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60. Programas de Segurança

Editor de capítulos: Jorma Saari


 

Conteúdo

Tabelas e Figuras

Pesquisa de Segurança Ocupacional: Uma Visão Geral
Herbert I. Linn e Alfred A. Amendola

Serviços governamentais
Anthony Linehan

Serviços de Segurança: Consultores
Dan Petersen

Implementação de um Programa de Segurança
Tom B. Lemon

Programas de segurança bem-sucedidos
Tom B. Lemon

Programas de incentivo à segurança
Gerald JS Wilde

Promoção de Segurança
Thomas W. Planek

Estudo de caso: campanhas de saúde e segurança ocupacional em nível nacional na Índia
KC Gupta

Tabelas

Clique em um link abaixo para visualizar a tabela no contexto do artigo.

1. Modelos OBM vs. TQM de motivação dos funcionários
2. Fábricas indianas: empregos e lesões

figuras

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Segunda-feira, 04 abril 2011 20: 29

Pesquisa de Segurança Ocupacional: Uma Visão Geral

A pesquisa de segurança ocupacional é o estudo da incidência, características, causas e prevenção de lesões no local de trabalho. Começando com o trabalho pioneiro de John Gordon (1949) e William Haddon, Jr. (Haddon, Suchman e Klein 1964), e cada vez mais nas décadas de 1980 e 1990, as lesões foram vistas como um problema de saúde pública para o qual a abordagem de saúde pública, historicamente bem-sucedida contra doenças, poderia ser aplicada. A epidemiologia, a ciência da saúde pública, tem sido aplicada a lesões, incluindo lesões ocupacionais. O modelo epidemiológico descreve a relação entre o agente (a entidade ou fenômeno ambiental que é a causa necessária da doença ou lesão), o hospedeiro (a pessoa afetada) e o meio ambiente. Sua adaptação ao estudo de lesões no local de trabalho veio em grande parte das percepções de duas figuras seminais na pesquisa de lesões, James J. Gibson (1961) e mais tarde Haddon (Haddon, Suchman e Klein 1964). Haddon reconheceu que as várias formas de energia – mecânica, térmica, radiante, química ou elétrica – eram os “agentes” da lesão, análogos aos microrganismos que causam doenças infecciosas. Pesquisadores e profissionais de múltiplas disciplinas – principalmente epidemiologia, engenharia, ergonomia, biomecânica, psicologia comportamental, gestão de segurança e higiene industrial – estão engajados no estudo dos fatores associados ao trabalhador (o anfitrião); o ambiente; o tipo e a fonte de energia envolvida (o agente); e as ferramentas, máquinas e tarefas (os veículos) que se combinam para causar ou contribuir para lesões no local de trabalho.

Duas Abordagens Complementares: Saúde Pública e Análise de Segurança

A abordagem de saúde pública é um modelo que fornece uma estrutura para a pesquisa de segurança ocupacional. A abordagem de saúde pública envolve:

  • a identificação, caracterização e descrição de casos de lesões, perigos e exposições por meio de vigilância
  • a análise aprofundada de problemas específicos de lesões em populações específicas de trabalhadores, a fim de identificar, quantificar e comparar riscos e fatores causais
  • a identificação e desenvolvimento de estratégias e intervenções de prevenção
  • a avaliação de estratégias preventivas em experimentos de laboratório e de campo
  • a comunicação de informações sobre riscos e o desenvolvimento de estratégias e programas para redução de riscos e prevenção de lesões.

 

Idealmente, os problemas de segurança no trabalho podem ser identificados e resolvidos sistematicamente por meio desse processo.

Análise de segurança é outro modelo relevante para abordar lesões no local de trabalho. A análise de segurança foi definida como “um exame sistemático da estrutura e das funções de um sistema com o objetivo de identificar contribuintes de acidentes, modelar acidentes potenciais e encontrar medidas de redução de riscos” (Suokas 1988). É uma abordagem orientada para a engenharia que envolve a consideração de possíveis falhas do sistema (uma das quais pode ser uma lesão do trabalhador) durante o projeto ou avaliação de processos, equipamentos, ferramentas, tarefas e ambientes de trabalho. Este modelo pressupõe uma capacidade de analisar e entender as interações entre os componentes dos sistemas do local de trabalho, a fim de prever possíveis modos de falha antes que os sistemas sejam implementados. Idealmente, os sistemas podem ser seguros no estágio de projeto, em vez de modificados após a ocorrência de lesões ou danos.

A Abordagem de Saúde Pública para Pesquisa de Segurança Ocupacional

O campo da pesquisa em segurança ocupacional está evoluindo à medida que diferentes abordagens e perspectivas, como epidemiologia e engenharia, se fundem para criar novos métodos para avaliar e documentar os riscos no local de trabalho e, assim, identificar possíveis estratégias de prevenção. , e as áreas em que a análise de segurança se encaixa nessa abordagem, a fim de fornecer uma visão geral do campo e algumas percepções sobre oportunidades e desafios futuros. Uma intenção secundária é discutir (1) a relação da pesquisa de segurança ocupacional com a gestão de segurança, regulamentação e transferência de tecnologia e (2) o impacto do avanço da tecnologia na pesquisa e comunicação de segurança ocupacional.

Vigilância

Para resolver problemas de lesões ocupacionais, problemas específicos enfrentados por populações específicas de trabalhadores devem ser identificados. Portanto, a abordagem de saúde pública para a pesquisa de segurança ocupacional começa com a vigilância epidemiológica, que foi definida como “a coleta sistemática contínua, análise e interpretação de dados de saúde no processo de descrição e monitoramento de um evento de saúde” (CDC 1988). Na pesquisa de segurança, isso se refere à coleta, análise e interpretação de dados sobre lesões, perigos, exposições, processos de trabalho e populações de trabalhadores.

Vigilância responde às perguntas básicas sobre lesões ocupacionais. A vigilância pode fornecer informações sobre lesões por várias categorias demográficas, incluindo gênero, etnia, idade, ocupação e setor do trabalhador, além de informações relacionadas à hora e local da lesão e, às vezes, às circunstâncias que cercam o incidente. Com essas informações básicas de caso e informações de emprego para fornecer denominadores para o cálculo das taxas, os pesquisadores foram capazes de descrever o risco em termos de (1) frequência de lesões, o que ajuda a definir o escopo ou a extensão de um problema e (2) a taxa de lesões (expressa como o número de lesões ou mortes por 100,000 trabalhadores), que ajuda a definir o risco relativo enfrentado por certos tipos de trabalhadores em determinadas circunstâncias. Essas análises e comparações são úteis para os pesquisadores na identificação de problemas, incluindo problemas emergentes ou crescentes; estabelecimento de prioridades; formulação de hipóteses para pesquisas futuras; e monitoramento de tendências para avaliar a eficácia dos programas de prevenção. Descobertas obtidas da vigilância de lesões e fatalidades ocupacionais permitiram que os pesquisadores planejassem e conduzissem pesquisas aprofundadas destinadas a identificar causas ou fatores contribuintes e, finalmente, desenvolver estratégias preventivas. Além disso, as informações obtidas da vigilância desempenham uma importante função social ao aumentar a conscientização sobre o risco entre os que estão em risco, gestores de risco, formuladores de políticas e o público em geral, e ao apontar para áreas problemáticas que precisam de maior atenção e recursos para pesquisa e prevenção.

Pesquisa analítica

À medida que as principais áreas problemáticas de lesões ocupacionais se tornam aparentes por meio da vigilância, os pesquisadores podem elaborar estudos para responder a perguntas mais detalhadas sobre os riscos enfrentados pelas populações-alvo. Epidemiologia analítica e métodos de engenharia podem ser empregados para examinar mais de perto as circunstâncias e fatores que podem causar ou contribuir para lesões. A vigilância de lesões ocupacionais geralmente não fornece dados com detalhes suficientes para permitir determinar os fatores de risco, as características associadas aos componentes do local de trabalho (incluindo trabalhadores) que podem causar direta ou indiretamente incidentes prejudiciais. Sem essas informações detalhadas, as oportunidades de prevenção podem não ser descobertas. Esse tipo de informação, que descreve as circunstâncias de um evento lesivo, é necessário para analisar a sequência de tarefas; a interação de fatores associados à vítima, aos colegas de trabalho, às tarefas, às ferramentas e aos processos; as fases de tempo do evento (do pré-evento ao pós-evento); as estratégias preventivas empregadas; e as atitudes de organização e segurança do empregador.

Um método de coleta de informações detalhadas é por meio da investigação de acidentes de trabalho ou fatalidades. A investigação geralmente se baseia em uma metodologia formal que combina coleta de informações por meio de entrevistas, análise de relatórios de casos e outras documentações e análise e observação de engenharia no local ou em laboratório (ou seja, engenharia forense) na tentativa de reconstruir os eventos e circunstâncias que levaram ao crime. incidente. As técnicas de pesquisa epidemiológica analítica requerem vários tipos de projetos de estudo, como projetos de caso-controle, projetos prospectivos ou retrospectivos para testar hipóteses relacionadas a fatores de risco específicos e suas contribuições relativas a resultados específicos. Técnicas de análise de segurança, como análise de perigos, análise de trabalho/tarefa, análise de árvore de falhas e outras ferramentas de engenharia de segurança de sistemas também podem ser usadas para definir riscos e causas e prever ou atribuir probabilidades a vários modos de falha que podem resultar em ferimentos aos trabalhadores . O futuro da pesquisa de causalidade e risco ocupacional pode residir em uma combinação desses modos de pesquisa que permite que modelos de causalidade baseados em métodos de engenharia de sistemas analíticos sejam validados pela experiência documentada por meio de descobertas de pesquisas investigativas e epidemiológicas.

Desenvolvimento de estratégias e intervenções de prevenção

À medida que os fatores de risco e causais são identificados e caracterizados, e a importância relativa de múltiplos fatores de risco é discernida, as oportunidades de prevenção podem se tornar aparentes. Com uma visão dos fatores causais e de risco, os pesquisadores e profissionais de segurança ocupacional podem considerar possíveis estratégias de prevenção destinadas a reduzir o risco ou considerar intervenções para interromper a sequência causal dos acidentes. Atualmente, existe uma ampla gama de tecnologias e estratégias de proteção que já foram aplicadas à proteção do trabalhador e podem ser aplicadas de forma mais ampla com resultados benéficos. Da mesma forma, tecnologias e estratégias foram desenvolvidas e aplicadas em outros campos que podem ter potencial para proteção do trabalhador. Finalmente, tecnologias e estratégias não descobertas serão trazidas à tona na busca de uma melhor proteção do trabalhador. O objetivo da pesquisa em segurança ocupacional é a identificação, desenvolvimento e implementação de estratégias preventivas eficazes para reduzir o risco de lesões aos trabalhadores.

Haddon (1973) postulou dez estratégias básicas e generalizadas para reduzir os danos causados ​​por riscos ambientais ou no local de trabalho. A maior prioridade dos pesquisadores de segurança ocupacional que estudam estratégias preventivas é identificar, projetar e avaliar controles de engenharia que estejam bem integrados ao ambiente de trabalho, equipamentos, ferramentas ou processos e que forneçam proteção automaticamente (controles “passivos”), sem qualquer ação específica ou comportamento por parte do trabalhador. Das três classes de estratégias de prevenção – persuasão (via informação e educação), aquelas que impõem requisitos (via leis e padrões) (Robertson 1983) e aquelas que fornecem proteção automática, é a última geralmente citada como a mais eficaz e preferível. Exemplos de controles passivos ou automáticos podem incluir um dispositivo de segurança de intertravamento em um circuito elétrico que desenergiza automaticamente o circuito se as barreiras de segurança forem removidas ou contornadas, ou airbags de proteção do veículo que são acionados automaticamente em caso de colisão.

Avaliação e Demonstração de Estratégias e Intervenções de Prevenção

Uma etapa crucial que muitas vezes é omitida do processo de pesquisa de segurança é a avaliação formal de possíveis estratégias e intervenções de prevenção para garantir que elas funcionem em ambientes controlados de laboratório e em ambientes reais de trabalho antes de serem amplamente ou universalmente implementadas. Às vezes, a introdução bem-intencionada de uma estratégia de prevenção pode ter o efeito de criar um novo perigo imprevisto. Mesmo que existam razões convincentes para implementar estratégias preventivas antes que possam ser formalmente avaliadas, a avaliação não deve ser totalmente negligenciada. A avaliação é importante não apenas para controles e modificações de engenharia, mas também para tarefas, processos, procedimentos, regulamentos, programas de treinamento e produtos de informações de segurança - ou seja, qualquer estratégia, intervenção ou modificação destinada a eliminar ou reduzir riscos.

Informações sobre riscos e prevenção de lesões ocupacionais

Quando estratégias preventivas eficazes são identificadas ou desenvolvidas, elas são a chave para a implementação das estratégias. A pesquisa de segurança ocupacional produz dois tipos de informações que são úteis para indivíduos e organizações fora da comunidade de pesquisa: informações sobre riscos e informações sobre prevenção.

  • Mensagens de risco pode incluir a notificação de que existe risco; informações sobre o escopo ou a natureza do risco; informações sobre os indivíduos ou populações em risco; informações sobre quando, onde, como e por que o risco existe; e informações sobre os fatores que influenciam ou contribuem para o risco e sua importância relativa. As informações sobre riscos são o principal produto da vigilância e da pesquisa analítica.
  • Mensagens de prevenção incluem informações sobre métodos de redução de risco e podem abranger uma ampla gama de estratégias e intervenções.

 

Os públicos mais importantes para informações sobre riscos e prevenção são as populações em risco e os vários indivíduos e organizações que têm o poder de mudar ou influenciar os riscos no local de trabalho por meio de suas decisões, programas e políticas. Esses públicos, que incluem trabalhadores, empregadores, profissionais de segurança e saúde, reguladores, seguradoras, legisladores e formuladores de políticas, são direcionados quando os pesquisadores desenvolvem novas informações sobre a existência ou o escopo de problemas de lesões ocupacionais ou recomendações destinadas a reduzir o risco. Outro público-chave para os métodos e descobertas da pesquisa são cientistas pares e cientistas em agências governamentais, organizações do setor privado e instituições acadêmicas que estão trabalhando para esclarecer e resolver os problemas de lesões e doenças que afetam a força de trabalho. Os pesquisadores também devem cultivar a mídia regional e de massa e continuar a promover as ideias de que lesões e mortes ocupacionais constituem um problema significativo de saúde pública e são evitáveis.

Comunicação

É necessária investigação para a difusão e aplicação prática dos resultados da investigação em matéria de segurança no trabalho. A comunicação de informações de segurança raramente é avaliada para determinar quais métodos, mensagens, canais e formatos são eficazes em determinadas situações para grupos específicos. A crescente necessidade de comunicação de informação relacionada com a saúde deu origem a várias abordagens aplicáveis ​​à comunicação de informação de segurança. A educação para a saúde, a comunicação em saúde, a promoção da saúde, a comunicação de risco e o marketing social são algumas das áreas onde as atividades de comunicação estão a ser sistematizadas e estudadas cientificamente. A pesquisa sobre comportamento humano, motivação, cognição e percepção desempenha um papel óbvio em determinar se e como os processos de informação e comunicação podem produzir consciência de segurança e comportamentos de segurança em indivíduos e grupos em risco. Muitas das técnicas de marketing comercial orientadas para o cliente foram adaptadas por profissionais de marketing “sociais” para promover mudanças de comportamento e atitude que servem a um benefício social, incluindo aquelas que podem levar a uma melhor segurança, saúde e bem-estar entre os trabalhadores.

Relação dos resultados da pesquisa com a gestão de segurança

Os profissionais e gerentes de segurança devem estar cientes das descobertas de pesquisas atuais que têm implicações práticas para a segurança no local de trabalho. Novas informações de risco ou prevenção podem exigir revisão e modificação de programas e procedimentos existentes. As seções a seguir discutem a relação da pesquisa com a regulamentação dos locais de trabalho e a transferência de tecnologia – ou seja, a transferência de novas estratégias e tecnologias preventivas comprovadas de seus locais de inovação para outros locais de trabalho comparáveis, onde existem condições e riscos semelhantes.

Pesquisa e regulamentação

Os reguladores—aqueles que desenvolvem e impõem padrões de segurança ocupacional—devem estar cientes das descobertas de pesquisas atuais que afetam os requisitos regulatórios. Os requisitos regulamentares de segurança impostos aos empregadores devem basear-se em estratégias de prevenção cientificamente comprovadas que tenham demonstrado ser suficientemente eficazes na redução do risco de lesões. Isso requer um relacionamento próximo e comunicações efetivas entre a pesquisa de segurança ocupacional e as comunidades reguladoras. Quer o órgão regulador seja uma agência governamental ou uma organização voluntária baseada na indústria, os padrões de segurança que eles promulgam devem incorporar os melhores resultados de pesquisa disponíveis. Cabe tanto aos reguladores quanto aos pesquisadores assegurar comunicações efetivas.

Pesquisa e transferência de tecnologia

Trabalhadores individuais, supervisores, empresas, especialistas em segurança e pesquisadores estão resolvendo problemas de segurança todos os dias por meio do desenvolvimento e implementação de estratégias e intervenções de prevenção. Infelizmente, no entanto, existem poucos mecanismos e incentivos que permitam e acionem indivíduos ou empresas para compartilhar medidas de prevenção eficazes com outras pessoas que possam enfrentar problemas de segurança semelhantes. Associações industriais e comerciais, sindicatos, seguradoras e outras organizações têm a função de coletar, organizar e distribuir informações sobre prevenção a seus associados e clientes. No entanto, um grande benefício potencial do compartilhamento de informações sobre prevenção ainda não foi percebido, principalmente por pequenos empregadores e trabalhadores mal atendidos. Os resultados da pesquisa na difusão de inovações, comunicações e gerenciamento de informações podem ser úteis para abordar essa lacuna.

Pesquisa e tecnologia

O avanço da tecnologia ampliou as formas pelas quais a pesquisa pode ser projetada e conduzida; exposições nocivas podem ser detectadas, medidas, registradas ou exibidas e reduzidas; os perigos podem ser controlados; e as informações podem ser apresentadas e distribuídas. As tecnologias mais significativas para pesquisa de segurança estão nas áreas de sensores, materiais e, talvez o mais importante, eletrônica digital; o poder de processamento, capacidade de armazenamento e rede de computadores preparou o terreno para uma nova era de simulação, automação e comunicações globais. O desafio para pesquisadores e profissionais no campo da segurança ocupacional é utilizar ferramentas tecnológicas avançadas para pesquisa e melhorar a comunicação de informações sobre riscos e controle de riscos. Algumas ferramentas tecnológicas podem melhorar nossa capacidade de realizar pesquisas difíceis ou perigosas – por exemplo, por meio de simulações que não exijam a destruição de equipamentos ou ferramentas caros ou a exposição de participantes humanos. Algumas ferramentas podem melhorar a análise ou a tomada de decisões – por exemplo, por meio da simulação de experiência humana – e, assim, comandar um recurso escasso: conhecimento de como conduzir pesquisas de lesões ocupacionais e alcançar a prevenção de lesões. As ferramentas tecnológicas podem melhorar nossa capacidade de distribuir informações relevantes relacionadas a perigos para aqueles que precisam delas e possibilitar que eles busquem ativamente essas informações.

Necessidades e tendências de pesquisa

A pesquisa em segurança ocupacional deve ser preparada para aproveitar as tecnologias em evolução e expressões de maior preocupação social, para se concentrar em áreas onde mais pesquisas são necessárias, incluindo o seguinte:

  • novos métodos científicos que incorporam e integram técnicas e abordagens de epidemiologia e engenharia no estudo da segurança ocupacional
  • vigilância expandida e padronizada para incluir sistemas de lesões não fatais, incidentes de “quase acidente”, perigos e exposições
  • maior atenção ao papel dos fatores organizacionais, bem como dos fatores econômicos, na segurança ocupacional; isso incluiria o estudo dos efeitos das técnicas e movimentos de gerenciamento, como o movimento mundial de qualidade desencadeado pelo trabalho de W. Edwards Deming
  • mais ênfase em populações carentes e de alto risco, incluindo as da agricultura, extração de madeira, pesca comercial, construção e pequenos negócios em todos os setores; e sobre as principais causas de morte e ferimentos graves que requerem mais estudos, incluindo as causas envolvidas no transporte de veículos motorizados e violência relacionados ao trabalho (Veazie et al. 1994)
  • avaliação e demonstração de controles de engenharia e outras estratégias preventivas, incluindo regulamentação, educação e comunicações
  • transferência de tecnologia: o uso de tecnologias utilizadas para outros fins para abordar questões de pesquisa e gerenciamento de segurança ocupacional e o uso apropriado de tecnologias ou estratégias de proteção eficazes implementadas em um local ou em um ambiente limitado, para lidar com riscos semelhantes em uma área mais ampla
  • o papel dos fatores psicossociais, incluindo o estresse, na incidência de lesões ocupacionais
  • abordagens tecnológicas antigas e novas para métodos passivos de proteção do trabalhador, incluindo sensores, microprocessadores, robótica, inteligência artificial, exibição e tecnologia de imagem, telecomunicações sem fio e intertravamentos.

 

Sumário

Tradicionalmente, pesquisadores e profissionais de saúde pública têm empregado epidemiologia, bioestatística, medicina, microbiologia, toxicologia, farmacologia, educação em saúde e outras disciplinas na identificação, avaliação e prevenção de doenças infecciosas e, mais recentemente, doenças crônicas. Lesões e mortes por lesões, incluindo aquelas que ocorrem no trabalho, também são sérios problemas de saúde pública e muitas vezes estão associados a causas e fatores específicos que contribuem para sua ocorrência. Lesões e mortes por lesões não são eventos aleatórios, mas resultam de relações de causa e efeito e, portanto, previsíveis e evitáveis. Esses resultados de lesões se prestam às mesmas abordagens de solução de problemas usadas para identificar, caracterizar e prevenir doenças.

Uma diferença primária entre as abordagens para resultados de doenças e lesões reside na natureza das medidas preventivas que podem ser tomadas. Para prevenir ou reduzir o risco de doenças infecciosas e crônicas, os profissionais de saúde podem recomendar ou usar vacinas e produtos farmacêuticos, modificações nutricionais e de estilo de vida ou controles ambientais. Para evitar ou reduzir o risco de lesões ocupacionais, os profissionais de segurança podem recomendar ou usar controles de engenharia, como proteções de equipamentos, travas e ferramentas e máquinas projetadas ergonomicamente; ou controles administrativos, como práticas de trabalho, horários e treinamento; ou equipamento de proteção individual, como respiradores, capacetes ou dispositivos de proteção contra quedas. Isso significa que na prevenção de lesões, epidemiologistas, bioestatísticos e educadores de saúde são acompanhados por engenheiros, físicos, higienistas industriais e ergonomistas. O processo de solução de problemas é o mesmo; algumas das abordagens de intervenção e, portanto, as disciplinas envolvidas na identificação, desenvolvimento e teste de intervenções podem ser diferentes.

O mecanismo de pesquisa em segurança e saúde ocupacional é a abordagem de saúde pública, uma abordagem integrada e multidisciplinar para identificação por meio de (1) vigilância e investigação, (2) análise epidemiológica e de segurança, (3) pesquisa e desenvolvimento que levam a tecnologias e estratégias preventivas, (4) avaliação e demonstração para garantir que essas tecnologias e estratégias sejam eficazes e (5) comunicação de informações sobre riscos, métodos e descobertas de pesquisa e tecnologias e estratégias eficazes. A abordagem da saúde pública e a abordagem da análise de segurança estão se fundindo no estudo da segurança ocupacional. As principais disciplinas de epidemiologia e engenharia estão colaborando para trazer uma nova visão sobre a causa e prevenção de lesões. Tecnologias novas e avançadas, particularmente tecnologia de computador eletrônico digital, estão sendo adaptadas para resolver problemas de segurança no local de trabalho.

 

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Segunda-feira, 04 abril 2011 20: 31

Serviços governamentais

O estabelecimento e o controle de padrões aceitáveis ​​de segurança e saúde no trabalho são universalmente considerados como uma função do governo, embora a responsabilidade legal pelo cumprimento seja do empregador. (Deve-se observar que, em muitos países, os padrões de segurança são estabelecidos por consenso entre fabricantes, usuários, seguradoras, público e governo e, em seguida, adotados ou referenciados pelo governo em regulamentos.) O governo fornece uma gama de serviços de segurança para cumprir sua função . Neste contexto, o governo inclui as autoridades nacionais, regionais e provinciais.

Marco legislativo

Um dos serviços mais importantes de apoio à segurança no local de trabalho é a estrutura legislativa dentro da qual ela deve operar, e a tarefa de fornecer essa estrutura é uma função vital do governo. Essa legislação deve ser abrangente em seu escopo e aplicação, refletir os padrões internacionais, bem como as necessidades nacionais, levar em consideração as práticas seguras estabelecidas e comprovadas da indústria e fornecer os meios para levar suas intenções a efeito prático. A legislação de segurança e saúde, baseada em ampla consulta aos parceiros sociais, à indústria e à comunidade, tem muito mais chances de ser devidamente observada e respeitada e, portanto, contribui significativamente para padrões sólidos de proteção.

Compliance

O quadro legislativo, embora importante, deve traduzir-se efectivamente em acções práticas ao nível da empresa. Um serviço governamental vital é a criação de uma inspecção eficaz para pôr em prática a lei. O governo deve, portanto, estabelecer uma inspecção, dotá-la de recursos adequados em termos financeiros e de pessoal, e dotá-la de poderes suficientes para fazer o seu trabalho.

Informações de segurança e saúde

Um serviço fundamental é o de publicidade para segurança e saúde. Esta função não é, obviamente, exclusiva do governo; associações de segurança, grupos de empregadores, sindicatos e consultores podem contribuir para garantir uma maior conscientização dos requisitos legais, das normas, das soluções técnicas e de novos perigos e riscos. O governo pode assumir um papel de liderança ao oferecer orientação sobre o cumprimento da legislação e sobre o cumprimento dos padrões que regem as práticas de segurança, desde métodos aceitáveis ​​de proteção de máquinas até a divulgação de tabelas de limites de exposição a substâncias perigosas.

O governo também deve fornecer o estímulo na identificação de tópicos adequados para campanhas e iniciativas específicas. Essas atividades geralmente são realizadas em cooperação com associações de empregadores e sindicatos, e muitas vezes são derivadas da análise de estatísticas do governo, da indústria e de associações relacionadas a acidentes e problemas de saúde. Ao considerar sua estratégia de publicidade e informação, o governo deve garantir que ela atinja não apenas as indústrias mais sofisticadas e desenvolvidas, mas também aquelas com conhecimento e conscientização muito limitados sobre questões de segurança e saúde. Isso é particularmente importante nos países em desenvolvimento e naqueles com economias fortemente dependentes da agricultura e da família como unidade de emprego.

A recolha, análise e publicação de estatísticas sobre segurança e saúde é um serviço importante. As estatísticas fornecem às inspecções e aos seus parceiros sociais a matéria-prima que lhes permite identificar tendências emergentes ou padrões de mudança na causa dos acidentes e doenças e avaliar, em termos mensuráveis, a eficácia das políticas nacionais, das campanhas específicas e dos padrões de observância. As estatísticas também podem fornecer algum grau de padrões comparativos e de realizações em uma base internacional.

A precisão da informação estatística sobre acidentes é claramente de primordial importância. Alguns países têm um sistema de notificação de acidentes totalmente separado do sistema de benefícios sociais ou compensação por lesões. A confiança é colocada em uma exigência legal de que os acidentes sejam relatados à autoridade competente. Estudos estatísticos mostraram que pode haver um déficit significativo na notificação de acidentes (exceto fatalidades) sob esse sistema. Até 60% dos acidentes em algumas indústrias não são relatados às autoridades competentes. Este défice só pode desvalorizar as estatísticas que são produzidas. A integridade e precisão das estatísticas de acidentes e problemas de saúde devem ser uma prioridade para o governo.

Treinamento de segurança

O treinamento de segurança é outra área em que o serviço pode ser fornecido pelo governo. A maioria das legislações de segurança e saúde apresenta requisitos para treinamento adequado. A medida em que o governo está diretamente envolvido na organização e no fornecimento de treinamento varia consideravelmente. Nos níveis mais altos de treinamento - ou seja, para os profissionais de segurança - o trabalho geralmente é realizado em universidades e faculdades de tecnologia. A contribuição direta do governo nesse nível é relativamente incomum, embora os cientistas, advogados e tecnólogos das inspeções do governo muitas vezes contribuam como palestrantes e fornecendo financiamento e materiais de treinamento.

Um padrão semelhante existe no nível inferior de treinamento de habilidades para segurança. Os cursos educativos para trabalhadores são muitas vezes conduzidos por associações industriais, comerciais ou de formação com um contributo e financiamento das inspeções, assim como os cursos concebidos para aumentar a sensibilização dos trabalhadores para a segurança. A função do governo é menos conduzir e dirigir serviços de treinamento do que estimular e encorajar organizações não-governamentais a fazer esse trabalho e contribuir diretamente onde for apropriado. Uma assistência mais direta pode ser fornecida por meio de subsídios do governo para ajudar a custear os custos de treinamento para as empresas. Grande parte do material no qual o treinamento de segurança se baseia é fornecido por publicações oficiais do governo, notas de orientação e normas publicadas formalmente.

Serviços para pequenas empresas

O problema de fornecer serviços a pequenas empresas é singularmente complexo. Existe uma necessidade muito real de fornecer ajuda solidária e encorajamento a um elemento importante da economia nacional e local. Ao mesmo tempo, é necessário garantir que isso seja feito de maneira eficaz, sem diminuir os padrões de proteção dos funcionários e possivelmente colocar em risco sua segurança e saúde. Na tentativa de lidar com essa complexidade, o serviço prestado pelo governo desempenha um papel fundamental.

Muitos governos fornecem um serviço específico para pequenas empresas que inclui a gestão de segurança e saúde. Este serviço é prestado de várias formas, incluindo, por exemplo, pacotes especiais de informação “start-up” que fornecem (1) detalhes sobre os meios de cumprir em termos práticos os requisitos legais, (2) factos sobre onde encontrar fontes de informação e (3) um ponto de contato com as inspeções. Algumas inspeções têm funcionários dedicados a lidar com as necessidades específicas de pequenas empresas e, em conjunto com associações comerciais, oferecem seminários e reuniões nas quais questões de segurança e saúde podem ser discutidas de forma construtiva em uma atmosfera sem confrontos.

Pesquisa de segurança

A pesquisa é outro serviço prestado pelo governo, seja diretamente por meio do apoio a seus próprios laboratórios e programas de pesquisa sobre problemas de segurança e saúde, seja indiretamente por meio de subsídios a organizações de pesquisa independentes para projetos específicos. A pesquisa em saúde e segurança pode ser dividida em duas grandes categorias, como segue:

    • pesquisa forense, exemplificado pela pesquisa que acompanha os acidentes graves, a fim de determinar suas causas
    • pesquisa de longo prazo que investiga, por exemplo, níveis de exposição a substâncias potencialmente perigosas.

       

      Também há serviço de laboratório que fornece facilidades para testes como a análise de contagens de amostras e para sistemas de aprovações para equipamentos de proteção. Este serviço é importante tanto para as inspeções como para os parceiros sociais envolvidos na validação das normas sanitárias nas empresas. Há um debate sobre se o governo deve manter laboratórios e instalações de pesquisa, ou se essas funções podem ser mais apropriadamente responsabilidade de universidades e unidades de pesquisa independentes. Mas esses argumentos são sobre meios e não sobre o propósito básico. Poucos contestariam que a função de pesquisa, em seu sentido mais amplo, é um serviço vital do governo para a segurança e a saúde, quer o governo atue por meio de suas próprias instalações ou estimule e forneça recursos a organizações não-governamentais para realizar o trabalho.

      Representação de segurança

      Finalmente, o governo presta um serviço por meio de seu papel de representação na comunidade internacional. Muitos problemas de segurança e saúde são de caráter internacional e não podem ser confinados às fronteiras nacionais. A cooperação entre governos, o estabelecimento de padrões internacionalmente aceitos para substâncias perigosas, a troca de informações entre governos, o apoio a organizações internacionais que lidam com segurança e saúde - todas essas são funções do governo, e o cumprimento efetivo dessas obrigações só pode servir para melhorar a posição e os padrões de segurança e saúde nacional e internacionalmente.

       

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      Segunda-feira, 04 abril 2011 20: 32

      Serviços de Segurança: Consultores

      Ocasionalmente, os responsáveis ​​pela segurança em uma organização – sejam eles relacionados ao sistema comportamental, ao sistema de segurança ou ao ambiente físico – pedem ajuda a recursos externos, como consultores profissionais de segurança. Quando isso ocorre, é importante ter em mente que a responsabilidade pela conclusão bem-sucedida da tarefa (distinta do desempenho da tarefa em si) de analisar um determinado sistema e fazer melhorias nele não pode ser delegada a agências externas. Os analistas internos (em oposição aos consultores externos) que estudam um sistema geralmente podem obter dados mais confiáveis ​​devido à sua familiaridade com a organização. No entanto, a ajuda de um consultor externo com ampla experiência na análise de problemas de segurança e na sugestão de soluções adequadas pode ser inestimável.

      Procurando ajuda externa

      Se não houver ninguém em uma organização que esteja familiarizado com as leis e padrões de segurança em nível nacional, pode ser útil chamar um especialista em regulamentos de segurança para obter assistência. Muitas vezes não há ninguém na estrutura organizacional que possa analisar o sistema comportamental e, nessa eventualidade, seria aconselhável obter ajuda de alguém que possa fazê-lo. Kenneth Albert (1978) sugere que há seis ocasiões específicas em que a ajuda externa deve ser obtida:

        • quando conhecimentos especiais são essenciais
        • para uma questão politicamente sensível
        • quando a imparcialidade é necessária
        • se o tempo for crítico e os recursos internos não estiverem imediatamente disponíveis
        • se o anonimato deve ser mantido
        • quando o prestígio de um estranho seria útil.

                   

                  Embora as observações de Albert não tenham sido feitas em relação à segurança, os pontos acima parecem válidos para determinar a necessidade de um consultor externo de segurança. Muitas vezes, um problema de segurança está interligado com personalidades gerenciais e é extremamente difícil de resolver internamente. Em tal situação, uma solução pode ser aceitável para todas as partes envolvidas apenas porque veio de um estranho. Se uma organização precisa de uma análise com pressa, muitas vezes ela pode ser feita mais rapidamente por um consultor externo, e muitas vezes a recomendação do externo terá mais peso do que a do interno. No campo da segurança, parece que a ajuda externa é necessária para muitas organizações com análise de sistema comportamental, algumas com análise de sistema de segurança e algumas com análise de condição física. No entanto, no que diz respeito à disponibilidade de consultores de segurança, a oferta e a procura estão inversamente relacionadas, pois parece haver uma ampla oferta de consultores de condição física, enquanto há menos analistas de sistemas de segurança e especialistas em análise comportamental de segurança são quase inexistentes.

                  Consultores de segurança

                  Embora os tipos de consultoria de segurança externa variem de acordo com o país, eles geralmente podem ser classificados nas seguintes categorias:

                    • engenheiros ou consultores de segurança de campo da companhia de seguros
                    • consultores de segurança do governo (nacional, estadual, provincial e local)
                    • empresas de consultoria privadas e consultores profissionais de segurança em tempo integral
                    • consultores privados a tempo parcial
                    • conselho de segurança ou consultores de associações de segurança
                    • consultores de associações industriais.

                               

                              Consultores de seguros. A maioria dos consultores e engenheiros de segurança nos Estados Unidos que não trabalham para o governo ou para a indústria são empregados por seguradoras. Muitos outros profissionais de segurança começaram suas carreiras trabalhando para seguradoras. Quase todas as empresas, exceto as muito grandes e as auto-seguradas, são auxiliadas rotineiramente por representantes de controle de perdas de seguros.

                              Consultores do governo. Os provedores de serviços de consultoria governamental variam de país para país e quanto à sua afiliação (nacional, estadual, provincial ou local) e os tipos de tarefas que estão autorizados e qualificados para realizar. Nos Estados Unidos, o objetivo declarado do programa de consulta no local oferecido pela Occupational Safety and Health Administration (OSHA) é obter “locais de trabalho seguros e saudáveis ​​para os funcionários”. Assim por estipulação, as consultas incidirão apenas sobre as condições físicas. Uma organização que busca esse tipo de ajuda deve considerar a oferta da OSHA. Se, no entanto, for necessária ajuda de consultoria com o sistema de segurança ou o sistema comportamental, a OSHA é o lugar errado para ir.

                              As responsabilidades definidas no local dos consultores da OSHA são as seguintes:

                                • para identificar e classificar adequadamente os perigos
                                • recomendar medidas corretivas (com falta de assistência de engenharia)
                                • para organizar datas de redução para riscos graves
                                • relatar aos seus supervisores quaisquer riscos graves sobre os quais o empregador não tenha agido
                                • para acompanhar as ações do empregador.

                                         

                                        É óbvio que existem alguns aspectos de receber o serviço de consultoria da OSHA por esta via que são incomuns. O objetivo dos consultores é ajudar a melhorar as condições físicas, mas em dois casos os consultores têm funções adicionais:

                                          • No caso de violações graves dos padrões da OSHA, eles devem definir datas de redução e acompanhá-las.
                                          • No caso de violações iminentes dos padrões da OSHA, eles devem encaminhá-las a seus supervisores (e, portanto, à hierarquia do Departamento do Trabalho) ou à equipe de conformidade da organização para ação imediata.

                                             

                                            Em outras palavras, a consultoria da OSHA é uma verdadeira consultoria apenas quando nada de errado é encontrado. Se algo grave ou eminentemente perigoso for encontrado, o “cliente” perde o controle do processo de decisão de como e quando corrigi-lo.

                                            Empresas privadas de consultoria. Uma terceira fonte de ajuda externa é o consultor privado (em tempo integral) ou as empresas de consultoria privadas, que podem fornecer ajuda em qualquer área - sistemas comportamentais, sistemas de segurança ou condições físicas - sem nenhuma das limitações especiais mencionadas acima. A única dificuldade é garantir que um consultor selecionado tenha as habilidades e conhecimentos necessários para fornecer o produto de trabalho desejado.

                                            Consulta particular em tempo parcial e outros. O quarto lugar para localizar um consultor privado é entre os indivíduos que prestam consultoria em regime de meio período para complementar sua renda. Esses consultores são profissionais de segurança aposentados que permanecem ativos ou professores universitários que complementam sua renda e se mantêm informados sobre o mundo fora da academia. Aqui, novamente, o problema é localizar essas pessoas e garantir que a pessoa contratada tenha as competências necessárias. Fontes adicionais incluem consultores que se disponibilizam por meio de conselhos de segurança nacionais ou locais e consultores de associações comerciais.

                                            Localizando um Consultor

                                            Nas duas primeiras categorias de ajuda externa listadas acima, governo e seguros, é fácil encontrar um consultor. Por exemplo, nos Estados Unidos, pode-se entrar em contato com a operadora de seguro de acidentes de trabalho apropriada ou com o escritório local de subsídios da OSHA e solicitar que visitem a organização. Muitos outros países fornecem recursos governamentais e de seguros semelhantes.

                                            Encontrar um consultor nas duas segundas categorias, consultores individuais e empresas de consultoria, é mais difícil. Nos Estados Unidos, por exemplo, várias organizações publicam diretórios de consultores. Como exemplo, a Sociedade Americana de Engenheiros de Segurança (ASSE) publica um diretório nacional, que inclui cerca de 260 nomes de consultores. No entanto, parece haver problemas consideráveis ​​usando este diretório. Uma análise das 260 pessoas da lista mostra que 56% são indivíduos que se declaram contratados, mas não informaram se trabalham para empresas e buscam renda adicional ou são consultores em tempo integral ou consultores de segurança aposentados em meio período. Outros 32% foram identificados como ligados a empresas de consultoria, 5% a universidades, 3% a corretoras de seguros, 3% a empresas de manufatura e 1% a governos estaduais. Na verdade, este diretório, embora anunciado como um documento que diz ao leitor “onde estão os especialistas em segurança/saúde ocupacional”, é na verdade uma lista das pessoas que pagaram suas dívidas e são membros da divisão de consultores da ASSE.

                                            Não há uma maneira fácil de encontrar um consultor que tenha o conhecimento necessário. Provavelmente, as melhores abordagens, além do seguro ou do governo, são (1) estabelecer uma rede com outras organizações com problemas semelhantes para ver quem eles usaram e se ficaram satisfeitos com os resultados, (2) entrar em contato com uma organização profissional em nível nacional ou ( 3) fazer uso de diretórios profissionais como o acima, tendo em vista as ressalvas feitas a respeito.

                                            Consultoria de Seguros

                                            Os consultores externos mais prontamente disponíveis são os consultores de seguros. Desde o início do movimento de segurança industrial, a indústria de seguros está envolvida com segurança. Por muitos anos. a única ajuda externa possível para a maioria das empresas era aquela disponível na seguradora da empresa. Embora isso não seja mais verdade, o consultor de seguros é mais procurado.

                                            Os departamentos de serviços de segurança de grandes seguradoras típicas são encarregados de três funções específicas:

                                              • uma função de assistência de vendas
                                              • uma função de assistência de subscrição
                                              • uma função de atendimento ao cliente.

                                               

                                              Apenas o terço deles tem valor para o cliente que precisa de assistência de segurança. A função de assistência de subscrição é realizada por um representante de campo que é os “olhos e ouvidos” da seguradora, observando o que está acontecendo no local de trabalho do segurado e relatando ao subscritor de mesa. A terceira função consiste em auxiliar os clientes a melhorar seus programas de prevenção de perdas e segurança e reduzir a probabilidade de esses clientes sofrerem acidentes e prejuízos financeiros. A assistência oferecida varia consideravelmente de empresa para empresa.

                                              Ao longo dos anos, surgiram diferentes filosofias que ditam o valor do serviço que a seguradora é capaz de prestar. Em algumas empresas, o departamento de serviços de segurança ainda faz parte da função de subscrição e suas funções são observar e relatar, enquanto em outras, o departamento de engenharia se reporta ao departamento de subscrição. Em algumas seguradoras, o departamento de controle de perdas é independente, existindo principalmente para atender o cliente e apenas secundariamente para auxiliar as funções de vendas e subscrição. Quando a missão principal do serviço é auxiliar nas vendas, o atendimento ao cliente será prejudicado. Se o departamento de controle de perdas fizer parte da subscrição, pode ser difícil obter serviços de segurança deles, pois eles simplesmente podem não ter pessoal treinado e qualificado para fornecer esse tipo de serviço. Se o departamento de controle de perdas não fizer parte da subscrição, ele poderá fornecer um bom serviço ao cliente. Por outro lado, também pode ser bastante ineficaz, pois podem intervir inúmeros fatores que podem frustrar a efetiva prestação do serviço de segurança.

                                              Quando o serviço é um serviço apenas de inspeção, como é muito comum, o sistema de segurança e o sistema comportamental serão totalmente negligenciados. Quando o serviço consiste na entrega de materiais e auxiliares de segurança, e nada mais, é um serviço praticamente sem sentido. Quando o serviço consistir principalmente ou totalmente na realização de reuniões de segurança para um cliente, como a entrega do programa de segurança “enlatado” que o escritório central da transportadora desenvolveu para uso em todas as empresas seguradas, ou simplesmente garantir que as condições físicas estejam de acordo com o código, também é um serviço fraco.

                                              Dependendo do tipo de filosofia subjacente ao atendimento da transportadora, serviços adicionais podem estar disponíveis além daqueles fornecidos pelo representante que visita o cliente. A Figura 1 descreve alguns serviços adicionais típicos que podem ser particularmente úteis para os clientes, como higiene industrial, enfermagem e serviços especializados (engenharia e proteção contra incêndio), dependendo das necessidades atuais da organização. Os serviços de treinamento são um pouco menos comuns, mas também são valiosos.

                                              Figura 1. Serviços adicionais de consultores

                                              PRO01FE

                                              Consultores Governamentais

                                              Assim como acontece com os consultores de seguros, certas considerações, como as seguintes, devem ser ponderadas por uma empresa antes de decidir se deve ou não solicitar a assistência de consultores do governo.

                                                • se os termos sob os quais a assistência governamental é oferecida são aceitáveis
                                                • a competência das pessoas
                                                • o escopo limitado da consultoria
                                                • a incapacidade de direcionar o foco da consultoria.

                                                       

                                                      Provavelmente, a primeira consideração é se uma empresa deseja ou não se envolver com um governo. Ao usar outros tipos de consultores (privados ou fornecidos por uma empresa de seguros), quaisquer conclusões obtidas são estritamente entre a organização e o consultor. O que quer que a empresa decida fazer é uma decisão reservada apenas à empresa, que detém o controle sobre a disposição das informações. Com consultores do governo isso não é totalmente verdade. Por exemplo, se os consultores encontrarem um ou ambos os tipos de riscos - violações da lei e aqueles imediatamente perigosos para a vida ou saúde - a organização pode não ser capaz de manter o poder de decisão sobre o que fazer sobre o perigo e quando fazer isso.

                                                      Os consultores do governo podem fornecer assistência para determinar se uma organização está ou não em conformidade com os regulamentos e padrões. Este é um foco extremamente estreito e tem muitos pontos fracos, como apontado por Peters (1978) em seu artigo “Por que apenas um tolo confia nos padrões de segurança”: “Para aqueles que sabem pouco sobre segurança, parece bastante plausível e razoável esperar que a existência de bons padrões de segurança e uma conformidade suficiente com esses padrões deve ser uma medida adequada de garantia de segurança”. Peters sugere que não apenas tal expectativa é um erro, mas também que a confiança nos padrões subverterá as atividades profissionais necessárias para reduzir a perda.

                                                      Consultoria Privada

                                                      Com o consultor privado, seja um indivíduo independente ou funcionário de uma empresa de consultoria, em período integral ou parcial, não há requisitos de relatórios obrigatórios. O consultor privado não precisa cumprir os mandatos de um sistema de referência obrigatório; a relação é estritamente entre a organização e o consultor individual. O escopo da consultoria é limitado, pois o “cliente” pode controlar muito diretamente o foco das atividades do consultor. Assim, a única coisa com que o cliente tem de se preocupar é se o consultor é ou não competente nas áreas em que a ajuda é necessária e se os honorários são ou não considerados justos. A Figura 2 lista algumas das funções mais básicas do consultor de gestão.

                                                      Figura 2. Funções básicas do consultor de gestão

                                                      PRO02FE

                                                      G. Lippit (1969), que escreveu extensivamente sobre o processo de consultoria, identificou oito atividades específicas do consultor:

                                                        1. ajuda a gerência a examinar problemas organizacionais (por exemplo, organiza uma reunião de gerenciamento para identificação de problemas nas relações problemáticas entre o pessoal local e de campo)
                                                        2. ajuda a administração a examinar a contribuição do diálogo adequado para esses problemas (por exemplo, em relação a problemas domésticos e de escritório de campo, explora com a administração como uma conferência sobre bloqueios de comunicação pode levar à solução de problemas)
                                                        3. ajuda a examinar os objetivos de curto e longo prazo da ação de renovação (por exemplo, envolve a administração no refinamento dos objetivos e no estabelecimento de metas)
                                                        4. explora, com a gestão, alternativas aos planos de renovação
                                                        5. desenvolve, com a administração, os planos de renovação (por exemplo, com base nos objetivos, trabalha com uma força-tarefa para desenvolver um processo com avaliação integrada, em vez de simplesmente submeter um plano desenvolvido independentemente à administração para aprovação)
                                                        6. explora recursos apropriados para implementar planos de renovação (por exemplo, fornece à administração uma variedade de recursos dentro e fora da organização; o estimulador da renovação deve ajudar a administração a entender como cada recurso pode contribuir para a solução eficaz de problemas)
                                                        7. fornece consultoria para a administração sobre avaliação e revisão do processo de renovação (por exemplo, a avaliação deve ser em termos de resolução de problemas; trabalho com a administração; o estimulador da renovação deve avaliar o status atual do problema, em vez de verificar se certas atividades foram ou não realizadas )
                                                        8. explora com a administração as etapas de acompanhamento necessárias para reforçar a solução de problemas e os resultados do processo de renovação (por exemplo, incentiva a administração a examinar as implicações das etapas tomadas até agora e a avaliar o status atual da organização em termos de outras ações que pode ser necessário acompanhar a implementação do processo de renovação).

                                                                       

                                                                      Lippit (1969) também identificou cinco posições diferentes que os consultores podem adotar em relação às necessidades de seus clientes (Figura 3).

                                                                      Figura 3. Cinco abordagens de consultoria

                                                                      PRO03FE

                                                                      Escolhendo um consultor

                                                                      Ao escolher um consultor, sugere-se um processo como o da figura 4.

                                                                      Figura 4. Escolhendo um consultor

                                                                      PRO04FE

                                                                      Usar ou não um consultor, e qual deles usar, deve ser determinado pelas necessidades definidas do usuário e por quais tipos de habilidades e conhecimentos o consultor deve ter para ser uma ajuda real. Então, parece lógico procurar indivíduos ou grupos que tenham esse tipo de habilidade e conhecimento. Pode ser determinado que, como resultado desse processo, o trabalho pode ser feito sem ajuda externa; por exemplo, localizar internamente as habilidades necessárias e aplicá-las aos problemas de segurança definidos. Por outro lado, pode ser decidido ir para fora para obter as habilidades necessárias.

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                      Avaliando o Desempenho do Consultor

                                                                      Depois de ter trabalhado com consultores por um período de tempo, uma empresa pode julgar seu desempenho individual e seu valor para a organização com muito mais precisão (figura 5). Como resultado da análise fornecida pelo consultor, pode-se concluir que talvez o restante do trabalho, ou um trabalho semelhante, também possa ser feito com recursos internos. Muitas empresas fazem isso agora, e mais estão se voltando para isso, tanto em áreas de segurança quanto em áreas não seguras.

                                                                      Figura 5. Avaliando o desempenho do consultor

                                                                      PRO05FE

                                                                      Abordagens de Resolução de Problemas

                                                                      K. Albert, em seu livro, Como ser seu próprio consultor de gestão (1978), sugere que existem quatro tipos diferentes de abordagens de solução de problemas de gerenciamento interno:

                                                                        • contratar um consultor interno em tempo integral
                                                                        • colocar alguém temporariamente em uma missão especial
                                                                        • criar uma força-tarefa para trabalhar em um problema
                                                                        • colaboração entre um consultor externo e um consultor interno.

                                                                               

                                                                              Além disso, Albert sugere que, independentemente da abordagem escolhida, estas regras básicas devem ser seguidas para o sucesso:

                                                                                • Obtenha suporte total da alta administração.
                                                                                • Estabeleça confidencialidade.
                                                                                • Ganhe a aceitação de unidades de operação.
                                                                                • Evite a política da empresa.
                                                                                • Reporte em alto nível.
                                                                                • Comece devagar e mantenha a objetividade.

                                                                                           

                                                                                          Voltar

                                                                                          Segunda-feira, 04 abril 2011 20: 38

                                                                                          Implementação de um Programa de Segurança

                                                                                          A implementação de um programa de segurança deve refletir sua natureza como uma preocupação normal e diária da administração geral. A necessidade de informação para a tomada de decisões em todas as fases e para a comunicação entre todos os níveis da empresa formam a base para a implementação bem-sucedida de tal programa.

                                                                                          Nível executivo

                                                                                          Inicialmente, a introdução de um programa de segurança novo ou modificado exigirá o acordo da alta administração, que pode considerá-la uma decisão de custo/benefício a ser tomada à luz da competição por recursos de outras partes da empresa. O desejo de reduzir danos, dor e sofrimento no local de trabalho por meio da implementação de um programa de segurança será temperado pela capacidade da organização de sustentar tal esforço. Decisões de gerenciamento informadas exigirão três elementos:

                                                                                          1. uma descrição explícita do programa, que define completamente a abordagem proposta
                                                                                          2. uma avaliação do impacto do programa nas operações da empresa
                                                                                          3. uma estimativa dos custos de implementação com uma previsão dos benefícios que provavelmente serão produzidos.

                                                                                           

                                                                                          A única exceção a isso será quando um programa de segurança for obrigatório por regulamento e deve ser instituído para permanecer no negócio.

                                                                                          Neste último esforço, é útil adicionar uma estimativa do verdadeiro custos do registro de segurança atual da empresa, bem como os custos cobertos por seguro direto ou despesas diretas do próprio bolso. Os custos indiretos provavelmente serão significativos em todos os casos; estimativas para incidentes graves no Reino Unido sugerem que os custos reais (suportados por uma empresa como custos indiretos) variam de um fator de dois a três até um fator de dez vezes os custos diretos reais de seguro. Nos países que exigem seguro compulsório, o custo e, portanto, as economias variam muito, dependendo do ambiente social de cada nação em particular. Os custos de seguro em países onde as seguradoras são obrigadas a cobrir todos os custos médicos e de reabilitação, como os Estados Unidos, provavelmente serão mais altos do que aqueles em países nos quais o tratamento do trabalhador ferido faz parte do contrato social. Uma maneira ideal de enfatizar a importância dessas perdas é identificar a produção anual necessária para gerar receita perdido em pagar por essas perdas. Isso é altamente compatível com o conceito de que, embora uma empresa deva necessariamente assumir o risco de fazer negócios, ela deve ser gestão esse risco, a fim de reduzir as perdas e melhorar seu desempenho financeiro.

                                                                                          Nível de gerenciamento

                                                                                          Após a aceitação no nível de gerenciamento sênior, uma equipe de implementação deve ser formada para desenvolver a estratégia e o plano para introduzir o programa do plano de implementação. Tal abordagem tem mais probabilidade de ser eficaz do que aquela que transfere a responsabilidade pela segurança para um indivíduo designado como engenheiro de segurança. O tamanho e o nível de envolvimento dessa equipe de implementação variam muito, dependendo da empresa e do ambiente social. No entanto, a contribuição é essencial de pelo menos aqueles com responsabilidade pelas operações, pessoal, gestão de riscos e treinamento, bem como representantes-chave de grupos de funcionários que serão afetados pelo programa. É provável que uma equipe dessa composição detecte possíveis conflitos (por exemplo, entre produção e segurança) no início do processo, antes que atitudes e posições, bem como procedimentos, hardware e equipamentos sejam corrigidos. É nesse ponto que a colaboração, em vez do confronto, provavelmente fornecerá uma oportunidade melhor para a solução de problemas. O resultado dessa equipe deve ser um documento que identifique a visão corporativa do programa, os elementos-chave do programa, o cronograma de implementação e as responsabilidades dos envolvidos.

                                                                                          Deve-se tomar cuidado para garantir que o compromisso executivo seja particularmente evidente para os gerentes no nível operacional em que o programa de segurança pode ser executado. Talvez a maneira mais significativa de conseguir isso seja estabelecer uma forma de chargeback ou alocação dos custos reais de um acidente diretamente a esse nível de gerenciamento. A suposição de custos médicos e de indenização (ou seus custos de seguro associados) como uma sobrecarga corporativa deve ser evitada pela administração. O gerente da unidade, preocupado com o controle financeiro do dia-a-dia da organização, deve ter os custos reais de programas de segurança inadequados aparecendo no mesmo balanço que os custos de produção e desenvolvimento. Por exemplo, um gerente de unidade de uma organização na qual todos os custos de compensação dos trabalhadores são contabilizados como despesas gerais corporativas será incapaz de justificar o gasto de recursos para remover um perigo muito sério que afeta um número reduzido de trabalhadores. Essa dificuldade pode ocorrer no nível local, apesar do fato de que tais gastos podem gerar grandes economias no nível corporativo. É essencial que os gerentes responsáveis ​​pelo projeto e pelas operações do local de trabalho assumam o peso, ou colham os benefícios, do programa de segurança pelo qual são responsáveis.

                                                                                          Nível Supervisor

                                                                                          O supervisor é responsável por entender, transmitir e garantir o cumprimento dos objetivos gerenciais do programa de segurança. Programas de segurança bem-sucedidos abordarão a questão de educar e treinar supervisores nessa responsabilidade. Embora às vezes sejam usados ​​instrutores especiais de segurança na educação dos trabalhadores, o supervisor deve ser responsável tanto por esse treinamento quanto pelas atitudes dos trabalhadores. Em particular, os supervisores informados consideram sua responsabilidade incluir a prevenção de atos inseguros e exibir um alto nível de intolerância a condições inseguras no local de trabalho. O controle do processo de fabricação é aceito como responsabilidade principal dos supervisores; a aplicação desse controle também produzirá benefícios na redução de danos e lesões não intencionais. Independentemente de a função de segurança ser composta por oficiais de segurança, comitês de gerenciamento de trabalhadores ou consultores, a responsabilidade diária pela operação segura e sem erros do processo deve ser um componente escrito na descrição do trabalho dos supervisores.

                                                                                          Nível do Trabalhador

                                                                                          No início do século, a ênfase principal para que os trabalhadores atuassem com segurança era colocada no reforço negativo. As regras foram estabelecidas, esperava-se que os trabalhadores as seguissem sem questionar, e uma transgressão das regras sujeitava o trabalhador a ações disciplinares. Com locais de trabalho cada vez mais complicados, sistemas de gerenciamento flexíveis e as crescentes expectativas sociais da força de trabalho, as inadequações e responsabilidades de tal abordagem foram reveladas. Não é apenas na arena militar que a flexibilidade e a responsabilidade no nível local parecem ser um componente vital das unidades de alto desempenho. Essa abordagem levou a uma confiança crescente no reforço positivo e no empoderamento da força de trabalho, com os requisitos concomitantes de educação e compreensão. Esse impulso na segurança reflete a tendência mundial do trabalho de buscar melhorias na qualidade de vida no trabalho e o desenvolvimento de grupos de trabalho autodirigidos.

                                                                                          Plano de lançamento

                                                                                          Os elementos-chave do programa de segurança identificarão os requisitos para familiarização com a base conceitual do programa, o desenvolvimento de habilidades específicas de segurança e a implementação de ferramentas de medição. As responsabilidades serão atribuídas a pessoas específicas dentro de um programa em fases no ponto de introdução. O fim do processo de implantação será o estabelecimento de um sistema de medição, ou auditoria do programa de segurança, a fim de avaliar o desempenho contínuo do programa. A comunicação apropriada deve ser explicitamente especificada no plano. Em muitas culturas, vários dialetos e idiomas coexistem no local de trabalho; e em certas culturas, um dialeto ou linguagem “gerencial” normalmente não pode ser usado pela força de trabalho. Este problema inclui o uso de jargões e siglas na comunicação entre grupos. A participação dos trabalhadores no projeto de implantação pode evitar tais deficiências e levar a soluções como instruções e diretrizes multilíngues, um uso mais amplo de símbolos e pictogramas e a seleção de linguagem simples. A abordagem mais ampla da participação do trabalhador no plano produzirá benefícios em termos de “compra” e aceitação das metas e abordagens do plano.

                                                                                          O processo de revisão, ou auditoria do programa de segurança, deve ser repetido regularmente (anualmente) e formará a base para planos contínuos (ou cíclicos) de 3 anos. Esses planos estabelecerão a direção futura do programa e fornecerão o ímpeto para a melhoria contínua, mesmo diante de mudanças nos sistemas de produção e processo.

                                                                                          Melhoria Contínua

                                                                                          Programas de segurança bem-sucedidos não permanecem estáticos, mas mudam para refletir mudanças nos ambientes corporativos e sociais. Da mesma forma, programas bem-sucedidos evitam metas dramáticas, mas inatingíveis. Em vez disso, uma filosofia de melhoria contínua e de padrões continuamente elevados é uma abordagem fundamental. O plano contínuo anual de 3 anos é uma boa maneira de conseguir isso. A cada ano, o plano identifica metas amplas e estimativas com relação aos prováveis ​​custos e benefícios que se desenvolverão ao longo do próximo período de 3 anos. Isso fornecerá automaticamente a adaptação e a melhoria contínua. Como esses planos devem ser revisados ​​pela administração a cada ano, um benefício adicional será que os objetivos da função de segurança estejam continuamente alinhados com os objetivos corporativos.

                                                                                          Conclusão

                                                                                          A implementação do programa de segurança deve refletir o fato de ser um componente integrante da gestão do empreendimento. O sucesso dependeria da identificação clara das responsabilidades dos vários níveis de gestão. A participação dos trabalhadores no programa de implementação, e particularmente no plano de implantação, provavelmente produzirá benefícios na adoção generalizada do plano. O plano de implantação é um documento que identifica as atividades necessárias, o cronograma dessas atividades e a responsabilidade pela implementação de cada atividade. Os componentes de cada atividade - seja treinamento, desenvolvimento de um procedimento de trabalho ou educação - devem ser descritos de forma inequívoca para todos os níveis da empresa. A etapa final do plano de implantação é garantir que um ciclo de melhoria contínua possa ocorrer pela instalação de uma auditoria do programa de segurança pelo menos uma vez por ano.

                                                                                           

                                                                                          Voltar

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                                                                                          Programas de segurança bem-sucedidos

                                                                                          O imperativo moral de uma empresa de buscar ativamente reduzir danos, dor e sofrimento no local de trabalho será moderado pela capacidade da organização de manter tal esforço. A maioria das atividades humanas tem riscos associados a elas, e os riscos no local de trabalho variam amplamente, desde aqueles muito mais baixos do que aqueles associados a atividades não ocupacionais normais, até aqueles significativamente mais perigosos. Parte essencial de uma organização é a sua disposição em aceitar os riscos de negócios que têm potencial para produzir perdas financeiras e se baseiam na dor e no sofrimento dos funcionários decorrentes de acidentes. Um programa de segurança bem-sucedido visa controlar uma parte dessas perdas, reduzindo os riscos, principalmente quando tais riscos surgem de condições inseguras ou atos inseguros. O programa de segurança, portanto, é simplesmente outro subsistema de gerenciamento. Como outros programas de gestão, o programa de segurança é composto por estratégias, procedimentos e padrões complementares. Da mesma forma, a medida de um programa de segurança é o desempenho - ou seja, quão bem ele reduz os acidentes e as consequentes perdas.

                                                                                          Um local de trabalho seguro depende do controle de riscos e comportamentos inseguros, e esse controle é a principal função da administração. Um programa de segurança deve produzir benefícios complementares: uma redução de danos e dor e sofrimento na força de trabalho (de lesões e doenças agudas e crônicas) e uma redução resultante na carga financeira para a organização devido a tais acidentes. Para alcançar tais benefícios, um programa de segurança bem-sucedido seguirá a abordagem geral de todas as ferramentas de gestão, estabelecendo metas, monitorando o desempenho e corrigindo desvios. Esta abordagem será aplicada a uma ampla gama de atividades organizacionais, incluindo o desenho organizacional, os processos de produção e o comportamento dos trabalhadores.

                                                                                          Segurança na Empresa

                                                                                          Um local de trabalho seguro é o produto final de um processo complexo e interativo, e cada processo é uma característica de uma organização individual. Um processo típico é descrito na figura 1. O programa bem-sucedido precisará abordar os vários aspectos desse sistema.

                                                                                          Figura 1. Processo de gestão e segurança do trabalho

                                                                                          PRO06FE

                                                                                          A segurança é frequentemente vista como uma questão do trabalhador/local de trabalho, mas a figura 1 indica o papel central da gestão na segurança, uma vez que responde aos objetivos gerais da organização. Isso pode ser visto na clara responsabilidade da administração na seleção dos processos industriais utilizados, no controle da supervisão, nas condições de trabalho e nas atitudes e procedimentos do trabalhador, fatores que estabelecem a extensão de um risco em um determinado local de trabalho. . Normalmente, há uma grande probabilidade de que nenhum acidente ocorra e uma pequena probabilidade de que haja um acidente que cause danos materiais ou ferimentos a um trabalhador. Um programa de segurança se preocupa em reduzir esse risco e também minimizar as lesões que ocorrem.

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          Compreendendo o Processo de Acidente

                                                                                          Existem várias teorias concorrentes de causalidade de acidentes, mas o modelo proposto pela primeira vez por Frank Bird (1974) é particularmente valioso, pois fornece uma analogia pronta que é compatível com muitas práticas de gerenciamento. Bird comparou o processo que leva a lesões ou danos a uma fileira de dominós, de pé na borda (veja a figura 2). Quando algum dominó cai, pode perturbar os outros e é acionada uma sequência que acaba por levar à queda da última peça, correspondendo à ocorrência de uma lesão. Essa analogia implica que, se qualquer um dos dominós for removido da sequência ou for robusto o suficiente para suportar o impacto anterior, a cadeia de eventos será interrompida e o evento final de lesão ou dano não ocorrerá.

                                                                                          Figura 2. A teoria do dominó Bird modificada por E. Adams

                                                                                          PRO07FE

                                                                                          Apesar dos modelos mais recentes, essa abordagem ainda é valiosa, pois identifica claramente o conceito de intervenções no processo acidentário e o papel do programa de segurança efetivo em implantá-los para inibir o processo e prevenir lesões.

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          Objetivos organizacionais

                                                                                          Há pouca discordância entre os autores de que o aspecto mais significativo de qualquer programa de segurança é o compromisso visível e contínuo da alta administração. Este compromisso deve ser reconhecido e refletido pelos níveis sucessivos de gestão até os níveis de supervisão. Embora a gerência executiva muitas vezes acredite que sua preocupação com a segurança é evidente para todos na empresa, essa clareza pode ser perdida nas sucessivas camadas de gerenciamento e supervisão. Em programas de segurança bem-sucedidos, a gerência executiva deve demonstrar um compromisso claramente identificado com o conceito de que a segurança é responsabilidade de todos os funcionários, desde a alta administração até o trabalhador temporário. Tal compromisso deve assumir a forma de um breve documento escrito, fornecido a todos na empresa e utilizado o mais cedo possível para a introdução de novos trabalhadores na organização. Algumas organizações recentemente ampliaram isso ao introduzir o conceito de que o compromisso com um local de trabalho seguro e saudável para todos os seus funcionários e clientes é um valor corporativo explícito. Essas corporações freqüentemente expressam esse ponto de vista em documentos escritos, juntamente com valores corporativos mais tradicionais, como lucratividade, confiabilidade, atendimento ao cliente e compromisso com a comunidade.

                                                                                          A clareza da comunicação é particularmente importante em grandes organizações, onde a ligação direta entre os proprietários da empresa e a força de trabalho pode ser facilmente quebrada. Uma das maneiras mais claras de conseguir isso é pelo desenvolvimento de uma série de políticas e procedimentos escritos, começando com o estabelecimento de objetivos da alta administração para o programa de segurança. Estes devem ser claros, concisos, alcançáveis, suportáveis ​​e, acima de tudo, inequívocos. Não é suficiente para um gerente presumir que todos na cadeia de comando compartilham um histórico, compreensão e percepção semelhantes do programa de segurança. Esses aspectos devem ser perfeitamente explícitos. Da mesma forma, ao definir os termos deste procedimento escrito, é essencial ter objetivos realistas.

                                                                                          Controle de gerenciamento

                                                                                          O desenvolvimento de programas de segurança eficazes a partir desse compromisso original exige que a medição do desempenho de segurança seja parte integrante da revisão anual de desempenho de toda a equipe de gerenciamento e supervisão. Mantendo a filosofia de que a segurança é apenas uma medida, entre muitas, do controle do processo pelo gerente, o desempenho da segurança deve ser incluído junto com a produção, o custo por unidade e a lucratividade do departamento. Tal filosofia, na medida em que os acidentes ocorrem por falta de controle do processo, parece ser altamente compatível com a ênfase contemporânea na gestão da qualidade total (TQM). Ambos os procedimentos adotam a postura de que os desvios da normalidade são minimizados de forma a proporcionar maior controle na consecução dos objetivos corporativos. Além disso, o conceito de TQM de melhoria incremental ano a ano é particularmente significativo no gerenciamento de longo prazo dos programas de segurança.

                                                                                          Treino e educação

                                                                                          Treinamento e educação são componentes importantes de qualquer programa de segurança. Isso começa com a divulgação da gerência sênior não apenas dos objetivos e metas do programa, mas também de informações sobre o progresso em direção a essas metas, medido por meio de manutenção de registros e contabilidade de custos. A educação, que significa uma compreensão mais geral da natureza de um perigo e das abordagens para a redução do risco, parece funcionar bem, particularmente em circunstâncias em que ainda há dúvidas sobre os fatores de risco individuais. Um exemplo é a epidemia de distúrbios cumulativos dos membros superiores na Austrália, Europa e América do Norte. Esses distúrbios tornaram-se mais significativos, especialmente porque não existe um amplo consenso sobre os critérios para controle desses distúrbios. A natureza cumulativa de tais distúrbios, no entanto, torna o controle desse problema particularmente passível de educação. Uma maior conscientização dos riscos permite que trabalhadores individuais evitem tais condições, reconhecendo suas exposições e modificando-as por meio de mudanças nos procedimentos. Da mesma forma, uma compreensão da mecânica das tensões lombares pode preparar os trabalhadores para evitar algumas práticas de trabalho potencialmente perigosas e substituir métodos mais seguros de realizar tarefas.

                                                                                          O treinamento é tão necessário para a gerência e supervisores quanto para os trabalhadores, para que eles desenvolvam uma compreensão de suas responsabilidades e deveres e aumentem seus níveis de conscientização sobre o potencial de perigo. Os trabalhadores individuais precisam receber procedimentos claros e inequívocos relevantes para o processo para um trabalho seguro. Eles devem compreender os perigos envolvidos nas operações específicas e os prováveis ​​efeitos da exposição a agentes tóxicos e físicos. Além disso, gerentes, supervisores e trabalhadores devem estar familiarizados com os procedimentos para minimizar as perdas após a ocorrência de um acidente.

                                                                                          Comportamento seguro

                                                                                          Filosoficamente, o século XX assistiu a várias mudanças nas quais os programas de segurança atribuíram quantidades variáveis ​​de responsabilidade pelo comportamento dos trabalhadores ao indivíduo, ao empregador e à sociedade. No entanto, é claro que o comportamento seguro é uma parte absolutamente crucial do processo de segurança. Um exemplo da importância desse comportamento é o desenvolvimento da ética do grupo, ou normas de equipe, em que a assunção de um risco por um indivíduo pode ser percebida negativamente por outros membros do grupo. O inverso é verdadeiro: a aceitação de práticas perigosas pode passar a ser aceita como “normal”. Tais comportamentos podem ser modificados por procedimentos específicos de treinamento e reforço, como mostram os programas altamente bem-sucedidos que combatem a disseminação da AIDS pelo uso descuidado de agulhas no setor de saúde. A maior ênfase da administração, juntamente com treinamento e materiais educacionais, mudou fundamentalmente os procedimentos envolvidos e reduziu a incidência desse perigo.

                                                                                          Participação

                                                                                          Cada vez mais, as sociedades estão exigindo a participação dos trabalhadores em programas de segurança. Embora a validação dessa participação tenda a ser um tanto variável, o envolvimento do trabalhador pode ser valioso em vários estágios do processo de segurança. Sem dúvida, as pessoas expostas aos perigos são recursos extremamente valiosos para identificar os perigos e, frequentemente, estão cientes das possíveis soluções para reduzi-los. Quando os problemas forem identificados e as soluções desenvolvidas, a implementação será muito facilitada se a força de trabalho for parceira na manutenção de registros, identificando, desenvolvendo e validando as intervenções propostas. Finalmente, em termos de compreensão do compromisso da administração e das restrições de recursos, a participação incorporada em um programa de segurança é benéfica.

                                                                                          incentivos

                                                                                          Incentivos foram amplamente divulgados em alguns países para aumentar os comportamentos seguros. A evidência de que esses incentivos funcionam está longe de ser convincente, embora, como parte de um programa abrangente de segurança, eles possam ser usados ​​para demonstrar a preocupação contínua da administração com a segurança e possam formar um feedback significativo sobre o desempenho. Assim, os programas de segurança nos quais um pequeno prêmio financeiro é enviado a um destinatário provavelmente serão ineficazes. O mesmo prêmio, feito publicamente pela alta administração e baseado em medidas específicas de desempenho – por exemplo, 2,500 horas de trabalho sem nenhum acidente – provavelmente formará um reforço positivo. Na prática, em muitas indústrias ocorre o inverso – existem incentivos consideráveis ​​que recompensam os comportamentos de segurança insatisfatórios. Por exemplo, os sistemas de pagamento por peça claramente recompensam os trabalhadores por eliminarem quaisquer elementos demorados em um ciclo de trabalho, incluindo qualquer um que possa estar relacionado a procedimentos de trabalho seguros. As empresas que usam incentivos têm maior probabilidade de precisar de controles de engenharia e técnicas de vigilância ativa se estiverem realmente comprometidas em proteger a saúde e a segurança da força de trabalho.

                                                                                          Medição e Controle

                                                                                          A informação é a força vital do gerenciamento, e a manutenção de registros é uma parte essencial da informação gerencial. Sem uma boa fonte de dados, o progresso em direção à redução de acidentes não será confiável e a disposição da administração de gastar recursos para reduzir os riscos provavelmente será prejudicada. Em alguns países, a coleta desses dados é um requisito legislativo e, claramente, um programa de segurança bem-sucedido deve facilitar a coleta e o agrupamento desses dados. A satisfação dos requisitos regulamentares pode ser necessária, mas frequentemente não é suficiente para um programa de segurança bem-sucedido. Variações locais em tais requisitos de dados podem ocorrer - por exemplo, entre jurisdições - com o resultado de que o valor de tais dados é obscurecido; esse desenvolvimento é um problema específico em organizações com vários locais localizados em diferentes jurisdições regionais ou nacionais. Consequentemente, a padronização e a abordagem da coleta de dados devem ser especificamente estabelecidas como parte do programa de segurança. Assim, cada programa deve primeiro identificar as informações necessárias para o cumprimento dos regulamentos, mas depois determinar a necessidade de coleta e análise adicionais necessárias para a redução de acidentes.

                                                                                          Custos de Acidentes

                                                                                          Um aspecto gerencial essencial do sistema de dados é a identificação do custo das perdas. A análise da origem das perdas – ou seja, a determinação das fontes reais das perdas – incluirá a medição do número de incidentes, a gravidade dos incidentes e os custos diretos de danos, ferimentos e doenças. Essas informações são essenciais para que a administração mantenha o foco nos verdadeiros problemas do local de trabalho. Em muitos países, os custos de compensação – sejam arcados diretamente pelo empregador, por uma federação ou por uma organização estatal – podem ser considerados proporcionais à dor e ao sofrimento no local de trabalho. Assim, ao identificar a origem da perda, a administração está se eximindo de sua responsabilidade de oferecer condições seguras de trabalho para a força de trabalho, de forma altamente compatível com a abordagem de análise de custo/benefício utilizada em outras atividades.

                                                                                          Os custos diretos não são os verdadeiros custos financeiros de acidentes e lesões suportados por uma empresa. Em muitos países do mundo, e com vários graus de rigor, foram feitas tentativas de estimar os custos indiretos associados aos acidentes. Esses custos indiretos incluem perda de tempo de supervisão, perda de tempo produtivo durante a investigação e limpeza do acidente, retreinamento de trabalhadores substitutos e a quantidade de horas extras necessárias para cumprir os cronogramas de produção. Verificou-se que esses custos indiretos excedem substancialmente os custos diretos, muitas vezes por fatores estimados em uma faixa de três a dez vezes os das perdas de seguro direto.

                                                                                          Determinando Custos

                                                                                          A mensuração de perdas normalmente envolve passiva vigilância, o que exige que a história pregressa seja examinada em termos de frequência e gravidade dos acidentes. A vigilância passiva não é suficiente para certas situações, particularmente aquelas com baixíssimas probabilidades de ocorrência de erros, mas grandes danos potenciais descontrolados caso ocorram. Em tais circunstâncias, particularmente em indústrias de processo complexo, é necessário realizar uma avaliação de potencial perdas. É claramente inaceitável que, pelo simples facto de nenhum processo ainda ter feito vítimas, processos que envolvam grandes quantidades de energia ou de materiais tóxicos não sejam analisados ​​antes de tal acidente. Assim, em algumas indústrias, é sensato instituir ativo vigilância, particularmente onde processos semelhantes em outros lugares levaram a perdas. Informações de associações comerciais e de organizações trabalhistas e de segurança nacionais e internacionais são uma fonte valiosa que pode ser usada para estabelecer estimativas pré-incidente que provavelmente serão válidas e valiosas. Outras técnicas, incluindo análise da árvore de falhas e análise do modo de falha, são discutidas em outra parte deste enciclopédia. Em circunstâncias como as que envolvem exposições químicas, a vigilância ativa pode incluir exames médicos de rotina do trabalhador. Tal abordagem é particularmente significativa quando valores-limite bem estabelecidos foram determinados. Essa abordagem de estimativa de perdas potenciais e reais destaca uma característica que o programa de segurança bem-sucedido deve abordar, ou seja, a diferença entre o risco do dia a dia e o efeito de uma catástrofe potencial.

                                                                                          Comentários de informações

                                                                                          O uso de feedback de informações tem se mostrado crucial em uma ampla gama de atividades organizacionais, incluindo programas de segurança. O cálculo tanto das taxas de incidência quanto das taxas de gravidade formará a base para o emprego racional de recursos pela empresa e para medir o sucesso do programa. Esta informação é tão valiosa para a gestão na avaliação da função de segurança quanto para os trabalhadores na execução do programa. No entanto, a apresentação desses dados deve refletir o usuário final: os dados agregados permitirão a comparação gerencial das unidades operacionais; dados específicos do departamento e recursos visuais (como gráficos de termômetro indicando o número de dias de trabalho seguro no nível de chão de fábrica) podem aumentar a compreensão e a aceitação de todo o espectro de funcionários.

                                                                                          Observação de Campo

                                                                                          O sistema de informação é um componente off-line de um programa de segurança bem-sucedido, que deve ser complementado por uma abordagem prática à segurança no local de trabalho. Tal abordagem envolveria a passo a passo, em que um observador informado e treinado identifica subjetivamente os perigos no local de trabalho. Além de identificar perigos, o walk-through é particularmente adequado para detectar problemas de não conformidade com requisitos corporativos e legislativos. Por exemplo, a redução de perigos pela proteção da máquina é ineficaz se muitas das máquinas tiveram as proteções removidas – uma descoberta típica de uma inspeção. Como o walk-through é um procedimento aberto e adaptativo, é também a maneira mais fácil de detectar deficiências na formação do trabalhador e, possivelmente, do supervisor.

                                                                                          Programas de segurança eficazes devem utilizar esta técnica de forma regular, mas aleatória. O walk-through, no entanto, não é a única maneira de identificar perigos. Os próprios trabalhadores podem fornecer informações essenciais. Em muitos casos, eles tiveram experiências de “quase acidentes” que nunca foram relatados e, consequentemente, estão em uma boa posição para discuti-los com o oficial de segurança durante a inspeção. Os trabalhadores em geral devem ser encorajados pela supervisão a relatar defeitos de segurança reais e potenciais.

                                                                                          Investigação de acidentes

                                                                                          Todos os acidentes devem ser investigados pelo supervisor responsável. Acidentes como os da indústria de processo geralmente requerem investigação por uma equipe de pessoas experientes que representam diversos interesses, possivelmente incluindo um especialista externo. Programas bem-sucedidos frequentemente envolvem trabalhadores em tais investigações de acidentes. Esse envolvimento traz benefícios em termos de melhor entendimento do incidente e de rápida disseminação de recomendações para toda a força de trabalho. A partir da figura 1, fica claro que, nesse contexto, os acidentes não são apenas aqueles eventos que resultam em lesão do trabalhador, mas sim eventos que envolvem danos a equipamentos ou materiais ou mesmo eventos significativos que não resultam em nenhum dos dois (conhecidos como “quase acidentes”). A figura indica que tais incidentes devem ser investigados e controlados pela administração mesmo que, fortuitamente, nenhum trabalhador seja ferido. Evitar incidentes semelhantes no futuro reduzirá o risco de que eles resultem em ferimentos. Investigações de acidentes que procuram encontrar culpados parecem ser menos bem-sucedidas do que aquelas que buscam métodos para determinar a causa. Em uma investigação que é vista como uma tentativa de culpar um trabalhador, a pressão dos colegas e outros comportamentos psicossociais podem degradar gravemente a qualidade das informações coletadas.

                                                                                          O essencial de um relatório de acidente incluirá um processo formalizado, envolvendo descrições escritas dos eventos ocorridos antes, durante e depois do acidente, bem como uma avaliação dos fatores que levaram ao acidente. O relatório deve terminar com uma recomendação clara de ação. A recomendação pode ir desde a modificação imediata do processo de trabalho ou, no caso de situações complexas, até a necessidade de maior investigação profissional. Tais relatórios devem ser assinados pelo supervisor responsável ou pelo líder da equipe de investigação e encaminhados ao nível apropriado de gestão. A revisão e aceitação das recomendações pela administração é uma parte essencial do processo de comunicação de acidentes. A assinatura do gerente deve indicar seu endosso ou rejeição das mudanças propostas para evitar futuros acidentes, e as rejeições devem ser acompanhadas de uma explicação. As investigações de acidentes que não levam a uma responsabilidade individual pela ação de acordo com as recomendações provavelmente serão ineficazes e rapidamente serão vistas por todos os envolvidos como irrelevantes. Um programa de segurança bem-sucedido procura garantir que as lições aprendidas em um determinado incidente sejam compartilhadas em outras partes da organização.

                                                                                          Controle de perigo

                                                                                          A melhor intervenção no que diz respeito ao controle de riscos será sempre a remoção do perigo por projeto de engenharia, substituição ou modificação. Se o perigo for removido (ou, em segundo lugar, protegido ou protegido), então, independentemente da variabilidade humana decorrente do treinamento, diferenças individuais de força, atenção, fadiga ou ritmo diurno, o operador estará protegido.

                                                                                          Infelizmente, em alguns casos, os custos de realização desse projeto de engenharia podem atingir ou exceder os limites da responsabilidade econômica. Certos processos são inerentemente muito mais arriscados do que outros, e projetos de engenharia viáveis ​​são apenas soluções parciais. Projetos de construção realizados em locais elevados, mineração profunda de carvão, produção de aço e condução em estradas exigem exposição dos funcionários a riscos acima do “normal”. Nesses casos, o controle administrativo e dispositivos de proteção individual podem ser necessários. O controle administrativo pode envolver treinamento e procedimentos específicos para reduzir riscos: considere, por exemplo, a proibição de trabalhadores individuais entrarem em espaços confinados ou o fornecimento de sistemas de bloqueio projetados para isolar equipamentos e processos perigosos do operador durante o ciclo de trabalho. Esses procedimentos podem ser eficazes, mas requerem manutenção contínua. Em particular, as práticas de trabalho tendem a se afastar do cumprimento dos procedimentos administrativos necessários. Esta tendência deve ser travada através da implementação de procedimentos de formação, e também de reciclagem, para todos os trabalhadores e supervisores envolvidos no sistema.

                                                                                          O componente final no controle de riscos é o uso de dispositivos de proteção individual, que incluem respiradores, luvas de proteção, arnês de corpo inteiro e capacetes, para citar apenas alguns. Em geral, pode-se constatar que tais dispositivos são valiosos quando os perigos não foram totalmente removidos do local de trabalho, nem controlados por procedimentos administrativos. Destinam-se a reduzir o efeito de tais perigos no trabalhador e, normalmente, estão sujeitos a preocupações de uso impróprio, limitações de projeto, supervisão inadequada do supervisor e falha na manutenção.

                                                                                          Primeiros Socorros

                                                                                          Apesar das melhores tentativas de reduzir os riscos, o programa de segurança bem-sucedido deve abordar o cenário pós-acidente. O desenvolvimento de recursos de primeiros socorros e tratamento médico de emergência pode trazer grandes benefícios para o programa de segurança. Deve ser estabelecido um protocolo para tratamento médico após um acidente. Os trabalhadores selecionados devem estar familiarizados com as instruções escritas para convocação de assistência médica para o local de trabalho. Essa assistência deve ser combinada com antecedência, pois um atraso pode afetar seriamente a condição de um trabalhador ferido. Para acidentes que produzem ferimentos leves, as perdas inerentes podem ser reduzidas pelo fornecimento de tratamento médico no local do incidente. O tratamento na fábrica para pequenos cortes e contusões, contusões e assim por diante, pode reduzir o tempo dos operadores longe de suas tarefas.

                                                                                          A capacidade de primeiros socorros deve incluir níveis aceitáveis ​​de suprimentos, mas, mais importante, treinamento médico/de primeiros socorros adequado. Tal treinamento pode afetar diretamente a probabilidade de sobrevivência no caso de uma lesão potencialmente mortal e pode reduzir a gravidade real de uma série de acidentes menos graves. Ações de primeiros socorros, como ressuscitação cardiopulmonar ou estabilização de hemorragia, podem fazer a diferença entre a vida e a morte de pacientes que precisam de tratamento de emergência. Frequentemente, a prestação de primeiros socorros imediatos no local do acidente oferece a oportunidade para grandes intervenções cirúrgicas subseqüentes. Tal capacidade é ainda mais significativa em empreendimentos não urbanos, onde o tratamento médico pode ser adiado em questão de horas.

                                                                                          Os primeiros socorros também podem facilitar o volte ao trabalho de um trabalhador envolvido em uma lesão leve. Essa intervenção interna demonstrou reduzir a necessidade de longas visitas médicas fora da empresa, evitando assim a perda de produtividade. Talvez ainda mais significativa seja a menor chance de medicalização da lesão, que é vista como um problema emergente em vários países.

                                                                                          Planejamento de Catástrofes

                                                                                          Rotineiramente, pelo menos anualmente, um programa de segurança deve identificar causas potenciais de catástrofe. Em algumas circunstâncias – por exemplo, com o armazenamento de grandes quantidades de materiais inflamáveis ​​ou perigosos – o foco da atenção não é muito difícil. Em outras circunstâncias, grande engenhosidade pode ser necessária para fazer sugestões significativas para planejar tais catástrofes. Por definição, as catástrofes são raras e é improvável que uma determinada empresa tenha sofrido uma catástrofe semelhante anteriormente. A definição da gestão médica, os fluxos de comunicação e o controle gerencial da situação de catástrofe devem fazer parte do programa de segurança. É claro que em muitas empresas tais planos anuais seriam bastante mínimos, mas o próprio exercício de desenvolvê-los pode ser valioso para aumentar a consciência da administração de alguns dos riscos que o negócio assume.

                                                                                          Conclusão

                                                                                          O programa de segurança bem-sucedido não é um livro ou uma pasta de anotações, mas um plano conceitual para reduzir os riscos de lesões medidos com base nos incidentes e na gravidade. Como todos os outros processos em uma empresa, o processo de segurança é responsabilidade da administração e não de um engenheiro de segurança ou de um trabalhador individual. A administração é responsável por estabelecer as metas, fornecer recursos, estabelecer meios de medir o progresso em direção a essas metas e tomar ações corretivas quando esse progresso for insatisfatório. Para fazer isso, a informação é o requisito chave, seguido em importância pela comunicação dos objetivos em todos os níveis dentro da empresa. Em cada nível, desde o executivo até o supervisor administrativo e o trabalhador individual, podem ser feitas contribuições para condições seguras de trabalho. Mas, ao mesmo tempo, inadequações organizacionais, processuais e comportamentais podem lamentavelmente impedir que tais contribuições ocorram. O programa de segurança bem-sucedido é aquele que reconhece e utiliza tais fatores no desenvolvimento de uma abordagem integrada para reduzir a dor e o sofrimento no local de trabalho decorrentes de lesões e doenças.

                                                                                           

                                                                                          Voltar

                                                                                          Segunda-feira, 04 abril 2011 20: 51

                                                                                          Programas de incentivo à segurança

                                                                                          Os programas de incentivo à segurança têm o efeito pretendido: a redução das perdas por acidentes. Eles também têm efeitos colaterais positivos. Por um lado, eles são uma proposta lucrativa na indústria, pois as economias geralmente excedem os custos. Por outro lado, podem levar a um melhor moral da empresa. Os programas de incentivo podem ajudar a melhorar o clima organizacional geral e, portanto, contribuir positivamente para a produtividade, além do ganho com a redução de acidentes. Os programas de incentivo à segurança baseados em grupo dão aos trabalhadores uma causa comum entre si e também com a administração. Reforçar atos seguros “elimina os efeitos colaterais indesejados com disciplina e uso de penalidades; aumenta a satisfação profissional dos funcionários; melhora o relacionamento entre o supervisor e os funcionários” (McAfee e Winn 1989).

                                                                                          Custo-benefício dos programas de incentivo

                                                                                          Houve muitos casos, na manufatura, construção e outras indústrias, em que a taxa de acidentes por funcionário foi reduzida de 50 a 80%. Às vezes, os resultados são ainda melhores, como foi o caso de duas empresas de mineração em que o total de dias perdidos caiu 89 e 98%, respectivamente (Fox, Hopkins e Anger 1987). Às vezes, os resultados são mais modestos. Uma fábrica de cabos reduziu os custos de acidentes por funcionário em 35%; um fabricante de produtos de tabaco em 31% (Stratton 1988); uma empresa de processamento e transporte de grãos em 30%; um complexo de resorts do Pacífico em 39% e um fabricante de produtos alimentícios em 10% (Bruening 1989).

                                                                                          Esses efeitos favoráveis ​​continuam a durar por longos períodos de tempo. Planos de incentivos em duas minas americanas foram estudados em períodos de 11 e 12 anos. Em uma mina, o número de dias perdidos devido a acidentes foi reduzido para cerca de 11% da linha de base e em outra para cerca de 2%. As relações benefício/custo variaram de ano para ano entre 18 e 28 em uma mina e entre 13 e 21 na outra. Não houve sinal de que a eficácia dos planos de incentivo diminuíram ao longo do tempo em qualquer uma das minas (Fox et al. 1987). Uma alta relação custo/benefício – cerca de 23 para 1 – também foi observada para incentivos à segurança no negócio de hotéis resort.

                                                                                          As proporções entre benefícios (economia devido a acidentes evitados) e custos do programa (bônus e administração) são geralmente superiores a 2 para 1, o que significa que as empresas podem ganhar dinheiro com esses esforços de prevenção de acidentes. Isso se deve em grande parte às taxas reduzidas para os conselhos de compensação dos trabalhadores e outros seguros, bem como ao aumento da produção, redução do tempo de inatividade e menor necessidade de substituição de trabalhadores.

                                                                                          Requisitos para uma Programação de Incentivos Eficaz

                                                                                          Os programas de incentivo, quando bem concebidos, contam com a aprovação das pessoas a quem são dirigidos e, nesse aspecto, comparam-se favoravelmente com outras formas de motivação de segurança, como leis, livros de regras e policiamento, que são muito menos populares. Para ser mais claro: uma cenoura pequena não só é muito mais apreciada do que uma vara grande, como também é muito mais eficaz. Apenas um efeito colateral negativo foi percebido até agora, que é a tendência das pessoas a subnotificar os acidentes quando os programas de incentivo estão em vigor. Felizmente, descobriu-se que essa subnotificação ocorre apenas com relação a acidentes menores (McAfee e Winn 1989).

                                                                                          A experiência passada com programas de incentivo também mostra que alguns programas tiveram um efeito muito maior do que outros. Por exemplo, um plano de incentivo alemão que prometia aos motoristas profissionais de caminhões e vans um bônus de DM 350 para cada meio ano de condução sem culpa em um acidente, produziu uma redução no custo direto do acidente para menos de um terço no primeiro ano de aplicação e permaneceu nesse nível por mais de três décadas (Gros 1989). No experimento do “bom motorista” da Califórnia, em que os motoristas da população em geral receberam a oferta de prorrogação gratuita de suas carteiras de habilitação por um ano em troca de cada ano de condução sem acidentes, a taxa de acidentes caiu 22% no primeiro ano do programa (Harano e Hubert 1974).

                                                                                          Foi feita aqui uma tentativa de selecionar os ingredientes dos planos de incentivo mais eficazes dos relatórios publicados. Isso tem sido amplamente baseado em inferência, porque até o momento não há experimentos bem controlados nos quais uma característica de incentivo particular seja variada e todos os outros fatores sejam mantidos constantes. Por razões óbvias, tais experimentos provavelmente não acontecerão; a indústria não está no negócio de conduzir tais experimentos. No entanto, os itens que aparecem na lista de verificação abaixo parecem fazer muito sentido (Wilde 1988; McAfee e Winn 1989; Peters 1991).

                                                                                          Vigor gerencial

                                                                                          A introdução e manutenção de programas de incentivo a longo prazo devem ser conduzidas com vigor gerencial, comprometimento e coerência. Trabalhadores ou motoristas não devem apenas ser informados sobre o programa existente, mas também devem ser frequentemente lembrados dele de maneira que chame a atenção. Para motivar e informar o público relevante, os responsáveis ​​pelos programas de incentivo devem fornecer conhecimento claro e frequente dos resultados ao público (Komaki, Barwick e Scott 1978).

                                                                                          Recompensando o “bottom line”

                                                                                          Os programas de incentivo devem premiar a variável resultado (o fato de não ter causado o acidente), não alguma variável do processo, como usar óculos de segurança ou cinto de segurança, estar sóbrio ou obedecer às regras de segurança do chão de fábrica. Isso porque recompensar comportamentos específicos não necessariamente fortalece a motivação para a segurança. Um potencial benefício de segurança devido ao aumento da frequência de uma forma específica de comportamento “seguro” pode simplesmente ser compensado por usuários da via exibindo com menos frequência outras formas de comportamento “seguro”. “O risco está aqui, enquanto o comportamento recompensado pode melhorar, outros comportamentos seguros relacionados podem se deteriorar” (McAfee e Winn 1989).

                                                                                          Atratividade da recompensa

                                                                                          Pode-se esperar que os programas de incentivo sejam mais bem-sucedidos na medida em que ampliam a diferença entre o benefício percebido de não ter um acidente e a desvantagem percebida de ter um acidente. As recompensas por operação livre de acidentes na indústria assumiram muitas formas diferentes, variando de dinheiro a elogios públicos. Eles incluem selos comerciais, bilhetes de loteria, certificados de presente, ações da empresa, feriados extras, promoções e outros privilégios. Embora o uso flexível do dinheiro impeça a saciedade, as mercadorias, especialmente mercadorias personalizadas, podem constituir um lembrete duradouro do valor da segurança. Itens de mercadoria também têm um componente de “valor agregado” no sentido de que podem ser obtidos a um preço mais baixo do que os destinatários provavelmente teriam que pagar se comprassem os itens no varejo. Nos Estados Unidos, uma indústria substancial surgiu para fornecer mercadorias para prêmios de segurança. Os vales-presente são um meio-termo entre dinheiro e mercadorias; eles podem ser usados ​​de forma flexível e ainda ser personalizados e impressos com uma mensagem comemorativa. Os motoristas foram recompensados ​​com dinheiro, descontos no seguro do automóvel e renovação gratuita da carteira de habilitação.

                                                                                          Os prêmios não precisam ser grandes para serem eficazes. Na verdade, pode-se defender prêmios de reconhecimento relativamente pequenos, como distintivos de direção segura de 1 e 5 anos, sendo preferíveis em alguns casos. Prêmios pequenos possibilitam distribuir prêmios com mais frequência, são provavelmente menos propícios à subnotificação de acidentes e podem promover a internalização de atitudes pró-segurança por meio do processo de redução da dissonância cognitiva (Geller 1990). Quando uma pequena recompensa muda o comportamento de uma pessoa, essa pessoa pode justificar a mudança argumentando que a mudança foi por uma questão de segurança e não devido ao incentivo insignificante. Essa internalização de atitudes pró-segurança não é necessária quando o incentivo externo é grande, porque nesse caso justifica totalmente a mudança de comportamento.

                                                                                          Deve-se notar, no entanto, que o efeito de moldar a atitude de prêmios modestos pode ocorrer apenas depois de os operadores mudaram seu comportamento por qualquer incentivo externo menor. Assim, o prêmio deve ser desejável o suficiente para conseguir alguma mudança de comportamento para começar. As recompensas devem ter “valor percebido” nas mentes dos destinatários. Em alguns casos, uma pequena recompensa material pode implicar uma grande recompensa social por causa de sua “função simbólica”. O comportamento seguro pode, assim, tornar-se a “coisa certa a fazer”. Isso pode ajudar a explicar por que um incentivo modesto, como a renovação gratuita da licença por um ano, produziu uma grande redução na taxa de acidentes de motoristas da Califórnia. Além disso, de forma análoga a estudos anteriores que descobriram que as taxas de acidentes em tarefas perigosas (como trabalho por peça) estavam exponencialmente relacionadas (à potência de três) a salários mais altos, pode-se sugerir que incrementos relativamente pequenos nos salários por não haver acidentes deveriam reduzir a taxa de acidentes em uma quantidade maior (Starr 1969).

                                                                                          Créditos de segurança progressivos

                                                                                          O montante do incentivo deverá continuar a crescer progressivamente à medida que o operador individual acumule um maior número de períodos ininterruptos sem acidentes; por exemplo, o bônus por dez anos ininterruptos de operação sem acidentes deve ser maior que dez vezes o bônus por um ano de desempenho sem acidentes.

                                                                                          regras do programa

                                                                                          As regras operacionais do programa devem ser mantidas simples, de modo que sejam facilmente compreendidas por todas as pessoas a quem o programa se aplica. É de suma importância que o programa de incentivo seja desenvolvido em cooperação e consulta com as pessoas a quem será aplicado. As pessoas são mais propensas a realmente lutar por objetivos que ajudaram a definir a si mesmas (Latham e Baldes, 1975).

                                                                                          Equidade percebida

                                                                                          O programa de incentivos deve ser percebido como equitativo por aqueles a quem se dirige. O bônus deve ser tal que seja visto como uma justa recompensa por não causar um acidente em um determinado período de tempo. Da mesma forma, os sistemas de incentivos devem ser projetados de forma que os trabalhadores que não são elegíveis para o prêmio (topo) não se ressentem do sistema e que aqueles que são recompensados ​​sejam vistos pelos outros como recebendo o prêmio com justiça. Como o acaso contribui para a ocorrência ou não do acidente, o recebimento efetivo do prêmio pode ficar condicionado à exigência adicional de que o trabalhador acidentado em questão também mantenha a limpeza e a segurança de seu posto de trabalho. Caso também sejam utilizados desincentivos, é necessário que o público veja como justificada a penalidade aplicada.

                                                                                          Atingibilidade percebida

                                                                                          Os programas devem ser projetados de forma que o bônus seja visto como dentro do alcance potencial. Isso é de particular importância se o bônus for concedido em um sistema de loteria. As loterias possibilitam a distribuição de prêmios maiores, o que pode aumentar o apelo de um programa de incentivos, mas menos pessoas entre as pessoas que acumularam o crédito de segurança receberão o bônus. Isso, por sua vez, pode desencorajar algumas pessoas de fazer uma tentativa ativa de acumular o crédito de segurança para começar.

                                                                                          Curto período de incubação

                                                                                          O período de tempo especificado em que o indivíduo deve permanecer livre de acidentes para se qualificar para o bônus deve ser mantido relativamente curto. Recompensas e penalidades atrasadas tendem a ser descontadas e, portanto, são menos eficazes em moldar o comportamento do que consequências mais imediatas. Períodos tão curtos quanto um mês foram usados. Se períodos mais longos se aplicarem, lembretes mensais, relatórios de status e materiais semelhantes devem ser usados. No experimento da Califórnia citado acima, os motoristas cujas carteiras estavam prestes a ser renovadas 1 ano após serem informados sobre o programa de incentivo apresentaram uma redução maior na taxa de acidentes do que as pessoas cujas carteiras não seriam renovadas até dois ou três anos mais tarde.

                                                                                          Grupo gratificante, bem como desempenho individual

                                                                                          Programas de incentivo devem ser elaborados para fortalecer a pressão dos colegas para evitar acidentes. Assim, o plano deve não apenas estimular a preocupação individual de cada operador com sua própria segurança, mas também motivá-los a influenciar seus pares para que sua probabilidade de acidentes também seja reduzida. Em ambientes industriais, isso é obtido pela extensão de um bônus para o desempenho livre de acidentes da equipe de trabalho específica, além do bônus para a ausência de acidentes individuais. Os bônus da equipe aumentam a motivação competitiva para ganhar o prêmio da equipe. Eles também foram considerados eficazes isoladamente - isto é, na ausência de prêmios por desempenho individual. Um plano de bônus duplo (individual como equipe) pode ser fortalecida informando as famílias sobre o programa de prêmios de segurança, as metas de segurança e as possíveis recompensas.

                                                                                          Prevenção da subnotificação de acidentes

                                                                                          Deve-se pensar na questão de como neutralizar a tendência dos operadores de não relatar os acidentes que sofreram. A possibilidade de que programas de incentivo possam estimular essa tendência parece ser o único efeito colateral negativo atualmente identificado de tais programas (embora ocasionalmente objeções morais tenham sido levantadas contra recompensar pessoas por obterem uma meta que deveriam aspirar por conta própria, sem serem “subornadas”. em segurança”). Alguns programas de incentivo têm cláusulas que prevêem a dedução de créditos de segurança caso os acidentes não sejam relatados (Fox et al. 1987). Felizmente, apenas os acidentes menores permanecem às vezes não relatados, mas quanto maior o bônus de segurança, mais frequente esse fenômeno pode se tornar.

                                                                                          Recompense todos os níveis da organização

                                                                                          Não apenas os trabalhadores do chão de fábrica devem ser recompensados ​​pelo desempenho seguro, mas também seus supervisores e gerentes intermediários. Isso cria uma orientação de segurança mais coesa e abrangente dentro de uma empresa (formando assim uma “cultura de segurança”).

                                                                                          Se deve ou não complementar as recompensas com treinamento de segurança

                                                                                          Embora educar para a segurança seja diferente de motivar para a segurança, e a habilidade para ser seguro deve ser claramente distinguido da pessoa boa vontade para estar seguro, alguns autores no campo de incentivos em ambientes industriais acham que pode ser útil para a segurança se os trabalhadores forem informados sobre quais comportamentos específicos os acidentes podem ser evitados (por exemplo, Peters 1991).

                                                                                          Maximizando a economia líquida versus maximizando o benefício/custo

                                                                                          No planejamento de um programa de incentivo, deve-se pensar na questão do que realmente constitui seu objetivo principal: a maior redução possível de acidentes ou uma relação custo/benefício máxima. Alguns programas podem reduzir apenas ligeiramente a frequência de acidentes, mas conseguem isso a um custo muito baixo. A relação benefício/custo pode, portanto, ser maior do que em outro programa em que a relação entre benefícios e custos é menor, mas capaz de reduzir muito mais a sinistralidade. Diferentemente da questão do tamanho da relação custo/benefício, a quantidade total de dinheiro economizado pode muito bem ser muito maior no último caso. Considere o seguinte exemplo: O programa de segurança A pode economizar US$ 700,000 a um custo de implementação de US$ 200,000. O Programa B pode economizar $ 900,000 a um custo de $ 300,000. Em termos de benefício/custo, a razão de A é 3.5, enquanto a razão de B é igual a 3.0. Assim, julgado pelo critério benefício/custo, A é superior, mas se forem consideradas as economias líquidas, o quadro é diferente. Enquanto o programa A economiza US$ 700,000 menos US$ 200,000, ou US$ 500,000, o programa B economiza US$ 900,000 menos US$ 300,000, ou US$ 600,000. Em termos de economia líquida, o programa maior deve ser preferido.

                                                                                          Comentário final

                                                                                          Como qualquer outra contramedida de acidentes, um plano de incentivo não deve ser introduzido sem avaliar sua viabilidade a curto e longo prazo e sua melhor forma possível, nem sem prever uma avaliação cientificamente adequada de seus custos de implementação e sua eficácia observada na redução da taxa de acidentes . Sem essa pesquisa, o efeito surpreendente de um determinado programa de recompensa nunca teria surgido. Embora pareça haver pouca chance de um incentivo de segurança realmente ter um efeito negativo, há uma variação de uma série de programas de recompensa/incentivo da Califórnia para o público em geral que produziu pior registros de condução. Nesse componente específico do programa, um benefício foi concedido a motoristas sem acidentes em seus registros sem o conhecimento prévio desse benefício. Ele assumiu a forma de uma recompensa inesperada em vez de um incentivo, e isso destaca a importância da distinção para a promoção da segurança. O termo incentivo refere-se a um pré-anunciado gratificação ou bônus concedido a trabalhadores ou motoristas com a condição específica de que não sofram um acidente por sua própria culpa dentro de um período de tempo futuro especificado.

                                                                                           

                                                                                          Voltar

                                                                                          Segunda-feira, 04 abril 2011 20: 53

                                                                                          Promoção de Segurança

                                                                                          O objetivo da promoção da segurança é induzir os funcionários a melhorar seu próprio comportamento de proteção e o de seus colegas de trabalho e apoiar os objetivos de segurança declarados de uma organização. Os objetivos de promoção de segurança incluem aumentar a conscientização sobre segurança em todos os níveis organizacionais e confirmar a promoção da segurança dos funcionários como uma prioridade de gerenciamento.

                                                                                          A eficácia final de qualquer programa ou atividade de promoção depende diretamente de quão bem uma organização gerencia seu programa de segurança. A promoção da segurança pode desempenhar um papel importante na melhoria da segurança no local de trabalho quando existe uma prática sólida de gerenciamento de riscos em todas as fases operacionais, incluindo planejamento de instalações, projeto de máquinas, treinamento e supervisão de funcionários, equipamentos de proteção individual, manutenção ambiental, limpeza, resposta a emergências e reabilitação.

                                                                                          Não importa quão intrinsecamente eficaz e eficiente seja um esquema de promoção de segurança na mudança de atitudes e comportamento dos funcionários, ele requer o apoio da administração na forma de liderança e comprometimento visíveis. Essa condição é pré-requisito para uma promoção de sucesso, seja ela focada na produção, na qualidade do produto ou na segurança e saúde dos funcionários. É também a característica consistente que marca todos os programas de segurança bem-sucedidos, não importa o quanto suas especificidades sejam diferentes.

                                                                                          Motivação do funcionário

                                                                                          A promoção da segurança está diretamente relacionada ao conceito de motivação, que tem sido objeto de muitas pesquisas. Há controvérsias sobre como e por que as pessoas são “motivadas” para adotar novos comportamentos ou mudar os antigos. Uma questão central diz respeito à relação entre atitudes e comportamento. A mudança de atitude deve vir antes da mudança de comportamento? A mudança de comportamento pode existir sem mudança de atitude? A mudança de atitude prevê mudança de comportamento? A mudança de comportamento causa mudança de atitude?

                                                                                          As respostas a essas perguntas são incertas. Há aqueles que insistem que a motivação é mais bem alcançada mudando apenas o comportamento externo, enquanto outros acham que a atitude interna ou a mudança cognitiva deve fazer parte do processo de mudança de comportamento. Ambos os pontos de vista influenciaram a conduta da promoção da segurança.

                                                                                          Embora não seja diretamente observável, a motivação pode ser inferida a partir de mudanças de comportamento e atitudes. Três variáveis ​​que definem a motivação são as seguintes:

                                                                                          • Direção de comportamento requer a especificação de objetivos e o fornecimento do treinamento ou educação necessários para alcançá-los.
                                                                                          • Intensidade de ação envolve a realização e fortalecimento da mudança de comportamento e atitude principalmente por meio de reforço e feedback.
                                                                                          • persistência de esforço envolve tornar permanentes as mudanças desejadas de comportamento e atitude em todas as facetas do desempenho do funcionário.

                                                                                          Modelos de promoção de segurança

                                                                                          A literatura sobre segurança descreve uma variedade de teorias e métodos de promoção da segurança que abordam cada uma das variáveis ​​motivacionais; entre eles, dois modelos demonstraram capacidade de melhorar o desempenho de segurança. XNUMX, gestão do comportamento organizacional (OBM), concentra-se na modificação de comportamento e na aplicação de métodos de controle de comportamento desenvolvidos por BF Skinner. O outro, gestão de qualidade total (TQM), concentra-se na modificação do processo e na aplicação dos princípios de controle de qualidade desenvolvidos pela WE Demming.

                                                                                          A modificação do comportamento baseia-se na premissa de que as causas do comportamento são de natureza ambiental. Assim, pode-se prever e controlar o comportamento estudando a interação entre os indivíduos e seus ambientes. Esse conhecimento requer a especificação de três condições:

                                                                                          1. os antecedentes do comportamento - isto é, a ocasião em que uma resposta ocorre
                                                                                          2. o comportamento ou ação que ocorre
                                                                                          3. as consequências que reforçam o comportamento ou ação.

                                                                                          A melhoria da qualidade requer uma “constância de propósito” ou compromisso tanto dos funcionários quanto da administração para tornar a melhoria da qualidade de produtos e serviços uma prioridade corporativa. Esse ajuste de atitude baseia-se em uma decisão gerencial consciente de fazer o que for necessário para tornar realidade a visão de melhoria da qualidade. Os objetivos de melhoria da qualidade são mais amplos em escopo e os métodos para alcançá-los são menos uniformes do que os de modificação de comportamento. Eles estão mais preocupados em mudar ou mesmo eliminar processos totais do que em modificar comportamentos individuais.

                                                                                          Conforme mostrado na tabela 1, ambos os modelos respondem às variáveis ​​e ações de suporte que a motivação requer. Os modelos diferem, no entanto, nas ênfases de segurança usadas para motivar os funcionários. Como resultado, eles diferem em termos de eficiência em satisfazer os requisitos das três variáveis ​​motivacionais.

                                                                                          Tabela 1. Modelos OBM vs. TQM de motivação dos funcionários

                                                                                          variável motivacional

                                                                                          Ação de apoio

                                                                                          Ênfase em segurança

                                                                                           
                                                                                             

                                                                                          OBM

                                                                                          TQM

                                                                                          Direção de comportamento

                                                                                          Especifique os objetivos.
                                                                                          Forneça treinamento.

                                                                                          Comportamento
                                                                                          Treinamento comportamental

                                                                                          Atitudes/comportamento
                                                                                          educação processual

                                                                                          Intensidade de ação

                                                                                          Dê reforço.
                                                                                          Manter comentários.

                                                                                          Ocorrência de comportamento
                                                                                          dados de comportamento

                                                                                          Melhoria de processos
                                                                                          Indicadores operacionais

                                                                                          persistência de esforço

                                                                                          Empregado comprometido.
                                                                                          Gestão de compromissos.

                                                                                          Mudança de comportamento
                                                                                          Mudança de estilo

                                                                                          Melhoria continua
                                                                                          Mudança cultural

                                                                                           

                                                                                          Modelo OBM

                                                                                          Direção de comportamento

                                                                                          Os objetivos de segurança do OBM geralmente têm escopo restrito e focam no aumento da ocorrência de comportamentos seguros específicos, diminuindo assim a incidência de atos inseguros. As seguintes fontes podem ser usadas para selecionar atos ou comportamentos inseguros como alvos para observação e eventual redução:

                                                                                          • análise de investigações de incidentes e registros de segurança relacionados
                                                                                          • entrevistas com funcionários em todos os níveis para obter dados sobre eventos não relatados, perigos e assim por diante
                                                                                          • observação de inspeções internas de segurança.

                                                                                           

                                                                                          Com base nas informações dessas fontes, os funcionários são solicitados a ajudar a estabelecer uma lista de comportamentos prioritários considerados críticos para melhorar o desempenho da segurança. Um sistema de observação para rastrear a ocorrência desses comportamentos críticos é estabelecido, os observadores são treinados e um cronograma de observação é definido. A incidência de comportamentos prioritários é então observada durante um período pré-intervenção. Esta fase do processo de definição do problema fornece dados básicos para medir o sucesso do processo de modificação do comportamento. Esses dados também alertam os funcionários sobre a presença de comportamentos inseguros no local de trabalho.

                                                                                          Os colaboradores são, então, expostos a treinamentos que abordam os comportamentos a serem praticados, oferecem orientações de desempenho de comportamento seguro e permitem feedback comportamental. Por exemplo, às vezes são mostrados aos trabalhadores slides ou vídeos de práticas seguras e inseguras, seguidos de discussão. Nesse momento, eles também recebem dados de linha de base e são incentivados a melhorar seu desempenho de comportamentos seguros críticos. Os dados, muitas vezes em forma de gráfico, são postados na fábrica para preparar as fases subsequentes do programa OBM. As atividades de observação e reconhecimento são realizadas de forma contínua por supervisores ou colegas de trabalho treinados. Conforme apropriado, novos elementos de desempenho de segurança no trabalho são adicionados ao treinamento e passam a fazer parte do programa.

                                                                                          Intensidade de ação

                                                                                          OBM usa reforço individual e feedback de grupo para modificar o comportamento. O reforço ocorre no nível individual do funcionário na forma de elogios verbais ou outros tipos de reconhecimento quando uma demonstração de comportamento de segurança é vista no local de trabalho. O feedback sobre o nível de comportamento de segurança exibido pelo grupo também é comunicado ao longo do programa.

                                                                                          Vários tipos de recompensas podem ser usados ​​para reforçar o comportamento, como os seguintes:

                                                                                          • incentivos monetários individuais (por exemplo, prêmios em dinheiro e fichas para a compra de bens de consumo)
                                                                                          • elogios e feedback (por exemplo, conhecimento dos resultados, notas de parabéns e comentários positivos)
                                                                                          • competições por equipes, que podem envolver o uso de prêmios em dinheiro.

                                                                                           

                                                                                          As recompensas costumam ser usadas em combinação, por isso é muito difícil isolar o impacto de qualquer tipo individual de reforço. No entanto, é claro que as respostas positivas ao comportamento seguro aumentam sua ocorrência.

                                                                                          O reforço também inclui feedback do grupo sobre o desempenho da segurança, que frequentemente assume a forma de curvas de aprendizado ou gráficos de barras que rastreiam a porcentagem de comportamentos seguros observados durante o período de intervenção. Essas informações são exibidas com destaque para que o grupo de trabalho esteja ciente do progresso. Esse conhecimento tende a manter o desempenho seguro do grupo de trabalho e estimular futuros esforços de melhoria.

                                                                                          No paradigma OBM, reforço e feedback requerem um programa contínuo de observação comportamental. Essa condição permite que uma comunicação positiva ocorra no local quando comportamentos seguros são vistos ou quando práticas inseguras requerem correção. Embora a modificação do comportamento enfatize o reforço positivo em vez da disciplina, seus proponentes reconhecem que reprimendas ou outras ações aversivas podem ser necessárias em certas situações. Sempre que possível, no entanto, essas etapas devem ser evitadas porque seus efeitos geralmente são de curta duração e podem diminuir o comprometimento do funcionário com o programa total.

                                                                                          persistência de esforço

                                                                                          A eficácia do OBM em sustentar a mudança de comportamento depende da observação contínua e do reforço de comportamentos seguros específicos até que se tornem auto-reforçados e uma parte habitual da atividade de trabalho de um funcionário. A força do OBM reside na criação de um sistema de medição que permite que uma empresa monitore e controle continuamente os comportamentos críticos. Para alcançar o sucesso a longo prazo, o uso desse sistema de medição deve se tornar parte do estilo de gerenciamento de uma organização.

                                                                                          Há pouca dúvida de que a abordagem OBM produz resultados positivos e o faz com relativa rapidez. A maioria dos estudos mostra que o uso de reforço positivo, na forma de incentivos ou feedback, aumenta a segurança e/ou reduz acidentes no local de trabalho, pelo menos a curto prazo. Em contraste, a longevidade da mudança de comportamento produzida pelos procedimentos OBM não foi totalmente demonstrada pela pesquisa. De fato, a maioria dos estudos realizados é de curta duração (menos de um ano). Essa situação levantou questões sobre a permanência dos efeitos do tratamento de OBM, embora dois estudos de técnicas de OBM, um realizado nos Estados Unidos e outro na Finlândia, tenham relatado alguns efeitos positivos a longo prazo.

                                                                                          Nos Estados Unidos, o uso de um sistema de premiação com selo comercial melhorou o desempenho de segurança em duas minas de carvão por mais de dez anos. Neste estudo, os funcionários ganharam selos por trabalharem sem acidentes com afastamento, por estarem em grupos de trabalho sem afastamento, por não se envolverem em incidentes que danificam equipamentos, por fazerem sugestões de segurança que foram adotadas e por incidentes ou ferimentos incomuns comportamento de prevenção. Além do sistema de premiação simbólica, os trabalhadores receberam treinamento extensivo durante o período da linha de base, com o objetivo de estimular um comportamento seguro e manter condições seguras de trabalho. Esta atividade formativa foi considerada muito importante para as melhorias obtidas.

                                                                                          Na Finlândia, melhorias significativas na limpeza de um estaleiro foram alcançadas durante um programa de três fases com feedback para capatazes e trabalhadores após a medição de linha de base e treinamento de funcionários. Essas melhorias, expressas como índices de limpeza mais altos, continuaram a ser observadas no novo nível alto durante um período de acompanhamento de dois anos, durante o qual nenhum feedback foi fornecido. Reduções significativas de acidentes também foram observadas ao longo da duração do projeto. Os efeitos de longo prazo deste programa foram atribuídos ao reforço que se concentra no resultado do comportamento e persiste no ambiente (como fazem as mudanças domésticas), em vez de simplesmente em um comportamento, que influencia os trabalhadores por apenas alguns segundos.

                                                                                          Apesar desses estudos, é difícil determinar a eficácia de longo prazo das abordagens de OBM na manutenção das melhorias de desempenho de segurança. No estudo dos EUA, o uso de fichas evidentemente tornou-se uma parte aceita do estilo de gerenciamento das minas, mas também houve uma forte ênfase no treinamento. O feedback aprendido das mudanças ambientais resultantes do comportamento, conforme relatado no estudo finlandês, parece promissor. Aqui também, no entanto, há alguma indicação de que outros fatores podem ter atuado para influenciar os funcionários do estaleiro durante o período de acompanhamento “sem feedback”.

                                                                                          Com essas observações em mente, a maior parte da pesquisa sugere que o feedback deve ser mantido para que os programas de OBM alcancem um sucesso duradouro e que esse processo deve ser acompanhado por um estilo de gerenciamento que o permita. Quando essas condições estão ausentes, os efeitos positivos da mudança de comportamento diminuem rapidamente e voltam aos níveis anteriores. Onde estão envolvidas melhorias de manutenção, há alguma evidência de que os níveis de desempenho mais altos continuam por um período relativamente longo, mas as razões para isso ainda precisam ser determinadas.

                                                                                          Modelo TQM

                                                                                          Direção de comportamento

                                                                                          As metas de TQM são amplas em escopo e centradas na criação de processos aprimorados. Há uma ênfase em descobrir e eliminar as condições que causam ou sustentam a existência de comportamentos inseguros, em oposição a uma concentração em atos inseguros como causa de lesões.

                                                                                          A abordagem TQM usa muitos dos mesmos métodos do OBM para descobrir deficiências de desempenho de segurança que devem se tornar alvos de melhoria. Além disso, concentra-se nos sistemas e práticas de gestão que contribuem para esses problemas. Essas condições podem aparecer em todas as funções, desde o planejamento, passando pela organização e tomada de decisão, até a avaliação de custo-efetividade. Eles também incluem a presença ou ausência de práticas que incorporam considerações de segurança do funcionário nos processos de negócios diários, como a aplicação de princípios ergonômicos ao local de trabalho e design de equipamentos, revisão de especificações de compra por profissionais de segurança e saúde e correção oportuna de riscos relatados. Indicadores operacionais, como o último, combinados com registros de lesões, tempo de inatividade e ausência de funcionários, fornecem informações básicas sobre o quão bem o sistema de gerenciamento suporta a função de segurança.

                                                                                          As pesquisas de percepção do programa de segurança dos funcionários também se tornaram uma ferramenta popular para avaliar o sistema de gerenciamento de segurança. Os colaboradores opinam sobre a eficácia das práticas de gestão e atividades de suporte à segurança presentes em sua empresa. Esses dados são coletados anonimamente de acordo com os procedimentos administrativos padrão. Os resultados da pesquisa ajudam a definir prioridades de melhoria e fornecem outra linha de base para medir o progresso.

                                                                                          Assim como o TQM define seus objetivos de desempenho de forma mais ampla do que o OBM, ele também disponibiliza um espectro mais amplo de treinamento para os funcionários. A instrução baseada em TQM ensina os funcionários não apenas como se proteger, mas também os educa sobre autoaperfeiçoamento e métodos de formação de equipe que possibilitam contribuições contínuas destinadas a aumentar a segurança em toda a organização.

                                                                                          A importância do planejamento de tarefas no nível dos sistemas e do fornecimento de treinamento de segurança suficiente para funcionários cujas funções são expandidas ou enriquecidas por meio de mudanças no processo não pode ser exagerada. Há algumas evidências indicando que, à medida que aumenta o número e a variedade de tarefas não repetitivas às quais os trabalhadores estão expostos, também aumenta a frequência de acidentes. Não está claro se esse resultado potencial indesejado foi reconhecido na literatura TQM.

                                                                                          Intensidade de ação

                                                                                          O TQM usa vários métodos para reforçar os processos aprimorados. Estes visam criar uma cultura organizacional que apoie o esforço conjunto dos funcionários para fazer melhorias nos processos. Os mecanismos de mudança de comportamento também incorporam técnicas de reforço e feedback para reconhecer e recompensar a melhoria do desempenho.

                                                                                          Várias condições-chave que suportam o desenvolvimento de processos melhorados são as seguintes:

                                                                                          • um clima corporativo aberto com maior compartilhamento de informações e remoção de barreiras departamentais formais
                                                                                          • foco no envolvimento dos funcionários, trabalho em equipe e treinamento em todos os níveis
                                                                                          • a remoção de barreiras informais ao orgulho do trabalho
                                                                                          • uma cultura corporativa que envolve todos os funcionários na contribuição para melhorias
                                                                                          • acompanhamento para agir ou desenvolver mais plenamente novas ideias para melhoria de processos.

                                                                                           

                                                                                          A adoção dessas medidas leva a um maior moral e satisfação dos funcionários, o que pode aumentar a disposição de melhorar o desempenho da segurança.

                                                                                          Deve-se notar que o reforço no nível do funcionário é usado regularmente no modelo TQM. Em vez de responder a comportamentos críticos específicos, no entanto, os indivíduos recebem elogios pelo trabalho seguro em qualquer fase de um processo, com o objetivo de incentivar os funcionários a internalizar um processo que incorpore desempenho de segurança aprimorado.

                                                                                          O feedback sobre os resultados de melhoria de segurança e saúde observados também é fornecido periodicamente por meio de mídias como reuniões e boletins informativos, bem como por meio da realização de pesquisas de acompanhamento. Esses resultados são apresentados na forma de indicadores operacionais. Eles podem incluir índices como dias de trabalho perdidos devido a lesões e doenças ocupacionais, número de sugestões de melhoria de segurança e saúde enviadas, níveis de frequência, custos de compensação dos trabalhadores e atitudes dos funcionários em relação à segurança.

                                                                                          Persistência de comportamento

                                                                                          A eficácia a longo prazo da abordagem TQM reside em sua capacidade de criar ou melhorar continuamente os processos que suportam o desempenho seguro do trabalho. Essas melhorias requerem mudança de atitude e comportamento. Eles também devem ser endossados ​​nos níveis mais profundos da prática e filosofia de gerenciamento, se quiserem durar. Ou seja, devem se tornar parte da cultura de uma organização. Por estas razões, os resultados positivos não são percebidos imediatamente. Por exemplo, usuários bem-sucedidos de TQM relatam uma média de três anos para alcançar um melhor desempenho de qualidade.

                                                                                          Evidências sobre a relação entre TQM e melhor desempenho de segurança vêm de duas fontes: os registros de segurança de empresas que usaram TQM para melhorar com sucesso a qualidade de produtos e serviços e os processos de suporte de segurança usados ​​por empresas com excelentes registros de segurança. Das 14 empresas americanas que receberam reconhecimento nacional por excelência em gestão de qualidade e conquistas na forma do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, 12 tiveram melhores taxas de acidentes e doenças com afastamento do que a média do setor. Onze dessas empresas também relataram taxas melhores associadas à introdução de práticas de TQM, enquanto apenas três empresas tiveram taxas piores.

                                                                                          A eficácia das técnicas TQM aplicadas à segurança ocupacional também é exemplificada pelas empresas membros do Conselho Nacional de Segurança com os registros de desempenho de segurança mais destacados nos Estados Unidos. Esses programas bem-sucedidos enfatizam uma abordagem “humanística” ao gerenciamento de funcionários, apresentando menos disciplina, participação mais ativa dos trabalhadores e melhor comunicação entre os trabalhadores e a administração.

                                                                                          Como o TQM enfatiza o envolvimento e o empoderamento dos funcionários na implementação de melhorias de saúde e segurança de processos e sistemas, o potencial de mudança permanente é maximizado. Sua ênfase em educar os funcionários para que possam contribuir melhor para a melhoria futura do desempenho de segurança também estabelece as bases para a eficácia a longo prazo. Finalmente, as abordagens TQM visualizam os funcionários como tomadores de decisão ativos que são responsável por em vez de simplesmente sensível às o ambiente. Essas características tornam altamente provável que tanto os funcionários quanto a administração estejam comprometidos com a mudança produzida por meio do TQM em uma base de longo prazo.

                                                                                          Comparação de OBM e TQM

                                                                                          O OBM procura diminuir práticas inseguras específicas e aumentar o desempenho seguro por meio de uma abordagem estruturada que define comportamentos críticos, treina funcionários em práticas seguras/inseguras, estabelece um sistema de observação de comportamento e usa um cronograma de reforço e feedback para controlar o comportamento do funcionário. Seus pontos fortes são a ênfase na observação de comportamento e medição de resultados, e a rápida produção de resultados positivos quando o programa está presente. Suas fraquezas residem em seu foco em comportamentos específicos que podem não ter sido integrados à necessidade de mudanças no sistema de gestão, no uso de um programa de controle externo para manter o comportamento dos funcionários e na falta de poder de permanência demonstrado.

                                                                                          O TQM busca melhorar os processos dentro do sistema de gestão que afetam a segurança e a saúde dos funcionários. Ele enfatiza as mudanças de atitude e comportamento e conta com uma ampla gama de programas de envolvimento e treinamento dos funcionários para definir os objetivos de melhoria de segurança e saúde e os meios para alcançá-los. Ele usa reforço e feedback com o objetivo de reconhecer as melhorias nos processos e a contribuição dos funcionários para eles. Seus pontos fortes estão na ênfase na participação dos funcionários e no controle interno (facilitando e reforçando a mudança de atitude e comportamento), sua capacidade de sustentar melhorias de segurança e saúde e sua integração no esforço total de gerenciamento de uma organização. Suas fraquezas residem em sua dependência de: (1) altos níveis de envolvimento da administração/funcionários que levam tempo para se desenvolver e mostrar resultados aprimorados, (2) novos sistemas de medição de processos e (3) disposição da administração para alocar o tempo e os recursos necessários para produzir resultados positivos.

                                                                                          Programas e práticas de promoção de segurança

                                                                                          A seguir, a interação entre sistemas salariais e segurança será considerada primeiro. Os sistemas salariais têm um efeito crítico na motivação dos funcionários em geral e têm o potencial de influenciar as atitudes e comportamentos de segurança dos trabalhadores no contexto do desempenho do trabalho. Incentivos, incluindo recompensas monetárias e não monetárias, serão examinados à luz de seu valor debatido como uma tática de promoção de segurança. Por fim, será descrito o papel das comunicações e campanhas na promoção da segurança.

                                                                                          Sistemas salariais e segurança

                                                                                          Os sistemas salariais podem afetar a segurança indiretamente quando a compensação de incentivo, participação nos lucros ou bônus são estabelecidos para aumentar a produção, ou quando as estruturas de pagamento por peça estão em vigor. Cada um desses arranjos pode motivar os trabalhadores a contornar os procedimentos de trabalho seguro em um esforço para aumentar os ganhos. Além disso, os sistemas salariais podem estar diretamente ligados a considerações de segurança na forma de salários compensatórios pagos por trabalhos que envolvam riscos acima da média.

                                                                                          salários de incentivo

                                                                                          Podem ser estabelecidos programas de compensação de incentivos ou de participação nos ganhos para a produtividade; para registros de segurança; para sucata, retrabalho e taxas de retorno; e para uma variedade de outros critérios de desempenho, sozinhos ou em combinação. Esses programas têm o potencial de comunicar a estratégia e as prioridades de gerenciamento aos funcionários. Por esta razão, os critérios de desempenho que uma organização inclui em seu sistema de remuneração por incentivos são críticos. Se o desempenho de segurança e os fatores relacionados fizerem parte do pacote, é provável que os funcionários os percebam como importantes para a administração. Se não estiverem, uma mensagem oposta é enviada.

                                                                                          Existem situações em que o desempenho no trabalho é introduzido como critério de incentivo salarial para induzir os trabalhadores a suportar condições perigosas ou a deixar de comunicar acidentes. Alguns comentaristas observaram o aumento da ocorrência desse abuso, particularmente em acordos de negociação empresarial e nos esforços para reduzir os prêmios de compensação dos trabalhadores. Obviamente, essa prática não apenas envia uma mensagem errada aos funcionários, mas também é contraproducente e, em última análise, aumentará os custos do empregador.

                                                                                          Embora a teoria por trás da compensação de incentivo pareça forte, na prática sua influência na produtividade do trabalhador está longe de ser certa. A pesquisa sobre os efeitos dos esquemas de incentivos financeiros sobre a produtividade mostra uma extrema variabilidade de resultados, indicando que abordagens ingênuas para o planejamento e implementação de programas de compensação de incentivos podem levar a problemas. No entanto, quando aplicados corretamente, esses programas podem ter efeitos muito positivos na produtividade, principalmente na produção.

                                                                                          Uma investigação dos Estados Unidos sobre os efeitos dos planos de bônus sobre acidentes e produtividade em 72 minas produziu poucas evidências de que eles tivessem algum impacto significativo na melhoria da segurança ou no aumento da produção. Cerca de 39% desses planos incluíam segurança nos cálculos de bônus, enquanto o restante não. Dentro da amostra do estudo, houve grande variabilidade na frequência de pagamento de bônus. Embora o período de pagamento modal fosse mensal, em muitos casos os mineradores ganhavam bônus de produtividade apenas uma ou duas vezes por ano, ou até com menos frequência. Nesses casos, o efeito na produção foi insignificante e, como seria de esperar, o desempenho de segurança não foi afetado. Mesmo entre as minas que pagaram bônus de produção mais de 80% do tempo, nenhum efeito negativo significativo sobre a segurança do mineiro (ou seja, aumento nas taxas de freqüência de acidentes com perda de tempo) foi encontrado. As minas que tinham planos de bônus monetários direcionados exclusivamente à segurança também falharam em produzir reduções nas taxas de acidentes. A maioria deles usava acidentes com perda de tempo e violações como critérios de desempenho e enfrentava o mesmo problema de pagamento baixo que atormentava muitos dos planos baseados em produtividade.

                                                                                          A falha em encontrar uma relação clara entre compensação de incentivo e produtividade ou segurança neste estudo destaca a complexidade de tentar conduzir programas de incentivo salarial bem-sucedidos. Embora o aumento dos salários seja importante, o valor percebido do dinheiro varia entre os trabalhadores. Existem também muitos outros fatores que podem influenciar se os incentivos monetários terão o efeito motivacional desejado. Programas de incentivo ou participação nos lucros muitas vezes não produzem os resultados esperados quando os funcionários acham que o programa é injusto. As ações que podem ser tomadas para ajudar a evitar que isso aconteça e reforçar as propriedades motivacionais de um programa de incentivo incluem o seguinte:

                                                                                          • Defina um padrão de desempenho que os funcionários considerem razoável.
                                                                                          • Reduza os intervalos de ganho de bônus.
                                                                                          • Use vários critérios de desempenho.
                                                                                          • Inclua apenas objetivos de desempenho que os funcionários possam controlar.

                                                                                           

                                                                                          A controvérsia também envolve o uso do pagamento por peça. É, talvez, a forma mais direta de relacionar o pagamento ao desempenho. Mesmo assim, a literatura está repleta de estudos que descrevem o comportamento adverso produzido pelos planos por peça. Planos por peça muitas vezes criam relações antagônicas entre empregados e empregadores em questões inerentes à produtividade. Isso envolve a determinação de taxas de produção, o estabelecimento de limites informais de produção e a negociação de planos de preços por peça fora do padrão. Em algumas situações, o desempenho pode diminuir apesar das taxas de pagamento mais altas.

                                                                                          Infelizmente, a própria existência de planos de pagamento por peça, tenham ou não o efeito pretendido na forma de aumento de produtividade, cria uma atmosfera que pode prejudicar o desempenho seguro do trabalho. Por exemplo, um estudo que investigou a transição do pagamento por peça para o salário baseado no tempo na indústria florestal sueca constatou uma redução na frequência e gravidade dos acidentes. Após a mudança do sistema salarial, várias centenas de trabalhadores florestais foram questionados sobre seu efeito no desempenho de seu trabalho. Eles indicaram três razões principais para a redução, incluindo:

                                                                                          • pressão reduzida para trabalhar rápido, assumir riscos e ignorar diretrizes de segurança específicas
                                                                                          • estresse reduzido, levando a menos erros de julgamento
                                                                                          • mais tempo para considerar questões de segurança, experimentar novos métodos e se beneficiar das interações com colegas.

                                                                                           

                                                                                          A experiência sueca foi apenas parcialmente corroborada por pesquisas anteriores realizadas na Colúmbia Britânica, no Canadá. Nesse caso, não houve diferenças na frequência de acidentes entre trabalhadores por peça versus “caidores” assalariados na indústria madeireira, embora tenham sido relatados acidentes mais graves entre trabalhadores por conta própria em comparação com seus colegas assalariados.

                                                                                          Na análise final, as opiniões permanecem divididas no que diz respeito aos usos e abusos potenciais dos sistemas de incentivos salariais, sua contribuição para o aumento da produtividade e seu efeito na segurança. No entanto, a pesquisa que apóia qualquer um deles é escassa e as evidências existentes certamente não são conclusivas. Claramente, o efeito dos programas de remuneração por incentivo na segurança depende de seu conteúdo, de seu modo de conduta e das circunstâncias que os cercam.

                                                                                          Compensação de salários

                                                                                          Os economistas têm estudado o tema do pagamento extra para trabalhos de alto risco em um esforço para atribuir um valor econômico à vida humana e determinar se o mercado já compensa as exposições de alto risco. Nesse caso, pode-se argumentar que as intervenções do governo para reduzir o risco nessas áreas não são custo-efetivas porque os trabalhadores já estão sendo compensados ​​por sua exposição a riscos crescentes. Tentativas de validar a teoria do salário compensatório foram feitas nos Estados Unidos e na Inglaterra usando estimativas de mortalidade disponíveis. Neste momento, parece que a teoria do salário compensatório foi apoiada até certo ponto na Inglaterra, mas não nos Estados Unidos.

                                                                                          Outro problema que aflige a teoria do salário compensatório é o fato de que muitos trabalhadores desconhecem os verdadeiros riscos associados a seus empregos, particularmente a exposição a doenças ocupacionais. Pesquisas feitas nos Estados Unidos sugerem que grandes porcentagens de trabalhadores não estão cientes de sua exposição a condições perigosas de trabalho. Além disso, psicologicamente falando, os indivíduos tendem a minimizar a importância de probabilidades muito baixas associadas à sua própria morte. Como resultado, mesmo que os trabalhadores estivessem cientes dos riscos reais associados ao seu trabalho, eles estariam dispostos a correr esses riscos.

                                                                                          Embora a questão dos salários compensatórios apresente algumas questões teóricas intrigantes que ainda não foram resolvidas, o verdadeiro perigo de uma estrutura salarial compensatória está relacionado às suas causas subjacentes. Quando os empregadores usam o pagamento extra de qualquer forma como desculpa para continuar um programa de segurança e saúde abaixo do padrão, a prática é prejudicial e totalmente inaceitável.

                                                                                          Incentivos de segurança

                                                                                          O termo incentivo pode ser definido como um motivo para empreender uma ação com zelo extra em um esforço para receber uma recompensa. O uso de incentivos para motivar os funcionários é uma prática comum em todo o mundo. No entanto, o valor dos programas de incentivo é um assunto controverso entre cientistas e profissionais. As opiniões variam desde a negação de qualquer ligação entre incentivos e motivação até a afirmação de que os incentivos são fatores primários no processo de mudança de comportamento. Entre esses dois extremos, há quem veja os programas de incentivos como um estímulo útil para melhorar a produtividade e quem os veja como promotores de comportamentos errados com resultados exatamente opostos aos pretendidos.

                                                                                          Na área de segurança e saúde, as opiniões sobre a utilidade dos programas de incentivo não são menos diversas. Em algumas organizações, por exemplo, a administração reluta em oferecer incentivos extras para segurança porque ela já é parte integrante do desempenho do trabalho e não precisa ser destacada para uma ênfase especial. Outra opinião sugere que oferecer incentivos para melhorar o desempenho da segurança diminui o valor intrínseco percebido do bem-estar do trabalhador no trabalho, que é, afinal, a razão mais importante para enfatizar a segurança em primeiro lugar.

                                                                                          Juntamente com as razões filosóficas para questionar o valor dos programas de incentivo, existem outras questões que devem ser consideradas ao discutir seus méritos ou potenciais contribuições como prática de promoção da segurança. São problemas relacionados aos critérios em que se baseiam os programas de incentivo, à possibilidade de abuso do programa tanto por parte dos empregadores quanto dos empregados e à manutenção da participação dos empregados.

                                                                                          Os critérios de concessão de incentivos são fundamentais para o sucesso do programa. Existem deficiências vinculadas aos programas de incentivo que estão vinculados apenas (1) ao acúmulo de um certo número de dias seguros, (2) à taxa de acidentes com afastamento (à redução do prêmio de compensação dos trabalhadores) e (3) a alguns outros acidentes medidas relacionadas. Os critérios de acidentes não são muito sensíveis. O sucesso é medido negativamente, pela redução ou não ocorrência de eventos. Como os acidentes são eventos raros, pode levar um tempo relativamente longo para que melhorias significativas ocorram. Esses índices não avaliam o histórico de segurança de uma organização, mas seu histórico de acidentes relatados, que pode ser influenciado por inúmeros fatores fora do controle dos participantes do programa de incentivo.

                                                                                          Tanto os empregadores quanto os trabalhadores podem abusar dos programas de incentivo à segurança. Os empregadores às vezes usam programas de incentivo como um substituto para o estabelecimento de um sistema legítimo de gestão de segurança e saúde ou como uma cura de curto prazo para deficiências de segurança e saúde de longa data que exigem tratamento muito diferente e mais fundamental do que pode ser prestado por um esforço de promoção . No nível do funcionário, a principal forma de abuso parece ser a falha em relatar uma lesão ou incidente por medo de que um indivíduo ou grupo de trabalho não receba um prêmio. A chance desse problema ocorrer parece aumentar quando incentivos monetários estão em jogo ou planos de incentivos financeiros para melhorar o desempenho de segurança são escritos em contratos ou acordos de trabalho.

                                                                                          O sucesso de um programa de incentivo é fortemente influenciado pela natureza da participação dos funcionários e suas percepções sobre sua justiça. Se as metas forem muito altas ou se os funcionários não conseguirem perceber como seus esforços pessoais podem afetar o alcance das metas, o programa não será eficaz. Além disso, quanto maior a distância entre o desempenho seguro no trabalho e a recepção da recompensa, menos influência o sistema de incentivos provavelmente terá. É difícil manter a motivação do trabalhador com um programa de incentivo que não compensa por vários meses ou mais, e mesmo assim apenas se as coisas correrem bem durante todo o período.

                                                                                          Claramente, as armadilhas descritas ajudam a explicar por que muitas organizações hesitam em usar programas de incentivo como um dispositivo de promoção da segurança. É fácil projetar um programa de incentivo que não funciona. Mas há muitas evidências, tanto quase-experimentais quanto anedóticas, que documentam as contribuições dos incentivos para a operação bem-sucedida de programas de segurança e saúde. O uso de incentivos, prêmios e reconhecimentos para motivar os funcionários a atuar com segurança é uma característica aceita dos modelos OBM e TQM. No modelo OBM, o uso de incentivos para reforçar o comportamento dos funcionários é fundamental para o sucesso do programa. Com o TQM, recompensas, promoções e outros incentivos são usados ​​para reconhecer os indivíduos pelas contribuições para a melhoria do processo. Além disso, no nível de grupo, equipe ou empresa, são usados ​​dias especiais ou outras funções para celebrar a conquista.

                                                                                          De um modo geral, o uso de incentivos pode ser visto como tendo uma influência positiva nas atitudes e no comportamento dos funcionários. Quando a avaliação do desempenho de segurança e saúde faz parte das decisões para aumentar o salário de um funcionário, esses fatores assumem um significado adicional como requisitos importantes relacionados ao trabalho. Conforme indicado acima, a taxa de acidentes e medidas relacionadas apresentam problemas significativos quando são estabelecidas como o único critério de incentivo. Em contraste, o uso de medidas positivas de desempenho de segurança na forma de melhorias comportamentais ou de processo fornece especificidade para a ação do funcionário e cria uma oportunidade para feedback frequente e distribuição de incentivos. As características dos programas de incentivo bem-sucedidos parecem remediar alguns dos problemas associados aos critérios de desempenho, abuso do programa e natureza da participação dos funcionários. Embora a pesquisa nessas áreas esteja longe de ser concluída, dados suficientes estão disponíveis para fornecer orientação para organizações que desejam fazer dos programas de incentivo parte de seu sistema de gestão de segurança e saúde.

                                                                                          Os abusos do empregador e do empregado são em grande parte de natureza circunstancial. As razões pelas quais os programas de incentivo são usados ​​para remediar as deficiências da gestão de segurança determinam em grande parte se o abuso pode ser corrigido. Se a administração considera a segurança e a saúde dos funcionários como uma preocupação de baixa prioridade, é provável que esse abuso continue até que as circunstâncias forcem uma mudança na política. Por outro lado, se a gestão estiver empenhada em fazer melhorias em segurança e saúde, então a necessidade de uma abordagem abrangente para resolver problemas será compreendida e aceita, e o papel de apoio desempenhado pelos programas de incentivo será reconhecido e valorizado. Da mesma forma, o problema de funcionários que não relatam acidentes pode ser substancialmente reduzido alterando os critérios que regem a forma como os incentivos são concedidos.

                                                                                          A pesquisa mostrou que, para ser eficaz em manter o interesse dos funcionários, as recompensas devem ser frequentes e vinculadas a um melhor desempenho. Se possível, para estimular o sentimento de participação em um programa de incentivo, os funcionários devem ser envolvidos na seleção das prioridades de desempenho de segurança. Nesse sentido, é necessário garantir que a atenção aos comportamentos prioritários não leve os funcionários a negligenciar outras funções importantes do trabalho. Critérios e meios específicos para o desempenho bem-sucedido do trabalho devem ser claramente comunicados e relatórios de progresso frequentes fornecidos aos participantes do programa.

                                                                                          Há também algumas evidências que distinguem entre os efeitos das recompensas que são percebidas como “controladoras” e aquelas que são vistas como “informativas”. Estudos dessas diferenças descobriram que as recompensas por conquistas que reconhecem a competência pessoal são mais fortes do que aquelas que simplesmente fornecem feedback positivo sobre o desempenho. Uma explicação para esse achado é que os funcionários percebem que as recompensas informacionais, que reconhecem a realização e a competência pessoal, estão sob seu próprio controle, e não nas mãos de outra pessoa que dá ou retém recompensas com base no desempenho observado. Assim, o foco do controle das recompensas informacionais está dentro do funcionário, ou intrínseco, em oposição a estar fora do funcionário, ou extrínseco, como é o caso do controle de recompensas.

                                                                                          Em resumo, o uso adequado de incentivos pode desempenhar um importante papel de ajuda para as organizações que os utilizam com sabedoria. Eles podem aumentar o interesse dos funcionários pela segurança e estimular ações de autoproteção aprimoradas por parte dos trabalhadores.

                                                                                          Comunicação em promoções de segurança

                                                                                          Comunicações de vários tipos são usadas para aumentar a eficácia de qualquer esforço de promoção da segurança. O processo de comunicação pode ser resumido na seguinte pergunta: “Quem diz o quê em que canal, a quem, com que efeito?” Assim, os programas de comunicação geralmente envolvem uma fonte, mensagem, meio, alvo e objetivos.

                                                                                          As comunicações variam em termos de cobertura e impacto. Cartazes de segurança, faixas e outros meios de comunicação de massa são altamente cobertura, porque eles são facilmente expostos a um grande número de pessoas ao longo do tempo. Eles são geralmente considerados baixos em impacto, porque é improvável que toda exposição produza o efeito desejado. Os meios de comunicação de massa ou comunicações unidirecionais são mais eficazes para aumentar a conscientização geral sobre tópicos de segurança e saúde e dar diretrizes ou lembretes de segurança. Eles também podem ser um veículo útil para conscientizar os funcionários sobre o interesse geral da administração em seu bem-estar. Em contraste, a comunicação pessoa a pessoa ou bidirecional, seja por meio de discussões em grupo ou contatos individuais, embora de baixo valor de cobertura, pode ter alto impacto e levar a decisões de mudança de comportamento.

                                                                                          A credibilidade da fonte é muito importante nas comunicações de segurança e saúde. No local de trabalho, por exemplo, o conhecimento de uma tarefa e seus riscos e o bom exemplo são importantes para tornar os supervisores fontes confiáveis ​​de informações sobre segurança e saúde.

                                                                                          No que diz respeito ao conteúdo da comunicação, o uso do medo tem sido tema de pesquisa e controvérsia há anos. Mensagens de medo são usadas para mudar atitudes sobre os riscos envolvidos em comportamentos perigosos, assustando o público-alvo. A mensagem continua a reduzir o medo que incutiu, fornecendo métodos para prevenir o perigo ou diminuir o risco. Os exemplos no local de trabalho incluem campanhas para promover o uso de equipamentos de proteção individual, enquanto exemplos fora do local de trabalho incluem campanhas antifumo e programas de cinto de segurança para automóveis. O principal argumento contra o uso de mensagens de medo é a alegação de que os receptores bloqueiam ou suprimem a mensagem. É provável que ocorram reações como essas quando as comunicações altamente ameaçadoras não conseguem reduzir o medo e os indivíduos se sentem pessoalmente ou situacionalmente incapazes de lidar com o perigo.

                                                                                          Se mensagens de medo forem usadas, as seguintes precauções devem ser tomadas:

                                                                                          • A mensagem deve tentar evocar um alto nível de preocupação e enfatizar os benefícios positivos da ação a ser tomada.
                                                                                          • As ações preventivas sugeridas devem ser concretas, relativamente detalhadas e específicas.
                                                                                          • As orientações para redução de risco devem ser apresentadas, de uma só vez, imediatamente após a evocação da resposta de medo.
                                                                                          • As ações preventivas sugeridas devem ser compreensíveis e percebidas pelo público-alvo para serem eficazes na prevenção do perigo.
                                                                                          • A fonte da comunicação deve ter alta credibilidade.
                                                                                          • O uso de estatísticas ou dados de risco deve ser específico para o local de trabalho ou situação.

                                                                                           

                                                                                          Finalmente, as comunicações de segurança e saúde devem considerar os grupos-alvo aos quais as mensagens são dirigidas. Por exemplo, a pesquisa mostrou que as mensagens de medo são mais eficazes com novos funcionários do que com funcionários experientes, que podem usar suas experiências para desconsiderar a mensagem. Além disso, descobriu-se que as mensagens de medo são especialmente eficazes para influenciar os funcionários que não estão sob supervisão direta e, portanto, devem cumprir os regulamentos de segurança por conta própria.

                                                                                          Como auxílio tanto para definir metas quanto para estabelecer objetivos, recomenda-se o uso de pesquisas com funcionários para avaliar os níveis predominantes de conhecimento sobre segurança e saúde, atitudes em relação a programas e práticas de gerenciamento de segurança e conformidade com regras e procedimentos. Essas medições ajudam a identificar as prioridades de educação e persuasão e estabelecem uma linha de base para avaliações posteriores da eficácia dos esforços de comunicação.

                                                                                          Campanhas de segurança

                                                                                          As campanhas de segurança geralmente são conduzidas para chamar a atenção dos funcionários para um problema de acidente específico e são frequentemente associadas a um slogan ou tema específico para manter o interesse e a visibilidade. Eles usam a mídia de massa, como pôsteres, faixas, fitas de vídeo, livretos e uma variedade de comunicações escritas ou orais. As campanhas podem ser destinadas a aumentar a conscientização, transmitir informações e mudar atitudes em um esforço para produzir mudança de comportamento.

                                                                                          O efeito pretendido das campanhas de segurança é o mesmo da modificação de comportamento e de outros programas que tentam fazer com que funcionários, supervisores e gerentes façam da segurança uma característica integral do desempenho proficiente no trabalho. Em comparação com os programas de modificação de comportamento, no entanto, as campanhas de segurança são muito menos precisas na definição de comportamentos e resultados-alvo e menos rigorosas no reforço desses comportamentos. Mesmo assim, o objetivo maior de ambas as abordagens é enfatizar a importância das práticas seguras de trabalho com a expectativa de que elas se tornem habituais por natureza.

                                                                                          Infelizmente, poucos estudos examinaram a eficácia das campanhas de segurança em ambientes ocupacionais. Histórias de casos de esforços bem-sucedidos são freqüentemente descritos em publicações de segurança ocupacional, mas esses relatórios raramente são acompanhados por evidências empíricas convincentes. Pesquisas foram feitas sobre os efeitos comportamentais de mídias específicas, como pôsteres, o que indica alguns resultados positivos e fornece uma base para orientar as comunicações de campanha, mas pesquisas significativas sobre a eficácia de campanhas de segurança na indústria simplesmente não estão disponíveis. Em vez disso, a maioria das informações úteis sobre a eficácia das campanhas de segurança vem do campo da segurança rodoviária, principalmente conforme relatado nos Estados Unidos e na Austrália.

                                                                                          Entre as recomendações gerais que fluem de relatórios anedóticos, do estudo da eficácia da mídia e da experiência com a promoção da segurança no trânsito, as seguintes podem aumentar o poder de qualquer campanha de segurança e merecem ênfase especial:

                                                                                          • Realize estudos de necessidades para selecionar os alvos da campanha, usando o feedback dos funcionários para complementar os dados coletados de outras fontes.
                                                                                          • Assegurar o envolvimento dos funcionários no planejamento da campanha e na seleção de materiais.
                                                                                          • Faça um teste piloto do tema e dos materiais da campanha nos grupos-alvo pretendidos.
                                                                                          • Envolva todos os níveis de gerenciamento na campanha, desde a pessoa mais importante até o supervisor de linha mais baixo.
                                                                                          • Use temas emocionais/persuasivos mais do que racionais/informativos.

                                                                                           

                                                                                          As campanhas de segurança destinam-se a apoiar o programa de segurança total de uma organização. Por esse motivo, geralmente é preferível julgar sua eficácia pela forma como atingem os objetivos de suporte definidos. Isso inclui manter o interesse pela segurança, expressar a preocupação da gerência com a segurança dos funcionários, gerar a participação dos funcionários nas atividades de segurança, aumentar o moral e lembrar os funcionários de tomarem precauções especiais.

                                                                                          As tentativas de usar critérios de redução de acidentes para medir a eficácia das campanhas, embora aparentemente apropriadas, geralmente são confundidas pelos efeitos do programa de segurança existente. Além disso, como acidentes e lesões ocorrem raramente, eles são critérios relativamente insensíveis para avaliar os efeitos de mudanças específicas no programa de segurança que lidam com os componentes humanos ou comportamentais do sistema de segurança.

                                                                                           

                                                                                          Voltar

                                                                                          Contexto

                                                                                          Este estudo de caso, que apresenta um exemplo de uma campanha nacional de segurança bem-sucedida, baseia-se em 24 anos de experiência na organização da Campanha anual do Dia Nacional da Segurança (NSD) na Índia. A Campanha celebra a fundação pelo Governo da Índia do Conselho Nacional de Segurança (NSC) no Ministério do Trabalho em 4 de março de 1966 como uma organização autônoma, apolítica e sem fins lucrativos em nível nacional para gerar, desenvolver e sustentar um movimento voluntário em matéria de segurança e saúde ocupacional (SST). O Conselho de Governadores do NSC é amplo, com representação de todas as organizações centrais de empregadores e sindicatos. O total de membros era de aproximadamente 4,000 em abril de 1995, predominantemente do setor industrial, embora também haja alguns membros de setores não industriais. Em 1966, os locais de trabalho industriais na Índia experimentaram uma tendência crescente de acidentes, e a aplicação dos estatutos de segurança e saúde por agências governamentais por si só não foi suficiente para reverter essa tendência. O nascimento do NSC como órgão voluntário nessa perspectiva nacional constituiu, portanto, um marco importante. Por muitos anos, o NSC se preocupou principalmente com a segurança industrial; no entanto, com a abrangência de alguns setores não industriais nos últimos anos, seu escopo foi ampliado do industrial para a segurança do trabalho. A cobertura de saúde ocupacional, no entanto, ainda está engatinhando na Índia. Como a ideia de comemorar o dia da fundação do NSC na forma de uma campanha nacional de conscientização foi aceita, a primeira Campanha NSD foi lançada em 1972. O NSD tornou-se um evento anual e, embora a duração da Campanha tenha aumentado para um semana, continua a ser conhecida como Campanha do Dia Nacional da Segurança devido à popularidade que o título ganhou.

                                                                                          Objetivos

                                                                                          Os objetivos da Campanha NSD, que foram mantidos amplos, gerais e flexíveis, incluem o seguinte:

                                                                                            • para aumentar os padrões de SST em toda a Índia
                                                                                            • angariar o apoio e a participação de todos os principais participantes em diferentes setores em diferentes níveis, como os governos central e estadual e suas agências e instituições reguladoras; administrações distritais e locais; organizações não governamentais (ONGs); organizações de empregadores; empreendimentos públicos, privados e mistos; sindicatos
                                                                                            • promover a participação ativa dos empregadores na educação de seus funcionários para atingir as metas de SST em seu local de trabalho por meio do uso de conhecimento, experiência e talento locais
                                                                                            • promover o desenvolvimento de programas e atividades com base nas necessidades, a autoconformidade com os requisitos estatutários e o fortalecimento dos sistemas profissionais de gestão de SST nas empresas
                                                                                            • trazer para o movimento voluntário de SST setores ainda não contemplados pela legislação de segurança e saúde do país – por exemplo, o setor de construção, o setor de pesquisa e desenvolvimento e pequenos comércios e estabelecimentos que utilizam máquinas, equipamentos e materiais perigosos .

                                                                                                     

                                                                                                    Os objetivos acima fazem parte de um objetivo geral de criar e fortalecer a cultura de SST nos locais de trabalho e integrá-la à cultura do trabalho. Em um país em desenvolvimento, atingir esse objetivo continua sendo uma tarefa altamente desafiadora.

                                                                                                    Metodologia e Abordagem

                                                                                                    A metodologia e a abordagem utilizadas para apresentar e promover a Campanha inicialmente compreendiam dois elementos: (1) emissão de cartas de apelo às organizações membros do NSC para organizar a Campanha; e (2) fornecendo a eles materiais promocionais projetados profissionalmente, como crachás, cópias do compromisso NSD (consulte o quadro), faixas de tecido, pôsteres, adesivos e assim por diante, e itens promocionais e utilitários, como chaveiros, esferográficas canetas e pisa-papéis com mensagens SST impressas. Esses materiais são projetados, produzidos e distribuídos centralmente pelo NSC com os três objetivos a seguir.

                                                                                                      1. para tornar conveniente para os participantes organizar a Campanha sem ter que passar pelo processo demorado e caro de projetar e produzir tais materiais em pequenas quantidades.
                                                                                                      2. para garantir que os materiais da Campanha sejam de qualidade profissional com mensagens atraentes que reflitam questões nacionais de SST
                                                                                                      3. gerar renda para contribuir com a autossuficiência financeira do NSC em relação ao cumprimento do objetivo mais amplo de fortalecer o movimento voluntário de SST na Índia.

                                                                                                      Texto do Compromisso do Dia Nacional de Segurança

                                                                                                      Neste dia, afirmo solenemente que voltarei a dedicar-me à causa da segurança, saúde e protecção do ambiente e farei o meu melhor para observar as regras, regulamentos e procedimentos e desenvolver atitudes e hábitos conducentes à consecução destes objectivos.

                                                                                                      Tenho plena consciência de que acidentes e doenças são um dreno para a economia nacional e podem levar à invalidez, morte, danos à saúde e à propriedade, sofrimento social e degradação geral do meio ambiente.

                                                                                                      Farei todo o possível para prevenir acidentes e doenças ocupacionais e proteger o meio ambiente no interesse próprio, de minha família, da comunidade e da nação em geral.

                                                                                                      (Em alguns estados, o compromisso acima foi administrado pelo Governador do Estado a ministros de estado, outros funcionários do governo, executivos e trabalhadores das indústrias e ao público que participa das funções do NSD. Na iniciativa privada, é comum que o chefe do executivo ou algum outro alto executivo para administrar a promessa a todos os funcionários.)


                                                                                                      Em seus primeiros anos, a Campanha era restrita aos membros do NSC e cresceu gradualmente. Após cerca de uma década, a metodologia e abordagem foram ampliadas nas seguintes formas estratégicas:

                                                                                                        1. O Ministério do Trabalho da União, responsável pela SST no trabalho, foi solicitado a estender o apoio aos esforços do NSC para se aproximar dos Governos Estaduais para auxílio na organização das comemorações. Desde então, o Ministro Sindical do Trabalho tem solicitado aos Ministros Estaduais do Trabalho que organizem comemorações por meio da constituição de Comitês de Campanha nos níveis estadual e distrital; esses comitês seriam compostos por representantes de indústrias, trabalhadores e funcionários dos órgãos governamentais envolvidos e enviariam relatórios ao Governo Central. Tal apoio deu estatura nacional à Campanha.
                                                                                                        2. A mídia eletrônica (televisão e rádio) sob controle do Estado foi assessorada pelo Governo para cobrir a Campanha. Essa cobertura tornou a campanha altamente visível.
                                                                                                        3. Os próprios jornais do NSC, bem como jornais e revistas publicados por empregadores e sindicatos e a imprensa nacional e local, têm sido envolvidos de forma mais eficaz.
                                                                                                        4. A duração da Campanha foi aumentada para uma semana e foi dada flexibilidade aos participantes para iniciar ou concluir a Campanha em qualquer data conveniente, tendo o cuidado de incluir 4 de março (dia da fundação do NSC) na semana. Isso aumentou o alcance do impacto visível da campanha.
                                                                                                        5. Os capítulos estaduais e os centros de ação distrital do NSC envolveram ativamente os governos estaduais e as administrações distritais na campanha nas bases.
                                                                                                        6. A Campanha cresceu ao longo dos anos. A Figura 1, a Figura 2 e a Figura 3 mostram esse crescimento em termos de pessoas alcançadas para a fixação do crachá e receitas financeiras com a venda de materiais da Campanha.

                                                                                                                   

                                                                                                                  Figura 1. Crescimento da campanha NSD em termos de pessoas alcançadas para crachás

                                                                                                                  PRO08FE

                                                                                                                  Figura 2. Crescimento em termos de receitas financeiras com a venda de materiais de campanha do NSD (1972-1982)

                                                                                                                  PRO09FE

                                                                                                                  Figura 3. Crescimento em termos de receitas financeiras com a venda de materiais de campanha do NSD (1983-1995)

                                                                                                                  PRO10FE

                                                                                                                  Participação em Diferentes Níveis

                                                                                                                  A participação de todas as partes interessadas nos níveis nacional, estadual, distrital e empresarial individual tem sido de vital importância para o sucesso e eficácia da Campanha. No entanto, o grau de envolvimento das várias partes interessadas não tem sido uniforme. Em primeira instância, diferentes stakeholders começaram a participar da Campanha em anos diferentes. Além disso, suas percepções sobre seus papéis e necessidades variam muito. Por exemplo, alguns governos, particularmente os de estados industrializados, têm organizado atividades elaboradas e intencionais, mas em alguns outros estados menos industrializados, eles têm sido discretos. Da mesma forma, embora algumas associações setoriais tenham dado grande apoio à Campanha, outras ainda não começaram a participar. Enquanto as atividades nos níveis nacional, estadual e distrital trataram de questões amplas, aquelas no nível da empresa individual foram mais detalhadas e baseadas nas necessidades.

                                                                                                                  Materiais de campanha

                                                                                                                  As questões e mensagens nacionais de SST a serem projetadas por meio dos materiais de campanha de um determinado ano produzidos pelo NSC são identificadas por um grupo central de profissionais do NSC, da indústria e dos sindicatos. Os visuais para comunicá-los de forma simples, bem-humorada e eficaz são desenhados por eminentes cartunistas. Desta forma, garante-se que os materiais da campanha sejam originais, atraentes, atraentes e enraizados na cultura indiana.

                                                                                                                  Esses materiais se enquadram em duas grandes categorias: (1) materiais puramente promocionais usados ​​para exibição e fins educacionais; e (2) materiais promocionais e utilitários que, além de promover as mensagens de SST, também são bons para o uso diário. Na segunda categoria, a maioria dos itens são para uso diário dos trabalhadores e são relativamente baratos e acessíveis para a administração de várias empresas para distribuição gratuita a todos os seus empregados. Alguns itens apropriados para uso dos executivos também são produzidos para dar a eles uma sensação de envolvimento. Para evitar que os itens se tornem monótonos, eles são alterados completamente ou em estilo e aparência em anos diferentes.

                                                                                                                  Como a Campanha cresceu ao longo dos anos e a demanda por materiais de Campanha aumentou substancialmente, surgiram vários produtores e fornecedores privados que produzem materiais de acordo com suas próprias pesquisas de mercado. Este foi um desenvolvimento bem-vindo. Empresas individuais também produzem materiais relevantes para temas específicos de suas campanhas baseadas em necessidades. Muitas delas organizam concursos entre seus funcionários para gerar ideias e depois divulgar os premiados por meio de seus materiais de campanha.

                                                                                                                  Atividades

                                                                                                                  A nível nacional, as atividades concretizaram-se em funções públicas, seminários, discussões e debates, emissão de apelos e mensagens e lançamento de filmes especiais sobre questões nacionais de SST. A participação do Ministro da União e altos funcionários do Ministério do Trabalho, Presidente e altos funcionários do NSC, altos executivos da indústria, líderes sindicais nacionais e pessoas eminentes de instituições, ONGs e o público deu a essas atividades o nível de impacto desejado . As redes nacionais de televisão e rádio, a imprensa e outros meios de comunicação impressos têm se envolvido na divulgação dessas atividades amplamente.

                                                                                                                  No nível estadual, as atividades variam de estado para estado, mas geralmente são do mesmo tipo que no nível nacional. A ênfase dessas atividades está na projeção de questões específicas do estado por meio da linguagem regional. Uma tendência bem-vinda observada nas atividades estaduais nos últimos anos é que uma importante função do governo, ou seja, a distribuição de prêmios estaduais de segurança, é combinada com as comemorações da Campanha.

                                                                                                                  As atividades no nível da empresa individual são mais práticas e variadas. Geralmente, tais atividades são projetadas pelo comitê de segurança (se existente de acordo com os requisitos estatutários aplicáveis ​​a empresas que empregam um determinado número mínimo de funcionários) ou por uma força-tarefa especialmente constituída pela administração. Algumas atividades típicas são concursos entre funcionários ou entre diferentes departamentos para boa limpeza, menor taxa de frequência de acidentes e trabalho sem acidentes, cartazes de segurança, slogans de segurança, sugestões de segurança e assim por diante, exibições, esquetes, dramas, peças de um ato, canções , programas de treinamento e seminários, palestras, exibição de filmes, demonstrações práticas, organização de exercícios de emergência, realização de funções, e assim por diante. Especialistas de fora da empresa também são convidados como palestrantes convidados.

                                                                                                                  Algumas das abordagens mais comuns e importantes que contribuíram para a eficácia das atividades no nível da empresa podem ser resumidas da seguinte forma:

                                                                                                                    • As dramatizações e peças encenadas por funcionários de algumas empresas têm sido de boa qualidade profissional e oferecem entretenimento eficaz, comunicando histórias de casos de acidentes com lições a serem aprendidas. Essas peças foram gravadas em vídeo para transmissão em redes de televisão estaduais e nacionais, aumentando assim seu impacto.
                                                                                                                    • Qwaali, uma forma popular de música no subcontinente indiano, também tem sido comumente usada para comunicar mensagens de SST enquanto oferece entretenimento consistente com as tradições culturais indianas.
                                                                                                                    • Várias grandes empresas, tanto do setor público quanto do privado, têm suas próprias colônias residenciais e escolas para o benefício de seus funcionários. Muitas dessas empresas desenvolveram atividades que incluem concursos para envolver famílias e alunos em segurança e saúde; isso teve um impacto positivo na motivação dos funcionários. Mesmo empreendimentos que não possuem colônia residencial ou escola própria têm utilizado essa abordagem para envolver as famílias e os filhos em idade escolar de seus funcionários com sucesso semelhante.
                                                                                                                    • Na sequência do desastre de Bhopal, muitas empresas envolvidas no fabrico, armazenamento ou utilização de produtos químicos perigosos e com potencial para acidentes graves desenvolveram atividades para sensibilizar as comunidades vizinhas para a SST. Eles convidam membros dessas comunidades para visitar suas fábricas para exposições ou eventos durante a Campanha. Eles também convidam autoridades governamentais como convidados de honra. Essa abordagem tem sido útil na construção de cooperação entre indústria, governo e comunidade, tão importante para garantir uma resposta rápida e eficaz a emergências químicas no nível local.
                                                                                                                    • Atividades envolvendo demonstrações práticas de importantes recursos voltados para a segurança, como o uso de métodos de combate a incêndio e equipamentos de proteção individual, a realização de simulados de emergência e a realização de cursos de treinamento sob medida na fábrica e seminários sobre necessidades específicas têm demonstrado sucesso em criar entusiasmo e um ambiente favorável dentro das empresas.

                                                                                                                             

                                                                                                                            As abordagens listadas são particularmente adequadas para campanhas de SST no nível da unidade.

                                                                                                                            Impacto Alcançado

                                                                                                                            A Campanha NSD mostrou um impacto positivo na tendência de acidentes de trabalho (relatados sob a Lei das Fábricas) na Índia. Conforme mostrado na tabela 1, a taxa de incidência de acidentes de trabalho (ferimentos por 1,000 trabalhadores) diminuiu de 75.67 em 1971 para 26.54 em 1992 (o último ano para o qual as estatísticas publicadas estão disponíveis), uma redução de cerca de 65%. Refira-se que esta redução se deve ao impacto combinado na SST da política e legislação governamental, fiscalização, educação e formação, promoção, modernização dos processos e operações industriais, etc., bem como das atividades da Campanha NSD.

                                                                                                                            Tabela 1. Número de fábricas indianas em funcionamento, emprego médio diário estimado, lesões notificáveis ​​e suas taxas de incidência

                                                                                                                            Ano

                                                                                                                            Nº de fábricas em funcionamento

                                                                                                                            Média diária estimada
                                                                                                                            emprego
                                                                                                                            (em milhares)

                                                                                                                            Lesões industriais

                                                                                                                            Taxa de lesões por mil funcionários em fábricas que apresentam declarações

                                                                                                                                 

                                                                                                                            Fatal

                                                                                                                            Total

                                                                                                                            Fatal

                                                                                                                            Total

                                                                                                                            1971

                                                                                                                            81,078

                                                                                                                            5,085

                                                                                                                            635

                                                                                                                            325,180

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            75.67

                                                                                                                            1972

                                                                                                                            86,297

                                                                                                                            5,349

                                                                                                                            655

                                                                                                                            285,912

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            63.63

                                                                                                                            1973

                                                                                                                            91,055

                                                                                                                            5,500

                                                                                                                            666

                                                                                                                            286,010

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            62.58

                                                                                                                            1974

                                                                                                                            97,065

                                                                                                                            5,670

                                                                                                                            650

                                                                                                                            249,110

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            53.77

                                                                                                                            1975

                                                                                                                            104,374

                                                                                                                            5,771

                                                                                                                            660

                                                                                                                            242,352

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            50.86

                                                                                                                            1976

                                                                                                                            113,216

                                                                                                                            6,127

                                                                                                                            831

                                                                                                                            300,319

                                                                                                                            0.17

                                                                                                                            61.54

                                                                                                                            1977

                                                                                                                            119,715

                                                                                                                            6,311

                                                                                                                            690

                                                                                                                            316,273

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            63.95

                                                                                                                            1978

                                                                                                                            126,241

                                                                                                                            6,540

                                                                                                                            792

                                                                                                                            332,195

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            68.62

                                                                                                                            1979

                                                                                                                            135,173

                                                                                                                            6,802

                                                                                                                            829

                                                                                                                            318,380

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            62.19

                                                                                                                            1980

                                                                                                                            141,317

                                                                                                                            7,017

                                                                                                                            657

                                                                                                                            316,532

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            66.92

                                                                                                                            1981

                                                                                                                            149,285

                                                                                                                            7,240

                                                                                                                            687

                                                                                                                            333,572

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            76.73

                                                                                                                            1982 (P)

                                                                                                                            157,598

                                                                                                                            7,388

                                                                                                                            549

                                                                                                                            296,027

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            69.10

                                                                                                                            1983 (P)

                                                                                                                            163,040

                                                                                                                            7,444

                                                                                                                            456

                                                                                                                            213,160

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            55.63

                                                                                                                            1984(P)*

                                                                                                                            167,541

                                                                                                                            7,603

                                                                                                                            824

                                                                                                                            302,726

                                                                                                                            0.10

                                                                                                                            36.72

                                                                                                                            1985(P)*

                                                                                                                            175,316

                                                                                                                            7,691

                                                                                                                            807

                                                                                                                            279,126

                                                                                                                            0.23

                                                                                                                            58.70

                                                                                                                            1986 (P)

                                                                                                                            178,749

                                                                                                                            7,795

                                                                                                                            924

                                                                                                                            276,416

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            49.31

                                                                                                                            1987 (P)

                                                                                                                            183,586

                                                                                                                            7,835

                                                                                                                            895

                                                                                                                            236,596

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            41.54

                                                                                                                            1988 (P)

                                                                                                                            188,136

                                                                                                                            8,153

                                                                                                                            694

                                                                                                                            200,258

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            41.68

                                                                                                                            1989 (P)

                                                                                                                            193,258

                                                                                                                            8,330

                                                                                                                            706

                                                                                                                            162,037

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            35.11

                                                                                                                            1990 (P)

                                                                                                                            199,826

                                                                                                                            8,431

                                                                                                                            663

                                                                                                                            128,117

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            33.11

                                                                                                                            1991(P)*

                                                                                                                            207,980

                                                                                                                            8,547

                                                                                                                            486

                                                                                                                            60,599

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            26.20

                                                                                                                            1992(P)*

                                                                                                                            207,156

                                                                                                                            8,618

                                                                                                                            573

                                                                                                                            74,195

                                                                                                                            0.20

                                                                                                                            26.54

                                                                                                                            Legenda dos símbolos: P = provisório; * = dados incompletos.

                                                                                                                            Fonte: Secretaria do Trabalho.

                                                                                                                            O setor de pesquisa e desenvolvimento sob o Governo Central, compreendendo 40 laboratórios nacionais localizados em toda a Índia e empregando mais de 26,000 funcionários, incluindo mais de 9,000 cientistas, não está sob a alçada de nenhuma legislação de SST. Nos últimos 3 anos, o nível corporativo e os laboratórios individuais começaram a organizar celebrações do NSD, criaram células de segurança e estão procedendo de forma sistemática para estabelecer um sistema sólido de gestão de SST. Este é um exemplo concreto do impacto da Campanha NSD no fortalecimento do movimento voluntário de SST na Índia.

                                                                                                                            As entidades responsáveis ​​pelas centrais nucleares, centrais de água pesada e reactores de investigação, bem como outras divisões do Departamento de Energia Atómica (DAE) do Governo, têm organizado comemorações durante a Campanha NSD. Eles instituíram concursos interdepartamentais e prêmios por conquistas nas áreas de segurança, saúde e proteção ambiental. A aplicação das normas de segurança e saúde nos estabelecimentos acima é realizada por órgão independente sob o controle do DAE, mas essas unidades não estão sujeitas à fiscalização por órgãos reguladores estaduais que abranjam outros locais de trabalho. As atividades no âmbito da Campanha serviram para criar interação entre agências reguladoras departamentais e externas e entre o NSC e outras instituições e, além disso, facilitaram a divulgação de informações sobre SST ao público.

                                                                                                                            Localizado na costa oeste, Gujarat é um dos estados mais industrializados da Índia. O estado possui 525 fábricas de médio e grande porte que fabricam, armazenam ou utilizam um ou mais dos 38 produtos químicos perigosos. Todas essas fábricas prepararam e ensaiaram planos de emergência. Como parte da última Campanha NSD, cada uma dessas grandes entidades foi solicitada pelo Inspetor-Chefe de Fábricas a ministrar treinamento prático no uso de aparelhos respiratórios e extintores de incêndio para trabalhadores de emergência de 10 pequenas fábricas localizadas em seu bairro. Seis trabalhadores (dois de cada turno) foram selecionados de cada pequena unidade, totalizando 31,500 trabalhadores de 5,250 unidades. Este caso é ilustrativo do impacto da Campanha em disponibilizar treinamento prático de emergência para pequenas unidades envolvidas em processos perigosos.

                                                                                                                            Em conclusão, a contribuição mais importante da Campanha NSD pode ser resumida como a conscientização nos círculos empresariais e industriais e no público de que segurança, saúde e proteção ambiental constituem uma parte vital e integral da estratégia para o desenvolvimento sustentável. No entanto, há um longo caminho a percorrer antes que essa estratégia se traduza em uma realidade maior. A Campanha NSD terá, sem dúvida, um papel cada vez maior a desempenhar para alcançar essa realidade.

                                                                                                                             

                                                                                                                            Voltar

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                                                                                                                            Referências de Programas de Segurança

                                                                                                                            Albert, K. 1978. Como ser seu próprio consultor de gestão. Nova York: McGraw-Hill.

                                                                                                                            Sociedade Americana de Engenheiros de Segurança (ASSE). 1974. Diretório de Consultores de Segurança. Oakton, IL, EUA: ASSE.

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