Quinta-feira, Março 31 2011 15: 23

Auditorias de Segurança e Auditorias de Gestão

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Durante a década de 1990, os fatores organizacionais na política de segurança estão se tornando cada vez mais importantes. Ao mesmo tempo, as opiniões das organizações em relação à segurança mudaram drasticamente. Os especialistas em segurança, a maioria dos quais com formação técnica, são assim confrontados com uma dupla tarefa. Por um lado, eles precisam aprender a entender os aspectos organizacionais e levá-los em consideração na construção de programas de segurança. Por outro lado, é importante que estejam cientes de que a visão das organizações está se afastando cada vez mais do conceito de máquina e colocando uma ênfase clara em fatores menos tangíveis e mensuráveis, como cultura organizacional, modificação de comportamento, responsabilidade -aumento ou compromisso. A primeira parte deste artigo aborda brevemente a evolução dos pareceres relativos às organizações, gestão, qualidade e segurança. A segunda parte do artigo define as implicações desses desenvolvimentos para os sistemas de auditoria. Isso é então brevemente colocado em um contexto tangível usando o exemplo de um sistema de auditoria de segurança real baseado nos padrões da Organização Internacional de Padronização (ISO) 9001.

Novas Opiniões Sobre Organização e Segurança

Mudanças nas circunstâncias socioeconômicas

A crise econômica que começou a impactar o mundo ocidental em 1973 influenciou significativamente o pensamento e a ação no campo da gestão, qualidade e segurança do trabalho. No passado, a ênfase do desenvolvimento econômico era colocada na expansão do mercado, no aumento das exportações e na melhoria da produtividade. No entanto, a ênfase mudou gradualmente para a redução de perdas e a melhoria da qualidade. De forma a fidelizar e angariar clientes, deu-se uma resposta mais direta às suas exigências e expectativas. Daí resultou a necessidade de uma maior diferenciação do produto, com consequência direta de uma maior flexibilidade nas organizações de forma a poder responder sempre às flutuações do mercado numa base “just in time”. Enfatizou-se o comprometimento e a criatividade dos funcionários como a grande vantagem competitiva na luta competitiva econômica. Além de aumentar a qualidade, limitar as atividades deficitárias tornou-se um meio importante para melhorar os resultados operacionais.

Especialistas em segurança aderiram a essa estratégia desenvolvendo e instituindo programas de “controle total de perdas”. Não são apenas os custos diretos de acidentes ou o aumento dos prêmios de seguro significativos nesses programas, mas também todos os custos e perdas desnecessários diretos ou indiretos. Um estudo de quanto a produção deve ser aumentada em termos reais para compensar essas perdas revela imediatamente que reduzir custos é hoje muitas vezes mais eficiente e lucrativo do que aumentar a produção.

Neste contexto de melhoria da produtividade, foram recentemente referidos os principais benefícios da redução do absentismo por doença e do estímulo à motivação dos colaboradores. No contexto desses desenvolvimentos, a política de segurança está assumindo cada vez mais e claramente uma nova forma com diferentes acentos. No passado, a maioria dos líderes corporativos considerava a segurança do trabalho apenas uma obrigação legal, um fardo que eles rapidamente delegavam a especialistas técnicos. Hoje, a política de segurança é vista cada vez mais distintamente como uma forma de alcançar os dois objetivos de reduzir perdas e otimizar a política corporativa. A política de segurança está, portanto, evoluindo cada vez mais para um barômetro confiável da solidez do sucesso da corporação com relação a esses objetivos. A fim de medir o progresso, maior atenção está sendo dedicada às auditorias de gerenciamento e segurança.

Teoria Organizacional 

Não são apenas as circunstâncias econômicas que deram novos insights aos diretores das empresas. Novas visões relacionadas à gestão, à teoria organizacional, ao cuidado com a qualidade total e, na mesma linha, ao cuidado com a segurança, estão resultando em mudanças significativas. Uma importante virada nas visões sobre a organização foi elaborada no renomado trabalho publicado por Peters e Waterman (1982), Em busca da excelência. Este trabalho já estava defendendo as ideias que Pascale e Athos (1980) descobriram no Japão e descreveram em A arte da administração japonesa. Este novo desenvolvimento pode ser simbolizado em certo sentido pela estrutura “7-S” da McKinsey (em Peters e Waterman 1982). Além dos três aspectos tradicionais de gestão (Estratégia, Estrutura e Sistemas), as corporações agora também enfatizam três aspectos adicionais (Pessoal, Competências e Estilo). Todos os seis interagem para fornecer a entrada para o 7º “S”, objetivos superordenados (figura 1). Com essa abordagem, uma ênfase muito clara é colocada nos aspectos humanos da organização.

Figura 1. Os valores, missão e cultura organizacional de uma corporação de acordo com o McKinsey's 7-S Framework

 SAF020F1

As mudanças fundamentais podem ser melhor demonstradas com base no modelo apresentado por Scott (1978), que também foi usado por Peters e Waterman (1982). Este modelo usa duas abordagens:

  1. As abordagens de sistema fechado negam a influência de acontecimentos externos à organização. Com as abordagens fechadas mecanicistas, os objetivos de uma organização são claramente definidos e podem ser determinados lógica e racionalmente.
  2. Abordagens de sistema aberto levam em consideração as influências externas, e os objetivos são mais o resultado de diversos processos, nos quais fatores claramente irracionais contribuem para a tomada de decisão. Essas abordagens organicamente abertas refletem mais verdadeiramente a evolução de uma organização, que não é determinada matematicamente ou com base na lógica dedutiva, mas cresce organicamente com base em pessoas reais e suas interações e valores (figura 2).

 

Figura 2. Teorias Organizacionais

SAF045F1

Quatro campos são assim criados na figura 2 . Dois deles (taylorismo e abordagem contingencial) são mecanicamente fechados, e os outros dois (relações humanas e desenvolvimento organizacional) são organicamente abertos. Houve um enorme desenvolvimento na teoria da administração, passando do modelo tradicional de máquina racional e autoritária (Taylorismo) para o modelo orgânico de gestão de recursos humanos (GRH) orientado para o ser humano.

A eficácia e eficiência organizacional estão sendo mais claramente vinculadas à gestão estratégica ideal, uma estrutura organizacional plana e sistemas de qualidade sólidos. Além disso, passou-se a dar atenção a objetivos superordenados e valores significativos que têm um efeito de união dentro da organização, como habilidades (com base nas quais a organização se destaca de seus concorrentes) e uma equipe que é motivada ao máximo de criatividade e flexibilidade por enfatizando o compromisso e o empoderamento. Com essas abordagens abertas, uma auditoria gerencial não pode se limitar a uma série de características formais ou estruturais da organização. A auditoria também deve incluir a busca de métodos para mapear aspectos culturais menos tangíveis e mensuráveis.

Do controle de produto ao gerenciamento de qualidade total

Na década de 1950, a qualidade era limitada a um controle pós-factum do produto final, controle de qualidade total (TQC). Na década de 1970, parcialmente estimulada pela OTAN e pela gigante automotiva Ford, a tônica mudou para a conquista da meta de garantia de qualidade total (TQA) durante o processo de produção. Foi apenas na década de 1980 que, estimulada pelas técnicas japonesas, a atenção se voltou para a qualidade do sistema de gestão total e nasceu a gestão da qualidade total (TQM). Essa mudança fundamental no sistema de atendimento de qualidade ocorreu cumulativamente, no sentido de que cada etapa anterior foi integrada à seguinte. Também é claro que enquanto o controle de produto e a inspeção de segurança são facetas mais relacionadas a um conceito organizacional taylorista, a garantia de qualidade está mais associada a uma abordagem de sistema sócio-técnico onde o objetivo é não trair a confiança do cliente (externo). TQM, finalmente, refere-se a uma abordagem de gestão de recursos humanos por parte da organização, pois não é mais apenas a melhoria do produto que está envolvida, mas a melhoria contínua dos aspectos organizacionais em que é dada atenção explícita também aos funcionários.

Na abordagem de liderança de qualidade total (TQL) da European Foundation for Quality Management (EFQM), a ênfase é fortemente colocada no impacto igualitário da organização no cliente, nos funcionários e na sociedade em geral, com o meio ambiente como a chave ponto de atenção. Esses objetivos podem ser alcançados com a inclusão de conceitos como “liderança” e “gestão de pessoas”.

É claro que também há uma diferença muito importante na ênfase entre a garantia de qualidade descrita nas normas ISO e a abordagem TQL da EFQM. A garantia de qualidade ISO é uma forma ampliada e aprimorada de inspeção de qualidade, com foco não apenas nos produtos e clientes internos, mas também na eficiência dos processos técnicos. O objetivo da inspeção é investigar a conformidade com os procedimentos estabelecidos na ISO. O TQM, por outro lado, busca atender às expectativas de todos os clientes internos e externos, bem como a todos os processos da organização, inclusive os mais soft e humanizados. O envolvimento, o comprometimento e a criatividade dos funcionários são aspectos claramente importantes do TQM.

Do erro humano à segurança integrada

A política de segurança evoluiu de maneira semelhante à assistência de qualidade. A atenção mudou da análise pós-acidente, com ênfase na prevenção de lesões, para uma abordagem mais global. A segurança é vista mais no contexto do “controle total de perdas” – política que visa evitar perdas por meio da gestão da segurança envolvendo a interação de pessoas, processos, materiais, equipamentos, instalações e meio ambiente. A segurança, portanto, se concentra na gestão dos processos que podem levar a perdas. No período inicial de desenvolvimento da política de segurança, a ênfase foi colocada em um erro humano abordagem. Consequentemente, os funcionários receberam uma grande responsabilidade pela prevenção de acidentes industriais. Seguindo uma filosofia taylorista, foram elaboradas condições e procedimentos e foi estabelecido um sistema de controle para manter os padrões de comportamento prescritos. Essa filosofia pode se infiltrar na política de segurança moderna através dos conceitos da ISO 9000, resultando na imposição de uma espécie de sentimento de culpa implícito e indireto sobre os funcionários, com todas as consequências negativas que isso acarreta para a cultura corporativa - por exemplo, uma tendência pode desenvolver que o desempenho será impedido em vez de melhorado.

Numa fase posterior da evolução da política de segurança, reconheceu-se que os trabalhadores realizam o seu trabalho num ambiente particular com recursos de trabalho bem definidos. Os acidentes industriais foram considerados como um evento multicausal em um sistema humano/máquina/ambiente em que a ênfase mudou em um abordagem do sistema técnico. Aqui novamente encontramos a analogia com a garantia de qualidade, onde a ênfase é colocada no controle de processos técnicos através de meios como o controle estatístico de processos.

Apenas recentemente, e parcialmente estimulado pela filosofia TQM, a ênfase nos sistemas de política de segurança mudou para um abordagem do sistema social, que é um passo lógico na melhoria do sistema de prevenção. Para otimizar o sistema homem/máquina/ambiente não basta garantir máquinas e ferramentas seguras por meio de uma política de prevenção bem desenvolvida, mas também é necessário um sistema de manutenção preventiva e a garantia da segurança entre todos os técnicos processos. Além disso, é de crucial importância que os funcionários sejam suficientemente treinados, qualificados e motivados em relação aos objetivos de saúde e segurança. Na sociedade de hoje, este último objetivo não pode mais ser alcançado por meio da abordagem taylorista autoritária, pois o feedback positivo é muito mais estimulante do que um sistema de controle repressivo que muitas vezes tem apenas efeitos negativos. A gestão moderna implica uma cultura corporativa aberta e motivadora, na qual existe um compromisso comum de alcançar os principais objetivos corporativos em uma abordagem participativa e baseada em equipe. No abordagem de cultura de segurança, a segurança é parte integrante dos objetivos das organizações e, portanto, parte essencial da tarefa de todos, começando pela alta direção e passando por toda a linha hierárquica até os funcionários no chão de fábrica.

Segurança integrada

O conceito de segurança integrada apresenta imediatamente uma série de fatores centrais em um sistema de segurança integrado, o mais importante dos quais pode ser resumido da seguinte forma:

Um compromisso claramente visível da alta administração. Este compromisso não é apenas dado no papel, mas é traduzido até o chão de fábrica em realizações práticas.

Envolvimento ativo da linha hierárquica e dos departamentos centrais de apoio. O cuidado com a segurança, saúde e bem-estar não é apenas parte integrante da tarefa de todos no processo de produção, mas também está integrado na política de pessoal, na manutenção preventiva, na fase de projeto e no trabalho com terceiros.

Participação total dos funcionários. Os funcionários são parceiros de discussão completos com os quais é possível uma comunicação aberta e construtiva, com total consideração por sua contribuição. De fato, a participação é de fundamental importância para a condução da política corporativa e de segurança de forma eficiente e motivadora.

Um perfil adequado para um especialista em segurança. O especialista em segurança não é mais o técnico ou o pau para toda obra, mas um consultor qualificado da alta administração, com atenção especial dedicada à otimização dos processos políticos e do sistema de segurança. Ele ou ela não é, portanto, apenas alguém com formação técnica, mas também uma pessoa que, como bom organizador, pode lidar com as pessoas de forma inspiradora e colaborar de forma sinérgica com outros especialistas em prevenção.

Uma cultura de segurança pró-ativa. O aspecto chave de uma política de segurança integrada é uma cultura de segurança pró-ativa, que inclui, entre outras coisas, o seguinte:

  • Segurança, saúde e bem-estar são os ingredientes-chave do sistema de valores de uma organização e dos objetivos que ela busca atingir.
  • Prevalece uma atmosfera de abertura, baseada na confiança e respeito mútuos.
  • Existe um alto nível de cooperação com um bom fluxo de informações e um nível adequado de coordenação.
  • Implementa-se uma política pró-activa com um sistema dinâmico de melhoria constante enquadrando-se perfeitamente no conceito de prevenção.
  • A promoção da segurança, saúde e bem-estar é um componente chave de todas as tomadas de decisão, consultas e trabalho em equipe.
  • Quando ocorrem acidentes de trabalho, procuram-se medidas preventivas adequadas e não um bode expiatório.
  • Os Colaboradores são incentivados a agir por iniciativa própria de modo a que possuam a maior autoridade, conhecimento e experiência possíveis, permitindo-lhes intervir de forma adequada em situações inesperadas.
  • São desencadeados processos com vista a promover ao máximo a formação individual e coletiva.
  • Discussões sobre objetivos desafiadores e atingíveis de saúde, segurança e bem-estar são realizados regularmente.

 

Auditorias de Segurança e Gestão

Descrição Geral

As auditorias de segurança são uma forma de análise e avaliação de riscos em que é realizada uma investigação sistemática para determinar em que medida estão presentes as condições que permitem o desenvolvimento e implementação de uma política de segurança eficaz e eficiente. Cada auditoria, portanto, prevê simultaneamente os objetivos que devem ser alcançados e as melhores circunstâncias organizacionais para colocá-los em prática.

Cada sistema de auditoria deve, em princípio, determinar o seguinte:

  • O que a administração está buscando alcançar, por quais meios e por qual estratégia?
  • Quais são as provisões necessárias em termos de recursos, estruturas, processos, padrões e procedimentos necessários para atingir os objetivos propostos e o que foi fornecido? Que programa mínimo pode ser apresentado?
  • Quais são os critérios operacionais e mensuráveis ​​que devem ser atendidos pelos itens escolhidos para permitir que o sistema funcione de maneira otimizada?

 

A informação é então analisada exaustivamente para verificar em que medida a situação atual e o grau de realização cumprem os critérios pretendidos, seguindo-se um relatório com feedback positivo que realça os pontos fortes, e feedback corretivo que refere os aspetos a melhorar.

Auditoria e estratégias de mudança

Cada sistema de auditoria contém, explícita ou implicitamente, uma visão tanto do projeto e da conceituação de uma organização ideal quanto da melhor forma de implementar melhorias.

Bennis, Benne e Chin (1985) distinguem três estratégias para mudanças planejadas, cada uma baseada em uma visão diferente das pessoas e dos meios de influenciar o comportamento:

  • Estratégias de força de poder baseiam-se na ideia de que o comportamento dos funcionários pode ser alterado por meio do exercício de sanções.
  • Estratégias racionais-empíricas baseiam-se no axioma de que as pessoas fazem escolhas racionais dependendo da maximização de seus próprios benefícios.
  • Estratégias normativas-reeducativas baseiam-se na premissa de que as pessoas são seres irracionais, emocionais e para que ocorra uma mudança real, deve-se atentar também para sua percepção de valores, cultura, atitudes e habilidades sociais.

 

Qual estratégia de influência é mais apropriada em uma situação específica não depende apenas da visão inicial, mas também da situação real e da cultura organizacional existente. A este respeito, é muito importante saber que tipo de comportamento influenciar. O famoso modelo desenvolvido pelo especialista em risco dinamarquês Rasmussen (1988) distingue entre os três tipos de comportamento a seguir:

  • Ações de rotina (comportamento baseado em habilidade) seguem automaticamente o sinal associado. Tais ações são executadas sem que a pessoa dedique atenção a elas conscientemente - por exemplo, digitar ou mudar manualmente as marchas ao dirigir.
  • Ações de acordo com as instruções (baseado em regras) requerem uma atenção mais consciente porque nenhuma resposta automática ao sinal está presente e uma escolha deve ser feita entre diferentes instruções e regras possíveis. Estas são muitas vezes ações que podem ser colocadas em uma sequência “seentão”, como em “Se o medidor subir para 50, então esta válvula deve ser fechada”.
  • Ações baseadas em conhecimento e insight (baseado no conhecimento) são realizadas após uma interpretação e avaliação consciente dos diferentes sinais de problemas e das possíveis soluções alternativas. Essas ações, portanto, pressupõem um grau razoavelmente alto de conhecimento e percepção do processo em questão e a capacidade de interpretar sinais incomuns.

 

Estratos na mudança comportamental e cultural

Com base no exposto acima, a maioria dos sistemas de auditoria (incluindo aqueles baseados na série de normas ISO) se afasta implicitamente das estratégias de poder-força ou estratégias racionais-empíricas, com ênfase na rotina ou no comportamento processual. Isso significa que atenção insuficiente é dada nesses sistemas de auditoria ao “comportamento baseado no conhecimento” que pode ser influenciado principalmente por meio de estratégias normativas-reeducativas. Na tipologia utilizada por Schein (1989), a atenção é dedicada apenas aos fenômenos tangíveis e conscientes da superfície da cultura organizacional e não aos estratos mais profundos invisíveis e subconscientes que se referem mais a valores e pressupostos fundamentais.

Muitos sistemas de auditoria limitam-se à questão de saber se uma determinada disposição ou procedimento está presente. Assim, assume-se implicitamente que a simples existência desta disposição ou procedimento é garantia suficiente para o bom funcionamento do sistema. Além da existência de determinadas medidas, existem sempre diferentes outros “estratos” (ou níveis de resposta provável) que devem ser abordados em um sistema de auditoria para fornecer informações e garantias suficientes para o funcionamento ideal do sistema.

Em termos mais concretos, o seguinte exemplo diz respeito à resposta a uma emergência de incêndio:

  • Uma determinada disposição, instrução ou procedimento está presente (“soar o alarme e usar o extintor”).
  • Uma determinada instrução ou procedimento também é familiarmente conhecido pelas partes envolvidas (os trabalhadores sabem onde estão localizados os alarmes e extintores e como acioná-los e utilizá-los).
  • As partes envolvidas também sabem o máximo possível sobre o “porquê” de uma determinada medida (os funcionários foram treinados ou educados no uso de extintores e tipos típicos de incêndio).
  • O funcionário também é motivado a aplicar as medidas necessárias (autopreservação, salvar o trabalho, etc.).
  • Existe motivação, competência e capacidade suficientes para agir em circunstâncias imprevistas (os colaboradores sabem o que fazer em caso de incêndio descontrolado, exigindo resposta profissional de combate a incêndios).
  • Existem boas relações humanas e uma atmosfera de comunicação aberta (supervisores, gerentes e funcionários discutiram e concordaram sobre os procedimentos de resposta a emergências de incêndio).
  • Os processos criativos espontâneos se originam em uma organização de aprendizagem (mudanças nos procedimentos são implementadas seguindo “lições aprendidas” em situações reais de incêndio).

 

tabela 1  estabelece alguns estratos na política de segurança de áudio de qualidade.

Tabela 1. Estratos na política de qualidade e segurança

Estratégias

Comportamento

 

Competências

Regras

Recursos Educacionais

Força de poder

Abordagem de erro humano
Taylorismo TQC

   

racional-empírico

 

Abordagem do sistema técnico
PAS TQA ISO 9000

 

Normativo-reeducativo

 

Abordagem do sistema social TQM

Abordagem da cultura de segurança PAS EFQM

 

O Sistema de Auditoria Pellenberg

O nome Sistema de Auditoria Pellenberg (PAS) deriva do local onde os designers se reuniram muitas vezes para desenvolver o sistema (o Maurissens Château em Pellenberg, um edifício da Universidade Católica de Leuven). A PAS é o resultado de uma intensa colaboração de uma equipa interdisciplinar de especialistas com anos de experiência prática, tanto na área da gestão da qualidade como na área da segurança e problemas ambientais, na qual se juntaram abordagens e experiências diversas. A equipe também contou com o apoio dos departamentos de ciência e pesquisa da universidade, e assim se beneficiou dos insights mais recentes nas áreas de gestão e cultura organizacional.

O PAS engloba todo um conjunto de critérios que um sistema superior de prevenção empresarial deve atender (ver tabela 2). Esses critérios são classificados de acordo com o sistema padrão ISO (garantia de qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e manutenção). No entanto, o PAS não é uma simples tradução do sistema ISO em segurança, saúde e bem-estar. Uma nova filosofia é desenvolvido a partir do produto específico que se alcança na política de segurança: trabalhos significativos e seguros. O contrato do sistema ISO é substituído pelas disposições da lei e pela evolução das expectativas que existem entre as partes envolvidas no campo social no que diz respeito à saúde, segurança e bem-estar. A criação de empregos seguros e significativos é vista como um objetivo essencial de cada organização no quadro da sua responsabilidade social. A empresa é o fornecedor e os clientes são os funcionários.

Tabela 2. Elementos de auditoria de segurança PAS

 

Elementos de auditoria de segurança PAS

Correspondência com ISO 9001

1.

Responsabilidade de gestão

 

1.1.

Política de segurança

4.1.1.

1.2.

Organização

 

1.2.1.

responsabilidade e autoridade

4.1.2.1.

1.2.2.

Recursos e pessoal de verificação

4.1.2.2.

1.2.3.

Serviço de saúde e segurança

4.1.2.3.

1.3.

Revisão do sistema de gerenciamento de segurança

4.1.3.

2.

Sistema de gestão da Segurança

4.2.

3.

Obrigações

4.3.

4.

controle de projeto

 

4.1.

Geral

4.4.1.

4.2.

Planejamento de design e desenvolvimento

4.4.2.

4.3.

entrada de design

4.4.3.

4.4.

Saída do projeto

4.4.4.

4.5.

Verificação de projeto

4.4.5.

4.6.

Alterações de design

4.4.6.

5.

Controle de documento

 

5.1.

Aprovação e emissão de documentos

4.5.1.

5.2.

Alterações/modificações do documento

4.5.2.

6.

Compra e contratação

 

6.1.

Geral

4.6.1.

6.2.

Avaliação de fornecedores e contratados

4.6.2.

6.3.

dados de compra

4.6.3.

6.4.

produtos de terceiros

4.7.

7.

identificação

4.8.

8.

Controlo do processo

 

8.1.

Geral

4.9.1.

8.2.

Controle de segurança do processo

4.11.

9.

Inspeção

 

9.1.

Inspeção de recebimento e pré-inicialização

4.10.1.
4.10.3.

9.2.

Inspeções periódicas

4.10.2.

9.3.

Registros de inspeção

4.10.4.

9.4.

Equipamento de inspeção

4.11.

9.5.

Status da inspeção

4.12.

10.

Acidentes e incidentes

4.13.

11.

Ação corretiva e preventiva

4.13.
4.14.

12.

Registros de segurança

4.16.

13.

Auditorias internas de segurança

4.17.

14.

Training

4.18.

15.

Manutenção

4.19.

16.

técnicas estatísticas

4.20.

 

Vários outros sistemas estão integrados no sistema PAS:

  • A nível estratégico, os insights e requisitos da ISO são de particular importância. Na medida do possível, estes são complementados pela visão de gestão, uma vez que esta foi originalmente desenvolvida pela Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade.
  • A nível táctico, a sistemática da “Árvore de Riscos e Acompanhamento da Gestão” estimula as pessoas a buscarem quais são as condições necessárias e suficientes para atingir o resultado de segurança desejado.
  • A nível operacional uma infinidade de fontes pode ser utilizada, incluindo a legislação existente, regulamentos e outros critérios, como o Sistema Internacional de Classificação de Segurança (ISRS), no qual a ênfase é colocada em certas condições concretas que devem garantir o resultado de segurança.

 

O PAS refere-se constantemente à política corporativa mais ampla dentro da qual a política de segurança está inserida. Afinal, uma política de segurança ótima é ao mesmo tempo produto e produtora de uma política pró-ativa da empresa. Partindo do princípio que uma empresa segura é simultaneamente uma organização eficaz e eficiente e vice-versa, é dada especial atenção à integração da política de segurança na política global. Os ingredientes essenciais de uma política corporativa voltada para o futuro incluem uma forte cultura corporativa, um compromisso de longo alcance, a participação dos funcionários, uma ênfase especial na qualidade do trabalho e um sistema dinâmico de melhoria contínua. Embora esses insights também formem parcialmente o pano de fundo da PAS, nem sempre são muito fáceis de conciliar com a abordagem mais formal e procedimental da filosofia ISO.

Procedimentos formais e resultados diretamente identificáveis ​​são indiscutivelmente importantes na política de segurança. No entanto, não basta basear o sistema de segurança apenas nessa abordagem. Os resultados futuros de uma política de segurança dependem da política presente, do esforço sistemático, da busca constante de melhorias e, principalmente, da fundamental otimização de processos que assegurem resultados duradouros. Esta visão está incorporada no sistema PAS, com forte ênfase, entre outras coisas, na melhoria sistemática da cultura de segurança.

Uma das principais vantagens do PAS é a oportunidade de sinergia. Partindo da sistemática da ISO, as diversas linhas de abordagem tornam-se imediatamente reconhecíveis por todos aqueles que se preocupam com a gestão da qualidade total. Existem claramente várias oportunidades de sinergia entre estas várias áreas políticas porque em todos estes domínios a melhoria dos processos de gestão é o aspeto chave. Uma política de compras criteriosa, um bom sistema de manutenção preventiva, uma boa organização, uma gestão participativa e o estímulo ao espírito empreendedor dos colaboradores são de extrema importância para todas estas áreas políticas.

Os vários sistemas de cuidados organizam-se de forma análoga, tendo por base princípios como o empenho da gestão de topo, o envolvimento da linha hierárquica, a participação ativa dos colaboradores e o contributo valorizado dos especialistas específicos. Os diferentes sistemas também contêm instrumentos de política análogos, como declaração de política, planos de ação anuais, sistemas de medição e controle, auditorias internas e externas e assim por diante. O sistema PAS, portanto, convida claramente à busca de uma cooperação eficaz, econômica e sinérgica entre todos esses sistemas de atendimento.

O PAS não oferece o caminho mais fácil para a realização no curto prazo. Poucos gestores de empresas se deixam seduzir por um sistema que promete grandes benefícios a curto prazo com pouco esforço. Toda boa política requer um abordagem aprofundada, com bases sólidas sendo lançadas para políticas futuras. Mais importante do que os resultados a curto prazo é a garantia de que está a ser construído um sistema que irá gerar resultados sustentáveis ​​no futuro, não só no domínio da segurança, mas também ao nível de uma política empresarial eficaz e eficiente em geral. A este respeito, trabalhar para a saúde, segurança e bem-estar também significa trabalhar para empregos seguros e significativos, funcionários motivados, clientes satisfeitos e um ótimo resultado operacional. Tudo isso em um ambiente dinâmico e pró-ativo.

Sumário

Melhoria contínua é uma pré-condição essencial para cada sistema de auditoria de segurança que busca obter sucesso duradouro na sociedade atual em rápida evolução. A melhor garantia de um sistema dinâmico de melhoria contínua e flexibilidade constante é o total empenho de colaboradores competentes que crescem com toda a organização porque o seu esforço é sistematicamente valorizado e porque lhes são dadas oportunidades de desenvolvimento e actualização regular das suas competências. Dentro do processo de auditoria de segurança, a melhor garantia de resultados duradouros é o desenvolvimento de uma organização que aprende, na qual tanto os funcionários quanto a organização continuam aprendendo e evoluindo.

 

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