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Parte V. Fatores Psicossociais e Organizacionais
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Fatores Psicossociais e Organizacionais
- Fatores macroorganizacionais
Fatores macroorganizacionais
Gestão da Qualidade Total
Uma das transformações sociais mais notáveis deste século foi a emergência de uma poderosa economia japonesa dos escombros da Segunda Guerra Mundial. Fundamental para essa ascensão à competitividade global foi o compromisso com a qualidade e a determinação de provar que era falsa a crença então comum de que os produtos japoneses eram de má qualidade e sem valor. Guiados pelos ensinamentos inovadores de Deming (1993), Juran (1988) e outros, gerentes e engenheiros japoneses adotaram práticas que acabaram evoluindo para um sistema de gerenciamento abrangente enraizado no conceito básico de qualidade. Fundamentalmente, este sistema representa uma mudança de pensamento. A visão tradicional era que a qualidade tinha de ser equilibrada com o custo de alcançá-la. A visão defendida por Deming e Juran era que maior qualidade levava a um custo total mais baixo e que uma abordagem sistêmica para melhorar os processos de trabalho ajudaria a atingir esses dois objetivos. Os gerentes japoneses adotaram essa filosofia de gerenciamento, os engenheiros aprenderam e praticaram o controle estatístico de qualidade, os trabalhadores foram treinados e envolvidos na melhoria do processo e o resultado foi dramático (Ishikawa 1985; Imai 1986).
Em 1980, alarmados com a erosão de seus mercados e buscando ampliar seu alcance na economia global, os gerentes europeus e americanos começaram a buscar maneiras de recuperar uma posição competitiva. Nos 15 anos seguintes, mais e mais empresas passaram a compreender os princípios subjacentes à gestão da qualidade e a aplicá-los, inicialmente na produção industrial e posteriormente também no setor de serviços. Embora haja uma variedade de nomes para esse sistema de gerenciamento, o mais comumente usado é gerenciamento de qualidade total ou TQM; uma exceção é o setor de saúde, que usa com mais frequência o termo melhoria contínua da qualidade, ou CQI. Recentemente, o termo reengenharia de processos de negócios (BPR) também entrou em uso, mas isso tende a significar uma ênfase em técnicas específicas para melhoria de processos, em vez da adoção de um sistema ou filosofia de gerenciamento abrangente.
O TQM está disponível em muitos “sabores”, mas é importante entendê-lo como um sistema que inclui tanto uma filosofia de gerenciamento quanto um poderoso conjunto de ferramentas para melhorar a eficiência dos processos de trabalho. Alguns dos elementos comuns do TQM incluem o seguinte (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):
- ênfase principal na qualidade
- foco em atender às expectativas do cliente (“satisfação do cliente”)
- compromisso com a participação e envolvimento dos funcionários (“empoderamento”)
- vendo a organização como um sistema (“otimização”)
- monitorar resultados estatísticos de processos (“gerenciamento por fato”)
- liderança (“visão”)
- forte compromisso com o treinamento (“tornar-se uma organização que aprende”).
Normalmente, as organizações que adotam o TQM com sucesso descobrem que devem fazer mudanças em três frentes.
Uma é transformação. Isso envolve ações como definir e comunicar uma visão do futuro da organização, mudar a cultura de gerenciamento de supervisão de cima para baixo para o envolvimento dos funcionários, promover a colaboração em vez da competição e reorientar o propósito de todo o trabalho para atender aos requisitos do cliente. Ver a organização como um sistema de processos inter-relacionados está no cerne do TQM e é um meio essencial de garantir um esforço totalmente integrado para melhorar o desempenho em todos os níveis. Todos os funcionários devem conhecer a visão e o objetivo da organização (o sistema) e entender onde seu trabalho se encaixa nele, ou nenhum treinamento na aplicação de ferramentas de melhoria de processos TQM pode fazer muito bem. No entanto, a falta de mudança genuína da cultura organizacional, particularmente entre os gerentes dos escalões mais baixos, é frequentemente a ruína de muitos esforços incipientes de TQM; Heilpern (1989) observa: “Chegamos à conclusão de que as principais barreiras à superioridade de qualidade não são técnicas, mas comportamentais”. Ao contrário dos programas anteriores e falhos do “círculo de qualidade”, nos quais se esperava que a melhoria “convecessasse” para cima, o TQM exige liderança da alta administração e a firme expectativa de que a gerência intermediária facilitará a participação dos funcionários (Hill, 1991).
Uma segunda base para um TQM bem-sucedido é planejamento estratégico. A realização da visão e dos objetivos de uma organização está ligada ao desenvolvimento e implantação de um plano estratégico de qualidade. Uma corporação definiu isso como “um plano orientado ao cliente para a aplicação dos princípios de qualidade aos principais objetivos de negócios e à melhoria contínua dos processos de trabalho” (Yarborough, 1994). É responsabilidade da alta administração - na verdade, sua obrigação para com trabalhadores, acionistas e beneficiários - vincular sua filosofia de qualidade a metas sólidas e viáveis que possam ser razoavelmente alcançadas. Deming (1993) chamou isso de “constância de propósito” e viu sua ausência como uma fonte de insegurança para a força de trabalho da organização. A intenção fundamental do planejamento estratégico é alinhar as atividades de todas as pessoas em toda a empresa ou organização para que ela possa atingir seus objetivos principais e reagir com agilidade a um ambiente em mudança. É evidente que isso exige e reforça a necessidade de ampla participação de supervisores e trabalhadores em todos os níveis na formação do trabalho direcionado a objetivos da empresa (Shiba, Graham e Walden, 1994).
Somente quando essas duas mudanças forem realizadas adequadamente, pode-se esperar o sucesso da terceira: a implementação de melhoria contínua da qualidade. Os resultados de qualidade e, com eles, a satisfação do cliente e a melhoria da posição competitiva dependem, em última análise, da implantação generalizada de habilidades de melhoria de processos. Freqüentemente, os programas TQM realizam isso por meio de maiores investimentos em treinamento e designação de trabalhadores (frequentemente voluntários) para equipes encarregadas de resolver um problema. Um conceito básico de TQM é que a pessoa com maior probabilidade de saber como um trabalho pode ser feito melhor é a pessoa que o está fazendo em um determinado momento. Capacitar esses trabalhadores para que façam mudanças úteis em seus processos de trabalho faz parte da transformação cultural subjacente ao TQM; equipá-los com conhecimentos, habilidades e ferramentas para isso faz parte da melhoria contínua da qualidade.
A coleta de dados estatísticos é uma etapa típica e básica dos trabalhadores e equipes para entender como melhorar os processos de trabalho. Deming e outros adaptaram suas técnicas do trabalho seminal de Shewhart na década de 1920 (Schmidt e Finnigan 1992). Entre as ferramentas TQM mais úteis estão: (a) o Gráfico de Pareto, um dispositivo gráfico para identificar os problemas que ocorrem com mais frequência e, portanto, os que devem ser resolvidos primeiro; (b) o gráfico de controle estatístico, uma ferramenta analítica para determinar o grau de variabilidade no processo não melhorado; e (c) fluxograma, um meio de documentar exatamente como o processo é executado atualmente. Possivelmente a ferramenta mais onipresente e importante é o Diagrama de Ishikawa (ou diagrama “espinha de peixe”), cuja invenção é creditada a Kaoru Ishikawa (1985). Este instrumento é uma forma simples, mas eficaz, pela qual os membros da equipe podem colaborar na identificação das causas raízes do problema do processo em estudo e, assim, apontar o caminho para a melhoria do processo.
O TQM, efetivamente implementado, pode ser importante para os trabalhadores e para a saúde do trabalhador de várias maneiras. Por exemplo, a adoção do TQM pode ter uma influência indireta. Em um sentido muito básico, uma organização que faz uma transformação de qualidade sem dúvida melhorou suas chances de sobrevivência e sucesso econômico e, portanto, as de seus funcionários. Além disso, é provável que o respeito pelas pessoas seja um princípio básico. De fato, os especialistas em TQM costumam falar de “valores compartilhados”, aquelas coisas que devem ser exemplificadas no comportamento tanto da administração quanto dos trabalhadores. Estes são frequentemente divulgados em toda a organização como declarações formais de valores ou declarações de aspiração, e normalmente incluem linguagem emotiva como “confiança”, “respeitar uns aos outros”, “comunicações abertas” e “valorizar nossa diversidade” (Howard 1990).
Assim, é tentador supor que os locais de trabalho de qualidade serão “amigos do trabalhador” – onde os processos melhorados pelo trabalhador tornam-se menos perigosos e onde o clima é menos estressante. A lógica da qualidade é construir qualidade em um produto ou serviço, não detectar falhas após o fato. Pode ser resumido em uma palavra – prevenção (Widfeldt e Widfeldt 1992). Tal lógica é claramente compatível com a lógica da saúde pública de enfatizar a prevenção na saúde do trabalhador. Como Williams (1993) aponta em um exemplo hipotético, “Se a qualidade e o design dos fundidos na indústria de fundição fossem melhorados, haveria uma exposição reduzida... à vibração, pois seria necessário menos acabamento dos fundidos”. Algum suporte anedótico para essa suposição vem de empregadores satisfeitos que citam dados de tendências sobre medidas de saúde no trabalho, pesquisas de clima que mostram melhor satisfação do funcionário e mais inúmeros prêmios de segurança e saúde em instalações que usam TQM. Williams apresenta ainda dois estudos de caso no Reino Unido que exemplificam tais relatórios de empregadores (Williams 1993).
Infelizmente, praticamente nenhum estudo publicado oferece evidências sólidas sobre o assunto. O que falta é uma base de pesquisa de estudos controlados que documentem os resultados de saúde, considerem a possibilidade de influências negativas e positivas na saúde e relacionem tudo isso causalmente a fatores mensuráveis da filosofia empresarial e da prática de TQM. Dada a prevalência significativa de empresas TQM na economia global da década de 1990, esta é uma agenda de pesquisa com potencial genuíno para definir se TQM é de fato uma ferramenta de apoio no arsenal de prevenção de segurança e saúde ocupacional.
Estamos em terreno um tanto mais firme para sugerir que o TQM pode ter uma influência direta na saúde do trabalhador quando concentra explicitamente os esforços de melhoria da qualidade na segurança e na saúde. Obviamente, como todos os outros trabalhos em uma empresa, a atividade de saúde ocupacional e ambiental é composta por processos inter-relacionados, e as ferramentas de melhoria de processos são prontamente aplicadas a eles. Um dos critérios pelos quais os candidatos são examinados para o Prêmio Baldridge, a honra competitiva mais importante concedida a organizações americanas, são as melhorias do concorrente em saúde e segurança ocupacional. Yarborough descreveu como os funcionários de saúde ocupacional e ambiental (OEH) de uma grande corporação foram instruídos pela alta administração a adotar o TQM com o restante da empresa e como o OEH foi integrado ao plano estratégico de qualidade da empresa (Yarborough 1994). O executivo-chefe de uma concessionária de serviços públicos dos EUA que foi a primeira empresa não japonesa a ganhar o cobiçado Prêmio Deming do Japão observa que a segurança recebeu alta prioridade no esforço TQM: “De todos os principais indicadores de qualidade da empresa, o único que aborda o cliente interno é a segurança dos funcionários.” Ao definir a segurança como um processo, submetendo-a à melhoria contínua e rastreando as lesões com afastamento por 100 funcionários como um indicador de qualidade, a concessionária reduziu sua taxa de lesões pela metade, atingindo o ponto mais baixo da história da empresa (Hudiberg 1991). .
Em resumo, TQM é um sistema de gestão abrangente fundamentado em uma filosofia de gestão que enfatiza as dimensões humanas do trabalho. É apoiado por um poderoso conjunto de tecnologias que usam dados derivados de processos de trabalho para documentar, analisar e melhorar continuamente esses processos.
Estilo Gerencial
Selye (1974) sugeriu que ter que viver com outras pessoas é um dos aspectos mais estressantes da vida. As boas relações entre os membros de um grupo de trabalho são consideradas um fator central na saúde individual e organizacional (Cooper e Payne, 1988), particularmente em termos da relação chefe-subordinado. Relacionamentos ruins no trabalho são definidos como tendo “baixa confiança, baixos níveis de apoio e baixo interesse na solução de problemas dentro da organização” (Cooper e Payne, 1988). A desconfiança está positivamente correlacionada com a alta ambigüidade de papéis, que leva a comunicações interpessoais inadequadas entre os indivíduos e tensão psicológica na forma de baixa satisfação no trabalho, diminuição do bem-estar e sensação de ser ameaçado por um superior e colegas (Kahn et al. 1964; French e Caplan 1973).
Relações sociais de apoio no trabalho são menos propensas a criar pressões interpessoais associadas à rivalidade, política de escritório e competição não construtiva (Cooper e Payne, 1991). McLean (1979) sugere que o apoio social na forma de coesão de grupo, confiança interpessoal e gosto por um superior está associado a níveis reduzidos de estresse percebido no trabalho e melhor saúde. O comportamento imprudente por parte de um supervisor parece contribuir significativamente para sentimentos de pressão no trabalho (McLean 1979). A supervisão rigorosa e o monitoramento rígido do desempenho também têm consequências estressantes - nesse sentido, muitas pesquisas foram realizadas, indicando que um estilo gerencial caracterizado pela falta de consulta e comunicação eficazes, restrições injustificadas no comportamento do funcionário e falta de controle sobre o próprio O trabalho está associado a humores psicológicos negativos e respostas comportamentais (por exemplo, bebida escapista e fumo pesado) (Caplan et al. 1975), aumento do risco cardiovascular (Karasek 1979) e outras manifestações relacionadas ao estresse. Por outro lado, oferecer oportunidades mais amplas para os funcionários participarem da tomada de decisões no trabalho pode resultar em melhor desempenho, menor rotatividade de pessoal e melhores níveis de bem-estar físico e mental. Um estilo participativo de gestão também deve se estender ao envolvimento dos trabalhadores na melhoria da segurança no local de trabalho; isso poderia ajudar a superar a apatia entre os operários, que é reconhecida como um fator significativo na causa de acidentes (Robens 1972; Sutherland e Cooper 1986).
Os primeiros trabalhos sobre a relação entre estilo gerencial e estresse foram realizados por Lewin (por exemplo, em Lewin, Lippitt e White 1939), no qual ele documentou os efeitos estressantes e improdutivos dos estilos autoritários de gerenciamento. Mais recentemente, o trabalho de Karasek (1979) destaca a importância de os gerentes fornecerem aos trabalhadores maior controle no trabalho ou um estilo de gerenciamento mais participativo. Em um estudo prospectivo de seis anos, ele demonstrou que o controle do trabalho (ou seja, a liberdade de usar o próprio arbítrio intelectual) e a liberdade do horário de trabalho eram preditores significativos de risco de doença coronariana. A restrição da oportunidade de participação e autonomia resulta em aumento da depressão, exaustão, taxas de doenças e consumo de pílulas. Sentimentos de ser incapaz de fazer mudanças em relação a um trabalho e falta de consulta são estressores comumente relatados entre trabalhadores de colarinho azul na indústria siderúrgica (Kelly e Cooper 1981), trabalhadores de petróleo e gás em plataformas no Mar do Norte (Sutherland e Cooper 1986) e muitos outros operários (Cooper e Smith 1985). Por outro lado, como Gowler e Legge (1975) indicam, um estilo de gestão participativo pode criar suas próprias situações potencialmente estressantes, por exemplo, uma incompatibilidade de poder formal e real, ressentimento da erosão do poder formal, pressões conflitantes tanto para ser participativo e para atender a altos padrões de produção e recusa dos subordinados em participar.
Embora tenha havido um foco substancial de pesquisa nas diferenças entre os estilos de gestão autoritário e participativo no desempenho e na saúde dos funcionários, também houve outras abordagens idiossincráticas ao estilo gerencial (Jennings, Cox e Cooper 1994). Por exemplo, Levinson (1978) focou no impacto do gerente “abrasivo”. Os gerentes abrasivos geralmente são orientados para a realização, obstinados e inteligentes (semelhantes à personalidade do tipo A), mas funcionam menos bem no nível emocional. Como Quick e Quick (1984) apontam, a necessidade de perfeição, a preocupação consigo mesmo e o estilo crítico e condescendente do gerente abrasivo induzem sentimentos de inadequação entre seus subordinados. Como Levinson sugere, a personalidade abrasiva como um colega é difícil e estressante de lidar, mas como um superior, as consequências são potencialmente muito prejudiciais para os relacionamentos interpessoais e altamente estressantes para os subordinados na organização.
Além disso, existem teorias e pesquisas que sugerem que o efeito sobre a saúde e a segurança do funcionário do estilo gerencial e da personalidade só pode ser entendido no contexto da natureza da tarefa e do poder do gerente ou líder. Por exemplo, a teoria da contingência de Fiedler (1967) sugere que existem oito situações de grupo principais baseadas em combinações de dicotomias: (a) o calor das relações entre o líder e o seguidor; (b) a estrutura de níveis imposta pela tarefa; e (c) o poder do líder. As oito combinações poderiam ser organizadas em um continuum com, em uma extremidade (octante) um líder que tem boas relações com os membros, enfrentando uma tarefa altamente estruturada e possuindo forte poder; e, na outra ponta (oitavo oito), um líder com relações precárias com os membros, enfrentando uma tarefa pouco estruturada e com baixo poder. Em termos de estresse, pode-se argumentar que os octantes formaram um continuum de baixo estresse a alto estresse. Fiedler também examinou dois tipos de líder: o líder que valoriza negativamente a maioria das características do membro de quem menos gosta (o líder LPC inferior) e o líder que vê muitas qualidades positivas mesmo nos membros de quem não gosta (o líder LPC alto). líder). Fiedler fez previsões específicas sobre o desempenho do líder. Ele sugeriu que o líder de baixo LPC (que tinha dificuldade em ver méritos em subordinados de quem não gostava) seria mais eficaz nos octantes um e oito, onde haveria níveis muito baixos e muito altos de estresse, respectivamente. Por outro lado, um líder LPC alto (que é capaz de ver méritos mesmo naqueles de quem não gosta) seria mais eficaz nos octantes médios, onde níveis moderados de estresse poderiam ser esperados. Em geral, pesquisas subsequentes (por exemplo, Strube e Garcia 1981) apoiaram as ideias de Fiedler.
Teorias adicionais de liderança sugerem que gerentes ou líderes orientados para tarefas criam estresse. Seltzer, Numerof e Bass (1989) descobriram que líderes intelectualmente estimulantes aumentavam o estresse percebido e o “esgotamento” entre seus subordinados. Misumi (1985) descobriu que líderes orientados para a produção geravam sintomas fisiológicos de estresse. Bass (1992) descobriu que, em experimentos de laboratório, a liderança orientada para a produção causa níveis mais altos de ansiedade e hostilidade. Por outro lado, as teorias de liderança transformacional e carismática (Burns, 1978) concentram-se no efeito que esses líderes têm sobre seus subordinados, que geralmente são mais autoconfiantes e percebem mais significado em seu trabalho. Verificou-se que esses tipos de líder ou gerente reduzem os níveis de estresse de seus subordinados.
Em suma, portanto, os gerentes que tendem a demonstrar um comportamento “atencioso”, a ter um estilo de gerenciamento participativo, a ser menos orientados para a produção ou tarefas e a fornecer aos subordinados o controle sobre seus trabalhos provavelmente reduzirão a incidência de problemas de saúde e acidentes de trabalho.
Estrutura Organizacional
A maioria dos artigos deste capítulo lida com aspectos do ambiente de trabalho que são próximos ao funcionário individual. O foco deste artigo, no entanto, é examinar o impacto de características mais distais e de nível macro das organizações como um todo que podem afetar a saúde e o bem-estar dos funcionários. Ou seja, existem formas pelas quais as organizações estruturam seus ambientes internos que promovem a saúde entre os funcionários dessa organização ou, ao contrário, colocam os funcionários em maior risco de estresse? A maioria dos modelos teóricos de estresse ocupacional ou de trabalho incorpora variáveis estruturais organizacionais, como tamanho organizacional, falta de participação na tomada de decisões e formalização (Beehr e Newman 1978; Kahn e Byosiere 1992).
A estrutura organizacional refere-se à distribuição formal de papéis e funções de trabalho dentro de uma organização, coordenando as várias funções ou subsistemas dentro da organização para atingir com eficiência os objetivos da organização (Porras e Robertson, 1992). Como tal, a estrutura representa um conjunto coordenado de subsistemas para facilitar o cumprimento dos objetivos e missão da organização e define a divisão do trabalho, as relações de autoridade, as linhas formais de comunicação, os papéis de cada subsistema organizacional e as inter-relações entre esses subsistemas. Portanto, a estrutura organizacional pode ser vista como um sistema de mecanismos formais para melhorar a compreensão dos eventos, a previsibilidade dos eventos e o controle sobre os eventos dentro da organização, que Sutton e Kahn (1987) propuseram como os três antídotos relevantes para o trabalho contra o estresse e a tensão. efeito na vida organizacional.
Uma das primeiras características organizacionais examinadas como um fator de risco potencial foi o tamanho da organização. Ao contrário da literatura sobre o risco de exposição a agentes perigosos no ambiente de trabalho, que sugere que organizações ou fábricas maiores são mais seguras, sendo menos perigosas e mais bem equipadas para lidar com perigos potenciais (Emmett 1991), originalmente as organizações maiores colocaram os funcionários em maior risco de estresse ocupacional. Foi proposto que organizações maiores tendem a adaptar uma estrutura organizacional burocrática para coordenar o aumento da complexidade. Essa estrutura burocrática seria caracterizada por uma divisão do trabalho baseada na especialização funcional, uma hierarquia de autoridade bem definida, um sistema de regras abrangendo os direitos e deveres dos ocupantes do cargo, tratamento impessoal dos trabalhadores e um sistema de procedimentos para lidar com o trabalho. situações (Bennis 1969). Superficialmente, parece que muitas dessas dimensões da burocracia realmente melhorariam ou manteriam a previsibilidade e a compreensão dos eventos no ambiente de trabalho e, assim, serviriam para reduzir o estresse dentro do ambiente de trabalho. No entanto, também parece que essas dimensões podem reduzir o controle dos funcionários sobre os eventos no ambiente de trabalho por meio de uma hierarquia rígida de autoridade.
Dadas essas características da estrutura burocrática, não surpreende que o tamanho organizacional, por si não recebeu suporte consistente como um fator de risco de macro-organização (Kahn e Byosiere 1992). A revisão de Payne e Pugh (1976), no entanto, fornece algumas evidências de que o tamanho organizacional aumenta indiretamente o risco de estresse. Eles relatam que organizações maiores sofreram uma redução na quantidade de comunicação, um aumento na quantidade de especificações de trabalho e tarefa e uma diminuição na coordenação. Esses efeitos podem levar a uma menor compreensão e previsibilidade dos eventos no ambiente de trabalho, bem como a uma diminuição no controle sobre os eventos de trabalho, aumentando assim o estresse vivenciado (Tetrick e LaRocco, 1987).
Essas descobertas sobre o tamanho organizacional levaram à suposição de que os dois aspectos da estrutura organizacional que parecem representar maior risco para os funcionários são a formalização e a centralização. A formalização refere-se aos procedimentos escritos e regras que regem as atividades dos funcionários, e a centralização refere-se à medida em que o poder de tomada de decisão na organização é estreitamente distribuído para os níveis mais altos da organização. Pines (1982) apontou que não é a formalização dentro de uma burocracia que resulta em estresse experimentado ou esgotamento, mas a burocracia desnecessária, papelada e problemas de comunicação que podem resultar da formalização. Regras e regulamentos podem ser vagos, criando ambiguidade ou contradição, resultando em conflito ou falta de entendimento sobre as ações apropriadas a serem tomadas em situações específicas. Se as regras e regulamentos forem muito detalhados, os funcionários podem se sentir frustrados em sua capacidade de atingir seus objetivos, especialmente em organizações voltadas para o cliente. A comunicação inadequada pode fazer com que os funcionários se sintam isolados e alienados com base na falta de previsibilidade e compreensão dos acontecimentos no ambiente de trabalho.
Embora esses aspectos do ambiente de trabalho pareçam ser aceitos como potenciais fatores de risco, a literatura empírica sobre formalização e centralização está longe de ser consistente. A falta de evidências consistentes pode derivar de pelo menos duas fontes. Primeiro, em muitos dos estudos, há uma suposição de uma única estrutura organizacional com um nível consistente de formalização e centralização em toda a organização. Hall (1969) concluiu que as organizações podem ser significativamente estudadas como totalidades; no entanto, ele demonstrou que o grau de formalização, bem como a autoridade de tomada de decisão, podem diferir dentro das unidades organizacionais. Portanto, se alguém estiver olhando para um fenômeno de nível individual, como o estresse ocupacional, pode ser mais significativo olhar para a estrutura de unidades organizacionais menores do que para toda a organização. Em segundo lugar, há alguma evidência sugerindo que existem diferenças individuais em resposta a variáveis estruturais. Por exemplo, Marino e White (1985) descobriram que a formalização estava positivamente relacionada ao estresse no trabalho entre indivíduos com locus de controle interno e negativamente relacionada ao estresse entre indivíduos que geralmente acreditam ter pouco controle sobre seus ambientes. A falta de participação, por outro lado, não foi moderada pelo locus de controle e resultou em aumento dos níveis de estresse no trabalho. Também parece haver algumas diferenças culturais que afetam as respostas individuais a variáveis estruturais, o que seria importante para organizações multinacionais que operam além das fronteiras nacionais (Peterson et al. 1995). Essas diferenças culturais também podem explicar a dificuldade em adotar estruturas e procedimentos organizacionais de outras nações.
Apesar das evidências empíricas bastante limitadas que implicam variáveis estruturais como fatores de risco psicossociais, tem sido recomendado que as organizações mudem suas estruturas para serem mais planas com menos níveis de hierarquia ou número de canais de comunicação, mais descentralizadas com mais autoridade de tomada de decisão em níveis mais baixos em a organização e mais integrado com menos especialização de trabalho (Newman e Beehr 1979). Essas recomendações são consistentes com os teóricos organizacionais que sugeriram que a estrutura burocrática tradicional pode não ser a forma mais eficiente ou saudável de estrutura organizacional (Bennis 1969). Isso pode ser especialmente verdadeiro à luz dos avanços tecnológicos na produção e comunicação que caracterizam o local de trabalho pós-industrial (Hirschhorn 1991).
Nas últimas duas décadas, houve um interesse considerável no redesenho de organizações para lidar com ameaças ambientais externas resultantes do aumento da globalização e da competição internacional na América do Norte e na Europa Ocidental (Whitaker, 1991). Straw, Sandelands e Dutton (1988) propuseram que as organizações reagem às ameaças ambientais restringindo informações e controlando. Pode-se esperar que isso reduza a previsibilidade, a compreensão e o controle dos eventos de trabalho, aumentando assim o estresse experimentado pelos funcionários da organização. Portanto, mudanças estruturais que previnam esses efeitos de ameaça parecem ser benéficas para a saúde e o bem-estar da organização e dos funcionários.
A utilização de uma estrutura organizacional matricial é uma abordagem para as organizações estruturarem seus ambientes internos em resposta a uma maior instabilidade ambiental. Baber (1983) descreve o tipo ideal de organização matricial como aquela em que há duas ou mais linhas de autoridade que se cruzam, os objetivos organizacionais são alcançados por meio do uso de grupos de trabalho orientados a tarefas que são interfuncionais e temporários, e os departamentos funcionais continuam. a existir como mecanismos para funções rotineiras de pessoal e desenvolvimento profissional. Portanto, a organização matricial fornece à organização a flexibilidade necessária para responder à instabilidade ambiental se o pessoal tiver flexibilidade suficiente obtida com a diversificação de suas habilidades e capacidade de aprender rapidamente.
Embora a pesquisa empírica ainda não tenha estabelecido os efeitos dessa estrutura organizacional, vários autores sugeriram que a organização matricial pode aumentar o estresse experimentado pelos funcionários. Por exemplo, Quick e Quick (1984) apontam que as múltiplas linhas de autoridade (supervisores de tarefas e funcionais) encontradas em organizações matriciais aumentam o potencial de conflito de papéis. Além disso, Hirschhorn (1991) sugere que, com as organizações de trabalho pós-industriais, os trabalhadores freqüentemente enfrentam novos desafios que exigem que eles assumam um papel de aprendizado. Isso resulta em funcionários tendo que reconhecer suas próprias incompetências temporárias e perda de controle, o que pode levar ao aumento do estresse. Portanto, parece que novas estruturas organizacionais, como a organização matricial, também têm potenciais fatores de risco associados a elas.
As tentativas de mudar ou redesenhar as organizações, independentemente da estrutura específica que uma organização opte por adotar, podem ter propriedades indutoras de estresse, interrompendo a segurança e a estabilidade, gerando incerteza quanto à posição, papel e status das pessoas e expondo conflitos que devem ser enfrentados e resolvidos (Golembiewski 1982). Essas propriedades indutoras de estresse podem ser compensadas, no entanto, pelas propriedades redutoras de estresse do desenvolvimento organizacional, que incorporam maior autonomia e tomada de decisão em todos os níveis da organização, abertura aprimorada na comunicação, colaboração e treinamento na formação de equipes e resolução de conflitos (Golembiewski 1982; Porras e Robertson 1992).
Conclusão
Embora a literatura sugira que existem fatores de risco ocupacional associados a várias estruturas organizacionais, o impacto desses aspectos de nível macro nas organizações parece ser indireto. A estrutura organizacional pode fornecer uma estrutura para aumentar a previsibilidade, compreensão e controle de eventos no ambiente de trabalho; no entanto, o efeito da estrutura na saúde e no bem-estar dos funcionários é mediado por características mais próximas do ambiente de trabalho, como características do papel e relações interpessoais. Estruturar organizações para funcionários saudáveis e organizações saudáveis requer flexibilidade organizacional, flexibilidade do trabalhador e atenção aos sistemas sociotécnicos que coordenam as demandas tecnológicas e a estrutura social dentro da organização.
Clima e Cultura Organizacional
O contexto organizacional em que as pessoas trabalham é caracterizado por inúmeras características (por exemplo, liderança, estrutura, recompensas, comunicação) incluídas nos conceitos gerais de clima e cultura organizacional. O clima refere-se às percepções das práticas organizacionais relatadas pelas pessoas que ali trabalham (Rousseau, 1988). Estudos de clima incluem muitos dos conceitos mais centrais na pesquisa organizacional. Características comuns do clima incluem comunicação (como descritível, digamos, por abertura), conflito (construtivo ou disfuncional), liderança (envolve apoio ou foco) e ênfase na recompensa (ou seja, se uma organização é caracterizada por feedback positivo versus negativo, ou orientação para recompensa ou punição). Quando estudados em conjunto, observamos que as características organizacionais são altamente inter-relacionadas (por exemplo, liderança e recompensas). O clima caracteriza práticas em vários níveis nas organizações (por exemplo, clima da unidade de trabalho e clima organizacional). Os estudos de clima variam nas atividades em que se concentram, por exemplo, climas de segurança ou climas de serviço. O clima é essencialmente uma descrição do ambiente de trabalho por aqueles diretamente envolvidos com ele.
A relação do clima com o bem-estar dos funcionários (por exemplo, satisfação, estresse e tensão no trabalho) tem sido amplamente estudada. Uma vez que as medidas de clima englobam as principais características organizacionais experimentadas pelos trabalhadores, praticamente qualquer estudo das percepções dos funcionários sobre seu ambiente de trabalho pode ser considerado um estudo de clima. Estudos relacionam as características do clima (principalmente liderança, abertura de comunicação, gerenciamento participativo e resolução de conflitos) com a satisfação dos funcionários e (inversamente) com os níveis de estresse (Schneider 1985). Climas organizacionais estressantes são caracterizados por participação limitada nas decisões, uso de punição e feedback negativo (em vez de recompensas e feedback positivo), evitação de conflitos ou confronto (em vez de resolução de problemas) e grupo de apoio e relações de liderança. Climas de apoio social beneficiam a saúde mental dos funcionários, com taxas mais baixas de ansiedade e depressão em ambientes de apoio (Repetti 1987). Quando existem climas coletivos (onde os membros que interagem uns com os outros compartilham percepções comuns da organização), a pesquisa observa que as percepções compartilhadas de características organizacionais indesejáveis estão ligadas à baixa moral e instâncias de doenças psicogênicas (Colligan, Pennebaker e Murphy 1982). Quando a pesquisa de clima adota um foco específico, como no estudo do clima para segurança em uma organização, há evidências de que a falta de abertura na comunicação sobre questões de segurança, poucas recompensas por relatar riscos ocupacionais e outras características negativas do clima aumentam a incidência de trabalho -acidentes e lesões relacionados (Zohar 1980).
Como os climas existem em muitos níveis nas organizações e podem abranger uma variedade de práticas, a avaliação dos fatores de risco do funcionário precisa abranger sistematicamente os relacionamentos (seja na unidade de trabalho, no departamento ou em toda a organização) e atividades (por exemplo, segurança, comunicação ou recompensas) em que os funcionários estão envolvidos. Os fatores de risco baseados no clima podem diferir de uma parte da organização para outra.
A cultura constitui os valores, normas e formas de comportamento que os membros da organização compartilham. Os pesquisadores identificam cinco elementos básicos da cultura nas organizações: suposições fundamentais (crenças inconscientes que moldam as interpretações dos membros, por exemplo, opiniões sobre tempo, hostilidade ambiental ou estabilidade), valores (preferências por certos resultados em detrimento de outros, por exemplo, serviço ou lucro), normas comportamentais (crenças sobre comportamentos apropriados e inadequados, por exemplo, códigos de vestimenta e trabalho em equipe), padrões de comportamento (práticas recorrentes observáveis, por exemplo, feedback de desempenho estruturado e encaminhamento de decisões para cima) e artefatos (símbolos e objetos usados para expressar mensagens culturais, por exemplo, missão declarações e logotipos). Elementos culturais que são mais subjetivos (ou seja, suposições, valores e normas) refletem a maneira como os membros pensam e interpretam seu ambiente de trabalho. Essas características subjetivas moldam o significado que os padrões de comportamentos e artefatos assumem dentro da organização. A cultura, como o clima, pode existir em muitos níveis, incluindo:
- uma cultura organizacional dominante
- subculturas associadas a unidades específicas, e
- contraculturas, encontradas em unidades de trabalho mal integradas à organização maior.
As culturas podem ser fortes (amplamente compartilhadas pelos membros), fracas (não amplamente compartilhadas) ou em transição (caracterizadas pela substituição gradual de uma cultura por outra).
Em contraste com o clima, a cultura é estudada com menos frequência como um fator que contribui para o bem-estar ou risco ocupacional dos funcionários. A ausência de tal pesquisa se deve tanto ao surgimento relativamente recente da cultura como conceito nos estudos organizacionais quanto aos debates ideológicos sobre a natureza da cultura, sua mensuração (quantitativa versus qualitativa) e a adequação do conceito para estudos transversais. (Rousseau 1990). De acordo com a pesquisa de cultura quantitativa com foco em normas e valores comportamentais, as normas orientadas para a equipe estão associadas a maior satisfação dos membros e menor tensão do que as normas orientadas para o controle ou para a burocracia (Rousseau, 1989). Além disso, até que ponto os valores do trabalhador são consistentes com os da organização afeta o estresse e a satisfação (O'Reilly e Chatman 1991). Verificou-se que culturas fracas e culturas fragmentadas por conflito de papéis e discordância entre membros provocam reações de estresse e crises nas identidades profissionais (Meyerson 1990). A fragmentação ou colapso das culturas organizacionais devido a convulsões econômicas ou políticas afeta o bem-estar dos membros psicologicamente e fisicamente, particularmente na sequência de downsizings, fechamentos de fábricas e outros efeitos de reestruturações organizacionais simultâneas (Hirsch 1987). A adequação de formas culturais particulares (por exemplo, hierárquica ou militarista) para a sociedade moderna tem sido contestada por vários estudos culturais (por exemplo, Hirschhorn 1984; Rousseau 1989) preocupados com o estresse e resultados relacionados à saúde dos operadores (por exemplo, técnicos de energia nuclear e controladores de tráfego aéreo) e riscos subsequentes para o público em geral.
Avaliar os fatores de risco à luz das informações sobre a cultura organizacional requer primeiro atenção à medida em que os membros da organização compartilham ou diferem em crenças, valores e normas básicas. As diferenças de função, localização e educação criam subculturas dentro das organizações e significam que os fatores de risco baseados na cultura podem variar dentro da mesma organização. Como as culturas tendem a ser estáveis e resistentes à mudança, a história organizacional pode ajudar na avaliação dos fatores de risco, tanto em termos de características culturais estáveis e contínuas quanto em mudanças recentes que podem criar estressores associados à turbulência (Hirsch, 1987).
O clima e a cultura se sobrepõem até certo ponto, com as percepções dos padrões de comportamento da cultura sendo uma grande parte do que a pesquisa do clima aborda. No entanto, os membros da organização podem descrever as características organizacionais (clima) da mesma forma, mas interpretá-los de forma diferente devido a influências culturais e subculturais (Rosen, Greenlagh e Anderson 1981). Por exemplo, liderança estruturada e participação limitada na tomada de decisões podem ser vistas como negativas e controladoras de uma perspectiva ou como positivas e legítimas de outra. A influência social que reflete a cultura da organização molda a interpretação que os membros fazem das características e atividades organizacionais. Assim, parece apropriado avaliar o clima e a cultura simultaneamente ao investigar o impacto da organização no bem-estar dos membros.
Medidas de Desempenho e Remuneração
Existem muitas formas de compensação usadas em empresas e organizações governamentais em todo o mundo para pagar os trabalhadores por sua contribuição física e mental. A compensação fornece dinheiro pelo esforço humano e é necessária para a existência individual e familiar na maioria das sociedades. Trocar trabalho por dinheiro é uma prática estabelecida há muito tempo.
O aspecto estressor de saúde da remuneração está mais intimamente ligado aos planos de remuneração que oferecem incentivos para esforço humano extra ou sustentado. O estresse no trabalho certamente pode existir em qualquer ambiente de trabalho em que a remuneração não seja baseada em incentivos. No entanto, níveis de desempenho físico e mental que estão bem acima do normal e que podem levar a lesões físicas ou estresse mental prejudicial são mais prováveis de serem encontrados em ambientes com certos tipos de compensação de incentivo.
Medidas de Desempenho e Estresse
As medições de desempenho de uma forma ou de outra são usadas pela maioria das organizações e são essenciais para programas de incentivo. Medidas de desempenho (padrões) podem ser estabelecidas para produção, qualidade, tempo de processamento ou qualquer outra medida de produtividade. Lord Kelvin, em 1883, disse o seguinte sobre medições: “Costumo dizer que quando você pode medir o que está falando e expressá-lo em números, você sabe algo sobre isso; mas quando você não pode medi-lo, quando não pode expressá-lo em números, seu conhecimento é escasso e insatisfatório; pode ser o começo do conhecimento, mas você dificilmente, em seus pensamentos, avançou para o estágio da ciência, seja qual for o assunto.
As medidas de desempenho devem ser cuidadosamente ligadas aos objetivos fundamentais da organização. Medições de desempenho inadequadas muitas vezes tiveram pouco ou nenhum efeito sobre a obtenção de metas. Algumas críticas comuns às medidas de desempenho incluem propósito pouco claro, imprecisão, falta de conexão (ou mesmo oposição, nesse caso) com a estratégia de negócios, injustiça ou inconsistência e sua responsabilidade de ser usada principalmente para “punir” pessoas. Mas as medições podem servir como referências indispensáveis: lembre-se do ditado: “Se você não sabe onde está, não pode chegar onde quer estar”. O resultado final é que os trabalhadores em todos os níveis de uma organização demonstram mais dos comportamentos pelos quais são medidos e recompensados por demonstrar. O que é medido e recompensado é feito.
As medidas de desempenho devem ser justas e consistentes para minimizar o estresse entre a força de trabalho. Existem vários métodos utilizados para estabelecer medidas de desempenho, desde a estimativa de julgamento (adivinhação) até técnicas de medição de trabalho de engenharia. Sob a abordagem de medição de trabalho para definir medidas de desempenho, 100% de desempenho é definido como um “ritmo de trabalho justo”. Este é o esforço de trabalho e habilidade em que um funcionário médio bem treinado pode trabalhar sem fadiga indevida enquanto produz uma qualidade aceitável de trabalho ao longo de um turno de trabalho. Um desempenho de 100% não é o desempenho máximo; é o esforço e a habilidade normais ou médios de um grupo de trabalhadores. A título de comparação, a referência de 70% é geralmente considerada como o nível mínimo tolerável de desempenho, enquanto a referência de 120% é o esforço de incentivo e a habilidade que o trabalhador médio deve ser capaz de atingir quando recebe um bônus de pelo menos 20% acima do salário base. Embora vários planos de incentivo tenham sido estabelecidos usando a referência de 120%, esse valor varia entre os planos. Os critérios gerais de design recomendados para planos de incentivos salariais fornecem aos trabalhadores a oportunidade de ganhar aproximadamente 20 a 35% acima da taxa básica, se eles forem normalmente qualificados e executarem um grande esforço continuamente.
Apesar do apelo inerente de um “dia de trabalho justo por um pagamento justo”, existem alguns possíveis problemas de estresse com uma abordagem de medição de trabalho para definir medidas de desempenho. As medidas de desempenho são fixadas com referência ao desempenho normal ou médio de um determinado grupo de trabalho (ou seja, padrões de trabalho baseados no grupo em oposição ao desempenho individual). Assim, por definição, um grande segmento daqueles que trabalham em uma tarefa cairá abaixo da média (isto é, a referência de desempenho de 100%) gerando um desequilíbrio demanda-recurso que excede os limites de estresse físico ou mental. Os trabalhadores que têm dificuldade em atingir as medidas de desempenho provavelmente sofrerão estresse devido à sobrecarga de trabalho, feedback negativo do supervisor e ameaça de perda do emprego se tiverem um desempenho consistentemente abaixo da referência de desempenho de 100%.
Programas de Incentivo
De uma forma ou de outra, os incentivos têm sido usados por muitos anos. Por exemplo, no Novo Testamento (II Timóteo 2:6) São Paulo declara: “É o lavrador trabalhador que deve ter a primeira parte da colheita”. Hoje, a maioria das organizações está se esforçando para melhorar a produtividade e a qualidade, a fim de manter ou melhorar sua posição no mundo dos negócios. Na maioria das vezes, os trabalhadores não darão esforço extra ou sustentado sem alguma forma de incentivo. Programas de incentivo financeiro adequadamente projetados e implementados podem ajudar. Antes de qualquer programa de incentivo ser implementado, alguma medida de desempenho deve ser estabelecida. Todos os programas de incentivo podem ser categorizados da seguinte forma: financeiro direto, financeiro indireto e intangível (não financeiro).
Os programas de financiamento direto podem ser aplicados a indivíduos ou grupos de trabalhadores. Para pessoas físicas, o incentivo de cada funcionário é regido por seu desempenho em relação a um padrão em um determinado período de tempo. Os planos de grupo são aplicáveis a dois ou mais indivíduos trabalhando em equipe em tarefas que geralmente são interdependentes. O incentivo de grupo de cada funcionário geralmente é baseado em sua taxa básica e no desempenho do grupo durante o período de incentivo.
A motivação para sustentar níveis de produção mais altos geralmente é maior para incentivos individuais devido à oportunidade para o trabalhador de alto desempenho ganhar um incentivo maior. No entanto, à medida que as organizações se movem em direção à gestão participativa e grupos e equipes de trabalho capacitados, os incentivos de grupo geralmente fornecem os melhores resultados gerais. O esforço do grupo faz melhorias gerais no sistema total em comparação com a otimização de resultados individuais. A participação nos ganhos (um sistema de incentivo de grupo que possui equipes para melhoria contínua e fornece uma participação, geralmente 50%, de todos os ganhos de produtividade acima de um padrão de referência) é uma forma de programa de incentivo de grupo direto que é adequado para a organização de melhoria contínua.
Os programas financeiros indiretos são geralmente menos eficazes do que os programas financeiros diretos porque os incentivos financeiros diretos são motivadores mais fortes. A principal vantagem dos planos indiretos é que eles exigem medidas de desempenho menos detalhadas e precisas. As políticas organizacionais que afetam favoravelmente o moral, resultam em aumento de produtividade e fornecem algum benefício financeiro aos funcionários são consideradas programas de incentivo indireto. É importante observar que, para programas financeiros indiretos, não existe uma relação exata entre a produção dos funcionários e os incentivos financeiros. Exemplos de programas de incentivos indiretos incluem taxas básicas relativamente altas, benefícios adicionais generosos, programas de prêmios, bônus de fim de ano e participação nos lucros.
Os programas de incentivos intangíveis incluem recompensas que não têm nenhum (ou muito pouco) impacto financeiro sobre os funcionários. Esses programas, no entanto, quando vistos como desejáveis pelos funcionários, podem melhorar a produtividade. Exemplos de programas de incentivo intangíveis incluem enriquecimento do trabalho (adicionando desafio e satisfação intrínseca às atribuições de tarefas específicas), ampliação do trabalho (adicionando tarefas para completar uma peça “inteira” ou unidade de produção de trabalho), planos de sugestões não financeiras, grupos de envolvimento de funcionários e folgas sem qualquer redução salarial.
Síntese e Conclusões
Incentivos de alguma forma são parte integrante de muitos planos de remuneração. Em geral, os planos de incentivo devem ser cuidadosamente avaliados para garantir que os trabalhadores não ultrapassem os limites ergonômicos ou de estresse mental seguros. Isso é particularmente importante para planos financeiros diretos individuais. Geralmente é um problema menor em planos diretos, indiretos ou intangíveis do grupo.
Os incentivos são desejáveis porque aumentam a produtividade e oferecem aos trabalhadores uma oportunidade de ganhar uma renda extra ou outros benefícios. A participação nos resultados é hoje uma das melhores formas de compensação de incentivo para qualquer grupo de trabalho ou organização de equipe que deseja oferecer ganhos de bônus e obter melhorias no local de trabalho sem correr o risco de impor estressores negativos à saúde pelo próprio plano de incentivo.
Problemas de pessoal
Força de Trabalho Contingente
As nações do mundo variam drasticamente tanto no uso quanto no tratamento de funcionários em sua força de trabalho contingente. Trabalhadores contingentes incluem trabalhadores temporários contratados por meio de agências de ajuda temporária, trabalhadores temporários contratados diretamente, voluntários e “não voluntários” em tempo parcial (os não voluntários preferem trabalhar em tempo integral) e autônomos. As comparações internacionais são difíceis devido às diferenças nas definições de cada uma dessas categorias de trabalhadores.
Overman (1993) afirmou que a indústria de ajuda temporária na Europa Ocidental é cerca de 50% maior do que nos Estados Unidos, onde cerca de 1% da força de trabalho é composta por trabalhadores temporários. Os trabalhadores temporários são quase inexistentes na Itália e na Espanha.
Embora os subgrupos de trabalhadores contingentes variem consideravelmente, a maioria dos trabalhadores a tempo parcial em todos os países europeus são mulheres com baixos níveis salariais. Nos Estados Unidos, os trabalhadores contingentes também tendem a ser jovens, mulheres e membros de grupos minoritários. Os países variam consideravelmente no grau em que protegem os trabalhadores temporários com leis e regulamentos que cobrem suas condições de trabalho, saúde e outros benefícios. Reino Unido, Estados Unidos, Coréia, Hong Kong, México e Chile são os menos regulamentados, com França, Alemanha, Argentina e Japão tendo requisitos bastante rígidos (Overman 1993). Uma nova ênfase em fornecer aos trabalhadores temporários maiores benefícios por meio de maiores requisitos legais e regulamentares ajudará a aliviar o estresse ocupacional entre esses trabalhadores. No entanto, esses requisitos regulamentares aumentados podem resultar na contratação de menos trabalhadores pelos empregadores em geral devido ao aumento dos custos dos benefícios.
Compartilhamento de trabalho
Uma alternativa ao trabalho contingente é a “divisão do trabalho”, que pode assumir três formas: dois funcionários dividem as responsabilidades de um emprego de tempo integral; dois funcionários dividem um cargo de tempo integral e dividem as responsabilidades, geralmente por projeto ou grupo de clientes; ou dois funcionários executam tarefas completamente separadas e não relacionadas, mas são equiparados para fins de número de funcionários (Mattis 1990). A pesquisa indicou que a maior parte da divisão de empregos, como o trabalho contingente, é feita por mulheres. No entanto, ao contrário do trabalho contingente, os cargos de compartilhamento de trabalho geralmente estão sujeitos à proteção das leis salariais e horas e podem envolver responsabilidades profissionais e até gerenciais. Dentro da Comunidade Européia, o job sharing é mais conhecido na Grã-Bretanha, onde foi introduzido pela primeira vez no setor público (Lewis, Izraeli e Hootsmans 1992). O Governo Federal dos Estados Unidos, no início da década de 1990, implementou um programa nacional de compartilhamento de empregos para seus funcionários; em contraste, muitos governos estaduais vêm estabelecendo redes de compartilhamento de empregos desde 1983 (Lee, 1983). A partilha do trabalho é vista como uma forma de equilibrar o trabalho e as responsabilidades familiares.
Flexiplace e Home Work
Muitos termos alternativos são usados para denotar flexiplace e home work: teletrabalho, local de trabalho alternativo, casa de campo eletrônica, trabalho independente de localização, local de trabalho remoto e trabalho em casa. Para nossos propósitos, esta categoria de trabalho inclui “trabalho executado em um ou mais 'locais predeterminados', como a casa ou um espaço de trabalho satélite longe do escritório convencional, onde pelo menos algumas das comunicações mantidas com o empregador ocorrem por meio do uso de equipamentos de telecomunicações, como computadores, telefones e aparelhos de fax” (Pitt-Catsouphes e Marchetta 1991).
A LINK Resources, Inc., uma empresa do setor privado que monitora as atividades de teletrabalho em todo o mundo, estimou que havia 7.6 milhões de teletrabalhadores em 1993 nos Estados Unidos, dos mais de 41.1 milhões de domicílios que trabalham em casa. Desses teletrabalhadores, 81% trabalhavam meio período para empregadores com menos de 100 funcionários em uma ampla gama de setores em muitas localizações geográficas. Cinquenta e três por cento eram do sexo masculino, em contraste com os números que mostram a maioria das mulheres em trabalho temporário e de compartilhamento de empregos. Uma pesquisa com cinquenta empresas americanas também mostrou que a maioria dos teletrabalhadores era do sexo masculino, com arranjos de trabalho flexíveis bem-sucedidos, incluindo cargos de supervisão (tanto na linha quanto na equipe), trabalho centrado no cliente e empregos que incluíam viagens (Mattis 1990). Em 1992, 1.5 milhão de lares canadenses tinham pelo menos uma pessoa que administrava um negócio em casa.
Lewis, Izraeli e Hootsman (1992) relataram que, apesar das previsões anteriores, o teletrabalho não dominou a Europa. Eles acrescentaram que é melhor estabelecido no Reino Unido e na Alemanha para empregos profissionais, incluindo especialistas em informática, contadores e agentes de seguros.
Em contraste, alguns trabalhos em casa, tanto nos Estados Unidos quanto na Europa, pagam por peça e envolvem prazos curtos. Tipicamente, enquanto teletrabalhadores tendem a ser do sexo masculino, trabalhadores domésticos em trabalhos mal pagos e sem benefícios tendem a ser do sexo feminino (Hall 1990).
A pesquisa recente concentrou-se na identificação; (a) o tipo de pessoa mais adequada para o trabalho em casa; (b) o tipo de trabalho mais bem realizado em casa; (c) procedimentos para garantir experiências bem-sucedidas de trabalho em casa e (d) razões para suporte organizacional (Hall 1990; Christensen 1992).
Instalações de bem-estar
A abordagem geral das questões e programas de bem-estar social varia em todo o mundo, dependendo da cultura e dos valores da nação estudada. Algumas das diferenças nas instalações de bem-estar nos Estados Unidos, Canadá e Europa Ocidental são documentadas por Ferber, O'Farrell e Allen (1991).
Propostas recentes de reforma do bem-estar social nos Estados Unidos sugerem a reformulação da assistência pública tradicional a fim de fazer com que os beneficiários trabalhem por seus benefícios. As estimativas de custo para a reforma do bem-estar variam de US$ 15 bilhões a US$ 20 bilhões nos próximos cinco anos, com economias de custo consideráveis projetadas para o longo prazo. Os custos de administração de bem-estar nos Estados Unidos para programas como vale-refeição, Medicaid e Aid to Families with Dependent Children aumentaram 19% de 1987 a 1991, a mesma porcentagem do aumento no número de beneficiários.
O Canadá instituiu um programa de “compartilhamento de trabalho” como uma alternativa às demissões e assistência social. O programa da Comissão de Emprego e Imigração do Canadá (CEIC) permite que os empregadores enfrentem cortes encurtando a semana de trabalho em um a três dias e pagando salários reduzidos de acordo. Pelos dias não trabalhados, o CEIC prevê que os trabalhadores recebam o benefício normal do seguro-desemprego, uma modalidade que ajuda a compensá-los pelos salários mais baixos recebidos do empregador e a aliviar as adversidades do desligamento. A duração do programa é de 26 semanas, com extensão de 12 semanas. Os trabalhadores podem usar dias de trabalho compartilhado para treinamento e o governo federal canadense pode reembolsar o empregador pela maior parte dos custos diretos de treinamento por meio da “Estratégia de empregos canadenses”.
Child Care
O grau de apoio ao cuidado infantil depende dos fundamentos sociológicos da cultura da nação (Scharlach, Lowe e Schneider 1991). Culturas que:
- apoiar a plena participação das mulheres no local de trabalho
- ver o cuidado infantil como uma responsabilidade pública, em vez de uma preocupação de famílias individuais
- valorizam o cuidado infantil como uma extensão do sistema educacional, e
- ver as experiências da primeira infância como importantes e formativas
dedicará maiores recursos para apoiar esses programas. Assim, as comparações internacionais são complicadas por esses quatro fatores e o “cuidado de alta qualidade” pode depender das necessidades de crianças e famílias em culturas específicas.
Dentro da Comunidade Européia, a França oferece o programa de cuidados infantis mais abrangente. Os Países Baixos e o Reino Unido demoraram a abordar esta questão. Apenas 3% dos empregadores britânicos ofereciam algum tipo de cuidado infantil em 1989. Lamb et al. (1992) apresentam estudos de caso de cuidados infantis não parentais da Suécia, Holanda, Itália, Reino Unido, Estados Unidos, Canadá, Israel, Japão, República Popular da China, Camarões, África Oriental e Brasil. Nos Estados Unidos, cerca de 3,500 empresas privadas dos 17 milhões de empresas em todo o país oferecem algum tipo de assistência infantil a seus funcionários. Dessas empresas, aproximadamente 1,100 oferecem contas de gastos flexíveis, 1,000 oferecem informações e serviços de referência e menos de 350 têm creches locais ou próximas (Bureau of National Affairs 1991).
Em uma pesquisa nos Estados Unidos, 44% dos homens e 76% das mulheres com filhos menores de seis anos faltaram ao trabalho nos últimos três meses por motivos familiares. Os pesquisadores estimaram que as organizações que estudaram pagaram mais de US$ 4 milhões em salários e benefícios a funcionários ausentes devido a problemas com creches (ver estudo de Galinsky e Hughes em Fernandez, 1990). Um estudo do United States General Accounting Office em 1981 mostrou que as empresas americanas perdem mais de $ 700 milhões por ano devido a políticas inadequadas de licença parental.
Elder Care
Levará apenas 30 anos (a partir da data em que escrevo, 1994) para que a proporção de idosos no Japão suba de 7% para 14%, enquanto na França levou mais de 115 anos e na Suécia 90 anos. Antes do final do século, uma em cada quatro pessoas em muitos Estados membros da Comissão das Comunidades Europeias terá mais de 60 anos. No entanto, até recentemente no Japão, havia poucas instituições para idosos e a questão do cuidado dos idosos encontrou pouca atenção na Grã-Bretanha e em outros países europeus (Lewis, Izraeli e Hootsmans 1992). Nos Estados Unidos, há aproximadamente cinco milhões de americanos mais velhos que precisam de assistência nas tarefas do dia-a-dia para permanecer na comunidade e 30 milhões que atualmente têm 65 anos ou mais. Os familiares fornecem mais de 80% da assistência que esses idosos precisam (Scharlach, Lowe e Schneider 1991).
A pesquisa mostrou que os funcionários que têm responsabilidades de cuidar de idosos relatam estresse geral significativamente maior do que os outros funcionários (Scharlach, Lowe e Schneider, 1991). Esses cuidadores muitas vezes experimentam estresse emocional e desgaste físico e financeiro. Felizmente, as corporações globais começaram a reconhecer que situações familiares difíceis podem resultar em absenteísmo, diminuição da produtividade e baixa moral, e estão começando a fornecer uma série de “benefícios de cafeteria” para ajudar seus funcionários. (O nome “refeitório” pretende sugerir que os funcionários podem selecionar os benefícios que seriam mais úteis para eles a partir de uma série de benefícios.) Os benefícios podem incluir horário de trabalho flexível, horas pagas de “doença familiar”, serviços de referência para assistência à família, ou uma conta de redução de salário de assistência a dependentes que permite que os funcionários paguem por assistência a idosos ou creches com dólares antes dos impostos.
O autor gostaria de agradecer a ajuda de Charles Anderson, do Centro de Recursos e Desenvolvimento de Pessoal do Escritório de Administração de Pessoal dos Estados Unidos, Tony Kiers, do CALL Canadian Work and Family Service, e Ellen Bankert e Bradley Googins, do Center on Work and Family da Universidade de Boston na aquisição e pesquisa de muitas das referências citadas neste artigo.
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