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35. Organizações e Saúde e Segurança

Editor de Capítulo:  Gunnela Westlander


 

Conteúdo

Fatores Psicossociais e Gestão Organizacional
Gunnela Westlander

     Estudo de Caso: Mudança Organizacional como Método - Saúde no Trabalho como Objetivo Principal 

     Estudo de Caso: Aplicando a Psicologia Organizacional

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Terça-feira, 15 fevereiro 2011 19: 19

Fatores Psicossociais e Gestão Organizacional

O termo organização é frequentemente usado em sentido amplo, o que não é tão estranho porque o fenômeno de uma “organização” tem muitos aspectos. Pode-se dizer que o estudo das organizações constitui toda uma área problemática própria, sem localização natural dentro de nenhuma disciplina acadêmica específica. Certamente o conceito de organização obteve uma posição central dentro do que é chamado de ciência da administração – que, em alguns países, é uma disciplina independente dentro do campo dos estudos de negócios. Mas em várias outras áreas temáticas, entre elas segurança e saúde ocupacional, também há motivos para ponderar por que alguém está considerando a teoria organizacional e para determinar quais aspectos da organização devem ser incluídos nas análises de pesquisa.

A organização não é importante apenas para a gestão da empresa, mas também para a situação de trabalho de cada pessoa, tanto em termos de saúde quanto em relação às suas oportunidades de contribuição efetiva para o trabalho a curto e longo prazo. Assim, é de fundamental importância que os especialistas na área de segurança e saúde do trabalho conheçam as teorizações, conceituações e formas de pensar sobre a realidade social a que se referem os termos organização e desenvolvimento organizacional or alterar referir.

Os arranjos organizacionais têm consequências para as relações sociais que existem entre as pessoas que trabalham na organização. Os arranjos organizacionais são concebidos e destinados a atingir certas relações sociais no trabalho. Uma multiplicidade de estudos sobre aspectos psicossociais da vida de trabalho tem afirmado que a forma de uma organização “gera” relações sociais. A escolha entre estruturas organizacionais alternativas é regida por uma variedade de considerações, algumas das quais têm origem em uma abordagem particular de gerenciamento e coordenação organizacional. Uma forma pode ser baseada na visão de que o gerenciamento organizacional eficaz é alcançado quando interações sociais específicas entre os membros da organização são permitidas. A escolha da forma estrutural de uma organização é feita com base na forma como as pessoas se pretendem vincular entre si para estabelecer relações interdependentes organizacionalmente efetivas; ou, como costumam expressar os teóricos da administração de empresas: “como é facilitado o crescimento de combinações críticas”.

Um dos membros proeminentes da “escola das relações humanas”, Rensis Likert (1961, 1967) forneceu uma ideia duradoura sobre como os “subsistemas” hierárquicos em uma estrutura organizacional complexa deveriam ser idealmente ligados. Likert apontou para a importância da unidade e solidariedade entre os membros de uma organização. Aqui, o supervisor/gerente de trabalho tem uma dupla tarefa:

  1. manter a unidade e criar um sentimento de pertença dentro de um grupo de trabalho, e
  2. representar o seu grupo de trabalho em reuniões com quadros superiores e de gestão paralela. Desta forma, os vínculos entre os níveis hierárquicos são reforçados.

O “modelo de pin de ligação” de Likert é mostrado na figura 1. Likert empregou a analogia da família para caracterizar a interação social desejável entre diferentes unidades de trabalho, que ele concebeu como funcionando como “famílias organizacionais”. Ele estava convencido de que a provisão pela administração de escopo e encorajamento para o fortalecimento das relações pessoais entre os trabalhadores em diferentes níveis era um meio poderoso para aumentar a eficácia organizacional e unir o pessoal em torno dos objetivos da empresa. O modelo de Likert é uma tentativa de alcançar “uma regularidade de prática” de algum tipo, o que reforçaria ainda mais a estrutura organizacional estabelecida pela administração. Por volta do início da década de 1990, seu modelo adquiriu relevância crescente. O modelo de Likert pode ser considerado um exemplo de estrutura recomendada.

  Figura 1. Modelo de pin de ligação de Likert

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Uma forma de usar o termo organização está com o foco na competência do ser humano; a organização nesse sentido é a combinação total de competências e, se quisermos ir um pouco mais longe, seus efeitos sinérgicos. Outra perspectiva oposta coloca seu foco na coordenação das atividades das pessoas necessárias para cumprir um conjunto de objetivos de um negócio. Podemos chamar isso de “arranjo organizacional” que é decidido em uma base acordada. Neste capítulo sobre teoria organizacional, a apresentação tem como ponto de partida o arranjo organizacional, e os membros ou trabalhadores que participam desse arranjo são vistos sob a perspectiva da saúde ocupacional.

Estrutura como Conceito Básico na Teoria Organizacional

Estrutura é um termo comum dentro da teoria organizacional, referindo-se à forma de arranjo organizacional que visa trazer a eficácia de um objetivo. As atividades empresariais na vida profissional podem ser analisadas a partir de um estrutural perspectiva. A abordagem estrutural tem sido por muito tempo a mais popular e a que mais contribuiu - falando quantitativamente - para o conhecimento que temos sobre as organizações. (Ao mesmo tempo, membros de uma geração mais jovem de pesquisadores organizacionais expressaram uma série de dúvidas sobre o valor dessa abordagem (Alvesson 1989; Morgan 1986)).

Ao adotar uma perspectiva estrutural, é dado mais ou menos como certo que existe uma ordem acordada (estrutura) à forma como um conjunto de atividades é realizado. Com base neste pressuposto fundamental, a questão organizacional colocada torna-se uma das aparências específicas desta forma. Com quanto detalhe e de que maneira as tarefas de pessoas em diferentes cargos foram descritas em documentos oficiais formalmente emitidos? Quais regras se aplicam a pessoas em cargos gerenciais? As informações sobre o padrão organizacional, o corpo de regulamentos e as relações especificadas estão disponíveis em documentos como instruções para gerenciamento e descrições de cargos.

Uma segunda questão levantada é como as atividades são organizadas e padronizadas na prática: que regularidades realmente existem e qual é a natureza das relações entre as pessoas? Levantar esta questão em si implica que não se deve esperar uma correspondência completa entre as formas de atividades formalmente decretadas e praticadas. Há várias razões para isso. Naturalmente, nem todas as fases do trabalho podem ser cobertas por um corpo de regras prescrito. Além disso, definir as operações como elas devem ser executadas muitas vezes não é adequado para descrever as atividades reais dos trabalhadores e sua interação uns com os outros porque:

  • A estrutura oficial não necessariamente será completamente detalhada, proporcionando assim diferentes graus de escopo para coordenação/cooperação na prática.
  • A natureza normativa (especificada) da estrutura organizacional não corresponderá exatamente às formas que os membros da organização consideram eficazes para as atividades.
  • As normas ou regras declaradas de uma organização fornecem um maior ou menor grau de motivação.
  • A própria estrutura normativa terá vários graus de visibilidade dentro da organização, dependendo do acesso dos membros da organização às informações relevantes.

 

Em termos práticos, é provavelmente impossível para o escopo de quaisquer normas que são desenvolvidas para descrever adequadamente as rotinas normais que ocorrem. Normas definidas simplesmente não podem abranger toda a gama de práticas e relações entre seres humanos. A adequação das normas dependerá do nível de detalhamento em que se expressa a estrutura oficial. É interessante e importante na avaliação das organizações e para quaisquer programas preventivos estabelecer a extensão da correspondência entre as normas e as práticas das atividades organizacionais.

A extensão do contraste entre normas e práticas (definições objetivas e subjetivas da estrutura organizacional) é importante, assim como a diferença entre a estrutura organizacional que é percebida por um “investigador” e a imagem ou percepção individual do membro organizacional. A falta de correspondência entre os dois não é apenas de grande interesse intelectual, mas também pode constituir uma desvantagem para o indivíduo na organização, pois ele ou ela pode ter uma imagem muito inadequada da organização para ser capaz de proteger e/ou promover seus próprios interesses.

Algumas Dimensões Estruturais Básicas

Tem havido uma longa sucessão de ideias e princípios relativos à gestão das organizações, cada um por sua vez lutando por algo novo. Apesar disso, no entanto, permanece o caso de que a estrutura organizacional oficial geralmente estipula uma forma de ordem hierárquica e de um divisão de responsabilidades.Assim, especifica os principais aspectos da integração vertical e responsabilidade funcional or autorização.

Figura 2. A forma organizacional original clássica

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Encontramos a ideia de influência vertical mais prontamente em sua forma mais simples, forma original clássica (ver Figura 2). A organização compreende um superior e vários subordinados, um número pequeno o suficiente para que o superior exerça controle direto. o forma clássica desenvolvida (ver figura 3) demonstra como uma estrutura organizacional complexa pode ser construída a partir de pequenos sistemas hierárquicos (ver figura 1). Essa forma comum e estendida da organização clássica, no entanto, não especifica necessariamente a natureza da interação horizontal entre pessoas em cargos não administrativos.

Figura 3. A forma clássica estendida

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Uma estrutura organizacional consiste principalmente em camadas gerenciais (ou seja, uma estrutura “triangular”, com algumas ou várias camadas descendentes do ápice), e quase sempre há uma forma de organização ordenada hierarquicamente mais ou menos acentuada desejada. O princípio básico é o da “unidade de comando” (Alvesson 1989): uma cadeia “escalar” de autoridade é criada e aplicada mais ou menos estritamente de acordo com a natureza da estrutura organizacional selecionada. Pode haver longos canais verticais de influência, forçando o pessoal a lidar com os inconvenientes de longas cadeias de comando e caminhos indiretos de comunicação quando desejam alcançar um tomador de decisão. Ou, quando existem apenas algumas camadas de gerenciamento (ou seja, a estrutura organizacional é plano— veja a Figura 4), isso indica uma preferência por parte da alta administração em não enfatizar o relacionamento supervisor-subordinado. A distância entre a alta administração e os funcionários é menor e as linhas de contato são mais diretas. Ao mesmo tempo, porém, cada gerente terá um número relativamente grande de subordinados — na verdade, às vezes tantos que ele ou ela geralmente não pode exercer controle direto sobre o pessoal. Maior escopo é assim dado para a interação horizontal, que se torna uma necessidade para a eficácia operacional.

Figura 4. A organização plana

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Em uma estrutura organizacional plana, as normas para influência vertical são apenas grosseiramente especificadas em um organograma simples. O gráfico, portanto, deve ser complementado por instruções para gerentes e por instruções de trabalho detalhadas.

As estruturas hierárquicas podem ser vistas como meios normativos de controle, que por sua vez pode ser caracterizado como oferecendo responsabilidade mínima aos membros da organização. Neste quadro, existe uma margem de influência e ação individual mais ou menos generosamente atribuída, dependendo do que for decidido em relação à descentralização da tomada de decisões, delegação de tarefas, grupos de coordenação temporários e estrutura de responsabilidades orçamentais . Onde houver um escopo menos generoso para influência e ação, haverá uma margem de erro correspondentemente menor por parte do indivíduo. O grau de latitude geralmente só pode ser adivinhado a partir do conteúdo dos documentos oficiais referidos.

Além da ordem hierárquica (influência vertical), a estrutura organizacional oficial especifica alguma forma (normativa) de divisão de responsabilidade e, assim, autoridade funcional. Pode-se dizer que a arte de liderar uma organização como um todo é, em grande parte, uma questão de estruturar todas as suas atividades de tal forma que a combinação de diferentes funções alcançadas tenha o maior impacto externo concebível. Os nomes das diferentes partes (as funções) da estrutura especificam, embora apenas como um esboço, como a administração concebeu a divisão em várias seções de atividades e como elas devem ser combinadas e contabilizadas. A partir disso, também podemos traçar as demandas feitas à autoridade funcional dos gerentes.

Modificando as Estruturas Organizacionais

Existem muitas variantes de como uma organização como um todo pode ser construída. Uma das questões básicas é como as atividades principais (a produção de bens ou serviços) devem ser combinadas com outros elementos operacionais necessários, incluindo gestão de pessoal, informação, administração, manutenção, marketing e assim por diante. Uma alternativa é colocar os principais departamentos de administração, pessoal, finanças da empresa e assim por diante, ao lado das unidades de produção (uma organização funcional ou de “equipe”). Por detrás desta disposição reside o interesse da direcção em que os quadros, dentro das suas áreas de especialização, desenvolvam um amplo leque de competências para que possam prestar assistência e apoio às unidades produtivas, reduzir os seus encargos e promover o seu desenvolvimento.

Uma alternativa à “administração paralela” é equipar as unidades de produção com pessoas que possuam as habilidades administrativas especializadas necessárias. Desta forma, a cooperação através de fronteiras administrativas especializadas pode ser realizada, beneficiando assim a unidade de produção em questão. Estruturas alternativas adicionais são possíveis, com base em ideias relativas a combinações funcionais que promoveriam o trabalho cooperativo dentro das organizações. Frequentemente, as organizações são obrigadas a responder a mudanças no ambiente operacional e, portanto, ocorre uma mudança na estrutura. A transição de uma estrutura organizacional para outra pode envolver mudanças drásticas nas formas desejadas de interação e cooperação. Isso não precisa afetar todos na organização; muitas vezes são imperceptíveis aos ocupantes de determinados postos de trabalho. É importante levar as mudanças em consideração em qualquer análise das estruturas organizacionais.

Identificar tipos de estruturas existentes tornou-se uma importante tarefa de pesquisa para muitos teóricos da organização no campo da administração de empresas (ver, por exemplo, Mintzberg 1983; Miller e Mintzberg 1983), a ideia é que seria benéfico se os pesquisadores pudessem reconhecer a natureza das organizações e colocá-los em categorias facilmente identificáveis. Em contraste, outros pesquisadores usaram dados empíricos (dados baseados em observações de estruturas organizacionais) para demonstrar que limitar a descrição a tais tipologias estritas obscurece as nuances da realidade (Alvesson 1989). Segundo eles, é relevante aprender do caso individual, em vez de simplesmente generalizar imediatamente para uma tipologia existente. Um pesquisador de saúde ocupacional deve preferir a última abordagem baseada na realidade, pois contribui para uma compreensão melhor e mais adequada das condições situacionais nas quais os trabalhadores individuais estão envolvidos.

Estruturas Paralelas

Juntamente com sua estrutura organizacional básica (que especifica a influência vertical e a distribuição funcional para atividades principais), uma organização também pode possuir certas estruturas ad hoc, que podem ser configuradas para um período de tempo definido ou indefinido. Estes são frequentemente chamados de “estruturas paralelas”. Podem ser instituídos por diversos motivos, como para reforçar ainda mais a competitividade da empresa (principalmente atender aos interesses da empresa), como é o caso do networking, ou para fortalecer os direitos dos funcionários (principalmente atender aos interesses dos funcionários) , como mecanismos de vigilância (por exemplo, comitês de saúde e segurança).

Como a vigilância do ambiente de trabalho tem como função primordial promover os interesses de segurança dos trabalhadores, é frequentemente organizada numa estrutura paralela bastante mais permanente. Essas estruturas existem em muitos países, muitas vezes com procedimentos operacionais estabelecidos pela legislação nacional (consulte o capítulo Relações Trabalhistas e Gestão de Recursos Humanos).

Networking

Na gestão empresarial moderna, rede é um termo que adquiriu um uso especializado. Criar uma rede significa organizar círculos de gerentes de nível intermediário e pessoal-chave de diversas partes de uma organização para um propósito específico. A tarefa da rede pode ser promover o desenvolvimento (por exemplo, de cargos de secretariado em toda a empresa), fornecer treinamento (por exemplo, pessoal em todos os pontos de venda) ou efetuar a racionalização (por exemplo, todas as rotinas internas de ordem da empresa). Normalmente, uma tarefa de rede envolve a melhoria das operações corporativas em algum aspecto concreto, de modo que toda a empresa seja permeada pela melhoria.

Em comparação com o modelo de pinos de ligação de Likert, que visa promover a interação vertical e horizontal dentro e entre as camadas da estrutura hierárquica, o objetivo de uma rede é unir as pessoas em constelações diferentes daquelas oferecidas pela estrutura de base (mas, observe , por nenhum outro motivo que não o de atender aos interesses da empresa).

A rede é iniciada pela administração para combater - mas não desmantelar - a estrutura hierárquica estabelecida (com suas divisões funcionais) que emergiu como sendo lenta demais em resposta às novas demandas do ambiente. Criar uma rede pode ser uma opção melhor do que embarcar em um árduo processo de mudança ou reestruturação de toda a organização. De acordo com Charan (1991), a chave para o networking eficaz é que a alta administração faça a rede funcionar e selecione seus membros (que devem ser altamente motivados, enérgicos e comprometidos, rápidos e eficazes e com capacidade de disseminar informações facilmente para outros funcionários). ). A alta administração também deve manter um olhar atento sobre as atividades contínuas dentro da rede. Nesse sentido, a rede é uma abordagem “de cima para baixo”. Com a sanção da administração e os fundos à sua disposição, uma rede pode se tornar uma estrutura poderosa que atravessa a organização de base.

 


 

Networking

Um exemplo de networking é o recente esforço destinado a melhorar o nível geral de competência dos operadores que ocorreu em uma empresa Volvo. A administração iniciou uma rede cujos membros poderiam elaborar um sistema de tarefas ordenadas de acordo com o nível de dificuldade. Um programa de treinamento correspondente garantia aos trabalhadores a possibilidade de seguir uma "escada de carreira", incluindo um sistema salarial correspondente. Os membros da rede foram selecionados entre funcionários experientes de diferentes partes da fábrica e em diferentes níveis. Como o sistema proposto foi percebido como uma inovação, a colaboração na rede tornou-se altamente motivadora e o plano foi realizado no menor tempo possível.

 


 

Implicações para Saúde e Segurança

O especialista em saúde ocupacional tem muito a ganhar ao perguntar quanto da interação entre as pessoas na organização se baseia na estrutura organizacional básica e quanto nas estruturas paralelas que foram estabelecidas. Em qual o indivíduo participa ativamente? O que se exige do indivíduo em termos de esforço e lealdade? Como isso afeta os encontros e a cooperação entre colegas, colegas de trabalho, gerentes e outros participantes ativos em contextos formais?

Ao especialista em saúde do trabalho preocupado com as questões psicossociais é importante estar ciente de que sempre há alguma(s) pessoa(s) (de fora ou de dentro da organização) que assumiu ou foi incumbida de elaborar o conjunto de prescrições normativas para as atividades . Esses “criadores organizacionais” não agem sozinhos, mas são auxiliados dentro da organização por leais apoiadores da estrutura que eles criam. Alguns dos apoiadores são participantes ativos no processo criativo que usam e desenvolvem os princípios. Outros são os representantes ou “porta-vozes” do pessoal, seja coletivamente ou de grupos específicos (ver figura 5). Além disso, há também um grande grupo de pessoal que pode ser caracterizado como administrador da forma prescrita de atividades, mas que não tem voz em seu projeto ou no método de sua implementação.

Figura 5. A organização da segurança do trabalho - uma estrutura paralela

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Mudança Organizacional

Ao estudar a mudança organizacional, adotamos uma perspectiva de processo. O conceito mudança organizacional cobre tudo, desde uma mudança na macroestrutura total de uma empresa até alterações na alocação de trabalho - coordenação de atividades em unidades menores definidas com precisão; pode envolver mudanças na administração ou na produção. De uma forma ou de outra, a questão é reorganizar as relações de trabalho entre os empregados.

Mudanças organizacionais terão implicações para a saúde e bem-estar das pessoas na organização. As dimensões da saúde mais facilmente observadas estão no domínio psicossocial. Podemos afirmar que a mudança organizacional é muito exigente para muitos colaboradores. Será um desafio positivo para muitos indivíduos, e os períodos de lassidão, cansaço e irritação são inevitáveis. O importante para os responsáveis ​​pela saúde ocupacional é evitar que tais sentimentos de lassidão se tornem permanentes e transformá-los em algo positivo. Deve-se prestar atenção às atitudes mais duradouras em relação à qualidade do trabalho e ao feedback que se obtém na forma de sua própria competência e desenvolvimento pessoal; as satisfações sociais (de contactos, colaboração, “pertencimento”, espírito de equipa, coesão) e por fim as emoções (segurança, ansiedade, stress e tensão) decorrentes destas condições. O sucesso de uma mudança organizacional deve ser avaliado levando em consideração esses aspectos da satisfação no trabalho.

Um equívoco comum que pode prejudicar a capacidade de responder positivamente à mudança organizacional é que as estruturas normativas são apenas formalidades que não têm relevância para como as pessoas realmente agem ou como elas percebem o estado de coisas que encontram. As pessoas que trabalham com esse equívoco acreditam que o importante é “a ordem na prática”. Eles se concentram em como as pessoas realmente agem na “realidade”. Às vezes, esse ponto de vista pode parecer convincente, especialmente no caso de organizações onde a mudança estrutural não foi implementada por um período considerável de tempo e onde as pessoas se acostumaram com o sistema organizacional existente. Os funcionários se acostumaram a um pedido aceito, experimentado e testado. Nessas situações, eles não refletem se é normativo ou apenas opera na prática, e não se importam muito se sua própria “imagem” da organização corresponde à oficial.

Por outro lado, também deve ser notado que as descrições normativas podem parecer fornecer uma imagem mais precisa da realidade de uma organização do que é o caso. O simples fato de tais descrições serem documentadas por escrito e terem recebido um selo oficial não significa que sejam uma representação precisa da organização na prática. A realidade pode diferir muito, como por exemplo quando as descrições organizacionais normativas estão tão desatualizadas que perderam a relevância atual.

Para otimizar a eficácia na resposta à mudança, é preciso separar cuidadosamente as normas e as práticas da organização que está passando por mudanças. Que as normas formalmente estabelecidas para as operações afetam e intervêm nas interações entre as pessoas, primeiro se torna aparente para muitos quando eles testemunharam pessoalmente ou foram atraídos para a mudança estrutural. Estudar essas mudanças requer um perspectiva do processo na organização.

Uma perspectiva de processo inclui questões do tipo:

  • Como, na realidade, as pessoas interagem dentro de uma organização que foi estruturada de acordo com um determinado princípio ou modelo?
  • Como as pessoas reagem a uma ordem formal prescrita para atividades e como lidam com isso?
  • Como as pessoas reagem a um nova ordem, proposto ou já decidido, e como eles lidam com isso?

 

A questão é obter um quadro geral de como se prevê que os trabalhadores se relacionem, as formas como isso ocorre na prática e a natureza do estado de tensão entre a ordem oficial e a ordem na prática.

A incompatibilidade entre a descrição das organizações e a sua realidade é um dos indícios de que não existe um modelo organizacional que seja sempre “o melhor” para descrever uma realidade. A estrutura escolhida como modelo é uma tentativa (com maior ou menor sucesso) de adaptar as atividades dos problemas que a administração considera mais urgente resolver em um determinado momento em que é claro que uma organização deve passar por mudanças .

A razão para efetuar uma transição de uma estrutura para outra pode ser o resultado de uma variedade de causas, tais como mudanças nas habilidades do pessoal disponível, a necessidade de novos sistemas de remuneração ou a exigência de que a influência de uma determinada seção da funções da organização devem ser expandidas - ou contraídas. Um ou vários motivos estratégicos podem estar por trás das mudanças na estrutura de uma organização. Freqüentemente, a força motriz por trás da mudança é simplesmente que a necessidade é tão grande que o objetivo se tornou a sobrevivência organizacional. Às vezes, a questão é a facilidade de sobrevivência e, às vezes, a própria sobrevivência. Em alguns casos de mudança estrutural, os funcionários estão envolvidos apenas de forma limitada, às vezes nem de todo. As consequências da mudança podem ser favoráveis ​​para alguns, desfavoráveis ​​para outros. Ocasionalmente, encontramos casos em que as estruturas organizacionais são alteradas principalmente com o objetivo de promover a saúde e a segurança ocupacional dos funcionários (Westlander, 1991).

O Conceito de Organização do Trabalho

Até agora nos concentramos na organização como um todo. Também podemos restringir nossa unidade de análise ao conteúdo do trabalho do trabalhador individual e à natureza de sua colaboração com os colegas. O termo mais comum que encontramos usado para isso é organização do trabalho. Este também é um termo empregado em várias disciplinas e em várias abordagens de pesquisa.

Em primeiro lugar, por exemplo, o conceito de organização do trabalho encontra-se no tradição de pesquisa ocupacional ergonômica pura que considera a forma como os equipamentos e as pessoas se adaptam no trabalho. Com relação aos seres humanos, o que é central é como eles reagem e lidam com os equipamentos. Em termos de tensão e eficácia, o quantidade de tempo gasto no trabalho também é importante. Esses aspectos temporais incluem quanto tempo o trabalho deve durar, em que períodos do dia ou da noite, com que grau de regularidade e quais oportunidades de recuperação relacionadas ao tempo são oferecidas na forma de agendamento de pausas e disponibilidade de horários mais longos períodos de descanso ou folga. Essas condições de tempo devem ser organizadas pela administração. Assim, tais condições devem ser consideradas fatores organizacionais dentro do campo da pesquisa ergonômica – e muito importantes. Pode-se dizer que o tempo dedicado à tarefa de trabalho pode moderar a relação entre equipamento e trabalhador no que diz respeito aos efeitos na saúde.

Mas também existem abordagens ergonômicas mais amplas: as análises são estendidas para levar em conta a situação de trabalho em que o equipamento é empregado. Aqui é uma questão da situação de trabalho e do trabalhador estar bem adaptado um ao outro. Nesses casos, é o equipamento mais uma série de fatores organizacionais do trabalho (como conteúdo do trabalho, tipos e composição de tarefas, responsabilidades, formas de cooperação, formas de supervisão, tempo dedicado em todos os seus aspectos) que compõem a complexa situação qual o trabalhador reage, enfrenta e age dentro.

Tais fatores organizacionais do trabalho são levados em conta em análises ergonômicas mais amplas; a ergonomia frequentemente inclui a consideração do tipo de psicologia do trabalho que se concentra no conteúdo do trabalho do indivíduo (tipos e composição de tarefas), além de outras demandas relacionadas. Estes são considerados como operando em paralelo com as condições físicas. Desta forma, torna-se tarefa do pesquisador se posicionar sobre se e como as condições físicas e de organização do trabalho com as quais o indivíduo é regularmente confrontado contribuem para aspectos de adoecimento (por exemplo, estresse e desgaste). Isolar causa e efeito é uma tarefa consideravelmente mais difícil do que quando se adota uma abordagem ergonômica estreita.

Para além das condições de organização do trabalho a que o indivíduo está regularmente exposto, existem vários fenómenos de organização do trabalho (como as políticas de recrutamento, os programas de formação, os sistemas salariais) que podem ser mais periféricos, mas têm ainda uma importância decisiva no que se refere ao que é oferecida ao trabalhador pela sua situação imediata de trabalho. Esse espectro mais amplo (e ainda podemos nos perguntar se foi tratado de forma ampla o suficiente) interessa ao pesquisador que deseja compreender a relação entre o trabalhador individual e as atividades como um todo.

Psicologia Organizacional

Enquanto a psicologia do trabalho tem seu foco nas tarefas ocupacionais do indivíduo e nas demandas relacionadas ao trabalho em relação à capacidade do indivíduo, o assunto da psicologia organizacional refere-se aos indivíduos definidos pelo lugar que ocupam dentro de uma organização, como membros organizacionais mais ou menos visíveis externamente, mais ou menos ativos. O ponto de partida para a abordagem organizacional é a operação de uma empresa ou organização e suas várias partes nas quais os próprios indivíduos estão envolvidos.

A realização de atividades requer vários arranjos organizacionais. É necessária uma estrutura organizacional unificada; as atividades como um todo precisam ser divididas em tarefas de trabalho identificáveis. Uma estrutura de tarefas deve ser criada de acordo com os princípios de distribuição de trabalho selecionados. Assim, são necessários sistemas de gestão, sistemas técnicos e rotinas de manutenção; e, em muitos casos, há necessidade de sistemas especiais de segurança e sistemas de promoção da saúde ocupacional, além da organização de segurança legalmente exigida.

Para além dos requisitos estruturais para o cumprimento das tarefas, devem ser implementados sistemas de remuneração e controlo. Sistemas de co-gestão e sistemas de desenvolvimento de habilidades e treinamento (pelo menos para que os sistemas técnicos possam ser dominados) devem estar todos em operação. Todos esses sistemas podem ser descritos como fatores organizacionais. Têm o caráter de atividades formalizadas destinadas a atingir um fim específico, e têm existência paralela dentro da empresa. Como mencionado acima, eles podem ser permanentes ou instigados por um período temporário mais curto ou mais longo, mas todos eles têm algum tipo de influência nos termos em que o indivíduo trabalha. Eles podem ser examinados sob várias perspectivas psicossociais: como recursos de apoio ao trabalhador, como instrumentos de controle empregados pela administração ou como fatores de sucesso para a administração ou empregados. A interação entre esses vários sistemas organizacionais é do maior interesse: seus objetivos nem sempre são compatíveis; em vez disso, eles podem estar em rota de colisão. Os “portadores” dos sistemas são seres humanos.

Mudança Organizacional e seus Aspectos Psicossociais

Para sobreviver como organização, a administração deve estar constantemente atenta ao que está acontecendo no mundo exterior e deve estar constantemente pronta para a mudança. Mudanças repentinas impostas por influências externas – como a perda de interesse de um grande cliente, mudanças na demanda, aparecimento súbito de novos concorrentes, demandas por informações de autoridades governamentais ou atos governamentais que reestruturam o setor público – devem produzir reações imediatas, mas racionais, de gerenciamento. A reação geralmente é reorganizar parte ou toda a atividade empresarial. Na maioria das vezes, dificilmente a situação coloca em primeiro plano as necessidades de saúde do indivíduo, ou fornece o tempo necessário para uma participação prolongada dos funcionários nas negociações sobre a mudança. Mesmo que, a longo prazo, tais negociações tenham sido construtivas, o fato é que a administração geralmente deposita sua esperança na obediência e na confiança dos funcionários. Aqueles que querem permanecer empregados devem aceitar a situação.

Karasek (1992), em uma pesquisa de documentos escritos para a OIT, distingue entre mudanças organizacionais planejadas no que diz respeito à medida em que são “dirigidas por especialistas” ou “dirigidas pela participação”. Os projetos não apresentaram diferenças nacionais no que diz respeito ao peso relativo atribuído à direção de especialistas e participação. No entanto, sustenta-se (Ivancevich et al. 1990) que o papel da alta administração é importante em projetos de mudança organizacional destinados a reduzir a presença de estresse ocupacional e melhorar o bem-estar e a saúde dos trabalhadores. Tais intervenções requerem os esforços colaborativos da administração/funcionários e empregados, e possivelmente também de especialistas.

Quando ocorrem mudanças estruturais, é inevitável que surjam sentimentos de incerteza em todos os membros da organização. Apesar de todos experimentarem incerteza, o grau e os tipos de incerteza variam de acordo com a posição na organização. Os pré-requisitos para obter uma imagem real de quão bem ou mal a empresa está lidando com as mudanças são completamente diferentes nos níveis gerencial e de funcionários. Correndo o risco de simplificar um pouco a situação, podemos falar de dois tipos de sentimentos de incerteza:

1. Saber sobre a incerteza da existência ou sucesso continuado da organização. Esse tipo de sentimento de incerteza será encontrado nos tomadores de decisão. “Saber sobre a incerteza” significa que a pessoa em questão pode fazer uma avaliação das vantagens e desvantagens relativas ao lidar com a situação incerta. Ele ou ela tem a oportunidade de lidar com a situação ativamente (por exemplo, obtendo mais informações, tentando influenciar as pessoas e assim por diante). Alternativamente, uma pessoa pode reagir negativamente à mudança tentando evitar a situação de várias maneiras, como procurar outro emprego.

2. Não saber sobre a incerteza da existência ou sucesso contínuo da organização. Esse tipo de incerteza será encontrado em funcionários em cargos sem poder de decisão. “Não saber sobre a incerteza” significa que o indivíduo tem dificuldade em fazer um julgamento e geralmente tem apenas a oportunidade de reagir passivamente (tendo uma abordagem de esperar para ver, permanecendo em um estado incerto e difuso, deixando os outros agirem).

 

Psicologicamente, especialmente ao tentar evitar os efeitos ambientais do trabalho, esses diferentes sentimentos de incerteza são muito importantes. Um lado se sentirá alienado em relação à realidade subjetiva do outro lado. A iniciativa para uma mudança na organização geralmente vem de cima na hierarquia, e o objetivo principal é o aumento da eficiência. O trabalho de mudança organizacional revitaliza o conteúdo de trabalho de um gerente, pois a mudança traz novas condições que devem ser tratadas. Isso pode se tornar um desafio positivo, muitas vezes um estímulo. Entre os empregados não dirigentes, uma reorganização tem uma função mais condicional: só é boa na medida em que melhora, ou deixa inalterada, a situação de trabalho atual e futura dos empregados.

De uma perspectiva mais distanciada, pessoas em cargos administrativos especializados ou especialistas organizacionais podem mostrar um terceiro padrão de reação: a reorganização é interessante, seja qual for o resultado. Pode ser encarado como uma experiência que mostra como os funcionários e o negócio são afetados - conhecimento que será valioso no futuro para um administrador ou especialista organizacional na mesma ou em outra empresa.

As mudanças na organização são ações complicadas não apenas pelas mudanças práticas que devem ser introduzidas, mas também porque muitas vezes têm consequências psicológicas e psicossociais. O resultado é que o ambiente de trabalho reflete interesses divergentes nas mudanças propostas e vários tipos de estresse psíquico. Também esta complexa realidade social é difícil de estudar de forma sistemática.

Economistas de negócios, sociólogos e psicólogos diferem em sua abordagem para interpretar os vínculos entre mudança organizacional e condições individuais de trabalho. A psicologia do trabalho e da organização dirige a atenção para os empregados e para as condições em que trabalham. Esforça-se para obter conhecimento sistematizado sobre os efeitos da mudança organizacional na saúde individual e nas oportunidades de trabalho. É esta abordagem que nos dá informações sobre as consequências para a saúde mental ocupacional.

Na sociologia organizacional, as condições individuais sobre as quais a mudança organizacional tem impacto são principalmente analisadas para compreender/descrever/descobrir as consequências para o conteúdo das relações e dependências intergrupais e interorganizacionais. Nas ciências empresariais e administrativas pode haver interesse por aspectos psicológicos, com o objetivo de compreender certas atitudes e comportamentos dos membros da organização (às vezes apenas das pessoas-chave em certo sentido) cruciais para o andamento das atividades empresariais.

Medição de Fatores Organizacionais

Fatores organizacionais, divisão de trabalho, descentralização, sistemas de recompensa não são objetos físicos! Eles são intangíveis. Não é possível agarrá-los, e a maioria deles se expressa em atividades e interações que desaparecem com maior ou menor rapidez, apenas para serem substituídas por outras novas. Essas dimensões da organização do trabalho que é possível “medir” (mais ou menos da mesma forma que os fatores físicos) são, não surpreendentemente, também aquelas que um pesquisador com formação em ciências naturais considera mais manejáveis ​​e aceitáveis. O tempo, por exemplo, pode ser medido de forma objetiva, com um instrumento de medição independente do ser humano. A forma como o trabalho é organizado em termos de tempo (tempo gasto no trabalho e tempo para pausas e períodos de descanso mais longos) dificilmente pode causar grandes problemas de medição para ergonomistas. Por outro lado, a própria percepção individual dos aspectos do tempo é psicológica, e isso é consideravelmente mais difícil de medir.

Também é relativamente mais fácil para o investigador chegar a um acordo com o trabalho fatores organizacionais que recebem forma material. Isto é o que acontece quando as instruções para os gerentes, as descrições de cargos e os procedimentos de trabalho são escritos, e também se aplica quando os sistemas de controle e as formas de coordenação de pessoal são documentados. A análise sistemática do conteúdo desses textos pode fornecer informações úteis. No entanto, deve ser lembrado que a prática real pode se desviar – às vezes significativamente – do que é prescrito por escrito. Nesses casos, não é tão fácil obter um quadro sistemático das atividades e atitudes das pessoas.

Dando o Passo da Conceitualização para o Estudo Empírico

A medição dos fenômenos organizacionais é baseada em uma variedade de fontes de informação:

  • prescrições escritas de procedimentos operacionais e de coordenação
  • observação sistemática dos investigadores do comportamento de trabalho e interação social
  • auto-relatos dos funcionários sobre comportamento, interações, atividades, atitudes, intenções e pensamentos
  • documentos de política, acordos, atas de conferências, perspectivas de longo prazo
  • opiniões de pessoas-chave.

 

O tipo de informação que deve receber prioridade tem a ver em parte com o tipo de fator organizacional a ser avaliado e com as preferências de método, e em parte com a generosidade da organização em deixar o investigador explorar o campo da maneira que preferir.

A medição na pesquisa organizacional raramente é uma questão de ou/ou, e é mais frequentemente um empreendimento de “multifonte”.

Na medição mudança organizacional é ainda mais necessário dar atenção aos traços característicos. Muita coisa acontece nas relações interpessoais antes e em um estágio muito inicial depois que a mudança é iniciada. Em contraste com experimentos de laboratório ou em reuniões onde questionários de grupo podem ser respondidos, a situação (ou seja, o processo de mudança) não está sob controle. Os pesquisadores que estudam a mudança organizacional devem achar esse processo imprevisível fascinante e não se irritar ou ficar impaciente com ele. Os sociólogos industriais deveriam ter o mesmo sentimento. A ideia de avaliar os efeitos finais deve ser abandonada. Devemos perceber que o trabalho preventivo consiste em estar sempre disponível e dar o suporte adequado. Deve-se ter cuidado especial com situações formais de superior-subordinado (funcionário).

Avaliar a pesquisa sobre mudança organizacional sob a ótica da saúde ocupacional permite concluir que tem havido uma grande variação no interesse pela saúde dos trabalhadores, especialmente sua saúde psicossocial, quando ocorrem mudanças organizacionais. Em alguns casos, o assunto foi deixado totalmente ao acaso, com total falta de interesse ou consideração por parte da alta administração e até mesmo entre os membros dos comitês de segurança e saúde. Em outros casos pode haver interesse, mas não experiência em que se basear. Em alguns casos, no entanto, pode-se vislumbrar uma combinação de razões de eficiência e saúde como motivação para a mudança organizacional. É raro o caso em que o objetivo principal é preservar ou melhorar a saúde psicossocial do empregado. No entanto, há uma consciência crescente da importância de considerar a saúde dos funcionários durante todos os estágios da mudança organizacional (Porras e Robertson, 1992).

Durante a mudança organizacional, as relações devem idealmente ser marcadas por um sentimento de cooperação, pelo menos no nível informal. Recursos para todas essas atividades estão disponíveis em muitas empresas atuais com suas funções de pessoal, seu departamento encarregado da organização, departamentos de saúde ocupacional administrados pela empresa e representantes sindicais interessados. Em algumas destas empresas existe também uma filosofia mais explícita de prevenção orientando a gestão aos diferentes níveis para uma utilização eficaz de todos estes recursos e movendo os profissionais destas várias funções para uma cooperação frutuosa. Espera-se que essa visível tendência de considerar os aspectos da saúde ocupacional na implementação da mudança organizacional se expanda, o que, no entanto, exige maior conscientização dos especialistas em saúde ocupacional sobre a importância de conhecer bem o pensamento e a teorização sobre as condições organizacionais.

 

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A seguinte mudança organizacional foi estudada em uma das maiores empresas de engenharia suecas. Aqui encontramos um bom exemplo de onde o objetivo principal era melhorar/aumentar o nível de saúde no trabalho. A localidade é uma grande indústria em uma área rural onde é impossível para secretárias treinadas encontrar facilmente outros empregos. Na prática, os funcionários são forçados a aceitar o que essa grande preocupação pode oferecer se quiserem continuar com suas habilidades especiais de trabalho. Cerca de 50 mulheres trabalhavam lá como secretárias. A maioria delas era casada com homens também empregados da empresa e, portanto, duplamente comprometida com qualquer trabalho que a área pudesse oferecer. Os problemas comuns aos secretários eram as atribuições e as escalas salariais. A empresa não oferecia oportunidades de desenvolvimento profissional, treinamento ou promoção, e o trabalho das secretárias consistia principalmente em tarefas simples de rotina, e algumas delas eram consideradas superqualificadas. A administração via os cargos de secretariado como “o fim da linha”, uma política de pessoal que criava grande irritação entre os secretários. As mudanças de trabalho que surgiram desse descontentamento duraram quatro anos.

A intenção era obter desenvolvimento vocacional profissional no âmbito do emprego de secretariado; o problema era que não havia demanda para isso, nem por parte da administração nem de outras categorias de funcionários. Assim, os 50 secretários tiveram que realizar seus objetivos diante de forte oposição. Aqui está um resumo de como seus esforços para trazer mudanças progrediram passo a passo.

O problema foi levantado pela primeira vez em uma reunião local do sindicato de colarinho branco. Uma das secretárias estava presente. Ela apontou que a maioria de seus colegas fazia trabalhos que pareciam se enquadrar em outras classificações ocupacionais. O caso foi registrado, mas nenhuma providência foi tomada. Alguns secretários então abordaram o comitê local do sindicato e pediram ao presidente que marcasse uma reunião com vários de seus executivos. Isso foi feito. Foram discutidas escalas salariais e desenvolvimento vocacional para as secretárias. Mas o interesse diminuiu após a reunião.

Um consultor interno assumiu o problema e tentou, em vão, fazer com que o sindicato se responsabilizasse por algum acompanhamento. Um segundo consultor interno, especialista em avaliação de cargos, se envolveu. Em conjunto com uma empresa de consultoria, foi realizada uma pesquisa entre as secretárias. O resultado mostrou que a insatisfação era generalizada.

A pedido do sindicato e da direção, os consultores organizaram uma série de conferências para os secretários e seus superiores imediatos.

A intenção aqui foi esclarecer para a gestão quais eram as suas condições de trabalho na prática e quais eram, de forma mais explícita, os seus desejos de desenvolvimento profissional, tudo no âmbito das suas funções de secretariado. Muito trabalho duro foi feito nessas conferências. Preconceitos e atitudes de oposição foram ventilados. Uma lista de problemas foi elaborada. Participaram 45 gerentes e 53 secretárias. Concluída essa etapa de análise do problema, os consultores deixaram claro que sua contribuição havia terminado.

As secretárias resolveram assumir elas mesmas o cargo na fase que se seguira. Entre as soluções possíveis, eles selecionaram uma estratégia econômica de negócios - isso com a suposição de que aumentaria o interesse gerencial no assunto. Eles se dividiram em pequenos grupos de trabalho especializados (tecnologia, ergonomia, compras e assim por diante). Cada grupo se encarregou de produzir propostas para melhorar o trabalho de secretariado. Eles também elaboraram um cálculo de custo para cada proposta.

Durante os próximos anos, 22 grupos de trabalho foram formados para resolver problemas variados. Seis grupos de trabalho estavam em operação 4 anos após o início. A partir dos nomes desses grupos, podemos ver onde reside o interesse pela eficácia: tecnologia no futuro, materiais de escritório, serviço de viagens, medidas de economia de cópias, treinamento, treinamento de sensibilidade. Eles tiveram cada vez mais sucesso em chamar a atenção para suas propostas, muitas das quais foram realizadas.

Algumas medidas de racionalização surgiram a partir dos estudos feitos pelos grupos. Agora ninguém faz nenhum trabalho desnecessário. Manuscritos são aceitos como material de trabalho. As secretárias fazem cópia datilografando apenas quando necessário. Um sistema de computador de escritório foi adquirido. O grupo de secretariado perdeu 10 funcionários por atrito (geralmente por mudança para outra parte do país). As secretárias passaram a ser consultadas pelo departamento de recrutamento da empresa quando uma vaga de secretariado estava para ser preenchida. Eles foram solicitados a propor reorganizações para que novos funcionários não fossem necessários. Até o momento, 19 secretárias foram promovidas a cargos de categoria superior e com maiores salários, devido à qualificação de seu trabalho. A administração está satisfeita com as mudanças organizacionais ocorridas.

A ideia original do projeto era eliminar itens desnecessários e não qualificados do trabalho de secretariado e adicionar funções mais qualificadas. Isso deu certo; ao mesmo tempo, foram descobertas muitas duplicações caras de trabalho e rotinas de trabalho demoradas. Depois de um tempo, o processo pode continuar de outras formas. Foi integrado ao trabalho do departamento de pessoal sob o nome de RGSD (Grupo de Referência para Desenvolvimento de Secretariado).

Por algum tempo, essa mudança organizacional tornou-se conhecida em todo o país. Vários membros do grupo foram convidados para comitês e conferências em todo o país para descrever o projeto.

Consequências psicossociais para a saúde. Essas mudanças de trabalho foram de imensa importância para os secretários pessoalmente. Para a maioria, significou uma maior consciência do seu papel vocacional e das oportunidades que existiam para melhorar a função de secretariado na empresa. O espírito de equipa cresceu quando se debruçaram sobre problemas comuns a todos. Como coletivo de trabalho eles viram, passo a passo, o resultado de seu trabalho tenaz. Suas qualificações superiores vieram de seus próprios esforços (Westlander 1991).

 

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Quinta-feira, 27 Outubro 2011 00: 48

Aplicando a Psicologia Organizacional

O funcionário do Departamento de EDP da empresa e o regulador de sinistros do Departamento de Lesões Profissionais estiveram envolvidos numa intensa colaboração durante um período de cerca de seis meses. Eles nunca haviam tido a oportunidade de trabalhar juntos e não se conheciam bem. O especialista EDP é o responsável pelo seu departamento, que integra a administração financeira central da empresa, posicionando-se imediatamente abaixo da gestão da sede. O perito de sinistros ocupacionais é chefe de uma das unidades de negócios da empresa, o Departamento de Lesões Ocupacionais, localizado geograficamente em outra parte da cidade.

A Direcção da EDP tem o dever de, de forma contínua, racionalizar e redesenhar os formulários utilizados pela empresa, de forma a simplificar e tornar mais eficaz o registo de documentos e correspondências nas várias unidades de negócio da empresa.

O Departamento de Lesões Profissionais tem por missão tratar as reclamações de acidentes de trabalho dos seus segurados (círculo de clientes) de forma escrupulosa e rigorosa, para que os clientes sintam que estão a ser devidamente tratados. A Direcção EDP tem uma função racionalizadora na empresa, enquanto a Direcção de Lesões Profissionais tem uma função de orientação para o cliente numa área especializada da actividade seguradora.

O regulador de sinistros de acidentes de trabalho tem contatos diários com outros funcionários em seu próprio grupo de trabalho e também com membros de outros grupos de trabalho dentro do Departamento de Lesões Profissionais. Estes contactos destinam-se essencialmente à discussão de questões relativas a acidentes de trabalho que permitam a manutenção de um consenso intradepartamental sobre os princípios orientadores da regularização de sinistros. O Departamento de Traumatismos do Trabalho vive num mundo à parte dentro da empresa, e tem muito poucos contactos directos para além do seu próprio círculo de clientes. O contato com o restante da empresa é extremamente limitado.

A Direcção EDP faz parte do sistema central de controlo financeiro da empresa. O chefe de departamento tem contatos breves, mas regulares, com todas as partes da empresa, na verdade mais com essas partes do que com o pessoal de departamentos paralelos nas finanças centrais.

A principal razão pela qual surgiu a colaboração entre o funcionário da EDP e o regulador de sinistros de acidentes de trabalho é que o Departamento da EDP recebeu instruções da administração para projetar suas atividades de racionalização de forma que os funcionários de seguros nas unidades de negócios pudessem aumentar sua produtividade e, assim, fornecer escopo para acomodar um círculo mais amplo de clientes (em parte oferecendo novos tipos de apólices/pacotes de seguros). O regulador de sinistros de acidentes de trabalho reage com grande hesitação à proposta do responsável da EDP quando este indica o motivo da gestão. O regulador quer atingir o seu próprio objetivo e cumprir a sua própria função na empresa, nomeadamente a de satisfazer as necessidades dos tomadores de seguros na administração escrupulosa dos assuntos relacionados com acidentes de trabalho. Ele considera que essa meta é incompatível com um novo aumento de produtividade.

A interação entre o funcionário do Departamento da EDP e o regulador de acidentes de trabalho é complicada por fatores relacionados com as suas diferentes localizações dentro da organização, os seus diferentes tipos de obrigações e os seus diferentes “pontos de vista” sobre as atividades em geral. Em outras palavras, os dois funcionários devem abordar os problemas (neste caso, os problemas de lucratividade) de diferentes perspectivas.

O que descobrimos é a existência de objetivos e forças conflitantes, que são construídos em um projeto organizacional para atividades e que constituem uma plataforma de interação entre dois funcionários.

 

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