Os papéis representam conjuntos de comportamentos esperados dos funcionários. Para entender como as funções organizacionais se desenvolvem, é particularmente informativo ver o processo pelos olhos de um novo funcionário. Desde o primeiro dia de trabalho, um novo funcionário recebe informações consideráveis destinadas a comunicar as expectativas do papel da organização. Algumas dessas informações são apresentadas formalmente por meio de uma descrição de cargo por escrito e comunicações regulares com o supervisor. Hackman (1992), no entanto, afirma que os trabalhadores também recebem uma variedade de comunicações informais (denominadas estímulos discricionários) projetados para moldar seus papéis organizacionais. Por exemplo, um membro do corpo docente de uma escola secundária que fala demais durante uma reunião departamental pode receber olhares de desaprovação de colegas mais antigos. Esses olhares são sutis, mas comunicam muito sobre o que se espera de um colega júnior.
Idealmente, o processo de definição da função de cada funcionário deve ocorrer de forma que cada funcionário tenha clareza sobre sua função. Infelizmente, esse geralmente não é o caso e os funcionários experimentam uma falta de clareza de função ou, como é comumente chamado, ambigüidade de função. De acordo com Breaugh e Colihan (1994), os funcionários muitas vezes não têm clareza sobre como fazer seu trabalho, quando certas tarefas devem ser executadas e os critérios pelos quais seu desempenho será julgado. Em alguns casos, é simplesmente difícil fornecer a um funcionário uma imagem clara de sua função. Por exemplo, quando um cargo é relativamente novo, ele ainda está “evoluindo” dentro da organização. Além disso, em muitos empregos, o funcionário individual tem uma enorme flexibilidade em relação a como realizar o trabalho. Isto é particularmente verdadeiro para trabalhos altamente complexos. Em muitos outros casos, entretanto, a ambigüidade de papéis se deve simplesmente à má comunicação entre supervisores e subordinados ou entre membros de grupos de trabalho.
Outro problema que pode surgir quando informações relacionadas a funções são comunicadas aos funcionários é a sobrecarga de funções. Ou seja, a função consiste em muitas responsabilidades para um funcionário lidar em um período de tempo razoável. A sobrecarga de função pode ocorrer por vários motivos. Em algumas ocupações, a sobrecarga de funções é a norma. Por exemplo, médicos em treinamento experimentam uma tremenda sobrecarga de papéis, em grande parte como preparação para as demandas da prática médica. Em outros casos, é devido a circunstâncias temporárias. Por exemplo, se alguém deixar uma organização, as funções de outros funcionários podem precisar ser temporariamente expandidas para compensar a ausência do funcionário ausente. Em outros casos, as organizações podem não antecipar as demandas das funções que criam ou a natureza da função de um funcionário pode mudar com o tempo. Por fim, também é possível que um funcionário assuma voluntariamente muitas responsabilidades de função.
Quais são as consequências para os trabalhadores em circunstâncias caracterizadas por ambigüidade de papéis, sobrecarga de papéis ou clareza de papéis? Anos de pesquisa sobre a ambigüidade de papéis mostraram que é um estado nocivo associado a resultados psicológicos, físicos e comportamentais negativos (Jackson e Schuler, 1985). Ou seja, trabalhadores que percebem ambiguidade de papéis em seus empregos tendem a ser insatisfeitos com o trabalho, ansiosos, tensos, relatam alto número de queixas somáticas, tendem a se ausentar do trabalho e podem deixar seus empregos. Os correlatos mais comuns da sobrecarga de papéis tendem a ser a exaustão física e emocional. Além disso, pesquisas epidemiológicas mostraram que indivíduos sobrecarregados (conforme medido por horas de trabalho) podem estar sob maior risco de doença coronariana. Ao considerar os efeitos da ambigüidade e da sobrecarga de papéis, deve-se ter em mente que a maioria dos estudos é transversal (medindo estressores e resultados de papéis em um ponto no tempo) e examinou resultados autorrelatados. Assim, inferências sobre causalidade devem ser um tanto provisórias.
Dados os efeitos negativos da ambigüidade e da sobrecarga de papéis, é importante que as organizações minimizem, se não eliminarem, esses estressores. Uma vez que a ambigüidade do papel, em muitos casos, se deve à má comunicação, é necessário tomar medidas para comunicar os requisitos do papel de forma mais eficaz. French e Bell (1990), em um livro intitulado Desenvolvimento da organização, descrever intervenções como mapeamento de responsabilidades, análise de papéis e negociação de papéis. (Para um exemplo recente da aplicação do gráfico de responsabilidade, veja Schaubroeck et al. 1993). Cada um deles é projetado para tornar os requisitos de função dos funcionários explícitos e bem definidos. Além disso, essas intervenções permitem que os funcionários participem do processo de definição de seus papéis.
Quando os requisitos da função são explícitos, também pode ser revelado que as responsabilidades da função não são distribuídas equitativamente entre os funcionários. Assim, as intervenções mencionadas anteriormente também podem prevenir a sobrecarga de papéis. Além disso, as organizações devem manter-se atualizadas em relação às responsabilidades dos papéis dos indivíduos, revisando as descrições de cargos e realizando análises de cargos (Levine 1983). Também pode ajudar a encorajar os funcionários a serem realistas sobre o número de responsabilidades de função que podem assumir. Em alguns casos, os funcionários que estão sob pressão para assumir muitas responsabilidades podem precisar ser mais assertivos ao negociar as responsabilidades da função.
Como comentário final, deve-se lembrar que a ambigüidade e a sobrecarga de papéis são estados subjetivos. Assim, os esforços para reduzir esses estressores devem considerar as diferenças individuais. Alguns trabalhadores podem, de fato, gostar do desafio desses estressores. Outros, no entanto, podem considerá-los aversivos. Se for esse o caso, as organizações têm interesse moral, legal e financeiro em manter esses estressores em níveis administráveis.