Projeto de Sistemas de Produção

Muitas empresas investem milhões em sistemas de produção assistidos por computador e, ao mesmo tempo, não utilizam plenamente seus recursos humanos, cujo valor pode ser significativamente aumentado por meio de investimentos em treinamento. De fato, o uso de potencial de funcionários qualificados em vez de automação altamente complexa pode não apenas, em certas circunstâncias, reduzir significativamente os custos de investimento, mas também aumentar consideravelmente a flexibilidade e a capacidade do sistema.

Causas do uso ineficiente da tecnologia

As melhorias que os investimentos em tecnologia moderna pretendem fazer muitas vezes não são nem mesmo aproximadamente alcançadas (Strohm, Kuark e Schilling 1993; Ulich 1994). As razões mais importantes para isso são devido a problemas nas áreas de tecnologia, organização e qualificação dos funcionários.

Três causas principais podem ser identificadas para problemas com tecnologia:

1. Tecnologia insuficiente. Devido à rapidez das mudanças tecnológicas, as novas tecnologias que chegam ao mercado às vezes passam por testes de usabilidade contínuos inadequados e podem resultar em paradas não planejadas.
2. Tecnologia inadequada. A tecnologia desenvolvida para grandes empresas muitas vezes não é adequada para empresas menores. Quando uma pequena empresa introduz um sistema de planejamento e controle da produção desenvolvido para uma grande empresa, ela pode se privar da flexibilidade necessária para seu sucesso ou mesmo sobrevivência.
3. Tecnologia excessivamente complexa. Quando designers e desenvolvedores usam todo o seu conhecimento de planejamento para realizar o que é tecnicamente viável sem levar em conta a experiência dos envolvidos na produção, o resultado pode ser sistemas automatizados complexos que não são mais fáceis de dominar.

Os problemas com a organização são atribuídos principalmente a tentativas contínuas de implementar a tecnologia mais recente em estruturas organizacionais inadequadas. Por exemplo, faz pouco sentido introduzir computadores de terceira, quarta e quinta geração em organizações de segunda geração. Mas é exatamente isso que muitas empresas fazem (Savage e Appleton, 1988). Em muitas empresas, uma reestruturação radical da organização é uma pré-condição para o uso bem-sucedido de novas tecnologias. Isso inclui particularmente um exame dos conceitos de planejamento e controle da produção. Em última análise, o autocontrole local por operadores qualificados pode, em certas circunstâncias, ser significativamente mais eficiente e econômico do que um sistema de planejamento e controle de produção tecnicamente altamente desenvolvido.

Os problemas com a qualificação dos trabalhadores surgem principalmente porque um grande número de empresas não reconhece a necessidade de medidas de qualificação em conjunto com a introdução de sistemas de produção assistidos por computador. Além disso, o treinamento é frequentemente considerado como um fator de custo a ser controlado e minimizado, e não como um investimento estratégico. Na verdade, o tempo de inatividade do sistema e os custos resultantes podem ser efetivamente reduzidos, permitindo que as falhas sejam diagnosticadas e corrigidas com base na competência dos operadores e no conhecimento e experiência específicos do sistema. Este é particularmente o caso em instalações de produção fortemente acopladas (Köhler et al. 1989). O mesmo se aplica à introdução de novos produtos ou variantes de produtos. Muitos exemplos de uso excessivo e ineficiente de tecnologia testemunham tais relacionamentos.

A consequência da análise aqui brevemente apresentada é que a introdução de sistemas de produção assistidos por computador só promete sucesso se for integrada num conceito global que procura otimizar conjuntamente a utilização da tecnologia, a estrutura da organização e a valorização do pessoal .

Da Tarefa ao Desenho de Sistemas Sócio-Técnicos

Os conceitos psicológicos relacionados ao trabalho do design de produção são baseados no primazia de
a tarefa. Por um lado, a tarefa forma a interface entre o indivíduo e a organização (Volpert 1987). Por outro lado, a tarefa vincula o subsistema social ao subsistema técnico. “A tarefa deve ser o ponto de articulação entre o sistema social e o técnico – vinculando o trabalho no sistema técnico com o comportamento de seu papel correlato, no sistema social” (Blumberg, 1988).

Isso significa que um sistema sociotécnico, por exemplo, uma ilha de produção, é definido principalmente pela tarefa que deve realizar. A distribuição do trabalho entre o homem e a máquina tem um papel central, pois decide se a pessoa “funciona” como o braço longo da máquina com uma função que sobra em um “gap” de automação ou se a máquina funciona como o braço longo da máquina. pessoa, com uma função de ferramenta que suporta as capacidades e competências humanas. Referimo-nos a essas posições opostas como “orientadas para a tecnologia” e “orientadas para o trabalho” (Ulich, 1994).

O conceito de tarefa completa

A princípio da atividade completa (Hacker 1986) ou tarefa completa desempenha um papel central nos conceitos psicológicos relacionados ao trabalho para definir tarefas de trabalho e para dividir tarefas entre humanos e máquinas. Tarefas completas são aquelas “sobre as quais o indivíduo tem considerável controle pessoal” e que “induzem fortes forças dentro do indivíduo para completá-las ou continuá-las”. Tarefas completas contribuem para o “desenvolvimento do que foi descrito... . A Figura 1959 resume as características de completude que devem ser levadas em consideração para medidas voltadas para o projeto de sistemas de produção orientados para o trabalho.

Figura 1. Características das tarefas concluídas

1. O estabelecimento independente de objetivos, que podem ser incorporados em metas de ordem superior, requer o afastamento do planejamento e controle central em favor do controle descentralizado do chão de fábrica, que oferece a possibilidade de tomar decisões autodeterminadas em períodos de tempo definidos.
2. A preparação autodeterminada para a ação, no sentido de realizar funções de planejamento, requer a integração das tarefas de preparação do trabalho no chão de fábrica.
3. Selecionar métodos significa, por exemplo, permitir que um projetista decida se deseja usar a prancheta em vez de um sistema automatizado (como um aplicativo CAD) para executar determinadas subtarefas, desde que seja assegurado que os dados necessários para outras peças do processo são inseridos no sistema.
4. As funções de desempenho com feedback do processo para corrigir ações quando apropriado exigem, no caso de processos de trabalho encapsulados, “janelas para o processo” que ajudam a minimizar a distância do processo.
5. O controle de ação com feedback dos resultados significa que os trabalhadores do chão de fábrica assumem a função de inspeção e controle de qualidade.

Essas indicações das consequências decorrentes da realização do princípio da tarefa completa deixam duas coisas claras: (1) em muitos casos - provavelmente até na maioria dos casos - tarefas completas no sentido descrito na figura 1 só podem ser estruturadas como tarefas de grupo em tendo em conta a complexidade resultante e o âmbito associado; (2) a reestruturação das tarefas laborais – sobretudo quando está associada à introdução do trabalho em grupo – exige a sua integração num conceito de reestruturação abrangente que abranja todos os níveis da empresa.

Os princípios estruturais que se aplicam aos vários níveis estão resumidos na tabela 1.

Tabela 1. Princípios orientados ao trabalho para estruturação da produção

¹ Tendo em conta o princípio da concepção de trabalho diferencial.

Fonte: Ulich 1994.

As possibilidades de concretização dos princípios de estruturação da produção descritos no quadro 1 são ilustradas pela proposta de reestruturação de uma produtora representada na figura 2. Esta proposta, que foi aprovada por unanimidade tanto pelos responsáveis ​​pela produção como pelo grupo de projeto constituído para o efeito reestruturação, também demonstra um afastamento fundamental dos conceitos tayloristas de trabalho e divisões de autoridade. Os exemplos de muitas empresas mostram que a reestruturação das estruturas de trabalho e organização com base em tais modelos é capaz de atender tanto aos critérios psicológicos do trabalho de promoção da saúde e desenvolvimento da personalidade quanto à demanda por eficiência econômica de longo prazo (ver Ulich 1994).

Figura 2. Proposta de reestruturação de uma produtora

A linha de argumentação favorecida aqui – apenas brevemente esboçada por razões de espaço – procura deixar três coisas claras:

1. Conceitos como os aqui mencionados representam uma alternativa à “produção enxuta” no sentido descrito por Womack, Jones e Roos (1990). Enquanto na última abordagem “todo espaço livre é removido” e a quebra extrema das atividades de trabalho no sentido taylorista é mantida, na abordagem que está sendo apresentada nestas páginas, tarefas completas em grupos com ampla auto-regulação desempenham um papel central .
2. Trajetórias clássicas de carreira para trabalhadores qualificados são modificadas e, em alguns casos, impedidas pela necessária realização do princípio da integração funcional, ou seja, com a reintegração no chão de fábrica das chamadas funções indiretamente produtivas, como a preparação do trabalho de chão de fábrica , manutenção, controle de qualidade e assim por diante. Isso requer uma reorientação fundamental no sentido de substituir a tradicional cultura de carreira por uma cultura de competência.
3. Conceitos como os aqui mencionados significam uma mudança fundamental nas estruturas corporativas de poder, que devem encontrar sua contrapartida no desenvolvimento das correspondentes possibilidades de participação.

Participação dos Trabalhadores

Nas seções anteriores foram descritos tipos de organização do trabalho que têm como característica básica a democratização nos níveis mais baixos da hierarquia de uma organização por meio de maior autonomia e latitude de decisão sobre o conteúdo do trabalho, bem como as condições de trabalho no chão de fábrica. Nesta seção, a democratização é abordada de um ângulo diferente, observando a tomada de decisão participativa em geral. Primeiro, é apresentada uma estrutura de definição para participação, seguida de uma discussão de pesquisas sobre os efeitos da participação. Finalmente, o design de sistemas participativos é analisado com algum detalhe.

Estrutura de definição para participação

Desenvolvimento organizacional, liderança, desenho de sistemas e relações de trabalho são exemplos da variedade de tarefas e contextos onde a participação é considerada relevante. Um denominador comum que pode ser considerado como o núcleo da participação é a oportunidade para indivíduos e grupos promoverem seus interesses influenciando a escolha entre ações alternativas em uma dada situação (Wilpert 1989). No entanto, para descrever a participação com mais detalhes, algumas dimensões são necessárias. As dimensões frequentemente sugeridas são (a) formal-informal, (b) direto-indireto, (c) grau de influência e (d) conteúdo da decisão (por exemplo, Dachler e Wilpert 1978; Locke e Schweiger 1979). A participação formal refere-se à participação dentro de regras prescritas legalmente ou de outra forma (por exemplo, procedimentos de negociação, diretrizes para gerenciamento de projetos), enquanto a participação informal é baseada em trocas não prescritas, por exemplo, entre supervisor e subordinado. A participação direta permite a influência direta dos indivíduos envolvidos, enquanto a participação indireta funciona por meio de um sistema de representação. O grau de influência é geralmente descrito por meio de uma escala que varia de “nenhuma informação aos funcionários sobre uma decisão”, passando por “informações antecipadas aos funcionários” e “consulta aos funcionários” até “decisão comum de todas as partes envolvidas”. No que diz respeito ao fornecimento de informações antecipadas sem qualquer consulta ou tomada de decisão comum, alguns autores argumentam que não é um baixo nível de participação, mas apenas uma forma de “pseudoparticipação” (Wall e Lischeron 1977). Finalmente, a área de conteúdo para tomada de decisão participativa pode ser especificada, por exemplo, mudança tecnológica ou organizacional, relações de trabalho ou decisões operacionais do dia-a-dia.

Um esquema de classificação bastante diferente daqueles derivados das dimensões apresentadas até agora foi desenvolvido por Hornby e Clegg (1992). Com base no trabalho de Wall e Lischeron (1977), eles distinguem três aspectos dos processos participativos:

1. os tipos e níveis de interações entre as partes envolvidas em uma decisão
2. o fluxo de informações entre os participantes
3. a natureza e o grau de influência que as partes exercem umas sobre as outras.

Eles então usaram esses aspectos para complementar uma estrutura sugerida por Gowler e Legge (1978), que descreve a participação como uma função de duas variáveis ​​organizacionais, a saber, tipo de estrutura (mecanicista versus orgânica) e tipo de processo (estável versus instável). Como esse modelo inclui uma série de suposições sobre participação e sua relação com a organização, ele não pode ser usado para classificar tipos gerais de participação. É apresentado aqui como uma tentativa de definir a participação em um contexto mais amplo (ver tabela 2). (Na última seção deste artigo, será discutido o estudo de Hornby e Clegg (1992), que também visava testar as suposições do modelo.)

Tabela 2. Participação no contexto organizacional

Fonte: Adaptado de Hornby e Clegg 1992.

Uma dimensão importante geralmente não incluída nas classificações para participação é o objetivo organizacional por trás da escolha de uma estratégia participativa (Dachler e Wilpert 1978). Mais fundamentalmente, a participação pode ocorrer para cumprir uma norma democrática, independentemente de sua influência na eficácia do processo de tomada de decisão e na qualidade do resultado e implementação da decisão. Por outro lado, um procedimento participativo pode ser escolhido para se beneficiar do conhecimento e experiência dos indivíduos envolvidos ou para garantir a aceitação de uma decisão. Muitas vezes é difícil identificar os objetivos por trás da escolha de uma abordagem participativa para uma decisão e muitas vezes vários objetivos serão encontrados ao mesmo tempo, de modo que esta dimensão não pode ser facilmente usada para classificar a participação. No entanto, para a compreensão dos processos participativos é uma dimensão importante a ter em conta.

Pesquisa sobre os efeitos da participação

Uma suposição amplamente compartilhada sustenta que a satisfação, bem como os ganhos de produtividade, podem ser alcançados ao fornecer a oportunidade de participação direta na tomada de decisões. No geral, a pesquisa apoiou essa suposição, mas a evidência não é inequívoca e muitos dos estudos foram criticados em termos teóricos e metodológicos (Cotton et al. 1988; Locke e Schweiger 1979; Wall e Lischeron 1977). Algodão e outros. (1988) argumentou que os achados inconsistentes se devem a diferenças na forma de participação estudada; por exemplo, a participação informal e a propriedade do funcionário estão associadas a alta produtividade e satisfação, enquanto a participação de curto prazo é ineficaz em ambos os aspectos. Embora suas conclusões tenham sido fortemente criticadas (Leana, Locke e Schweiger 1990), há um consenso de que a pesquisa participativa é geralmente caracterizada por uma série de deficiências, variando de problemas conceituais como os mencionados por Cotton et al. (1988) a questões metodológicas como variações nos resultados com base em diferentes operacionalizações das variáveis ​​dependentes (por exemplo, Wagner e Gooding 1987).

Para exemplificar as dificuldades da pesquisa participante, o estudo clássico de Coch e French (1948) é brevemente descrito, seguido pela crítica de Bartlem e Locke (1981). O foco do primeiro estudo foi superar a resistência à mudança por meio da participação. Os operadores de uma fábrica têxtil onde ocorreram frequentes transferências entre tarefas de trabalho tiveram a oportunidade de participar do projeto de seus novos empregos em graus variados. Um grupo de operadores participava das decisões (procedimentos de trabalho detalhados para novos trabalhos e taxas por peça) por meio de representantes escolhidos, ou seja, vários operadores de seu grupo. Em dois grupos menores, todos os operadores participaram dessas decisões e um quarto grupo serviu como controle sem participação permitida. Anteriormente, havia sido constatado na fábrica que a maioria dos operadores se ressentia da transferência e reaprendeu mais lentamente seus novos empregos em comparação com o aprendizado do primeiro emprego na fábrica e que o absenteísmo e a rotatividade entre os operadores transferidos eram maiores do que entre os operadores não transferidos recentemente.

Isso ocorreu apesar do fato de que um bônus de transferência foi concedido para compensar a perda inicial de ganhos por produção após a transferência para um novo emprego. Comparando as três condições experimentais, constatou-se que o grupo sem participação manteve-se em baixo nível de produção - que havia sido estabelecido como padrão do grupo - durante o primeiro mês após a transferência, enquanto os grupos com participação plena recuperaram sua produtividade anterior dentro de alguns dias e até o ultrapassou no final do mês. O terceiro grupo que participou por meio de representantes escolhidos não se recuperou tão rápido, mas mostrou sua antiga produtividade após um mês. (Eles também não tinham material suficiente para trabalhar na primeira semana, no entanto.) Nenhuma rotatividade ocorreu nos grupos com participação e pouca agressão ao gerenciamento foi observada. A rotatividade no grupo de participação sem participação foi de 17% e a atitude em relação à gestão foi geralmente hostil. O grupo sem participação foi desmembrado após um mês e reunido novamente após outros dois meses e meio para trabalhar em um novo trabalho, e desta vez eles tiveram a oportunidade de participar do desenho de seu trabalho. Eles então mostraram o mesmo padrão de recuperação e aumento de produtividade que os grupos com participação no primeiro experimento. Os resultados foram explicados por Coch e French com base em um modelo geral de resistência à mudança derivado do trabalho de Lewin (1951, ver abaixo).

Bartlem e Locke (1981) argumentaram que esses achados não poderiam ser interpretados como suporte para os efeitos positivos da participação porque havia diferenças importantes entre os grupos no que diz respeito à explicação da necessidade de mudanças nas reuniões introdutórias com a gerência, a quantidade de treinamento recebidos, a forma como os estudos de tempo foram realizados para definir o preço por peça, a quantidade de trabalho disponível e o tamanho do grupo. Eles assumiram que a justiça percebida nas taxas de pagamento e a confiança geral na administração contribuíram para o melhor desempenho dos grupos de participação, não da participação per se.

Além dos problemas associados à pesquisa sobre os efeitos da participação, muito pouco se sabe sobre os processos que levam a esses efeitos (por exemplo, Wilpert 1989). Em um estudo longitudinal sobre os efeitos do design participativo do trabalho, Baitsch (1985) descreveu em detalhes os processos de desenvolvimento de competências em vários funcionários do chão de fábrica. Seu estudo pode ser vinculado à teoria de Deci (1975) sobre motivação intrínseca baseada na necessidade de ser competente e autodeterminado. Um quadro teórico centrado nos efeitos da participação na resistência à mudança foi sugerido por Lewin (1951), que argumentou que os sistemas sociais ganham um equilíbrio quase estacionário que é perturbado por qualquer tentativa de mudança. Para que a mudança seja realizada com sucesso, as forças a favor da mudança devem ser mais fortes do que as forças de resistência. A participação ajuda a reduzir as forças de resistência, bem como a aumentar as forças motrizes, porque as razões para a resistência podem ser discutidas e tratadas abertamente, e as preocupações e necessidades individuais podem ser integradas na mudança proposta. Adicionalmente, Lewin assumiu que as decisões comuns resultantes de processos de mudança participativos fornecem a ligação entre a motivação para a mudança e as mudanças reais no comportamento.

Participação no projeto de sistemas

Dado o suporte empírico - embora não completamente consistente - para a eficácia da participação, bem como seus fundamentos éticos na democracia industrial, há um consenso generalizado de que, para fins de design de sistemas, uma estratégia participativa deve ser seguida (Greenbaum e Kyng 1991; Majchrzak 1988; Scarbrough e Corbett 1992). Além disso, vários estudos de caso sobre processos de design participativo demonstraram as vantagens específicas da participação no design de sistemas, por exemplo, em relação à qualidade do design resultante, satisfação do usuário e aceitação (ou seja, uso real) do novo sistema (Mumford e Henshall 1979; Spinas 1989; Ulich et al. 1991).

A questão importante então não é o se, mas o como da participação. Scarbrough e Corbett (1992) forneceram uma visão geral dos vários tipos de participação nas várias etapas do processo de design (ver tabela 3). Como eles apontam, o envolvimento do usuário no design real da tecnologia é bastante raro e muitas vezes não se estende além da distribuição de informações. A participação ocorre principalmente nos últimos estágios de implementação e otimização do sistema técnico e durante o desenvolvimento de opções de design sócio-técnico, ou seja, opções de design organizacional e de trabalho em combinação com opções para o uso do sistema técnico.

Tabela 3. Participação do usuário no processo tecnológico

Adaptado de Scarbrough e Corbett 1992.

Além da resistência de gerentes e engenheiros ao envolvimento de usuários no projeto de sistemas técnicos e de possíveis restrições embutidas na estrutura formal de participação de uma empresa, uma importante dificuldade diz respeito à necessidade de métodos que permitam a discussão e avaliação de sistemas que ainda não existem (Grote 1994). No desenvolvimento de software, os laboratórios de usabilidade podem ajudar a superar essa dificuldade, pois oferecem uma oportunidade para testes iniciais por usuários futuros.

Ao olhar para o processo de design de sistemas, incluindo processos participativos, Hirschheim e Klein (1989) enfatizaram os efeitos de suposições implícitas e explícitas de desenvolvedores e gerentes de sistemas sobre tópicos básicos como a natureza da organização social, a natureza da tecnologia e sua próprio papel no processo de desenvolvimento. O fato de os projetistas de sistemas se verem como especialistas, catalisadores ou emancipadores influenciará muito o processo de design e implementação. Além disso, como mencionado anteriormente, o contexto organizacional mais amplo no qual o design participativo ocorre deve ser levado em consideração. Hornby e Clegg (1992) forneceram algumas evidências para a relação entre as características organizacionais gerais e a forma de participação escolhida (ou, mais precisamente, a forma que evoluiu no decorrer do projeto e implementação do sistema). Eles estudaram a introdução de um sistema de informação que foi realizado dentro de uma estrutura de projeto participativo e com compromisso explícito com a participação do usuário. No entanto, os usuários relataram que tinham pouca informação sobre as mudanças que deveriam ocorrer e baixos níveis de influência sobre o design do sistema e questões relacionadas, como design de trabalho e segurança no trabalho. Esta constatação foi interpretada em termos da estrutura mecanicista e processos instáveis ​​da organização que promoveu a participação “arbitrária” em vez da participação aberta desejada (ver tabela 2).

Em conclusão, há evidências suficientes demonstrando os benefícios das estratégias de mudança participativa. No entanto, muito ainda precisa ser aprendido sobre os processos subjacentes e fatores de influência que provocam, moderam ou impedem esses efeitos positivos.

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