報報酬を、観察されたパフォーマンスに基づいて報酬を与えたり差し控えたりする別の人の手に委ねられているのではなく、自分自身の管理下にあると認識しているということです。 したがって、報奨を制御する場合のように、従業員の外側または外的ではなく、情報報酬の制御の焦点は、従業員内または内在的です。

                                                                                          要約すると、インセンティブを適切に使用することは、インセンティブを賢く使用する組織にとって重要な支援の役割を果たすことができます。 安全に対する従業員の関心を高め、従業員の自己防衛行動を強化することができます。

                                                                                          安全推進におけるコミュニケーション

                                                                                          安全推進の効果を高めるために、さまざまなコミュニケーションが行われています。 コミュニケーション プロセスは次の質問に要約できます。 したがって、コミュニケーション プログラムには通常、ソース、メッセージ、メディア、ターゲット、および目的が含まれます。

                                                                                          コミュニケーションは、その範囲と影響の点でさまざまです。 安全ポスター、バナー、その他のマスメディアは、 カバレッジ、 時間の経過とともに多数の人々に簡単にさらされるためです。 それらは一般的に低いと考えられています 影響、 すべての露出が望ましい効果を生み出す可能性は低いためです。 マスメディアまたは一方通行のコミュニケーションは、安全と健康のトピックに関する一般的な認識を高め、指示や安全に関するリマインダーを与えるのに最も効果的です。 また、従業員の福利厚生に対する経営陣の一般的な関心を従業員に認識させるための便利な手段にもなります。 対照的に、グループ ディスカッションまたは個別の連絡先を介した個人間または双方向のコミュニケーションは、カバレッジの価値は低いものの、影響力が高く、行動を変える決定につながる可能性があります。

                                                                                          情報源の信頼性は、安全と健康に関するコミュニケーションにおいて非常に重要です。 たとえば、職場では、作業とその危険性に関する知識と良い模範を示すことは、監督者を安全と健康に関する信頼できる情報源にするために重要です。

                                                                                          コミュニケーションの内容に関して、恐怖の使用は何年にもわたって研究と論争のトピックでした. 恐怖のメッセージは、ターゲット オーディエンスを怖がらせることによって、危険な行動に伴うリスクについての態度を変えるために使用されます。 このメッセージは、危険を防止したりリスクを軽減したりする方法を提供することで、植え付けられた恐怖を軽減することを続けています。 職場の例には、個人用保護具の使用を促進するキャンペーンが含まれますが、職場以外の例には、禁煙キャンペーンや自動シートベルト プログラムが含まれます。 恐怖メッセージを使用することに対する主な議論は、受信者がメッセージを遮断または抑圧するという主張です。 これらのような反応は、非常に脅迫的なコミュニケーションが恐怖を軽減できず、個人が個人的または状況的に危険に対処できないと感じた場合に発生する可能性があります.

                                                                                          恐れのメッセージを使用する場合は、次の予防措置を講じる必要があります。

                                                                                          • メッセージは、高いレベルの懸念を喚起し、取るべき行動のプラスの利益を強調するように努めるべきです。
                                                                                          • 推奨される予防措置は、具体的で、比較的詳細で、具体的なものでなければなりません。
                                                                                          • リスク軽減のためのガイドラインは、恐怖反応が誘発された直後に一度提示する必要があります。
                                                                                          • 提案された予防措置は、危険を防止する上で効果的であると対象者が理解でき、認識できるものでなければなりません。
                                                                                          • 通信の発信元は、信頼性が高い必要があります。
                                                                                          • 統計またはリスク データの使用は、職場または状況に固有のものである必要があります。

                                                                                           

                                                                                          最後に、安全衛生に関するコミュニケーションでは、メッセージの対象となるターゲット グループを考慮する必要があります。 たとえば、調査によると、経験を利用してメッセージを無視できる経験豊富な従業員よりも、新しい従業員の方が恐怖のメッセージが効果的であることが示されています。 さらに、恐怖メッセージは、直接の監督下にない従業員に影響を与えるのに特に効果的であることがわかっています。

                                                                                          目標を定義し、目的を設定するための補助として、安全と健康に関する知識の一般的なレベル、安全管理プログラムと慣行に対する態度、および規則と手順の遵守を評価するために、従業員調査の使用が推奨されます。 このような測定は、教育と説得の優先順位を特定するのに役立ち、コミュニケーションの取り組みの有効性を後で評価するためのベースラインを設定します。

                                                                                          安全キャンペーン

                                                                                          安全キャンペーンは通常、従業員の注意を特定の事故の問題に集中させるために実施され、関心と可視性を維持するために特定のスローガンまたはテーマに関連付けられることがよくあります。 彼らは、ポスター、バナー、ビデオテープ、小冊子などのマスメディア、およびさまざまな書面または口頭でのコミュニケーションを使用します。 キャンペーンは、意識を高め、情報を伝達し、態度を変えて行動の変化を生み出すことを目的とする場合があります。

                                                                                          安全キャンペーンの意図する効果は、従業員、スーパーバイザー、マネージャーに安全を熟練した仕事のパフォーマンスの不可欠な機能にしようとする行動修正やその他のプログラムの効果と同じです. ただし、行動修正プログラムと比較すると、安全キャンペーンは、目標とする行動と結果を定義する際の正確性がはるかに低く、これらの行動の強化においても厳格ではありません. それでも、両方のアプローチの主な目的は、安全な作業慣行が本質的に習慣化されることを期待して、その重要性を強調することです。

                                                                                          残念ながら、職場環境における安全キャンペーンの有効性を調べた研究はほとんどありません。 成功した取り組みの事例は、労働安全に関する出版物に頻繁に記載されていますが、これらの報告に説得力のある経験的証拠が付随していることはめったにありません。 ポスターなどの特定のメディアの行動への影響に関する調査が行われました。これは、いくつかの肯定的な結果を示し、キャンペーンのコミュニケーションを導くための基礎を提供しますが、業界における安全キャンペーンの有効性に関する有意義な調査はまったく利用できません. むしろ、安全キャンペーンの有効性に関する有用な情報のほとんどは、特に米国とオーストラリアで報告されているように、高速道路の安全の分野から得られています。

                                                                                          事例報告、メディアの有効性の研究、および高速道路の安全促進に関する経験から得られる一般的な推奨事項の中で、以下は安全キャンペーンの力を高める可能性があり、特に強調する価値があります。

                                                                                          • 従業員のフィードバックを使用して他の情報源から収集したデータを補足し、キャンペーンのターゲットを選択するためのニーズ調査を実施します。
                                                                                          • キャンペーンの計画と資料の選択に従業員が関与することを保証します。
                                                                                          • 意図したターゲット グループで、キャンペーンのテーマと資料のパイロット テストを行います。
                                                                                          • トップから最下層のスーパーバイザーまで、すべてのレベルの管理者をキャンペーンに参加させます。
                                                                                          • 合理的/有益なテーマよりも、感情的/説得力のあるテーマを使用してください。

                                                                                           

                                                                                          安全キャンペーンは、組織の全体的な安全プログラムをサポートすることを目的としています。 このため、通常は、定義された支援目標をどれだけ達成できるかによって有効性を判断することが望ましいです。 これらには、安全への関心を維持すること、従業員の安全に対する経営陣の懸念を表明すること、安全活動への従業員の参加を促すこと、士気を高めること、および従業員に特別な予防措置を講じることを思い出させることが含まれます。

                                                                                          キャンペーンの有効性を測定するために事故削減基準を使用する試みは、一見適切に見えますが、通常、既存の安全プログラムの効果によって混乱します。 また、事故や負傷はめったに発生しないため、安全システムの人的要素または行動要素に対処する特定の安全プログラムの変更の影響を評価するための比較的鈍感な基準です。

                                                                                           

                                                                                          戻る

                                                                                          経歴

                                                                                          全国安全キャンペーンの成功例を示すこのケース スタディは、インドで年次全国安全デー (NSD) キャンペーンを組織した 24 年の経験に基づいています。 このキャンペーンは、インド政府が 4 年 1966 月 4,000 日に労働省に国家安全評議会 (NSC) を設立したことを祝うものです。労働安全衛生 (OSH) に関する自主的な運動を維持します。 NSC の理事会は広範囲にわたり、使用者と労働組合のすべての中央組織から代表者が集まっています。 1995 年 1966 月時点での総会員数は約 1972 人であり、非産業部門からの会員もいるが、主に産業部門から引き出された。 XNUMX 年、インドの産業職場では事故が増加傾向にあり、政府機関による安全衛生法の施行だけでは、この傾向を覆すには十​​分ではありませんでした。 したがって、このような国家的観点からの任意団体としての NSC の誕生は、重要なマイルストーンでした。 長年にわたり、NSC は主に産業の安全に関心を持っていました。 しかし、近年、一部の非産業部門が対象となっているため、その範囲は産業から労働安全に拡大されています。 しかし、産業保健の適用範囲は、インドではまだ初期段階にあります。 NSC の創立記念日を記念して全国的な意識向上キャンペーンを実施するというアイデアが支持されたため、XNUMX 年に最初の NSD キャンペーンが開始されました。NSD は毎年恒例のイベントになりました。タイトルが人気を博したことから、全国安全デーキャンペーンとして引き続き知られています.

                                                                                          試験

                                                                                          NSD キャンペーンの目的は、広く、一般的で、柔軟に保たれており、以下が含まれます。

                                                                                            • インド全土のOSH基準を高める
                                                                                            • 中央政府、州政府、およびその規制機関や機関など、さまざまなレベルのさまざまなセクターのすべての主要な参加者の支持と参加を求める。 地区および地方行政; 非政府組織 (NGO); 使用者団体; 公共、民間、および共同部門の事業。 労働組合
                                                                                            • 地元の知識、経験、才能を活用して職場で労働安全衛生の目標を達成するために、雇用主が従業員の教育に積極的に参加することを促進する
                                                                                            • ニーズに基づいたプログラムと活動の開発、法定要件の自己遵守、事業における専門的な労働安全衛生管理システムの強化を促進する
                                                                                            • これまで国内の安全衛生法でカバーされていなかった特定のセクター、例えば、建設セクター、研究開発セクター、および危険な機械、設備、材料を使用する小規模な店舗や施設を自主的な労働安全衛生運動に参加させること。 .

                                                                                                     

                                                                                                    上記の目的は、職場で労働安全衛生文化を創造および強化し、それを職場文化と統合するという全体的な目標の一部です。 発展途上国において、この目標の達成は非常に困難な課題であり続けています。

                                                                                                    方法論とアプローチ

                                                                                                    キャンペーンの導入と促進に使用された方法論とアプローチは、当初、次の 1 つの要素で構成されていました。 (2) バッジ、NSD の誓約書のコピー (囲みを参照)、布製の横断幕、ポスター、ステッカーなどの専門的にデザインされた販促資料、およびキーホルダー、ボールペンなどの販促兼実用品を提供する。ペン、OSHメッセージが印刷された文鎮。 これらの資料は、次の XNUMX つの目的で NSC によって一元的に設計、作成、配布されます。

                                                                                                      1. 参加者が、そのような資料を少量で設計および製造するという時間と費用のかかるプロセスを経る必要なく、キャンペーンを組織するのに便利にするため
                                                                                                      2. キャンペーンの資料が、各国の労働安全衛生問題を反映した魅力的なメッセージを含むプロフェッショナルな品質であることを確認する
                                                                                                      3. インドにおける自主的な労働安全衛生運動を強化するというより広い目的の達成に関して、NSC の財政的自立に貢献するための収入を生み出すこと。

                                                                                                      国民安全の日誓約のテキスト

                                                                                                      この日、私は、安全、健康、環境保護という大義に再び身を捧げ、規則、規制、手順を遵守し、これらの目的を達成するための態度と習慣を身につけるために最善を尽くすことを厳粛に断言します。

                                                                                                      私は、事故や病気が国家経済の浪費であり、障害、死亡、健康や財産への損害、社会的苦痛、環境の全般的な悪化につながる可能性があることを十分に理解しています.

                                                                                                      私は、自分自身、家族、地域社会、そして国全体のために、事故や職業病の防止、環境の保護に全力を尽くします。

                                                                                                      (一部の州では、上記の誓約は、州知事によって、州の大臣、その他の政府高官、産業界の幹部や労働者、および NSD 機能に参加している一般市民に適用されています。民間企業では、通常、最高経営責任者またはすべての従業員への誓約を管理するための他の最高幹部。)


                                                                                                      当初、キャンペーンは NSC メンバーに限定されていましたが、徐々に成長しました。 約 XNUMX 年後、方法論とアプローチは次の戦略的な方法で拡大されました。

                                                                                                        1. 職場での労働安全衛生を担当する連邦労働省は、NSC が州政府に祝賀会の組織化への支援を求める取り組みに支援を拡大するよう求められました。 それ以来、連邦労働大臣は、州および地区レベルでキャンペーン委員会を構成することにより、州の労働大臣が祝賀会を開催するよう要請してきました。 これらの委員会は、産業界の代表、労働者、および関係する政府部門の役人で構成され、中央政府に報告を送信します。 このような支援により、キャンペーンは全国的な地位を獲得しました。
                                                                                                        2. 国家の管理下にある電子メディア (テレビとラジオ) は、政府からキャンペーンを報道するよう勧告されています。 このような報道により、キャンペーンは非常に目立つようになりました。
                                                                                                        3. NSC 自身の機関誌、雇用主や労働組合が発行する新聞や雑誌、全国紙や地方紙は、より効果的に関与してきました。
                                                                                                        4. キャンペーンの期間は 4 週間に延長され、XNUMX 月 XNUMX 日 (NSC 設立日) を週に含めるように注意しながら、都合のよい日にキャンペーンを開始または終了できる柔軟性が参加者に提供されました。 これにより、キャンペーンの目に見える影響の範囲が広がりました。
                                                                                                        5. NSC の州支部と地区アクション センターは、草の根レベルでキャンペーンに州政府と地区行政を積極的に関与させてきました。
                                                                                                        6. キャンペーンは年々拡大しています。 図 1、図 2、および図 3 は、バッジのピン留めのためにリーチした人の数と、キャンペーン資料の販売による金銭的収入の観点から、この成長を示しています。

                                                                                                                   

                                                                                                                  図 1. バッジをピン留めするためにリーチした人の観点から見た NSD キャンペーンの成長

                                                                                                                  PRO08FE

                                                                                                                  図 2. NSD のキャンペーン資料の販売による金銭的収入の増加 (1972 年から 1982 年)

                                                                                                                  PRO09FE

                                                                                                                  図 3. NSD のキャンペーン資料の販売による金銭的収入の増加 (1983 年から 1995 年)

                                                                                                                  PRO10FE

                                                                                                                  さまざまなレベルでの参加

                                                                                                                  国、州、地区、および個々の企業レベルでのすべての利害関係者の参加は、キャンペーンの成功と有効性にとって非常に重要です。 しかし、さまざまな利害関係者の関与の程度は均一ではありませんでした。 最初の例では、さまざまな利害関係者がさまざまな年にキャンペーンに参加し始めました。 さらに、自分の役割とニーズに関する認識は大きく異なります。 たとえば、一部の政府、特に工業化された州の政府は、精巧で目的のある活動を組織していますが、他の工業化されていない州では、控えめな活動を行っています。 同様に、一部の業界団体はキャンペーンに多大な支援を提供しましたが、他の業界団体はまだ参加を開始していません. 国、州、地区レベルでの活動は幅広い問題に対処してきましたが、個々の企業/企業レベルでの活動はより詳細でニーズに基づいたものでした。

                                                                                                                  キャンペーン資料

                                                                                                                  NSC によって作成された特定の年のキャンペーン資料を通じて投影される国家労働安全衛生問題とメッセージは、NSC、業界、および労働組合の専門家のコア グループによって特定されます。 それらをシンプルに、ユーモラスに、そして効果的に伝えるビジュアルは、著名な漫画家がデザイン。 このようにして、キャンペーンの資料が独創的で、魅力的で、魅力的で、インドの文化に根ざしたものであることが保証されます.

                                                                                                                  これらの資料は、次の 1 つの大きなカテゴリに分類されます。(2) 表示および教育目的で使用される純粋な販促資料。 (XNUMX) 労働安全衛生のメッセージを宣伝するだけでなく、日常の使用にも適した宣伝兼実用的な資料。 XNUMX 番目のカテゴリでは、ほとんどの品目は労働者が日常的に使用するためのものであり、さまざまな企業の経営者がすべての従業員に無料で配布できるように、比較的安価で手頃な価格です。 エグゼクティブの使用に適したいくつかのアイテムも作成され、関与感が得られます。 アイテムが単調にならないように、年ごとにスタイルと外観を完全に変更するか、スタイルと外観を変更します。

                                                                                                                  キャンペーンが何年にもわたって成長し、キャンペーン資料の需要が大幅に増加するにつれて、独自の市場調査に従って資料を作成する多くの民間生産者および供給業者が出現しました。 これは歓迎すべき発展でした。 個々の企業も、ニーズに基づくキャンペーンの特定のテーマに関連する資料を作成しています。 これらの多くは、アイデアを生み出すために従業員の間でコンテストを開催し、キャンペーン資料を通じて受賞者を宣伝しています。

                                                                                                                  アクティビティ

                                                                                                                  国家レベルでの活動は、公的行事、セミナー、討論と討論、アピールとメッセージの発行、国家労働安全衛生問題に関する特別映画の公開の形をとっている。 連邦大臣と労働省の高官、NSC の会長と高官、産業界の上級幹部、全国労働組合の指導者、機関、NGO、一般の著名人の参加により、これらの活動に望ましいレベルの影響がもたらされました。 . 全国的なテレビやラジオのネットワーク、報道機関、その他の活字メディアは、これらの活動を広く宣伝することに関与してきました。

                                                                                                                  州レベルでは、活動は州ごとに異なりますが、一般的に国レベルと同じタイプです。 これらの活動の重点は、地域の言語を介して特定の州の問題を投影することにあります。 近年の州の活動に見られる歓迎すべき傾向は、州の安全賞の配布という重要な政府の機能がキャンペーンの祝典と組み合わされていることです。

                                                                                                                  個々の企業レベルでの活動は、より実践的で多様です。 一般に、そのような活動は、安全委員会 (特定の最小数の従業員を雇用する企業に適用される法定要件に従って存在する場合) または経営陣によって設置された特別に構成されたタスク フォースによって設計されます。 代表的な活動としては、従業員間や部門間で行われる、家事の徹底、事故発生率の最小化、無事故作業のコンテスト、安全ポスター、安全スローガン、安全提案など、展示会、寸劇、演劇、一幕物、歌などがあります。 、研修プログラムやセミナー、講演会、映画上映会、実演会、防災訓練の開催、行事の開催など。 社外の専門家もゲストスピーカーとして招かれます。

                                                                                                                  企業レベルでの活動の有効性に貢献してきた最も一般的で重要なアプローチのいくつかは、次のように要約できます。

                                                                                                                    • 一部の企業の従業員によって上演された脚色や芝居は、プロとしての質が高く、効果的な娯楽を提供し、事故事例の歴史と学ぶべき教訓を伝えています。 このような演劇は、州および全国のテレビ ネットワークで放映されるようにビデオ録画されており、それによって影響力が高まっています。
                                                                                                                    • クワーリは、インド亜大陸で人気のある歌の形式であり、インドの文化的伝統と一致する娯楽を提供しながら、OSH メッセージを伝えるためにも一般的に使用されてきました。
                                                                                                                    • 公共部門と民間部門の両方の大企業の多くは、従業員の利益のために独自の住宅コロニーと学校を持っています。 これらの企業の多くは、家族や学生が安全と健康に参加できるように、コンテストなどの活動を計画しています。 これは、従業員のモチベーションにプラスの影響を与えています。 独自の居住コロニーや学校を持たない企業でさえ、このアプローチを使用して、従業員の家族や学齢期の子供を巻き込み、同様の成功を収めています.
                                                                                                                    • ボパールの災害を受けて、危険な化学物質の製造、保管、または使用に従事し、重大な事故の可能性がある多くの企業が、近隣のコミュニティで OSH の意識を高める活動を展開しています。 キャンペーン期間中の展示会や行事のために、これらのコミュニティのメンバーを工場に招待します。 彼らはまた、政府当局を主賓として招待します。 このアプローチは、産業界、政府、コミュニティ間の協力関係を構築するのに役立っており、地域レベルでの化学的緊急事態への迅速かつ効果的な対応を確保するために非常に重要です。
                                                                                                                    • 消火方法や個人用保護具の使用、緊急訓練の開催、オーダーメイドの工場内トレーニングコースの実施、特定のニーズに関するセミナーなど、重要な安全志向のリソースの実践的なデモンストレーションを含む活動は、熱意を生み出すことに成功しました。企業内のサポート環境。

                                                                                                                             

                                                                                                                            リストされているアプローチは、ユニット レベルでの OSH キャンペーンに特に適しています。

                                                                                                                            インパクト達成

                                                                                                                            NSD キャンペーンは、インドの労働災害 (工場法に基づいて報告可能) の傾向にプラスの影響を与えていることを示しています。 表 1 に示すように、労働災害の発生率 (労働者 1,000 人あたりの負傷) は、75.67 年の 1971 から 26.54 年 (公表された統計が入手可能な最新の年) には 1992 に減少し、約 65% 減少しました。 この削減は、NSD キャンペーン活動だけでなく、政府の政策と立法、施行、教育と訓練、促進、産業プロセスと操業の近代化などの OSH への複合的な影響によるものであることに注意する必要があります。

                                                                                                                            表 1. インドの稼働中の工場の数、推定平均 XNUMX 日雇用数、報告対象の傷害、およびその発生率

                                                                                                                            稼働工場数

                                                                                                                            XNUMX 日あたりの推定平均
                                                                                                                            雇用
                                                                                                                            (単位:千)

                                                                                                                            労災

                                                                                                                            申告書提出工場の従業員XNUMX人当たりの負傷率

                                                                                                                                 

                                                                                                                            致命的な

                                                                                                                            トータル

                                                                                                                            致命的な

                                                                                                                            トータル

                                                                                                                            1971

                                                                                                                            81,078

                                                                                                                            5,085

                                                                                                                            635

                                                                                                                            325,180

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            75.67

                                                                                                                            1972

                                                                                                                            86,297

                                                                                                                            5,349

                                                                                                                            655

                                                                                                                            285,912

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            63.63

                                                                                                                            1973

                                                                                                                            91,055

                                                                                                                            5,500

                                                                                                                            666

                                                                                                                            286,010

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            62.58

                                                                                                                            1974

                                                                                                                            97,065

                                                                                                                            5,670

                                                                                                                            650

                                                                                                                            249,110

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            53.77

                                                                                                                            1975

                                                                                                                            104,374

                                                                                                                            5,771

                                                                                                                            660

                                                                                                                            242,352

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            50.86

                                                                                                                            1976

                                                                                                                            113,216

                                                                                                                            6,127

                                                                                                                            831

                                                                                                                            300,319

                                                                                                                            0.17

                                                                                                                            61.54

                                                                                                                            1977

                                                                                                                            119,715

                                                                                                                            6,311

                                                                                                                            690

                                                                                                                            316,273

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            63.95

                                                                                                                            1978

                                                                                                                            126,241

                                                                                                                            6,540

                                                                                                                            792

                                                                                                                            332,195

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            68.62

                                                                                                                            1979

                                                                                                                            135,173

                                                                                                                            6,802

                                                                                                                            829

                                                                                                                            318,380

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            62.19

                                                                                                                            1980

                                                                                                                            141,317

                                                                                                                            7,017

                                                                                                                            657

                                                                                                                            316,532

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            66.92

                                                                                                                            1981

                                                                                                                            149,285

                                                                                                                            7,240

                                                                                                                            687

                                                                                                                            333,572

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            76.73

                                                                                                                            1982(P)

                                                                                                                            157,598

                                                                                                                            7,388

                                                                                                                            549

                                                                                                                            296,027

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            69.10

                                                                                                                            1983(P)

                                                                                                                            163,040

                                                                                                                            7,444

                                                                                                                            456

                                                                                                                            213,160

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            55.63

                                                                                                                            1984(昭和XNUMX)年*

                                                                                                                            167,541

                                                                                                                            7,603

                                                                                                                            824

                                                                                                                            302,726

                                                                                                                            0.10

                                                                                                                            36.72

                                                                                                                            1985(昭和XNUMX)年*

                                                                                                                            175,316

                                                                                                                            7,691

                                                                                                                            807

                                                                                                                            279,126

                                                                                                                            0.23

                                                                                                                            58.70

                                                                                                                            1986(P)

                                                                                                                            178,749

                                                                                                                            7,795

                                                                                                                            924

                                                                                                                            276,416

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            49.31

                                                                                                                            1987(P)

                                                                                                                            183,586

                                                                                                                            7,835

                                                                                                                            895

                                                                                                                            236,596

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            41.54

                                                                                                                            1988(P)

                                                                                                                            188,136

                                                                                                                            8,153

                                                                                                                            694

                                                                                                                            200,258

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            41.68

                                                                                                                            1989(P)

                                                                                                                            193,258

                                                                                                                            8,330

                                                                                                                            706

                                                                                                                            162,037

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            35.11

                                                                                                                            1990(P)

                                                                                                                            199,826

                                                                                                                            8,431

                                                                                                                            663

                                                                                                                            128,117

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            33.11

                                                                                                                            1991(昭和XNUMX)年*

                                                                                                                            207,980

                                                                                                                            8,547

                                                                                                                            486

                                                                                                                            60,599

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            26.20

                                                                                                                            1992(昭和XNUMX)年*

                                                                                                                            207,156

                                                                                                                            8,618

                                                                                                                            573

                                                                                                                            74,195

                                                                                                                            0.20

                                                                                                                            26.54

                                                                                                                            記号の説明: P = 暫定的。 * = 不完全なデータ。

                                                                                                                            出所:労働局

                                                                                                                            インド全土にある 40 の国立研究所で構成され、26,000 人を超える科学者を含む 9,000 人を超える従業員を雇用している中央政府の研究開発部門は、OSH 法の対象外です。 過去 3 年間、企業レベルと個々の研究所は NSD 祝典の組織化を開始し、安全セルを設置し、OSH 管理の健全なシステムの確立に向けて体系的に進んでいます。 これは、インドにおける自発的労働安全衛生運動の強化における NSD キャンペーンの影響の具体例です。

                                                                                                                            原子力発電所、重水発電所、研究用原子炉を担当する組織、および政府の原子力省 (DAE) の他の部門は、NSD キャンペーン中に祝賀会を開催しています。 彼らは、安全、健康、環境保護の分野での功績に対して、部門間のコンテストと賞を制定しました。 上記の施設における安全衛生法の執行は、DAE の管理下にある独立機関によって実施されますが、これらのユニットは、他の職場を対象とする州の規制機関による検査を受けることはできません。 キャンペーンの下での活動は、省庁と外部の規制機関の間、および NSC と他の機関の間の相互作用を生み出すのに役立ち、さらに一般への OSH 情報の普及を促進しました。

                                                                                                                            西海岸に位置するグジャラート州は、インドで最も工業化された州の 525 つです。 州には 38 の中規模および大規模の工場があり、10 種類の有害化学物質のうち 31,500 つまたは複数を製造、保管、または使用しています。 これらの工場はすべて緊急計画を準備し、リハーサルを行っています。 前回の NSD キャンペーンの一環として、これらの大規模な組織のそれぞれは、工場の主任検査官から、近隣にある 5,250 の小さな工場の緊急対応作業員に呼吸装置と消火器の使用に関する実践的な訓練を施すよう要請されました。 各小規模ユニットから XNUMX 人の労働者 (各シフトから XNUMX 人) が選ばれ、XNUMX ユニットから合計 XNUMX 人の労働者が選ばれました。 この事例は、危険なプロセスに携わる小規模な部隊に実践的な緊急訓練を提供するというキャンペーンの影響を示しています。

                                                                                                                            結論として、NSD キャンペーンの最も重要な貢献は、安全、健康、および環境保護が持続可能な開発戦略の重要かつ不可欠な部分を構成するということを、ビジネス界、産業界、および一般の人々に認識させることと要約できます。 ただし、この戦略がより大きな現実に変わるまでには、長い道のりがあります。 NSD キャンペーンは、この現実を達成する上で果たすべき役割がますます大きくなることは間違いありません。

                                                                                                                             

                                                                                                                            戻る

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                                                                                                                            内容

                                                                                                                            安全プログラムの参考資料

                                                                                                                            アルバート、K. 1978年。あなた自身の経営コンサルタントになる方法。 ニューヨーク: マグロウヒル。

                                                                                                                            米国安全技術者協会 (ASSE)。 1974. 安全コンサルタントのディレクトリ。 米国イリノイ州オークトン: ASSE.

                                                                                                                            コンサルティング経営技術者協会。 1966. 経営コンサルティングの専門的実践。 ニューヨーク: コンサルティング管理エンジニア協会。

                                                                                                                            バード、FE. 1974 年。損失管理の管理ガイド。 アトランタ:インスティテュートプレス。

                                                                                                                            ブルーニング、J.C. 1989 年。インセンティブにより安全意識が強化されます。 占拠ハズ 51:49-52.

                                                                                                                            疾病管理予防センター (CDC)。 1988. 監視システムを評価するためのガイドライン。 MMWR 37 (補足番号 S-5)。 アトランタ: CDC.

                                                                                                                            フォックス、DK、BL ホプキンス、WK アンガー。 1987. トークンエコノミーが露天採掘の安全性能に及ぼす長期的な影響。 J App Behav Anal 20:215-224.

                                                                                                                            ゲラー、ES。 1990 年。Bruening、JC。 安全に対する労働者の態度を形作る。 占拠ハズ 52:49-51.

                                                                                                                            ギブソン、J. 1961年。安全性の問題の定式化への実験心理学の貢献:基礎研究の概要。 事故研究への行動アプローチ。 ニューヨーク:不自由な子供たちの援助のための協会。

                                                                                                                            ゴードン、JE。 1949年。事故の疫学。 Am J Public Health 39、504月:515–XNUMX。

                                                                                                                            Gros J. 1989. Das Kraft-Fahr-Sicherheitsprogramm。 Personalführung 3:246-249。

                                                                                                                            Haddon, W, Jr. 1973. エネルギー損傷と 13 の対策戦略。 J トラウマ 321:331–XNUMX。

                                                                                                                            ハドン、W、EAのSuchmanおよびD Klein。 1964. 事故研究: 方法とアプローチ。 ニューヨーク:ハーパーとロウ。

                                                                                                                            原野、RM、DE ヒューバート。 1974 年。カリフォルニア州のグッド ドライバー インセンティブ プログラムの評価。 レポート No. 6. サクラメント: カリフォルニア州高速道路局。

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                                                                                                                            レイサム、GP、JJ バルデス。 1975. ロックの目標設定理論の実際的重要性。 J App Psy 60: 122-124.

                                                                                                                            Lippit, G. 1969. 組織のリニューアル。 ニューヨーク:Meredith Corp.

                                                                                                                            マカフィー、RB、AR Winn。 1989 年。職場の安全性を高めるためのインセンティブ/フィードバックの使用: 文献の批判。 J Saf Res 20:7-19。

                                                                                                                            Peters, G. 1978. なぜ愚か者だけが安全基準に頼るのか。 サフ教授 1978 年 XNUMX 月。

                                                                                                                            ピーターズ、RH。 1991 年。自己防衛的な従業員の行動を促すための戦略。 J Saf Res 22:53-70。

                                                                                                                            ロバートソン、LS。 1983年。怪我:原因、制御戦略、および公共政策。 レキシントン、マサチューセッツ州、米国: レキシントンの本。

                                                                                                                            Starr, C. 1969. 社会的利益と技術的リスク。 私たちの社会は、安全のためにいくら払っても構わないと思っていますか? サイエンス 165:1232-1238。

                                                                                                                            Stratton, J. 1988. 低コストのインセンティブは、従業員の安全意識を高めます。 Occup Health Saf 12月:15-XNUMX。

                                                                                                                            Suokas, J. 1988. 事故防止における安全分析の役割。 Accident Anal Prev 20(1):67–85.

                                                                                                                            マサチューセッツ州ビージー、DD ランデン、TR ベンダー、HE アマンダス。 1994. 職場での傷害の病因に関する疫学的研究。 Annu Rev 公衆衛生 15:203–221。

                                                                                                                            ワイルド、GJS。 1988. 安全運転と保険管理に対するインセンティブ。 CA Osborne (編)、オンタリオ州の自動車事故補償に関する調査報告書。 巻。 Ⅱ. トロント: オンタリオの女王のプリンター。