- Você está aqui:
-
Home page
-
Parte V. Fatores Psicossociais e Organizacionais
-
Fatores Psicossociais e Organizacionais
- Fatores Intrínsecos ao Trabalho
Fatores Intrínsecos ao Trabalho
Ajuste pessoa-ambiente
Ajuste pessoa-ambiente A teoria (PE) oferece uma estrutura para avaliar e prever como as características do empregado e do ambiente de trabalho determinam conjuntamente o bem-estar do trabalhador e, à luz desse conhecimento, como um modelo para identificar pontos de intervenção preventiva pode ser elaborado. Várias formulações de ajuste de PE foram propostas, sendo as mais conhecidas as de Dawis e Lofquist (1984); French, Rodgers e Cobb (1974); Levi (1972); McGrath (1976); e Pervin (1967). A teoria de French e colegas, ilustrada na figura 1, pode ser usada para discutir os componentes conceituais da teoria do ajuste de EF e suas implicações para pesquisa e aplicação.
Figura 1. Esquema da teoria de ajuste pessoa-ambiente (EP) de French, Rogers e Cobb
O ajuste deficiente do PE pode ser visto a partir das perspectivas das necessidades do funcionário (necessidades-suprimentos adequados), bem como as demandas do ambiente de trabalho (demandas–habilidades se encaixam). O termo ajuste necessidades-suprimentos refere-se ao grau em que as necessidades dos funcionários, como a necessidade de usar habilidades e habilidades, são atendidas pelos suprimentos e oportunidades do ambiente de trabalho para satisfazer essas necessidades. O ajuste demandas-habilidades refere-se ao grau em que as demandas do trabalho são atendidas pelas habilidades e habilidades do funcionário. Esses dois tipos de ajuste podem se sobrepor. Por exemplo, a sobrecarga de trabalho pode deixar as demandas do empregador não atendidas, bem como ameaçar a necessidade do empregado de satisfazer os outros.
Conceituando Pessoa (P) e Ambiente (E)
As características da pessoa (P) incluem necessidades, bem como habilidades. As características do ambiente (E) incluem suprimentos e oportunidades para atender às necessidades do funcionário, bem como demandas feitas às habilidades do funcionário. Para avaliar o grau em que P é igual (ou se ajusta), excede ou é menor que E, a teoria exige que P e E sejam medidos ao longo de dimensões comensuráveis. Idealmente, P e E devem ser medidos em escalas de intervalos iguais com verdadeiros pontos zero. Por exemplo, pode-se avaliar a adequação do PE à carga de trabalho de um operador de entrada de dados em termos do número de teclas digitadas por minuto exigidas pelo trabalho (E) e da velocidade de digitação do funcionário (P). Como uma alternativa menos ideal, os investigadores costumam usar escalas do tipo Likert. Por exemplo, pode-se avaliar quanto o funcionário deseja controlar o ritmo de trabalho (P) e quanto controle é fornecido pela tecnologia do trabalho (E) usando uma escala de classificação, onde o valor 1 corresponde a nenhum controle, ou quase nenhum controle e um valor de 5 corresponde ao controle completo.
Distinguindo o ajuste subjetivo do objetivo
Ajuste subjetivo (FS) refere-se às percepções do funcionário sobre P e E, enquanto o ajuste objetivo (FO) refere-se a avaliações que são, em teoria, livres de vieses e erros subjetivos. Na prática, sempre há erro de medição, de modo que é impossível construir medidas verdadeiramente objetivas. Consequentemente, muitos pesquisadores preferem criar uma distinção de trabalho entre ajuste subjetivo e objetivo, referindo-se a medidas de ajuste objetivo como aquelas que são relativamente, ao invés de absolutamente, imunes a fontes de viés e erro. Por exemplo, pode-se avaliar o ajuste de PE objetivo na capacidade de digitação examinando o ajuste entre uma contagem de pressionamentos de tecla necessários por minuto na carga de trabalho real atribuída ao funcionário (EO) e a habilidade do funcionário conforme avaliada em um teste de tipo objetivo de habilidade de digitação (PO). O ajuste subjetivo do PE pode ser avaliado pedindo ao funcionário que estime a capacidade de pressionamento de tecla por minuto (PS) e o número de teclas por minuto exigidas pelo trabalho (ES).
Dados os desafios da medição objetiva, a maioria dos testes da teoria do ajuste de PE usou apenas medidas subjetivas de P e E (para uma exceção, consulte Chatman 1991). Essas medidas abrangeram uma variedade de dimensões, incluindo adequação à responsabilidade pelo trabalho e bem-estar de outras pessoas, complexidade do trabalho, carga de trabalho quantitativa e ambigüidade de papéis.
Propriedades Dinâmicas do Modelo de Ajuste PE
A Figura 1 mostra o ajuste objetivo influenciando o ajuste subjetivo que, por sua vez, tem efeitos diretos no bem-estar. O bem-estar é dividido em respostas chamadas tensões, que servem como fatores de risco para doenças subsequentes. Essas tensões podem envolver emocional (por exemplo, depressão, ansiedade), fisiológica (por exemplo, colesterol sérico, pressão arterial), cognitiva (por exemplo, baixa auto-avaliação, atribuições de culpa a si mesmo ou a outros), bem como respostas comportamentais (por exemplo, agressividade, mudanças no estilo de vida, uso de drogas e álcool).
De acordo com o modelo, os níveis e as mudanças no ajuste objetivo, seja devido à intervenção planejada ou não, nem sempre são percebidos com precisão pelo funcionário, de modo que surgem discrepâncias entre o ajuste objetivo e subjetivo. Assim, os funcionários podem perceber um bom ajuste ou um ajuste ruim quando, objetivamente, esse não é o caso.
Percepções imprecisas dos funcionários podem surgir de duas fontes. Uma fonte é a organização, que, não intencionalmente ou intencionalmente (Schlenker 1980), pode fornecer ao funcionário informações inadequadas sobre o ambiente e o funcionário. A outra fonte é o funcionário. O funcionário pode não conseguir acessar as informações disponíveis ou pode distorcer defensivamente as informações objetivas sobre o que o trabalho exige ou sobre suas habilidades e necessidades – Taylor (1991) cita tal exemplo.
French, Rodgers e Cobb (1974) usam o conceito de defesas para se referir a processos de funcionários por distorcer os componentes do ajuste subjetivo, PS e ES, sem alterar os componentes proporcionais do ajuste objetivo, PO e EO. Por extensão, a organização também pode se envolver em processos defensivos – por exemplo, encobrimento, negação ou exagero – com o objetivo de modificar as percepções dos funcionários sobre o ajuste subjetivo sem modificar concomitantemente o ajuste objetivo.
O conceito de enfrentamento é, ao contrário, reservado para respostas e processos que visam alterar e, em particular, melhorar o ajuste objetivo. O funcionário pode tentar lidar com isso melhorando as habilidades objetivas (PO) ou alterando demandas e recursos objetivos do trabalho (EO), como por meio de uma mudança de cargo ou responsabilidades atribuídas. Por extensão, a organização também pode aplicar estratégias de enfrentamento para melhorar o ajuste objetivo da EP. Por exemplo, as organizações podem fazer mudanças nas estratégias de seleção e promoção, no treinamento e no desenho do trabalho para alterar EO e PO.
As distinções entre enfrentamento e defesa, por um lado, e ajuste objetivo e subjetivo, por outro, podem levar a uma série de questões práticas e científicas sobre as consequências do uso de enfrentamento e defesa e os métodos para distinguir entre efeitos de enfrentamento e efeitos de defesa em ajuste PE. Por derivação da teoria, respostas sólidas a tais perguntas requerem medidas sólidas de ajuste de EF objetivo e subjetivo.
Modelos Estatísticos
O ajuste da EF pode ter relações não lineares com a tensão psicológica. A Figura 2 apresenta uma curva em forma de U como ilustração. O nível mais baixo de tensão psicológica na curva ocorre quando as características do funcionário e do trabalho se encaixam (P = E). A tensão aumenta à medida que as habilidades ou necessidades do funcionário ficam aquém das demandas ou recursos do trabalho (P
Figura 2. Relação hipotética em forma de U de adequação pessoa-ambiente à tensão psicológica
Eficácia do Modelo
Uma variedade de abordagens diferentes para a medição do ajuste de PE demonstra o potencial do modelo para prever o bem-estar e o desempenho. Por exemplo, uma modelagem estatística cuidadosa descobriu que o ajuste de PE explicava cerca de 6% mais variação na satisfação no trabalho do que era explicado por medidas de P ou E sozinhas (Edwards e Harrison 1993). Em uma série de sete estudos de contadores medindo o ajuste de PE usando um método de classificação de cartões, os de alto desempenho tiveram correlações mais altas entre P e E (média r = 0.47) do que os de baixo desempenho (média r = 0.26; Caldwell e O'Reilly 1990). P foi avaliado como o conhecimento, habilidades e habilidades (KSAs) do funcionário, e E foi avaliado como os KSAs proporcionais exigidos pelo trabalho. O baixo ajuste de PE entre os valores do contador e os da empresa também serviu para prever a rotatividade de funcionários (Chatman 1991).
Carga de trabalho
Carga de Trabalho e Função Cerebral
O conhecimento sobre as necessidades, habilidades e restrições humanas fornece diretrizes para moldar as condições psicossociais de trabalho, de modo a reduzir o estresse e melhorar a saúde ocupacional (Frankenhaeuser, 1989). A pesquisa do cérebro e a pesquisa comportamental identificaram as condições sob as quais as pessoas têm um bom desempenho e as condições sob as quais o desempenho se deteriora. Quando o influxo total de impressões do mundo exterior cai abaixo de um nível crítico e as demandas de trabalho são muito baixas, as pessoas tendem a ficar desatentas e entediadas e a perder a iniciativa. Sob condições de fluxo excessivo de estímulos e demandas muito altas, as pessoas perdem a capacidade de integrar mensagens, os processos de pensamento se fragmentam e o julgamento é prejudicado. Essa relação em U invertido entre a carga de trabalho e a função cerebral é um princípio biológico fundamental com amplas aplicações na vida profissional. Afirmado em termos de eficiência em diferentes cargas de trabalho, significa que o nível ótimo de funcionamento mental está localizado no ponto médio de uma escala que varia de demandas de trabalho muito baixas a muito altas. Dentro dessa zona intermediária, o grau de desafio é “exato” e o cérebro humano funciona com eficiência. A localização da zona ótima varia entre diferentes pessoas, mas o ponto crucial é que grandes grupos passam suas vidas fora da zona ótima que lhes proporcionaria oportunidades de desenvolver todo o seu potencial. Suas habilidades são constantemente subutilizadas ou sobrecarregadas.
Uma distinção deve ser feita entre sobrecarga quantitativa, que significa muito trabalho dentro de um determinado período de tempo, e subcarga qualitativa, o que significa que as tarefas são muito repetitivas, sem variedade e sem desafio (Levi, Frankenhaeuser e Gardell 1986).
A pesquisa identificou critérios para “trabalho saudável” (Frankenhaeuser e Johansson 1986; Karasek e Theorell 1990). Esses critérios enfatizam que os trabalhadores devem ter a oportunidade de: (a) influenciar e controlar seu trabalho; (b) compreender a sua contribuição num contexto mais amplo; (c) experimentam um sentimento de união e pertencimento em seu local de trabalho; e (d) desenvolver suas próprias habilidades e competências vocacionais através da aprendizagem contínua.
Monitoramento de respostas corporais no trabalho
As pessoas são desafiadas por diferentes demandas de trabalho cuja natureza e força são avaliadas através do cérebro. O processo de avaliação envolve uma ponderação, por assim dizer, da gravidade das demandas em relação às próprias habilidades de enfrentamento. Qualquer situação percebida como uma ameaça ou desafio que requer esforço compensatório é acompanhada pela transmissão de sinais do cérebro para a medula adrenal, que responde com uma saída das catecolaminas epinefrina e norepinefrina. Esses hormônios do estresse nos deixam mentalmente alertas e fisicamente aptos. No caso de a situação induzir sentimentos de incerteza e desamparo, as mensagens cerebrais também viajam para o córtex adrenal, que secreta cortisol, um hormônio que desempenha um papel importante na defesa imunológica do corpo (Frankenhaeuser 1986).
Com o desenvolvimento de técnicas bioquímicas que permitem a determinação de quantidades extremamente pequenas de hormônios no sangue, na urina e na saliva, os hormônios do estresse passaram a desempenhar um papel cada vez mais importante nas pesquisas sobre a vida profissional. A curto prazo, um aumento nos hormônios do estresse costuma ser benéfico e raramente uma ameaça à saúde. Mas, a longo prazo, o quadro pode incluir efeitos prejudiciais (Henry e Stephens 1977; Steptoe 1981). Elevações frequentes ou duradouras dos níveis de hormônio do estresse no decorrer da vida diária podem resultar em alterações estruturais nos vasos sanguíneos que, por sua vez, podem levar a doenças cardiovasculares. Em outras palavras, níveis consistentemente altos de hormônios do estresse devem ser vistos como sinais de alerta, nos dizendo que a pessoa pode estar sob pressão excessiva.
As técnicas de registro biomédico permitem o monitoramento das respostas corporais no local de trabalho sem interferir nas atividades do trabalhador. Usando essas técnicas de monitoramento ambulatorial, pode-se descobrir o que faz a pressão sanguínea subir, o coração bater mais rápido, os músculos ficarem tensos. Essas são informações importantes que, juntamente com os ensaios de hormônio do estresse, ajudaram a identificar fatores aversivos e protetores relacionados ao conteúdo do trabalho e à organização do trabalho. Assim, ao buscar no ambiente de trabalho fatores nocivos e protetores, pode-se utilizar as próprias pessoas como “varas de medição”. Esta é uma maneira pela qual o estudo do estresse humano e enfrentamento pode contribuir para a intervenção e prevenção no local de trabalho (Frankenhaeuser et al. 1989; Frankenhaeuser 1991).
Controle Pessoal como um “Buffer”
Dados de estudos epidemiológicos e experimentais sustentam a noção de que o controle pessoal e a latitude de decisão são importantes fatores de “tampão” que ajudam as pessoas a trabalhar duro, desfrutar de seus empregos e permanecer saudáveis (Karasek e Theorell, 1990). A chance de exercer controle pode “amortecer” o estresse de duas maneiras: primeiro, aumentando a satisfação no trabalho, reduzindo assim as respostas corporais ao estresse e, segundo, ajudando as pessoas a desenvolver um papel de trabalho ativo e participativo. Um trabalho que permite que o trabalhador use suas habilidades ao máximo aumentará a auto-estima. Esses trabalhos, embora exigentes e desgastantes, podem ajudar a desenvolver competências que ajudam a lidar com cargas de trabalho pesadas.
O padrão dos hormônios do estresse varia com a interação de respostas emocionais positivas versus negativas evocadas pela situação. Quando as demandas são vivenciadas como um desafio positivo e administrável, a liberação de adrenalina costuma ser alta, enquanto o sistema produtor de cortisol é colocado em repouso. Quando os sentimentos negativos e a incerteza dominam, tanto o cortisol quanto a adrenalina aumentam. Isso implicaria que a carga total do corpo, o “custo da realização”, será menor durante o trabalho exigente e agradável do que durante o trabalho menos exigente, mas tedioso, e parece que o fato de o cortisol tender a ser baixo em situações controláveis poderia explicar os efeitos positivos para a saúde do controle pessoal. Tal mecanismo neuroendócrino poderia explicar os dados epidemiológicos obtidos de pesquisas nacionais em diferentes países que mostram que altas demandas de trabalho e sobrecarga de trabalho têm consequências adversas à saúde principalmente quando combinadas com baixo controle sobre as decisões relacionadas ao trabalho (Frankenhaeuser 1991; Karasek e Theorell 1990; Levi , Frankenhaeuser e Gardell 1986).
Carga Total de Trabalho de Mulheres e Homens
Para avaliar as cargas relativas associadas às diferentes situações de vida de homens e mulheres, é necessário modificar o conceito de trabalho para incluir a noção de carga horária total, ou seja, a carga combinada de demandas relacionadas ao trabalho remunerado e não remunerado. Isso inclui todas as formas de atividades produtivas definidas como “todas as coisas que as pessoas fazem que contribuem para os bens e serviços que outras pessoas usam e valorizam” (Kahn 1991). Assim, a carga de trabalho total de uma pessoa inclui emprego regular e horas extras no trabalho, bem como tarefas domésticas, cuidado de crianças, cuidado de parentes idosos e doentes e trabalho em organizações voluntárias e sindicatos. De acordo com esta definição, as mulheres empregadas têm uma carga de trabalho maior do que os homens em todas as idades e níveis ocupacionais (Frankenhaeuser 1993a, 1993b e 1996; Kahn 1991).
O fato de a divisão do trabalho entre os cônjuges em casa ter permanecido a mesma, enquanto a situação de emprego das mulheres mudou radicalmente, levou a uma pesada carga de trabalho para as mulheres, com poucas oportunidades para relaxar à noite (Frankenhaeuser et al . 1989). Até que se tenha um melhor entendimento sobre os vínculos causais entre carga de trabalho, estresse e saúde, será necessário considerar respostas prolongadas ao estresse, exibidas principalmente por mulheres no nível gerencial, como sinais de alerta de possíveis riscos à saúde a longo prazo (Frankenhaeuser , Lundberg e Chesney 1991).
Horas de trabalho
Introdução
A padronização e a duração das horas que uma pessoa trabalha são um aspecto muito importante de sua experiência na situação de trabalho. A maioria dos trabalhadores sente que é paga por seu tempo, e não explicitamente por seus esforços e, portanto, a transação entre o trabalhador e o empregador é uma troca de tempo por dinheiro. Assim, a qualidade do tempo que está sendo trocado é uma parte muito importante da equação. Tempo que tem alto valor devido à sua importância para o trabalhador em termos de permitir o sono, a interação com familiares e amigos e a participação em eventos da comunidade, pode ser mais valorizado e, portanto, exigir uma compensação financeira extra, em comparação com o tempo normal de “dia de trabalho” quando muitos amigos e familiares do trabalhador estão no trabalho ou na escola. O saldo da transação também pode ser alterado tornando o tempo de trabalho mais agradável para o trabalhador, por exemplo, melhorando as condições de trabalho. O deslocamento de e para o trabalho não está disponível para o trabalhador para recreação, portanto, esse tempo também deve ser considerado como “tempo cinza” (Knauth et al. 1983) e, portanto, um “custo” para o trabalhador. Assim, medidas como semanas de trabalho compactadas, que reduzem o número de viagens pendulares feitas por semana, ou horários flexíveis, que reduzem o tempo de deslocamento ao permitir que o trabalhador evite o horário de pico, provavelmente alterarão o equilíbrio.
Literatura de fundo
Como observou Kogi (1991), há uma tendência geral, tanto na indústria manufatureira quanto na de serviços, em direção a uma maior flexibilidade na programação temporal do trabalho. Há uma série de razões para essa tendência, incluindo o alto custo do equipamento de capital, a demanda do consumidor por serviço 9 horas por dia, a pressão legislativa para reduzir a duração da semana de trabalho e (em algumas sociedades, como os Estados Unidos e a Austrália) pressão tributária sobre o empregador para ter o menor número possível de funcionários diferentes. Para muitos funcionários, a convencional “5 às 8” ou “4 às XNUMX”, de segunda a sexta-feira, é coisa do passado, seja por causa de novos sistemas de trabalho ou por causa das grandes quantidades de horas extras exigidas.
Kogi observa que, embora os benefícios para o empregador dessa flexibilidade sejam bastante claros ao permitir horário comercial estendido, acomodação da demanda do mercado e maior flexibilidade de gerenciamento, os benefícios para o trabalhador podem ser menos certos. A menos que o horário flexível envolva elementos de escolha para os trabalhadores com relação às suas horas específicas de trabalho, a flexibilidade pode muitas vezes significar interrupções em seus relógios biológicos e situações domésticas. Turnos de trabalho prolongados também podem levar à fadiga, comprometendo a segurança e a produtividade, bem como ao aumento da exposição a riscos químicos.
Interrupções biológicas devido a horas de trabalho anormais
A biologia humana é especificamente orientada para a vigília durante o dia e o sono à noite. Qualquer horário de trabalho que exija vigília tarde da noite ou toda a noite como resultado de semanas de trabalho comprimidas, horas extras obrigatórias ou trabalho em turnos levará, portanto, a interrupções do relógio biológico (Monk e Folkard 1992). Essas interrupções podem ser avaliadas pela medição dos “ritmos circadianos” dos trabalhadores, que compreendem flutuações regulares ao longo de 24 horas nos sinais vitais, composição do sangue e da urina, humor e eficiência do desempenho durante o período de 24 horas (Aschoff 1981). A medida mais utilizada nos estudos de trabalho em turnos tem sido a temperatura corporal, que, em condições normais, mostra um ritmo claro com um pico por volta das 2000 horas, um vale por volta das 0500:0.7 horas e uma diferença de cerca de 1976°C. entre os dois. Após uma mudança abrupta na rotina, a amplitude (tamanho) do ritmo diminui e a fase (timing) do ritmo é lenta para se ajustar ao novo horário. Até que o processo de ajuste esteja completo, o sono é interrompido e o humor diurno e a eficiência do desempenho são prejudicados. Esses sintomas podem ser considerados como o equivalente do trabalho em turnos ao jet-lag e podem ser extremamente duradouros (Knauth e Rutenfranz XNUMX).
Horários de trabalho anormais também podem levar a problemas de saúde. Embora tenha sido difícil quantificar com precisão o tamanho exato do efeito, parece que, além dos distúrbios do sono, distúrbios gastrointestinais (incluindo úlceras pépticas) e doenças cardiovasculares podem ser encontrados com mais frequência em trabalhadores por turnos (e ex-trabalhadores por turnos) do que em trabalhadores diurnos (Scott e LaDou 1990). Há também algumas evidências preliminares para o aumento da incidência de sintomas psiquiátricos (Cole, Loving e Kripke 1990).
Perturbações sociais devido a horários de trabalho anormais
Não apenas a biologia humana, mas também a sociedade humana se opõe àqueles que trabalham em horários anormais. Ao contrário do sono noturno da maioria, que é cuidadosamente protegido por estritos tabus contra ruídos altos e uso do telefone à noite, o despertar tardio, o sono diurno e os cochilos exigidos por aqueles que trabalham em horários anormais são tolerados apenas a contragosto pela sociedade. Os eventos comunitários noturnos e de fim de semana também podem ser negados a essas pessoas, levando a sentimentos de alienação.
É com a família, no entanto, que as perturbações sociais das horas anormais de trabalho podem ser as mais devastadoras. Para o trabalhador, os papéis familiares de pai, cuidador, companheiro social e parceiro sexual podem ser gravemente comprometidos por horários anormais de trabalho, levando a desarmonia conjugal e problemas com os filhos (Colligan e Rosa 1990). Além disso, as tentativas do trabalhador de corrigir ou evitar tais problemas sociais podem resultar em uma diminuição do tempo de sono, levando assim a um estado de alerta deficiente e comprometimento da segurança e da produtividade.
Soluções sugeridas
Assim como os problemas das horas anormais de trabalho são multifacetados, também devem ser as soluções para esses problemas. As principais áreas a serem abordadas devem incluir:
- seleção e educação do trabalhador
- seleção do horário de trabalho ou escala de trabalho mais adequado
- melhoria do ambiente de trabalho.
A seleção e educação do trabalhador devem envolver a identificação e aconselhamento das pessoas que provavelmente terão dificuldades com horários de trabalho anormais ou prolongados (por exemplo, trabalhadores mais velhos e aqueles com alta necessidade de sono, extensas cargas de trabalho domésticas ou longos deslocamentos). Educação em princípios de higiene circadiana e do sono e aconselhamento familiar também devem ser disponibilizados (Monk e Folkard 1992). A educação é uma ferramenta extremamente poderosa para ajudar aqueles com horários anormais de trabalho a lidar e tranqüilizá-los sobre por que eles podem estar enfrentando problemas. A seleção do horário mais apropriado deve começar com uma decisão sobre se as horas de trabalho anormais são realmente necessárias. Por exemplo, o trabalho noturno pode, em muitos casos, ser feito melhor em uma hora diferente do dia (Knauth e Rutenfranz 1982). Deve-se considerar também o horário mais adequado à situação de trabalho, tendo em mente a natureza do trabalho e a demografia da força de trabalho. A melhoria do ambiente de trabalho pode envolver o aumento dos níveis de iluminação e o fornecimento de cantinas adequadas à noite.
Conclusões
O padrão específico de horário de trabalho escolhido para um funcionário pode representar um desafio significativo para sua biologia, situação doméstica e papel na comunidade. Decisões informadas devem ser tomadas, incorporando um estudo das demandas da situação de trabalho e da demografia da força de trabalho. Quaisquer alterações nos horários de trabalho devem ser precedidas de investigação detalhada e consulta aos trabalhadores e acompanhadas de estudos de avaliação.
design ambiental
Visão geral
Neste artigo, são examinadas as relações entre as características físicas do local de trabalho e a saúde ocupacional. O projeto do local de trabalho está preocupado com uma variedade de condições físicas dentro dos ambientes de trabalho que podem ser objetivamente observadas ou registradas e modificadas por meio de intervenções arquitetônicas, de design de interiores e de planejamento do local. Para os fins desta discussão, a saúde ocupacional é amplamente interpretada para abranger múltiplas facetas do bem-estar físico, mental e social dos trabalhadores (Organização Mundial da Saúde, 1984). Assim, uma ampla gama de resultados de saúde é examinada, incluindo satisfação e moral dos funcionários, coesão do grupo de trabalho, redução do estresse, prevenção de doenças e lesões, bem como suportes ambientais para promoção da saúde no local de trabalho.
As evidências empíricas para as ligações entre o design do local de trabalho e a saúde ocupacional são revisadas abaixo. Esta revisão, destacando os efeitos na saúde de recursos de design específicos, deve ser qualificada em certos aspectos. Em primeiro lugar, de uma perspectiva ecológica, os locais de trabalho funcionam como sistemas complexos compostos por múltiplas condições ambientais físicas e sociais, que influenciam conjuntamente o bem-estar dos funcionários (Levi 1992; Moos 1986; Stokols 1992). Assim, as consequências das condições ambientais para a saúde são muitas vezes cumulativas e, por vezes, envolvem relações complexas mediadas e moderadas entre o ambiente sociofísico, recursos pessoais e disposições (Oldham e Fried 1987; Smith 1987; Stellman e Henifin 1983). Além disso, as qualidades duradouras da transação pessoa-ambiente, como o grau em que os funcionários percebem sua situação de trabalho como controlável, socialmente favorável e compatível com suas necessidades e habilidades específicas, podem ter uma influência mais penetrante na saúde ocupacional do que qualquer faceta isolada da saúde ocupacional. projeto do local de trabalho (Caplan 1983; Karasek e Theorell 1990; Parkes 1989; Repetti 1993; Sauter, Hurrell e Cooper 1989). Os resultados da pesquisa revisados devem ser interpretados à luz dessas ressalvas.
Resultados de Pesquisa
As relações entre o projeto do local de trabalho e a saúde ocupacional podem ser consideradas em vários níveis de análise, incluindo:
- arranjo físico da área de trabalho imediata dos funcionários
- qualidades ambientais ambientais da área de trabalho
- organização física dos edifícios que compõem um determinado local de trabalho
- amenidades externas e planejamento do local dessas instalações.
A pesquisa anterior concentrou-se principalmente no primeiro e segundo níveis, dando menos atenção ao terceiro e quarto níveis de design do local de trabalho.
Características físicas da área de trabalho imediata
A área de trabalho imediata se estende desde o núcleo da mesa ou estação de trabalho de um funcionário até o recinto físico ou limite imaginário em torno de seu espaço de trabalho. Descobriu-se que várias características da área de trabalho imediata influenciam o bem-estar dos funcionários. O grau de enclausuramento físico em torno de uma mesa ou estação de trabalho, por exemplo, foi mostrado em vários estudos como positivamente relacionado à percepção de privacidade do funcionário, satisfação com o ambiente de trabalho e satisfação geral no trabalho (Brill, Margulis e Konar 1984; Hedge 1986 ; Marans e Yan 1989; Oldham 1988; Sundstrom 1986; Wineman 1986). Além disso, áreas de trabalho de “plano aberto” (baixo fechamento) têm sido associadas a climas sociais mais negativos em grupos de trabalho (Moos 1986) e relatos mais frequentes de dores de cabeça entre os funcionários (Hedge 1986). É importante notar, no entanto, que os efeitos potenciais à saúde do fechamento da estação de trabalho podem depender do tipo de trabalho que está sendo executado (por exemplo, confidencial versus não confidencial, equipe versus tarefas individualizadas; ver Brill, Margulis e Konar 1984), status do trabalho (Sundstrom 1986), níveis de densidade social adjacentes à área de trabalho de uma pessoa (Oldham e Fried 1987) e necessidades dos trabalhadores de privacidade e triagem de estimulação (Oldham 1988).
Vários estudos mostraram que a presença de janelas nas áreas de trabalho imediatas dos funcionários (especialmente janelas que permitem vistas de ambientes naturais ou paisagísticos), exposição a elementos naturais internos (por exemplo, vasos de plantas, fotos de ambientes selvagens) e oportunidades para personalizar a decoração do escritório ou estação de trabalho estão associados a níveis mais altos de satisfação ambiental e profissional e a níveis mais baixos de estresse (Brill, Margulis e Konar 1984; Goodrich 1986; Kaplan e Kaplan 1989; Steele 1986; Sundstrom 1986). Fornecer aos funcionários controles localizados sobre as condições acústicas, de iluminação e ventilação em suas áreas de trabalho tem sido associado a níveis mais altos de satisfação ambiental e níveis mais baixos de estresse em alguns estudos (Becker 1990; Hedge 1991; Vischer 1989). Finalmente, vários programas de pesquisa documentaram os benefícios para a saúde associados ao uso de móveis e equipamentos ajustáveis e ergonômicos pelos funcionários; esses benefícios incluem taxas reduzidas de fadiga ocular e de lesões por movimentos repetitivos e dor lombar (Dainoff e Dainoff 1986; Grandjean 1987; Smith 1987).
Qualidades ambientais ambientais da área de trabalho
As condições ambientais do ambiente se originam fora da área de trabalho imediata do trabalhador. Essas qualidades penetrantes do local de trabalho influenciam o conforto e o bem-estar dos funcionários cujos espaços de trabalho estão localizados em uma região comum (por exemplo, um conjunto de escritórios localizados em um andar de um edifício). Exemplos de qualidades ambientais ambientais incluem níveis de ruído, privacidade de fala, densidade social, iluminação e qualidade do ar – condições que normalmente estão presentes em uma parte específica do local de trabalho. Vários estudos documentaram os impactos adversos à saúde da perturbação crônica do ruído e baixos níveis de privacidade da fala no local de trabalho, incluindo níveis elevados de estresse fisiológico e psicológico e níveis reduzidos de satisfação no trabalho (Brill, Margulis e Konar 1984; Canter 1983; Klitzman e Stellman 1989; Stellman e Henifin 1983; Sundstrom 1986; Sutton e Rafaeli 1987). Altos níveis de densidade social nas imediações da área de trabalho também foram associados a níveis elevados de estresse e satisfação reduzida no trabalho (Oldham 1988; Oldham e Fried 1987; Oldham e Rotchford 1983).
As consequências para a saúde dos sistemas de iluminação e ventilação de escritórios também foram observadas. Em um estudo, a iluminação ascendente fluorescente indireta com lentes foi associada a níveis mais altos de satisfação do funcionário e reduziu a fadiga ocular, em comparação com a iluminação fluorescente tradicional (Hedge 1991). Efeitos positivos da iluminação natural na satisfação dos funcionários com o local de trabalho também foram relatados (Brill, Margulis e Konar 1984; Goodrich 1986; Vischer e Mees 1991). Em outro estudo, trabalhadores de escritório expostos a sistemas de ventilação de ar refrigerado evidenciaram taxas mais altas de problemas respiratórios superiores e sintomas físicos de “síndrome do edifício doente” do que aqueles cujos edifícios eram equipados com ventilação natural ou mecânica (não refrigerada, não umidificada). (Burge et al. 1987; Hedge 1991).
As características do ambiente ambiental que melhoram o clima social e a coesão dos grupos de trabalho incluem a provisão de espaços orientados para a equipe adjacentes a escritórios e estações de trabalho individualizados (Becker 1990; Brill, Margulis e Konar 1984; Steele 1986; Stone e Luchetti 1985) e símbolos visíveis de identidade corporativa e de equipe exibidos em lobbies, corredores, salas de conferência, salões e outras áreas de uso coletivo do local de trabalho (Becker 1990; Danko, Eshelman e Hedge 1990; Ornstein 1990; Steele 1986).
Organização geral de edifícios e instalações
Este nível de design abrange as características físicas internas das instalações de trabalho que se estendem por todo o edifício, muitas das quais não são imediatamente experimentadas dentro do próprio espaço de trabalho de um funcionário ou em áreas adjacentes a ele. Por exemplo, melhorar a integridade estrutural e a resistência ao fogo dos edifícios e projetar escadarias, corredores e fábricas para prevenir lesões são estratégias essenciais para promover a segurança e a saúde no local de trabalho (Archea e Connell 1986; Danko, Eshelman e Hedge 1990). Construir layouts consistentes com as necessidades de adjacência de unidades que interagem intimamente dentro de uma organização pode melhorar a coordenação e a coesão entre os grupos de trabalho (Becker 1990; Brill, Margulis e Konar 1984; Sundstrom e Altman 1989). O fornecimento de instalações de condicionamento físico no local de trabalho foi considerado uma estratégia eficaz para melhorar as práticas de saúde dos funcionários e o gerenciamento do estresse (O'Donnell e Harris, 1994). Finalmente, a presença de sinais legíveis e ajudas de orientação, salas de estar e jantar atraentes e creches no local de trabalho foram identificadas como estratégias de design que aumentam a satisfação no trabalho dos funcionários e o gerenciamento do estresse (Becker 1990; Brill, Margulis e Konar 1984 ; Danko, Eshelman e Hedge 1990; Steele 1986; Stellman e Henifin 1983; Vischer 1989).
Amenidades externas e planejamento do local
As condições ambientais externas adjacentes ao local de trabalho também podem trazer consequências para a saúde. Um estudo relatou uma associação entre o acesso dos funcionários a áreas recreativas ao ar livre com paisagismo e níveis reduzidos de estresse no trabalho (Kaplan e Kaplan 1989). Outros pesquisadores sugeriram que a localização geográfica e o planejamento do local de trabalho podem influenciar o bem-estar mental e físico dos trabalhadores, na medida em que proporcionam maior acesso a estacionamento e transporte público, restaurantes e serviços de varejo, boa qualidade do ar regional e a evitar áreas violentas ou inseguras na vizinhança (Danko, Eshelman e Hedge 1990; Michelson 1985; Vischer e Mees 1991). No entanto, os benefícios para a saúde dessas estratégias de design ainda não foram avaliados em estudos empíricos.
Direções para pesquisas futuras
Estudos anteriores de design ambiental e saúde ocupacional refletem certas limitações e sugerem várias questões para investigação futura. Em primeiro lugar, pesquisas anteriores enfatizaram os efeitos na saúde de recursos de design específicos (por exemplo, gabinete de estação de trabalho, móveis, sistemas de iluminação), negligenciando a influência conjunta de fatores físicos, interpessoais e organizacionais no bem-estar. No entanto, os benefícios para a saúde de um design ambiental melhorado podem ser moderados pelo clima social e qualidades organizacionais (como moderado, por exemplo, por uma estrutura participativa versus não participativa) do local de trabalho (Becker 1990; Parkes 1989; Klitzman e Stellman 1989; Sommer 1983; Steele 1986). As ligações interativas entre características de design físico, características dos funcionários, condições sociais no trabalho e saúde ocupacional, portanto, merecem maior atenção em estudos subsequentes (Levi 1992; Moos 1986; Stokols 1992). Ao mesmo tempo, um desafio importante para pesquisas futuras é esclarecer as definições operacionais de características de design específicas (por exemplo, o escritório de “plano aberto”), que variaram amplamente em estudos anteriores (Brill, Margulis e Konar 1984; Marans e Yan 1989; Wineman 1986).
Em segundo lugar, descobriu-se que as características dos funcionários, como status do trabalho, gênero e estilos de disposição, mediam as consequências para a saúde do design do local de trabalho (Burge et al. 1987; Oldham 1988; Hedge 1986; Sundstrom 1986). No entanto, muitas vezes é difícil separar os efeitos separados de características ambientais e diferenças individuais (essas diferenças podem ter a ver, por exemplo, com gabinetes de estações de trabalho, móveis confortáveis e status do trabalho) por causa das correlações ecológicas entre essas variáveis (Klitzman e Stellman 1989). Estudos futuros devem incorporar técnicas experimentais e estratégias de amostragem que permitam avaliar os efeitos principais e interativos dos fatores pessoais e ambientais sobre a saúde ocupacional. Além disso, design especializado e critérios ergonômicos para melhorar a saúde de diversos e vulneráveis grupos de funcionários (por exemplo, deficientes, idosos e trabalhadoras monoparentais) ainda precisam ser desenvolvidos em pesquisas futuras (Michelson 1985; Ornstein 1990; Steinfeld 1986).
Em terceiro lugar, pesquisas anteriores sobre os resultados de saúde do design do local de trabalho se basearam fortemente em métodos de pesquisa para avaliar as percepções dos funcionários sobre seus ambientes de trabalho e estado de saúde, colocando certas restrições (por exemplo, “variação de método comum”) na interpretação dos dados ( Klitzman e Stellman 1989; Oldham e Rotchford 1983). Além disso, a maioria desses estudos usou desenhos de pesquisa transversais em vez de longitudinais, os últimos incorporando avaliações comparativas de grupos de intervenção e controle. Estudos futuros devem enfatizar tanto projetos de pesquisa experimental de campo quanto estratégias multimétodos que combinem técnicas de pesquisa com observações mais objetivas e registros de condições ambientais, exames médicos e medidas fisiológicas.
Finalmente, as consequências para a saúde da organização do edifício, amenidades externas e decisões de planejamento do local receberam consideravelmente menos atenção em estudos anteriores do que aquelas associadas às qualidades ambientais mais imediatas das áreas de trabalho dos funcionários. A relevância para a saúde dos aspectos próximos e remotos do design do local de trabalho deve ser examinada mais de perto em pesquisas futuras.
Papel do design do local de trabalho na prevenção de doenças e promoção da saúde
Vários recursos de design ambiental e seus potenciais benefícios para a saúde estão resumidos na tabela 1, com base na revisão anterior dos resultados da pesquisa. Esses recursos são agrupados de acordo com os quatro níveis de design observados acima e enfatizam as características físicas dos ambientes de trabalho que foram empiricamente ligadas a melhores resultados de saúde mental, física e social (especialmente aqueles encontrados nos níveis 1 e 2) ou foram identificados como pontos de alavancagem teoricamente plausíveis para melhorar o bem-estar dos funcionários (por exemplo, vários dos recursos incluídos nos níveis 3 e 4).
Tabela 1. Recursos de design do local de trabalho e benefícios potenciais para a saúde
| Níveis de design ambiental | Recursos de design ambiental do local de trabalho | Resultados de saúde emocional, social e física |
| Área de trabalho imediata | Fechamento físico da área de trabalho Móveis e equipamentos ajustáveis Controles localizados de acústica, iluminação e ventilação Elementos naturais e decoração personalizada Presença de janelas na área de trabalho |
Maior privacidade e satisfação no trabalho Redução da fadiga ocular, esforço repetitivo e lesões na região lombar Maior conforto e redução do estresse Maior senso de identidade e envolvimento no local de trabalho Satisfação no trabalho e redução do estresse |
| qualidades ambientais da área de trabalho |
Privacidade de fala e controle de ruído Níveis confortáveis de densidade social Boa mistura de espaços privados e de equipe Símbolos de identidade corporativa e de equipe Iluminação indireta natural, de tarefas e com lentes Ventilação natural vs. sistemas de ar refrigerado |
Menor estresse fisiológico e emocional Menor estresse fisiológico e emocional Clima social melhorado, coesão Clima social melhorado, coesão Redução da fadiga ocular, maior satisfação Taxas mais baixas de problemas respiratórios |
| Organização de construção | Adjacências entre unidades de interação Sinalização legível e auxiliares de orientação Arquitetura resistente a lesões Lounge atraente e áreas de alimentação no local Disponibilidade de creche no local de trabalho Instalações físicas no local |
Coordenação e coesão aprimoradas Confusão e angústia reduzidas Taxas mais baixas de lesões não intencionais Maior satisfação com o trabalho, local de trabalho Conveniência do funcionário, redução do estresse Melhores práticas de saúde, menor estresse |
| Comodidades externas e planejamento do local |
Disponibilidade de áreas de lazer externas Acesso a estacionamento e transporte público Proximidade de restaurantes e lojas Boa qualidade do ar na área circundante Baixos níveis de violência no bairro |
Coesão aprimorada, redução do estresse Conveniência do funcionário, redução do estresse Conveniência do funcionário, redução do estresse Saúde respiratória melhorada Taxas reduzidas de lesões intencionais |
A incorporação desses recursos no projeto de ambientes de trabalho deve, idealmente, ser combinada com políticas organizacionais e de gerenciamento de instalações que maximizem as qualidades de promoção da saúde do local de trabalho. Essas políticas corporativas incluem:
- a designação de locais de trabalho como “livres de fumo” (Fielding e Phenow 1988)
- a especificação e uso de móveis e equipamentos não tóxicos e ergonômicos (Danko, Eshelman e Hedge 1990)
- apoio gerencial para a personalização dos funcionários de seu espaço de trabalho (Becker 1990; Brill, Margulis e Konar 1984; Sommer 1983; Steele 1986)
- projetos de trabalho que previnem problemas de saúde ligados ao trabalho baseado em computador e tarefas repetitivas (Hackman e Oldham 1980; Sauter, Hurrell e Cooper 1989; Smith e Sainfort 1989)
- o fornecimento de programas de treinamento de funcionários nas áreas de ergonomia e segurança e saúde ocupacional (Levy e Wegman 1988)
- programas de incentivo para incentivar o uso de instalações de condicionamento físico pelos funcionários e o cumprimento dos protocolos de prevenção de lesões (O'Donnell e Harris 1994)
- Programas de horário flexível, teletrabalho, compartilhamento de trabalho e compartilhamento de carona para aumentar a eficácia dos trabalhadores em ambientes residenciais e corporativos (Michelson 1985; Ornstein 1990; Parkes 1989; Stokols e Novaco 1981)
- o envolvimento dos funcionários no planejamento de mudanças no local de trabalho, reformas e desenvolvimentos organizacionais relacionados (Becker 1990; Brill, Margulis e Konar 1984; Danko, Eshelman e Hedge 1990; Miller e Monge 1986; Sommer 1983; Steele 1986; Stokols et al. 1990 ).
Os esforços organizacionais para melhorar o bem-estar dos funcionários provavelmente serão mais eficazes na medida em que combinarem estratégias complementares de design ambiental e gerenciamento de instalações, em vez de depender exclusivamente de qualquer uma dessas abordagens.
Fatores ergonômicos
O objetivo deste artigo é fornecer ao leitor uma compreensão de como as condições ergonômicas podem afetar os aspectos psicossociais do trabalho, a satisfação do funcionário com o ambiente de trabalho e a saúde e bem-estar do funcionário. A principal tese é que, com relação ao ambiente físico, demandas de trabalho e fatores tecnológicos, o design inadequado do ambiente de trabalho e das atividades de trabalho pode causar percepções adversas dos funcionários, estresse psicológico e problemas de saúde (Smith e Sainfort 1989; Cooper e Marshall 1976).
A ergonomia industrial é a ciência de adequar o ambiente de trabalho e as atividades de trabalho às capacidades, dimensões e necessidades das pessoas. A ergonomia lida com o ambiente de trabalho físico, design de ferramentas e tecnologia, design de estação de trabalho, demandas de trabalho e carga fisiológica e biomecânica no corpo. Seu objetivo é aumentar o grau de adequação entre os funcionários, os ambientes em que trabalham, suas ferramentas e suas demandas de trabalho. Quando o ajuste é ruim, podem ocorrer estresse e problemas de saúde. As muitas relações entre as demandas do trabalho e o sofrimento psicológico são discutidas em outras partes deste capítulo, bem como em Smith e Sainfort (1989), em que é dada uma definição da teoria do equilíbrio entre o estresse no trabalho e o planejamento do trabalho. O equilíbrio é o uso de diferentes aspectos do design do trabalho para neutralizar os estressores do trabalho. O conceito de equilíbrio do trabalho é importante no exame das considerações ergonômicas e de saúde. Por exemplo, os desconfortos e distúrbios produzidos por más condições ergonômicas podem tornar um indivíduo mais suscetível ao estresse no trabalho e distúrbios psicológicos, ou podem intensificar os efeitos somáticos do estresse no trabalho.
Conforme explicitado por Smith e Sainfort (1989), existem várias fontes de estresse no trabalho, incluindo
- demandas de trabalho, como alta carga de trabalho e ritmo de trabalho
- fatores de baixo conteúdo do trabalho que produzem tédio e falta de significado
- controle de trabalho limitado ou latitude de decisão
- políticas e procedimentos organizacionais que alienam a força de trabalho
- estilo de supervisão que afeta a participação e a socialização
- contaminação ambiental
- fatores de tecnologia
- condições ergonômicas.
Smith (1987) e Cooper e Marshall (1976) discutem as características do local de trabalho que podem causar estresse psicológico. Estes incluem carga de trabalho inadequada, pressão de trabalho pesada, ambiente hostil, ambigüidade de papéis, falta de tarefas desafiadoras, sobrecarga cognitiva, más relações de supervisão, falta de controle de tarefas ou autoridade para tomar decisões, relacionamento ruim com outros funcionários e falta de apoio social dos supervisores, colegas de trabalho e familiares.
Características ergonômicas adversas do trabalho podem causar distúrbios visuais, musculares e psicológicos, como fadiga visual, fadiga ocular, dor nos olhos, dores de cabeça, fadiga, dores musculares, transtornos traumáticos cumulativos, problemas nas costas, tensão psicológica, ansiedade e depressão. Às vezes, esses efeitos são temporários e podem desaparecer quando o indivíduo é afastado do trabalho ou tem a oportunidade de descansar no trabalho, ou quando o design do ambiente de trabalho é aprimorado. Quando a exposição a más condições ergonômicas é crônica, os efeitos podem se tornar permanentes. Distúrbios visuais e musculares e dores podem induzir ansiedade nos funcionários. O resultado pode ser estresse psicológico ou uma exacerbação dos efeitos do estresse de outras condições adversas de trabalho que causam estresse. Distúrbios visuais e musculoesqueléticos que levam à perda de função e incapacidade podem levar à ansiedade, depressão, raiva e melancolia. Existe uma relação sinérgica entre os distúrbios causados pelo desajuste ergonômico, de modo que se cria um efeito circular em que o desconforto visual ou muscular gera mais estresse psicológico, o que leva a uma maior sensibilidade na percepção da dor nos olhos e nos músculos, o que leva a mais estresse e assim por diante.
Smith e Sainfort (1989) definiram cinco elementos do sistema de trabalho que são significativos na concepção do trabalho que se relacionam com as causas e controle do estresse. Estes são: (1) a pessoa; (2) o ambiente físico de trabalho; (3) tarefas; (4) tecnologia; e (5) organização do trabalho. Todos, exceto a pessoa, são discutidos.
Ambiente Físico de Trabalho
O ambiente físico de trabalho produz demandas sensoriais que afetam a capacidade do funcionário de ver, ouvir e tocar adequadamente e inclui recursos como qualidade do ar, temperatura e umidade. Além disso, o ruído é uma das condições ergonômicas mais proeminentes que produzem estresse (Cohen e Spacapan, 1983). Quando as condições físicas de trabalho produzem um “ajuste inadequado” às necessidades e capacidades dos funcionários, o resultado é fadiga generalizada, fadiga sensorial e frustração de desempenho. Tais condições podem levar ao estresse psicológico (Grandjean 1968).
Fatores de tecnologia e estação de trabalho
Vários aspectos da tecnologia provaram ser problemáticos para os funcionários, incluindo controles e exibições incompatíveis, características de resposta inadequadas dos controles, exibições com baixa sensibilidade sensorial, dificuldade nas características operacionais da tecnologia, equipamentos que prejudicam o desempenho dos funcionários e quebras de equipamentos (Sanders e McCormick 1993; Smith e outros 1992a). A pesquisa mostrou que funcionários com tais problemas relatam mais estresse físico e psicológico (Smith e Sainfort 1989; Sauter, Dainoff e Smith 1990).
tarefas
Dois fatores ergonômicos muito críticos ligados ao estresse no trabalho são cargas de trabalho pesadas e pressão de trabalho (Cooper e Smith, 1985). Muito ou pouco trabalho produz estresse, assim como horas extras indesejadas. Quando os funcionários precisam trabalhar sob pressão de tempo, por exemplo, para cumprir prazos ou quando a carga de trabalho é incansavelmente alta, o estresse também é alto. Outros fatores críticos de tarefas que foram associados ao estresse são o ritmo da máquina no processo de trabalho, a falta de conteúdo cognitivo das tarefas de trabalho e o baixo controle das tarefas. De uma perspectiva ergonômica, as cargas de trabalho devem ser estabelecidas usando métodos científicos de avaliação de tempo e movimento (OIT 1986), e não ser definidas por outros critérios, como necessidade econômica de recuperar o investimento de capital ou pela capacidade da tecnologia.
Fatores Organizacionais
Três aspectos ergonômicos da gestão do processo de trabalho foram identificados como condições que podem levar ao estresse psicológico do empregado. Estes são trabalho por turnos, trabalho em ritmo de máquina ou trabalho de linha de montagem e horas extras indesejadas (Smith 1987). Foi demonstrado que o trabalho por turnos perturba os ritmos biológicos e o funcionamento fisiológico básico (Tepas e Monk 1987; Monk e Tepas 1985). Trabalho em ritmo de máquina ou trabalho em linha de montagem que produz tarefas de ciclo curto com pouco conteúdo cognitivo e baixo controle do funcionário sobre o processo leva ao estresse (Sauter, Hurrell e Cooper 1989). Horas extras indesejadas podem levar à fadiga do funcionário e a reações psicológicas adversas, como raiva e distúrbios de humor (Smith, 1987). Trabalho em ritmo de máquina, horas extras indesejadas e falta de controle sobre as atividades de trabalho também têm sido associados a doenças psicogênicas em massa (Colligan 1985).
Autonomia e Controle
Autonomia e controle do trabalho são conceitos com longa história no estudo do trabalho e da saúde. A autonomia – a medida em que os trabalhadores podem exercer discrição na forma como realizam seu trabalho – está mais intimamente associada a teorias que se preocupam com o desafio de projetar o trabalho de modo que seja intrinsecamente motivador, satisfatório e conducente ao bem-estar físico e mental. Em praticamente todas essas teorias, o conceito de autonomia desempenha um papel central. O termo controle (definido abaixo) é geralmente entendido como tendo um significado mais amplo do que autonomia. De fato, pode-se considerar a autonomia como uma forma especializada do conceito mais geral de controle. Como controle é o termo mais abrangente, ele será usado no restante deste artigo.
Ao longo da década de 1980, o conceito de controle formou o núcleo da teoria talvez mais influente do estresse ocupacional (ver, por exemplo, a revisão da literatura sobre estresse no trabalho por Ganster e Schaubroeck 1991b). Esta teoria, geralmente conhecida como Job Decision Latitude Model (Karasek 1979) estimulou muitos estudos epidemiológicos de larga escala que investigaram os efeitos conjuntos do controle em conjunto com uma variedade de exigentes condições de trabalho sobre a saúde do trabalhador. Embora tenha havido alguma controvérsia sobre a maneira exata como o controle pode ajudar a determinar os resultados de saúde, epidemiologistas e psicólogos organizacionais passaram a considerar o controle como uma variável crítica que deve ser considerada seriamente em qualquer investigação de condições de estresse psicossocial no trabalho. A preocupação com os possíveis efeitos prejudiciais do baixo controle do trabalhador era tão alta, por exemplo, que em 1987 o Instituto Nacional de Segurança e Saúde Ocupacional (NIOSH) dos Estados Unidos organizou um workshop especial de autoridades de epidemiologia, psicofisiologia e indústria e organização psicologia para revisar criticamente as evidências sobre o impacto do controle na saúde e no bem-estar do trabalhador. Este workshop finalmente culminou no volume abrangente Controle do Trabalho e Saúde do Trabalhador (Sauter, Hurrell e Cooper 1989) que fornece uma discussão sobre os esforços globais de pesquisa sobre controle. Tal reconhecimento generalizado do papel do controle no bem-estar do trabalhador também teve um impacto na política governamental, com a Lei Sueca de Meio Ambiente de Trabalho (Ministério do Trabalho de 1987) declarando que “o objetivo deve ser que o trabalho seja organizado de tal maneira que que o próprio empregado pode influenciar sua situação de trabalho”. No restante deste artigo, resumi as evidências de pesquisa sobre controle do trabalho com o objetivo de fornecer ao especialista em saúde e segurança ocupacional o seguinte:
- uma discussão dos aspectos do controle do trabalhador que podem ser importantes
- orientações sobre como avaliar o controle do trabalho no local de trabalho
- ideias sobre como intervir para reduzir os efeitos deletérios do baixo controle do trabalhador.
Primeiro, o que exatamente significa o termo controle? Em seu sentido mais amplo, refere-se à capacidade dos trabalhadores de realmente influenciar o que acontece em seu ambiente de trabalho. Além disso, essa capacidade de influenciar o ambiente de trabalho deve ser considerada à luz dos objetivos do trabalhador. O termo refere-se à capacidade de influenciar assuntos relevantes para os objetivos pessoais de alguém. Essa ênfase em ser capaz de influenciar o ambiente de trabalho distingue o controle do conceito relacionado de previsibilidade. O último refere-se à capacidade de antecipar quais demandas serão feitas a si mesmo, por exemplo, mas não implica nenhuma capacidade de alterar essas demandas. A falta de previsibilidade constitui uma fonte de estresse por si só, especialmente quando produz um alto nível de ambigüidade sobre quais estratégias de desempenho se deve adotar para um desempenho eficaz ou se alguém tem um futuro seguro com o empregador. Outra distinção que deve ser feita é entre controle e o conceito mais inclusivo de complexidade do trabalho. As primeiras conceituações de controle o consideravam junto com aspectos do trabalho como nível de habilidade e disponibilidade de interação social. Nossa discussão aqui discrimina o controle desses outros domínios da complexidade do trabalho.
Pode-se considerar os mecanismos pelos quais os trabalhadores podem exercer controle e os domínios sobre os quais esse controle pode se aplicar. Uma maneira de os trabalhadores exercerem o controle é tomando decisões como indivíduos. Essas decisões podem ser sobre quais tarefas concluir, a ordem dessas tarefas e os padrões e processos a serem seguidos na conclusão dessas tarefas, para citar apenas alguns. O trabalhador também pode ter algum controle coletivo, seja por representação ou por ação social com colegas de trabalho. Em termos de domínios, o controle pode se aplicar a questões como ritmo de trabalho, quantidade e tempo de interação com outras pessoas, ambiente físico de trabalho (iluminação, ruído e privacidade), agendamento de férias ou mesmo questões de política no local de trabalho. Finalmente, pode-se distinguir entre controle objetivo e subjetivo. Pode-se, por exemplo, ter a capacidade de escolher o próprio ritmo de trabalho, mas não estar ciente disso. Da mesma forma, pode-se acreditar que se pode influenciar as políticas no local de trabalho, mesmo que essa influência seja essencialmente nula.
Como o especialista em saúde e segurança ocupacional pode avaliar o nível de controle em uma situação de trabalho? Conforme registrado na literatura, basicamente duas abordagens têm sido tomadas. Uma abordagem tem sido fazer uma determinação de controle no nível ocupacional. Nesse caso, todo trabalhador em uma determinada ocupação seria considerado como tendo o mesmo nível de controle, pois se supõe que seja determinado pela natureza da própria ocupação. A desvantagem dessa abordagem, é claro, é que não se pode obter muita percepção de como os trabalhadores estão se saindo em um determinado local de trabalho, onde seu controle pode ter sido determinado tanto pelas políticas e práticas de seu empregador quanto por seu status ocupacional. A abordagem mais comum é pesquisar os trabalhadores sobre suas percepções subjetivas de controle. Várias medidas psicometricamente sólidas foram desenvolvidas para esse fim e estão prontamente disponíveis. A escala de controle NIOSH (McLaney e Hurrell 1988), por exemplo, consiste em dezesseis questões e fornece avaliações de controle nos domínios de tarefa, decisão, recursos e ambiente físico. Essas escalas podem ser facilmente incorporadas a uma avaliação das questões de segurança e saúde do trabalhador.
O controle é um determinante significativo da segurança e saúde do trabalhador? Essa questão tem impulsionado muitos esforços de pesquisa em larga escala desde pelo menos 1985. Como a maioria desses estudos consistiu em pesquisas de campo não experimentais nas quais o controle não foi manipulado propositalmente, as evidências só podem mostrar uma correlação sistemática entre controle e saúde e segurança variáveis de resultado. A falta de evidências experimentais nos impede de fazer afirmações causais diretas, mas as evidências correlacionais são bastante consistentes ao mostrar que trabalhadores com níveis mais baixos de controle sofrem mais com queixas de saúde mental e física. A evidência é fortemente sugestiva, então, de que aumentar o controle do trabalhador constitui uma estratégia viável para melhorar a saúde e o bem-estar dos trabalhadores. Uma questão mais controversa é se o controle interage com outras fontes de estresse psicossocial para determinar os resultados de saúde. Ou seja, altos níveis de controle neutralizarão os efeitos deletérios de outras demandas de trabalho? Esta é uma questão intrigante, pois, se for verdade, sugere que os efeitos nocivos de altas cargas de trabalho, por exemplo, podem ser anulados pelo aumento do controle do trabalhador sem a necessidade correspondente de diminuir as demandas de carga de trabalho. A evidência é claramente confusa sobre esta questão, no entanto. Quase tantos investigadores relataram tais efeitos de interação quanto não. Assim, o controle não deve ser considerado uma panacéia que irá curar os problemas trazidos por outros estressores psicossociais.
O trabalho de pesquisadores organizacionais sugere que aumentar o controle do trabalhador pode melhorar significativamente a saúde e o bem-estar. Além disso, é relativamente fácil fazer um diagnóstico de baixo controle do trabalhador por meio do uso de breves medidas de pesquisa. Como pode o especialista em saúde e segurança intervir, então, para aumentar os níveis de controle dos trabalhadores? Como existem muitos domínios de controle, há muitas maneiras de aumentar o controle no local de trabalho. Isso vai desde o fornecimento de oportunidades para que os trabalhadores participem das decisões que os afetam até o redesenho fundamental dos empregos. O que é claramente importante é que os domínios de controle sejam direcionados que sejam relevantes para os objetivos principais dos trabalhadores e que se encaixem nas demandas situacionais. Esses domínios provavelmente podem ser melhor determinados envolvendo os trabalhadores em diagnósticos conjuntos e sessões de resolução de problemas. Deve-se notar, no entanto, que os tipos de mudanças no local de trabalho que, em muitos casos, são necessárias para obter ganhos reais de controle envolvem mudanças fundamentais nos sistemas e políticas de gerenciamento. Aumentar o controle pode ser tão simples quanto fornecer um interruptor que permite que os trabalhadores que trabalham com máquinas controlem seu ritmo, mas é igualmente provável que envolva mudanças importantes na autoridade de tomada de decisão dos trabalhadores. Assim, os tomadores de decisão organizacionais geralmente devem ser apoiadores plenos e ativos de intervenções que melhoram o controle.
ritmo de trabalho
Neste artigo, são revistos os motivos pelos quais o ritmo da máquina é utilizado no local de trabalho. Além disso, são apresentadas uma classificação do trabalho em ritmo de máquina, informações sobre o impacto do trabalho em ritmo de máquina no bem-estar e metodologias pelas quais os efeitos podem ser aliviados ou reduzidos.
Benefícios do trabalho no ritmo da máquina
A utilização eficaz do ritmo de trabalho da máquina traz os seguintes benefícios para uma organização:
- Aumenta a satisfação do cliente: por exemplo, fornece um serviço mais rápido em restaurantes drive-in quando várias estações são designadas para atender os clientes sequencialmente.
- Reduz custos indiretos por meio do uso econômico de alta tecnologia, redução do estoque reservado para processamento, redução do espaço na fábrica e redução dos custos de supervisão.
- Reduz os custos diretos por meio da redução do tempo de treinamento, salários por hora mais baixos e alto retorno de produção por unidade de salário.
- Contribui para a produtividade nacional através da oferta de emprego para trabalhadores não qualificados e redução dos custos de produção de bens e serviços.
Classificação de trabalho em ritmo de máquina
Uma classificação do ritmo de trabalho é fornecida na figura 1.
Figura 1. O Modelo de Estresse no Trabalho do Instituto Nacional de Segurança e Saúde Ocupacional (NIOSH)
Efeito do trabalho em ritmo de máquina no bem-estar
A pesquisa em ritmo de máquina foi realizada em ambientes de laboratório, na indústria (por meio de estudos de caso e experimentos controlados) e por estudos epidemiológicos (Salvendy 1981).
Foi realizada uma análise de 85 estudos que lidam com trabalho em ritmo de máquina e em ritmo próprio, dos quais 48% eram estudos de laboratório, 30% industriais, 14% estudos de revisão, 4% laboratório combinado e industrial e 4% estudos conceituais (Burke e Salvendy 1981). Das 103 variáveis utilizadas nesses estudos, 41% eram fisiológicas, 32% eram variáveis de desempenho e 27% psicológicas. A partir desta análise, as seguintes implicações práticas foram derivadas para o uso de arranjos de trabalho em ritmo de máquina versus ritmo individual:
- Tarefas com alta carga cognitiva ou perceptiva devem ser administradas em ritmo próprio, em oposição a condições de ritmo de máquina.
- Para reduzir o erro e a baixa produtividade, os trabalhos devem ser alocados de acordo com a personalidade e as capacidades do trabalhador.
- Operadores inteligentes, perspicazes, criativos e autossuficientes preferem trabalhar em tarefas de ritmo próprio em vez de tarefas de ritmo de máquina. (Veja a tabela 1 para perfis psicológicos mais completos.)
- Os trabalhadores devem ser encorajados a selecionar uma capacidade de carga de trabalho que seja ideal para eles em qualquer situação.
- Para manter um alto nível de ativação (ou o nível necessário para a execução da tarefa), as sessões de trabalho devem ser interrompidas por períodos de descanso ou por outros tipos de trabalho. Este tipo de interrupção deve ser implementado antes do início da desativação.
- As velocidades máximas de trabalho não são econômicas e podem resultar em sobrecarga dos trabalhadores quando eles continuam a trabalhar excessivamente rápido por um longo tempo. Por outro lado, uma velocidade muito baixa também pode prejudicar o desempenho dos trabalhadores.
Ao estudar trabalhadores industriais por um ano inteiro em nossa situação controlada experimentalmente, na qual mais de 50 milhões de pontos de dados foram coletados, foi mostrado que 45% da força de trabalho prefere trabalhar em ritmo próprio, 45% prefere trabalhar em ritmo de máquina e 10 % não gosta de nenhum tipo de trabalho (Salvendy1976).
Tabela 1. Perfis psicológicos de operadores que preferem trabalhar em ritmo próprio e em ritmo de máquina
|
Trabalho em ritmo de máquina |
Trabalho individualizado |
|
Menos inteligente |
Mais inteligente |
|
Humilde |
Assertivo |
|
Prática |
Imaginativo |
|
À direita |
Astuto |
|
dependente de grupo |
Auto-suficiente |
A incerteza é o contribuinte mais significativo para o estresse e pode ser gerenciada de forma eficaz pelo feedback de desempenho (ver figura 2) (Salvendy e Knight 1983).
Figura 2. Efeitos do feedback de desempenho na redução do estresse
Monitoramento Eletrônico do Trabalho
A informatização do trabalho possibilitou o desenvolvimento de uma nova abordagem de monitoramento do trabalho denominada monitoramento eletrônico de desempenho (EPM). EPM foi definido como a “coleta computadorizada, armazenamento, análise e relatório de informações sobre as atividades dos funcionários de forma contínua” (USOTA 1987). Embora proibido em muitos países europeus, o monitoramento eletrônico de desempenho está aumentando em todo o mundo devido às intensas pressões competitivas para melhorar a produtividade em uma economia global.
A EPM mudou o ambiente psicossocial do trabalho. Esta aplicação da tecnologia de computador tem implicações significativas para a supervisão do trabalho, demandas de carga de trabalho, avaliação de desempenho, feedback de desempenho, recompensas, justiça e privacidade. Como resultado, pesquisadores de saúde ocupacional, representantes dos trabalhadores, agências governamentais e a mídia pública expressaram preocupação sobre os efeitos do monitoramento eletrônico de desempenho sobre a saúde (USOTA 1987).
Abordagens tradicionais para monitoramento do trabalho incluem observação direta de comportamentos de trabalho, exame de amostras de trabalho, revisão de relatórios de progresso e análise de medidas de desempenho (Larson e Callahan 1990). Historicamente, os empregadores sempre tentaram melhorar esses métodos de monitoramento do desempenho do trabalhador. Considerado como parte de um esforço de monitoramento contínuo ao longo dos anos, o EPM não é um desenvolvimento novo. O que é novo, no entanto, é o uso de EPM, particularmente em escritórios e serviços, para capturar o desempenho do funcionário segundo a segundo, tecla a tecla, de modo que o gerenciamento do trabalho na forma de ação corretiva, feedback de desempenho , entrega de pagamento de incentivo ou medidas disciplinares podem ser tomadas a qualquer momento (Smith 1988). Com efeito, o supervisor humano está sendo substituído por um supervisor eletrônico.
O EPM é usado no trabalho de escritório, como processamento de texto e entrada de dados para monitorar a produção de pressionamento de tecla e as taxas de erro. Os balconistas de reservas aéreas e os operadores de assistência à lista são monitorados por computadores para determinar quanto tempo leva para atender os clientes e para medir o intervalo de tempo entre as chamadas. O EPM também é usado em setores econômicos mais tradicionais. Os transportadores de carga, por exemplo, estão usando computadores para monitorar a velocidade do motorista e o consumo de combustível, e os fabricantes de pneus estão monitorando eletronicamente a produtividade dos trabalhadores da borracha. Em suma, EPM é usado para estabelecer padrões de desempenho, acompanhar o desempenho do funcionário, comparar o desempenho real com padrões predeterminados e administrar programas de pagamento de incentivos com base nesses padrões (USOTA 1987).
Os defensores do EPM afirmam que o monitoramento eletrônico contínuo do trabalho é essencial para o alto desempenho e a produtividade no local de trabalho contemporâneo. Argumenta-se que a EPM permite que gerentes e supervisores organizem e controlem recursos humanos, materiais e financeiros. Especificamente, o EPM prevê:
- maior controle sobre a variabilidade de desempenho
- maior objetividade e pontualidade da avaliação de desempenho e feedback
- gestão eficiente de grandes escritórios e operações de atendimento ao cliente através da supervisão eletrônica do trabalho, e
- estabelecimento e aplicação de padrões de desempenho (por exemplo, número de formulários processados por hora).
Os defensores do monitoramento eletrônico também afirmam que, do ponto de vista do trabalhador, há vários benefícios. O monitoramento eletrônico, por exemplo, pode fornecer feedback regular sobre o desempenho do trabalho, o que permite que os trabalhadores tomem medidas corretivas quando necessário. Também satisfaz a necessidade de autoavaliação do trabalhador e reduz a incerteza de desempenho.
Apesar dos possíveis benefícios do EPM, existe a preocupação de que certas práticas de monitoramento sejam abusivas e constituam uma invasão da privacidade do funcionário (USOTA 1987). A privacidade tornou-se um problema principalmente quando os trabalhadores não sabem quando ou com que frequência estão sendo monitorados. Como as organizações de trabalho geralmente não compartilham dados de desempenho com os trabalhadores, uma questão de privacidade relacionada é se os trabalhadores devem ter acesso aos seus próprios registros de desempenho ou o direito de questionar possíveis informações incorretas.
Os trabalhadores também levantaram objeções à maneira como os sistemas de monitoramento foram implementados (Smith, Carayon e Miezio 1986; Westin 1986). Em alguns locais de trabalho, o monitoramento é percebido como uma prática trabalhista injusta quando é usado para medir o desempenho individual, em oposição ao desempenho do grupo. Em particular, os trabalhadores se opõem ao uso de monitoramento para impor a conformidade com os padrões de desempenho que impõem demandas excessivas de carga de trabalho. O monitoramento eletrônico também pode tornar o processo de trabalho mais impessoal, substituindo um supervisor humano por um supervisor eletrônico. Além disso, a ênfase excessiva no aumento da produção pode encorajar os trabalhadores a competir em vez de cooperar uns com os outros.
Vários paradigmas teóricos foram postulados para explicar os possíveis efeitos do EPM sobre o estresse na saúde (Amick e Smith 1992; Schleifer e Shell 1992; Smith et al. 1992b). Uma suposição fundamental feita por muitos desses modelos é que o EPM influencia indiretamente os resultados de estresse e saúde, intensificando as demandas de carga de trabalho, diminuindo o controle do trabalho e reduzindo o apoio social. Com efeito, a EPM media mudanças no ambiente psicossocial do trabalho que resultam em um desequilíbrio entre as demandas do trabalho e os recursos de adaptação do trabalhador.
O impacto da EPM no ambiente de trabalho psicossocial é sentido em três níveis do sistema de trabalho: a interface organização-tecnologia, a interface trabalho-tecnologia e a interface humano-tecnologia (Amick e Smith 1992). A extensão da transformação do sistema de trabalho e as implicações subsequentes para os resultados do estresse dependem das características inerentes do processo de EPM; ou seja, o tipo de informação coletada, o método de coleta da informação e o uso da informação (Carayon 1993). Essas características de EPM podem interagir com vários fatores de design de trabalho e aumentar os riscos de estresse e saúde.
Uma perspectiva teórica alternativa vê o EPM como um estressor que resulta diretamente em tensão independente de outros fatores de estresse do projeto de trabalho (Smith et al. 1992b; Carayon 1994). A EPM, por exemplo, pode gerar medo e tensão pelo fato de os trabalhadores serem constantemente vigiados pelo “Big Brother”. O EPM também pode ser percebido pelos trabalhadores como uma invasão de privacidade altamente ameaçadora.
Com relação aos efeitos do estresse do EPM, evidências empíricas obtidas de experimentos laboratoriais controlados indicam que o EPM pode produzir distúrbios de humor (Aiello e Shao 1993; Schleifer, Galinsky e Pan 1995) e reações de estresse hiperventilatório (Schleifer e Ley 1994). Estudos de campo também relataram que o EPM altera os fatores de estresse do design do trabalho (por exemplo, carga de trabalho), que, por sua vez, geram tensão ou ansiedade junto com a depressão (Smith, Carayon e Miezio 1986; Ditecco et al. 1992; Smith et al. 1992b; Carayon 1994). Além disso, o EPM está associado a sintomas de desconforto musculoesquelético entre trabalhadores de telecomunicações e de escritório de entrada de dados (Smith et al. 1992b; Sauter et al. 1993; Schleifer, Galinsky e Pan 1995).
O uso de EPM para impor a conformidade com os padrões de desempenho é talvez um dos aspectos mais estressantes dessa abordagem de monitoramento do trabalho (Schleifer e Shell 1992). Nessas condições, pode ser útil ajustar os padrões de desempenho com uma permissão de estresse (Schleifer e Shell 1992): uma permissão de estresse seria aplicada ao tempo normal do ciclo, como é o caso de outras permissões de trabalho mais convencionais, como pausas para descanso e atrasos da máquina. Particularmente entre os trabalhadores que têm dificuldade em atender aos padrões de desempenho de EPM, um subsídio de estresse otimizaria as demandas de carga de trabalho e promoveria o bem-estar, equilibrando os benefícios de produtividade do monitoramento eletrônico de desempenho com os efeitos do estresse dessa abordagem de monitoramento do trabalho.
Além da questão de como minimizar ou prevenir os possíveis efeitos do estresse na saúde do EPM, uma questão mais fundamental é se essa abordagem “taylorística” para o monitoramento do trabalho tem alguma utilidade no local de trabalho moderno. As organizações de trabalho estão cada vez mais utilizando métodos sociotécnicos de design de trabalho, práticas de “gerenciamento da qualidade total”, grupos de trabalho participativos e medidas de desempenho organizacionais, em oposição a individuais. Como resultado, o monitoramento eletrônico do trabalho de trabalhadores individuais de forma contínua pode não ter lugar em sistemas de trabalho de alto desempenho. A esse respeito, é interessante notar que os países (por exemplo, Suécia e Alemanha) que baniram o EPM são os mesmos que adotaram mais prontamente os princípios e práticas associados a sistemas de trabalho de alto desempenho.
Clareza de função e sobrecarga de função
Os papéis representam conjuntos de comportamentos esperados dos funcionários. Para entender como as funções organizacionais se desenvolvem, é particularmente informativo ver o processo pelos olhos de um novo funcionário. Desde o primeiro dia de trabalho, um novo funcionário recebe informações consideráveis destinadas a comunicar as expectativas do papel da organização. Algumas dessas informações são apresentadas formalmente por meio de uma descrição de cargo por escrito e comunicações regulares com o supervisor. Hackman (1992), no entanto, afirma que os trabalhadores também recebem uma variedade de comunicações informais (denominadas estímulos discricionários) projetados para moldar seus papéis organizacionais. Por exemplo, um membro do corpo docente de uma escola secundária que fala demais durante uma reunião departamental pode receber olhares de desaprovação de colegas mais antigos. Esses olhares são sutis, mas comunicam muito sobre o que se espera de um colega júnior.
Idealmente, o processo de definição da função de cada funcionário deve ocorrer de forma que cada funcionário tenha clareza sobre sua função. Infelizmente, esse geralmente não é o caso e os funcionários experimentam uma falta de clareza de função ou, como é comumente chamado, ambigüidade de função. De acordo com Breaugh e Colihan (1994), os funcionários muitas vezes não têm clareza sobre como fazer seu trabalho, quando certas tarefas devem ser executadas e os critérios pelos quais seu desempenho será julgado. Em alguns casos, é simplesmente difícil fornecer a um funcionário uma imagem clara de sua função. Por exemplo, quando um cargo é relativamente novo, ele ainda está “evoluindo” dentro da organização. Além disso, em muitos empregos, o funcionário individual tem uma enorme flexibilidade em relação a como realizar o trabalho. Isto é particularmente verdadeiro para trabalhos altamente complexos. Em muitos outros casos, entretanto, a ambigüidade de papéis se deve simplesmente à má comunicação entre supervisores e subordinados ou entre membros de grupos de trabalho.
Outro problema que pode surgir quando informações relacionadas a funções são comunicadas aos funcionários é a sobrecarga de funções. Ou seja, a função consiste em muitas responsabilidades para um funcionário lidar em um período de tempo razoável. A sobrecarga de função pode ocorrer por vários motivos. Em algumas ocupações, a sobrecarga de funções é a norma. Por exemplo, médicos em treinamento experimentam uma tremenda sobrecarga de papéis, em grande parte como preparação para as demandas da prática médica. Em outros casos, é devido a circunstâncias temporárias. Por exemplo, se alguém deixar uma organização, as funções de outros funcionários podem precisar ser temporariamente expandidas para compensar a ausência do funcionário ausente. Em outros casos, as organizações podem não antecipar as demandas das funções que criam ou a natureza da função de um funcionário pode mudar com o tempo. Por fim, também é possível que um funcionário assuma voluntariamente muitas responsabilidades de função.
Quais são as consequências para os trabalhadores em circunstâncias caracterizadas por ambigüidade de papéis, sobrecarga de papéis ou clareza de papéis? Anos de pesquisa sobre a ambigüidade de papéis mostraram que é um estado nocivo associado a resultados psicológicos, físicos e comportamentais negativos (Jackson e Schuler, 1985). Ou seja, trabalhadores que percebem ambiguidade de papéis em seus empregos tendem a ser insatisfeitos com o trabalho, ansiosos, tensos, relatam alto número de queixas somáticas, tendem a se ausentar do trabalho e podem deixar seus empregos. Os correlatos mais comuns da sobrecarga de papéis tendem a ser a exaustão física e emocional. Além disso, pesquisas epidemiológicas mostraram que indivíduos sobrecarregados (conforme medido por horas de trabalho) podem estar sob maior risco de doença coronariana. Ao considerar os efeitos da ambigüidade e da sobrecarga de papéis, deve-se ter em mente que a maioria dos estudos é transversal (medindo estressores e resultados de papéis em um ponto no tempo) e examinou resultados autorrelatados. Assim, inferências sobre causalidade devem ser um tanto provisórias.
Dados os efeitos negativos da ambigüidade e da sobrecarga de papéis, é importante que as organizações minimizem, se não eliminarem, esses estressores. Uma vez que a ambigüidade do papel, em muitos casos, se deve à má comunicação, é necessário tomar medidas para comunicar os requisitos do papel de forma mais eficaz. French e Bell (1990), em um livro intitulado Desenvolvimento da organização, descrever intervenções como mapeamento de responsabilidades, análise de papéis e negociação de papéis. (Para um exemplo recente da aplicação do gráfico de responsabilidade, veja Schaubroeck et al. 1993). Cada um deles é projetado para tornar os requisitos de função dos funcionários explícitos e bem definidos. Além disso, essas intervenções permitem que os funcionários participem do processo de definição de seus papéis.
Quando os requisitos da função são explícitos, também pode ser revelado que as responsabilidades da função não são distribuídas equitativamente entre os funcionários. Assim, as intervenções mencionadas anteriormente também podem prevenir a sobrecarga de papéis. Além disso, as organizações devem manter-se atualizadas em relação às responsabilidades dos papéis dos indivíduos, revisando as descrições de cargos e realizando análises de cargos (Levine 1983). Também pode ajudar a encorajar os funcionários a serem realistas sobre o número de responsabilidades de função que podem assumir. Em alguns casos, os funcionários que estão sob pressão para assumir muitas responsabilidades podem precisar ser mais assertivos ao negociar as responsabilidades da função.
Como comentário final, deve-se lembrar que a ambigüidade e a sobrecarga de papéis são estados subjetivos. Assim, os esforços para reduzir esses estressores devem considerar as diferenças individuais. Alguns trabalhadores podem, de fato, gostar do desafio desses estressores. Outros, no entanto, podem considerá-los aversivos. Se for esse o caso, as organizações têm interesse moral, legal e financeiro em manter esses estressores em níveis administráveis.
" ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE: A OIT não se responsabiliza pelo conteúdo apresentado neste portal da Web em qualquer idioma que não seja o inglês, que é o idioma usado para a produção inicial e revisão por pares do conteúdo original. Algumas estatísticas não foram atualizadas desde a produção da 4ª edição da Enciclopédia (1998)."