O objetivo da promoção da segurança é induzir os funcionários a melhorar seu próprio comportamento de proteção e o de seus colegas de trabalho e apoiar os objetivos de segurança declarados de uma organização. Os objetivos de promoção de segurança incluem aumentar a conscientização sobre segurança em todos os níveis organizacionais e confirmar a promoção da segurança dos funcionários como uma prioridade de gerenciamento.

A eficácia final de qualquer programa ou atividade de promoção depende diretamente de quão bem uma organização gerencia seu programa de segurança. A promoção da segurança pode desempenhar um papel importante na melhoria da segurança no local de trabalho quando existe uma prática sólida de gerenciamento de riscos em todas as fases operacionais, incluindo planejamento de instalações, projeto de máquinas, treinamento e supervisão de funcionários, equipamentos de proteção individual, manutenção ambiental, limpeza, resposta a emergências e reabilitação.

Não importa quão intrinsecamente eficaz e eficiente seja um esquema de promoção de segurança na mudança de atitudes e comportamento dos funcionários, ele requer o apoio da administração na forma de liderança e comprometimento visíveis. Essa condição é pré-requisito para uma promoção de sucesso, seja ela focada na produção, na qualidade do produto ou na segurança e saúde dos funcionários. É também a característica consistente que marca todos os programas de segurança bem-sucedidos, não importa o quanto suas especificidades sejam diferentes.

Motivação do funcionário

A promoção da segurança está diretamente relacionada ao conceito de motivação, que tem sido objeto de muitas pesquisas. Há controvérsias sobre como e por que as pessoas são “motivadas” para adotar novos comportamentos ou mudar os antigos. Uma questão central diz respeito à relação entre atitudes e comportamento. A mudança de atitude deve vir antes da mudança de comportamento? A mudança de comportamento pode existir sem mudança de atitude? A mudança de atitude prevê mudança de comportamento? A mudança de comportamento causa mudança de atitude?

As respostas a essas perguntas são incertas. Há aqueles que insistem que a motivação é mais bem alcançada mudando apenas o comportamento externo, enquanto outros acham que a atitude interna ou a mudança cognitiva deve fazer parte do processo de mudança de comportamento. Ambos os pontos de vista influenciaram a conduta da promoção da segurança.

Embora não seja diretamente observável, a motivação pode ser inferida a partir de mudanças de comportamento e atitudes. Três variáveis ​​que definem a motivação são as seguintes:

• Direção de comportamento requer a especificação de objetivos e o fornecimento do treinamento ou educação necessários para alcançá-los.
• Intensidade de ação envolve a realização e fortalecimento da mudança de comportamento e atitude principalmente por meio de reforço e feedback.
• persistência de esforço envolve tornar permanentes as mudanças desejadas de comportamento e atitude em todas as facetas do desempenho do funcionário.

Modelos de promoção de segurança

A literatura sobre segurança descreve uma variedade de teorias e métodos de promoção da segurança que abordam cada uma das variáveis ​​motivacionais; entre eles, dois modelos demonstraram capacidade de melhorar o desempenho de segurança. XNUMX, gestão do comportamento organizacional (OBM), concentra-se na modificação de comportamento e na aplicação de métodos de controle de comportamento desenvolvidos por BF Skinner. O outro, gestão de qualidade total (TQM), concentra-se na modificação do processo e na aplicação dos princípios de controle de qualidade desenvolvidos pela WE Demming.

A modificação do comportamento baseia-se na premissa de que as causas do comportamento são de natureza ambiental. Assim, pode-se prever e controlar o comportamento estudando a interação entre os indivíduos e seus ambientes. Esse conhecimento requer a especificação de três condições:

1. os antecedentes do comportamento - isto é, a ocasião em que uma resposta ocorre
2. o comportamento ou ação que ocorre
3. as consequências que reforçam o comportamento ou ação.

A melhoria da qualidade requer uma “constância de propósito” ou compromisso tanto dos funcionários quanto da administração para tornar a melhoria da qualidade de produtos e serviços uma prioridade corporativa. Esse ajuste de atitude baseia-se em uma decisão gerencial consciente de fazer o que for necessário para tornar realidade a visão de melhoria da qualidade. Os objetivos de melhoria da qualidade são mais amplos em escopo e os métodos para alcançá-los são menos uniformes do que os de modificação de comportamento. Eles estão mais preocupados em mudar ou mesmo eliminar processos totais do que em modificar comportamentos individuais.

Conforme mostrado na tabela 1, ambos os modelos respondem às variáveis ​​e ações de suporte que a motivação requer. Os modelos diferem, no entanto, nas ênfases de segurança usadas para motivar os funcionários. Como resultado, eles diferem em termos de eficiência em satisfazer os requisitos das três variáveis ​​motivacionais.

Tabela 1. Modelos OBM vs. TQM de motivação dos funcionários

Modelo OBM

Direção de comportamento

Os objetivos de segurança do OBM geralmente têm escopo restrito e focam no aumento da ocorrência de comportamentos seguros específicos, diminuindo assim a incidência de atos inseguros. As seguintes fontes podem ser usadas para selecionar atos ou comportamentos inseguros como alvos para observação e eventual redução:

• análise de investigações de incidentes e registros de segurança relacionados
• entrevistas com funcionários em todos os níveis para obter dados sobre eventos não relatados, perigos e assim por diante
• observação de inspeções internas de segurança.

Com base nas informações dessas fontes, os funcionários são solicitados a ajudar a estabelecer uma lista de comportamentos prioritários considerados críticos para melhorar o desempenho da segurança. Um sistema de observação para rastrear a ocorrência desses comportamentos críticos é estabelecido, os observadores são treinados e um cronograma de observação é definido. A incidência de comportamentos prioritários é então observada durante um período pré-intervenção. Esta fase do processo de definição do problema fornece dados básicos para medir o sucesso do processo de modificação do comportamento. Esses dados também alertam os funcionários sobre a presença de comportamentos inseguros no local de trabalho.

Os colaboradores são, então, expostos a treinamentos que abordam os comportamentos a serem praticados, oferecem orientações de desempenho de comportamento seguro e permitem feedback comportamental. Por exemplo, às vezes são mostrados aos trabalhadores slides ou vídeos de práticas seguras e inseguras, seguidos de discussão. Nesse momento, eles também recebem dados de linha de base e são incentivados a melhorar seu desempenho de comportamentos seguros críticos. Os dados, muitas vezes em forma de gráfico, são postados na fábrica para preparar as fases subsequentes do programa OBM. As atividades de observação e reconhecimento são realizadas de forma contínua por supervisores ou colegas de trabalho treinados. Conforme apropriado, novos elementos de desempenho de segurança no trabalho são adicionados ao treinamento e passam a fazer parte do programa.

Intensidade de ação

OBM usa reforço individual e feedback de grupo para modificar o comportamento. O reforço ocorre no nível individual do funcionário na forma de elogios verbais ou outros tipos de reconhecimento quando uma demonstração de comportamento de segurança é vista no local de trabalho. O feedback sobre o nível de comportamento de segurança exibido pelo grupo também é comunicado ao longo do programa.

Vários tipos de recompensas podem ser usados ​​para reforçar o comportamento, como os seguintes:

• incentivos monetários individuais (por exemplo, prêmios em dinheiro e fichas para a compra de bens de consumo)
• elogios e feedback (por exemplo, conhecimento dos resultados, notas de parabéns e comentários positivos)
• competições por equipes, que podem envolver o uso de prêmios em dinheiro.

As recompensas costumam ser usadas em combinação, por isso é muito difícil isolar o impacto de qualquer tipo individual de reforço. No entanto, é claro que as respostas positivas ao comportamento seguro aumentam sua ocorrência.

O reforço também inclui feedback do grupo sobre o desempenho da segurança, que frequentemente assume a forma de curvas de aprendizado ou gráficos de barras que rastreiam a porcentagem de comportamentos seguros observados durante o período de intervenção. Essas informações são exibidas com destaque para que o grupo de trabalho esteja ciente do progresso. Esse conhecimento tende a manter o desempenho seguro do grupo de trabalho e estimular futuros esforços de melhoria.

No paradigma OBM, reforço e feedback requerem um programa contínuo de observação comportamental. Essa condição permite que uma comunicação positiva ocorra no local quando comportamentos seguros são vistos ou quando práticas inseguras requerem correção. Embora a modificação do comportamento enfatize o reforço positivo em vez da disciplina, seus proponentes reconhecem que reprimendas ou outras ações aversivas podem ser necessárias em certas situações. Sempre que possível, no entanto, essas etapas devem ser evitadas porque seus efeitos geralmente são de curta duração e podem diminuir o comprometimento do funcionário com o programa total.

persistência de esforço

A eficácia do OBM em sustentar a mudança de comportamento depende da observação contínua e do reforço de comportamentos seguros específicos até que se tornem auto-reforçados e uma parte habitual da atividade de trabalho de um funcionário. A força do OBM reside na criação de um sistema de medição que permite que uma empresa monitore e controle continuamente os comportamentos críticos. Para alcançar o sucesso a longo prazo, o uso desse sistema de medição deve se tornar parte do estilo de gerenciamento de uma organização.

Há pouca dúvida de que a abordagem OBM produz resultados positivos e o faz com relativa rapidez. A maioria dos estudos mostra que o uso de reforço positivo, na forma de incentivos ou feedback, aumenta a segurança e/ou reduz acidentes no local de trabalho, pelo menos a curto prazo. Em contraste, a longevidade da mudança de comportamento produzida pelos procedimentos OBM não foi totalmente demonstrada pela pesquisa. De fato, a maioria dos estudos realizados é de curta duração (menos de um ano). Essa situação levantou questões sobre a permanência dos efeitos do tratamento de OBM, embora dois estudos de técnicas de OBM, um realizado nos Estados Unidos e outro na Finlândia, tenham relatado alguns efeitos positivos a longo prazo.

Nos Estados Unidos, o uso de um sistema de premiação com selo comercial melhorou o desempenho de segurança em duas minas de carvão por mais de dez anos. Neste estudo, os funcionários ganharam selos por trabalharem sem acidentes com afastamento, por estarem em grupos de trabalho sem afastamento, por não se envolverem em incidentes que danificam equipamentos, por fazerem sugestões de segurança que foram adotadas e por incidentes ou ferimentos incomuns comportamento de prevenção. Além do sistema de premiação simbólica, os trabalhadores receberam treinamento extensivo durante o período da linha de base, com o objetivo de estimular um comportamento seguro e manter condições seguras de trabalho. Esta atividade formativa foi considerada muito importante para as melhorias obtidas.

Na Finlândia, melhorias significativas na limpeza de um estaleiro foram alcançadas durante um programa de três fases com feedback para capatazes e trabalhadores após a medição de linha de base e treinamento de funcionários. Essas melhorias, expressas como índices de limpeza mais altos, continuaram a ser observadas no novo nível alto durante um período de acompanhamento de dois anos, durante o qual nenhum feedback foi fornecido. Reduções significativas de acidentes também foram observadas ao longo da duração do projeto. Os efeitos de longo prazo deste programa foram atribuídos ao reforço que se concentra no resultado do comportamento e persiste no ambiente (como fazem as mudanças domésticas), em vez de simplesmente em um comportamento, que influencia os trabalhadores por apenas alguns segundos.

Apesar desses estudos, é difícil determinar a eficácia de longo prazo das abordagens de OBM na manutenção das melhorias de desempenho de segurança. No estudo dos EUA, o uso de fichas evidentemente tornou-se uma parte aceita do estilo de gerenciamento das minas, mas também houve uma forte ênfase no treinamento. O feedback aprendido das mudanças ambientais resultantes do comportamento, conforme relatado no estudo finlandês, parece promissor. Aqui também, no entanto, há alguma indicação de que outros fatores podem ter atuado para influenciar os funcionários do estaleiro durante o período de acompanhamento “sem feedback”.

Com essas observações em mente, a maior parte da pesquisa sugere que o feedback deve ser mantido para que os programas de OBM alcancem um sucesso duradouro e que esse processo deve ser acompanhado por um estilo de gerenciamento que o permita. Quando essas condições estão ausentes, os efeitos positivos da mudança de comportamento diminuem rapidamente e voltam aos níveis anteriores. Onde estão envolvidas melhorias de manutenção, há alguma evidência de que os níveis de desempenho mais altos continuam por um período relativamente longo, mas as razões para isso ainda precisam ser determinadas.

Modelo TQM

Direção de comportamento

As metas de TQM são amplas em escopo e centradas na criação de processos aprimorados. Há uma ênfase em descobrir e eliminar as condições que causam ou sustentam a existência de comportamentos inseguros, em oposição a uma concentração em atos inseguros como causa de lesões.

A abordagem TQM usa muitos dos mesmos métodos do OBM para descobrir deficiências de desempenho de segurança que devem se tornar alvos de melhoria. Além disso, concentra-se nos sistemas e práticas de gestão que contribuem para esses problemas. Essas condições podem aparecer em todas as funções, desde o planejamento, passando pela organização e tomada de decisão, até a avaliação de custo-efetividade. Eles também incluem a presença ou ausência de práticas que incorporam considerações de segurança do funcionário nos processos de negócios diários, como a aplicação de princípios ergonômicos ao local de trabalho e design de equipamentos, revisão de especificações de compra por profissionais de segurança e saúde e correção oportuna de riscos relatados. Indicadores operacionais, como o último, combinados com registros de lesões, tempo de inatividade e ausência de funcionários, fornecem informações básicas sobre o quão bem o sistema de gerenciamento suporta a função de segurança.

As pesquisas de percepção do programa de segurança dos funcionários também se tornaram uma ferramenta popular para avaliar o sistema de gerenciamento de segurança. Os colaboradores opinam sobre a eficácia das práticas de gestão e atividades de suporte à segurança presentes em sua empresa. Esses dados são coletados anonimamente de acordo com os procedimentos administrativos padrão. Os resultados da pesquisa ajudam a definir prioridades de melhoria e fornecem outra linha de base para medir o progresso.

Assim como o TQM define seus objetivos de desempenho de forma mais ampla do que o OBM, ele também disponibiliza um espectro mais amplo de treinamento para os funcionários. A instrução baseada em TQM ensina os funcionários não apenas como se proteger, mas também os educa sobre autoaperfeiçoamento e métodos de formação de equipe que possibilitam contribuições contínuas destinadas a aumentar a segurança em toda a organização.

A importância do planejamento de tarefas no nível dos sistemas e do fornecimento de treinamento de segurança suficiente para funcionários cujas funções são expandidas ou enriquecidas por meio de mudanças no processo não pode ser exagerada. Há algumas evidências indicando que, à medida que aumenta o número e a variedade de tarefas não repetitivas às quais os trabalhadores estão expostos, também aumenta a frequência de acidentes. Não está claro se esse resultado potencial indesejado foi reconhecido na literatura TQM.

Intensidade de ação

O TQM usa vários métodos para reforçar os processos aprimorados. Estes visam criar uma cultura organizacional que apoie o esforço conjunto dos funcionários para fazer melhorias nos processos. Os mecanismos de mudança de comportamento também incorporam técnicas de reforço e feedback para reconhecer e recompensar a melhoria do desempenho.

Várias condições-chave que suportam o desenvolvimento de processos melhorados são as seguintes:

• um clima corporativo aberto com maior compartilhamento de informações e remoção de barreiras departamentais formais
• foco no envolvimento dos funcionários, trabalho em equipe e treinamento em todos os níveis
• a remoção de barreiras informais ao orgulho do trabalho
• uma cultura corporativa que envolve todos os funcionários na contribuição para melhorias
• acompanhamento para agir ou desenvolver mais plenamente novas ideias para melhoria de processos.

A adoção dessas medidas leva a um maior moral e satisfação dos funcionários, o que pode aumentar a disposição de melhorar o desempenho da segurança.

Deve-se notar que o reforço no nível do funcionário é usado regularmente no modelo TQM. Em vez de responder a comportamentos críticos específicos, no entanto, os indivíduos recebem elogios pelo trabalho seguro em qualquer fase de um processo, com o objetivo de incentivar os funcionários a internalizar um processo que incorpore desempenho de segurança aprimorado.

O feedback sobre os resultados de melhoria de segurança e saúde observados também é fornecido periodicamente por meio de mídias como reuniões e boletins informativos, bem como por meio da realização de pesquisas de acompanhamento. Esses resultados são apresentados na forma de indicadores operacionais. Eles podem incluir índices como dias de trabalho perdidos devido a lesões e doenças ocupacionais, número de sugestões de melhoria de segurança e saúde enviadas, níveis de frequência, custos de compensação dos trabalhadores e atitudes dos funcionários em relação à segurança.

Persistência de comportamento

A eficácia a longo prazo da abordagem TQM reside em sua capacidade de criar ou melhorar continuamente os processos que suportam o desempenho seguro do trabalho. Essas melhorias requerem mudança de atitude e comportamento. Eles também devem ser endossados ​​nos níveis mais profundos da prática e filosofia de gerenciamento, se quiserem durar. Ou seja, devem se tornar parte da cultura de uma organização. Por estas razões, os resultados positivos não são percebidos imediatamente. Por exemplo, usuários bem-sucedidos de TQM relatam uma média de três anos para alcançar um melhor desempenho de qualidade.

Evidências sobre a relação entre TQM e melhor desempenho de segurança vêm de duas fontes: os registros de segurança de empresas que usaram TQM para melhorar com sucesso a qualidade de produtos e serviços e os processos de suporte de segurança usados ​​por empresas com excelentes registros de segurança. Das 14 empresas americanas que receberam reconhecimento nacional por excelência em gestão de qualidade e conquistas na forma do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, 12 tiveram melhores taxas de acidentes e doenças com afastamento do que a média do setor. Onze dessas empresas também relataram taxas melhores associadas à introdução de práticas de TQM, enquanto apenas três empresas tiveram taxas piores.

A eficácia das técnicas TQM aplicadas à segurança ocupacional também é exemplificada pelas empresas membros do Conselho Nacional de Segurança com os registros de desempenho de segurança mais destacados nos Estados Unidos. Esses programas bem-sucedidos enfatizam uma abordagem “humanística” ao gerenciamento de funcionários, apresentando menos disciplina, participação mais ativa dos trabalhadores e melhor comunicação entre os trabalhadores e a administração.

Como o TQM enfatiza o envolvimento e o empoderamento dos funcionários na implementação de melhorias de saúde e segurança de processos e sistemas, o potencial de mudança permanente é maximizado. Sua ênfase em educar os funcionários para que possam contribuir melhor para a melhoria futura do desempenho de segurança também estabelece as bases para a eficácia a longo prazo. Finalmente, as abordagens TQM visualizam os funcionários como tomadores de decisão ativos que são responsável por em vez de simplesmente sensível às o ambiente. Essas características tornam altamente provável que tanto os funcionários quanto a administração estejam comprometidos com a mudança produzida por meio do TQM em uma base de longo prazo.

Comparação de OBM e TQM

O OBM procura diminuir práticas inseguras específicas e aumentar o desempenho seguro por meio de uma abordagem estruturada que define comportamentos críticos, treina funcionários em práticas seguras/inseguras, estabelece um sistema de observação de comportamento e usa um cronograma de reforço e feedback para controlar o comportamento do funcionário. Seus pontos fortes são a ênfase na observação de comportamento e medição de resultados, e a rápida produção de resultados positivos quando o programa está presente. Suas fraquezas residem em seu foco em comportamentos específicos que podem não ter sido integrados à necessidade de mudanças no sistema de gestão, no uso de um programa de controle externo para manter o comportamento dos funcionários e na falta de poder de permanência demonstrado.

O TQM busca melhorar os processos dentro do sistema de gestão que afetam a segurança e a saúde dos funcionários. Ele enfatiza as mudanças de atitude e comportamento e conta com uma ampla gama de programas de envolvimento e treinamento dos funcionários para definir os objetivos de melhoria de segurança e saúde e os meios para alcançá-los. Ele usa reforço e feedback com o objetivo de reconhecer as melhorias nos processos e a contribuição dos funcionários para eles. Seus pontos fortes estão na ênfase na participação dos funcionários e no controle interno (facilitando e reforçando a mudança de atitude e comportamento), sua capacidade de sustentar melhorias de segurança e saúde e sua integração no esforço total de gerenciamento de uma organização. Suas fraquezas residem em sua dependência de: (1) altos níveis de envolvimento da administração/funcionários que levam tempo para se desenvolver e mostrar resultados aprimorados, (2) novos sistemas de medição de processos e (3) disposição da administração para alocar o tempo e os recursos necessários para produzir resultados positivos.

Programas e práticas de promoção de segurança

A seguir, a interação entre sistemas salariais e segurança será considerada primeiro. Os sistemas salariais têm um efeito crítico na motivação dos funcionários em geral e têm o potencial de influenciar as atitudes e comportamentos de segurança dos trabalhadores no contexto do desempenho do trabalho. Incentivos, incluindo recompensas monetárias e não monetárias, serão examinados à luz de seu valor debatido como uma tática de promoção de segurança. Por fim, será descrito o papel das comunicações e campanhas na promoção da segurança.

Sistemas salariais e segurança

Os sistemas salariais podem afetar a segurança indiretamente quando a compensação de incentivo, participação nos lucros ou bônus são estabelecidos para aumentar a produção, ou quando as estruturas de pagamento por peça estão em vigor. Cada um desses arranjos pode motivar os trabalhadores a contornar os procedimentos de trabalho seguro em um esforço para aumentar os ganhos. Além disso, os sistemas salariais podem estar diretamente ligados a considerações de segurança na forma de salários compensatórios pagos por trabalhos que envolvam riscos acima da média.

salários de incentivo

Podem ser estabelecidos programas de compensação de incentivos ou de participação nos ganhos para a produtividade; para registros de segurança; para sucata, retrabalho e taxas de retorno; e para uma variedade de outros critérios de desempenho, sozinhos ou em combinação. Esses programas têm o potencial de comunicar a estratégia e as prioridades de gerenciamento aos funcionários. Por esta razão, os critérios de desempenho que uma organização inclui em seu sistema de remuneração por incentivos são críticos. Se o desempenho de segurança e os fatores relacionados fizerem parte do pacote, é provável que os funcionários os percebam como importantes para a administração. Se não estiverem, uma mensagem oposta é enviada.

Existem situações em que o desempenho no trabalho é introduzido como critério de incentivo salarial para induzir os trabalhadores a suportar condições perigosas ou a deixar de comunicar acidentes. Alguns comentaristas observaram o aumento da ocorrência desse abuso, particularmente em acordos de negociação empresarial e nos esforços para reduzir os prêmios de compensação dos trabalhadores. Obviamente, essa prática não apenas envia uma mensagem errada aos funcionários, mas também é contraproducente e, em última análise, aumentará os custos do empregador.

Embora a teoria por trás da compensação de incentivo pareça forte, na prática sua influência na produtividade do trabalhador está longe de ser certa. A pesquisa sobre os efeitos dos esquemas de incentivos financeiros sobre a produtividade mostra uma extrema variabilidade de resultados, indicando que abordagens ingênuas para o planejamento e implementação de programas de compensação de incentivos podem levar a problemas. No entanto, quando aplicados corretamente, esses programas podem ter efeitos muito positivos na produtividade, principalmente na produção.

Uma investigação dos Estados Unidos sobre os efeitos dos planos de bônus sobre acidentes e produtividade em 72 minas produziu poucas evidências de que eles tivessem algum impacto significativo na melhoria da segurança ou no aumento da produção. Cerca de 39% desses planos incluíam segurança nos cálculos de bônus, enquanto o restante não. Dentro da amostra do estudo, houve grande variabilidade na frequência de pagamento de bônus. Embora o período de pagamento modal fosse mensal, em muitos casos os mineradores ganhavam bônus de produtividade apenas uma ou duas vezes por ano, ou até com menos frequência. Nesses casos, o efeito na produção foi insignificante e, como seria de esperar, o desempenho de segurança não foi afetado. Mesmo entre as minas que pagaram bônus de produção mais de 80% do tempo, nenhum efeito negativo significativo sobre a segurança do mineiro (ou seja, aumento nas taxas de freqüência de acidentes com perda de tempo) foi encontrado. As minas que tinham planos de bônus monetários direcionados exclusivamente à segurança também falharam em produzir reduções nas taxas de acidentes. A maioria deles usava acidentes com perda de tempo e violações como critérios de desempenho e enfrentava o mesmo problema de pagamento baixo que atormentava muitos dos planos baseados em produtividade.

A falha em encontrar uma relação clara entre compensação de incentivo e produtividade ou segurança neste estudo destaca a complexidade de tentar conduzir programas de incentivo salarial bem-sucedidos. Embora o aumento dos salários seja importante, o valor percebido do dinheiro varia entre os trabalhadores. Existem também muitos outros fatores que podem influenciar se os incentivos monetários terão o efeito motivacional desejado. Programas de incentivo ou participação nos lucros muitas vezes não produzem os resultados esperados quando os funcionários acham que o programa é injusto. As ações que podem ser tomadas para ajudar a evitar que isso aconteça e reforçar as propriedades motivacionais de um programa de incentivo incluem o seguinte:

• Defina um padrão de desempenho que os funcionários considerem razoável.
• Reduza os intervalos de ganho de bônus.
• Use vários critérios de desempenho.
• Inclua apenas objetivos de desempenho que os funcionários possam controlar.

A controvérsia também envolve o uso do pagamento por peça. É, talvez, a forma mais direta de relacionar o pagamento ao desempenho. Mesmo assim, a literatura está repleta de estudos que descrevem o comportamento adverso produzido pelos planos por peça. Planos por peça muitas vezes criam relações antagônicas entre empregados e empregadores em questões inerentes à produtividade. Isso envolve a determinação de taxas de produção, o estabelecimento de limites informais de produção e a negociação de planos de preços por peça fora do padrão. Em algumas situações, o desempenho pode diminuir apesar das taxas de pagamento mais altas.

Infelizmente, a própria existência de planos de pagamento por peça, tenham ou não o efeito pretendido na forma de aumento de produtividade, cria uma atmosfera que pode prejudicar o desempenho seguro do trabalho. Por exemplo, um estudo que investigou a transição do pagamento por peça para o salário baseado no tempo na indústria florestal sueca constatou uma redução na frequência e gravidade dos acidentes. Após a mudança do sistema salarial, várias centenas de trabalhadores florestais foram questionados sobre seu efeito no desempenho de seu trabalho. Eles indicaram três razões principais para a redução, incluindo:

• pressão reduzida para trabalhar rápido, assumir riscos e ignorar diretrizes de segurança específicas
• estresse reduzido, levando a menos erros de julgamento
• mais tempo para considerar questões de segurança, experimentar novos métodos e se beneficiar das interações com colegas.

A experiência sueca foi apenas parcialmente corroborada por pesquisas anteriores realizadas na Colúmbia Britânica, no Canadá. Nesse caso, não houve diferenças na frequência de acidentes entre trabalhadores por peça versus “caidores” assalariados na indústria madeireira, embora tenham sido relatados acidentes mais graves entre trabalhadores por conta própria em comparação com seus colegas assalariados.

Na análise final, as opiniões permanecem divididas no que diz respeito aos usos e abusos potenciais dos sistemas de incentivos salariais, sua contribuição para o aumento da produtividade e seu efeito na segurança. No entanto, a pesquisa que apóia qualquer um deles é escassa e as evidências existentes certamente não são conclusivas. Claramente, o efeito dos programas de remuneração por incentivo na segurança depende de seu conteúdo, de seu modo de conduta e das circunstâncias que os cercam.

Compensação de salários

Os economistas têm estudado o tema do pagamento extra para trabalhos de alto risco em um esforço para atribuir um valor econômico à vida humana e determinar se o mercado já compensa as exposições de alto risco. Nesse caso, pode-se argumentar que as intervenções do governo para reduzir o risco nessas áreas não são custo-efetivas porque os trabalhadores já estão sendo compensados ​​por sua exposição a riscos crescentes. Tentativas de validar a teoria do salário compensatório foram feitas nos Estados Unidos e na Inglaterra usando estimativas de mortalidade disponíveis. Neste momento, parece que a teoria do salário compensatório foi apoiada até certo ponto na Inglaterra, mas não nos Estados Unidos.

Outro problema que aflige a teoria do salário compensatório é o fato de que muitos trabalhadores desconhecem os verdadeiros riscos associados a seus empregos, particularmente a exposição a doenças ocupacionais. Pesquisas feitas nos Estados Unidos sugerem que grandes porcentagens de trabalhadores não estão cientes de sua exposição a condições perigosas de trabalho. Além disso, psicologicamente falando, os indivíduos tendem a minimizar a importância de probabilidades muito baixas associadas à sua própria morte. Como resultado, mesmo que os trabalhadores estivessem cientes dos riscos reais associados ao seu trabalho, eles estariam dispostos a correr esses riscos.

Embora a questão dos salários compensatórios apresente algumas questões teóricas intrigantes que ainda não foram resolvidas, o verdadeiro perigo de uma estrutura salarial compensatória está relacionado às suas causas subjacentes. Quando os empregadores usam o pagamento extra de qualquer forma como desculpa para continuar um programa de segurança e saúde abaixo do padrão, a prática é prejudicial e totalmente inaceitável.

Incentivos de segurança

O termo incentivo pode ser definido como um motivo para empreender uma ação com zelo extra em um esforço para receber uma recompensa. O uso de incentivos para motivar os funcionários é uma prática comum em todo o mundo. No entanto, o valor dos programas de incentivo é um assunto controverso entre cientistas e profissionais. As opiniões variam desde a negação de qualquer ligação entre incentivos e motivação até a afirmação de que os incentivos são fatores primários no processo de mudança de comportamento. Entre esses dois extremos, há quem veja os programas de incentivos como um estímulo útil para melhorar a produtividade e quem os veja como promotores de comportamentos errados com resultados exatamente opostos aos pretendidos.

Na área de segurança e saúde, as opiniões sobre a utilidade dos programas de incentivo não são menos diversas. Em algumas organizações, por exemplo, a administração reluta em oferecer incentivos extras para segurança porque ela já é parte integrante do desempenho do trabalho e não precisa ser destacada para uma ênfase especial. Outra opinião sugere que oferecer incentivos para melhorar o desempenho da segurança diminui o valor intrínseco percebido do bem-estar do trabalhador no trabalho, que é, afinal, a razão mais importante para enfatizar a segurança em primeiro lugar.

Juntamente com as razões filosóficas para questionar o valor dos programas de incentivo, existem outras questões que devem ser consideradas ao discutir seus méritos ou potenciais contribuições como prática de promoção da segurança. São problemas relacionados aos critérios em que se baseiam os programas de incentivo, à possibilidade de abuso do programa tanto por parte dos empregadores quanto dos empregados e à manutenção da participação dos empregados.

Os critérios de concessão de incentivos são fundamentais para o sucesso do programa. Existem deficiências vinculadas aos programas de incentivo que estão vinculados apenas (1) ao acúmulo de um certo número de dias seguros, (2) à taxa de acidentes com afastamento (à redução do prêmio de compensação dos trabalhadores) e (3) a alguns outros acidentes medidas relacionadas. Os critérios de acidentes não são muito sensíveis. O sucesso é medido negativamente, pela redução ou não ocorrência de eventos. Como os acidentes são eventos raros, pode levar um tempo relativamente longo para que melhorias significativas ocorram. Esses índices não avaliam o histórico de segurança de uma organização, mas seu histórico de acidentes relatados, que pode ser influenciado por inúmeros fatores fora do controle dos participantes do programa de incentivo.

Tanto os empregadores quanto os trabalhadores podem abusar dos programas de incentivo à segurança. Os empregadores às vezes usam programas de incentivo como um substituto para o estabelecimento de um sistema legítimo de gestão de segurança e saúde ou como uma cura de curto prazo para deficiências de segurança e saúde de longa data que exigem tratamento muito diferente e mais fundamental do que pode ser prestado por um esforço de promoção . No nível do funcionário, a principal forma de abuso parece ser a falha em relatar uma lesão ou incidente por medo de que um indivíduo ou grupo de trabalho não receba um prêmio. A chance desse problema ocorrer parece aumentar quando incentivos monetários estão em jogo ou planos de incentivos financeiros para melhorar o desempenho de segurança são escritos em contratos ou acordos de trabalho.

O sucesso de um programa de incentivo é fortemente influenciado pela natureza da participação dos funcionários e suas percepções sobre sua justiça. Se as metas forem muito altas ou se os funcionários não conseguirem perceber como seus esforços pessoais podem afetar o alcance das metas, o programa não será eficaz. Além disso, quanto maior a distância entre o desempenho seguro no trabalho e a recepção da recompensa, menos influência o sistema de incentivos provavelmente terá. É difícil manter a motivação do trabalhador com um programa de incentivo que não compensa por vários meses ou mais, e mesmo assim apenas se as coisas correrem bem durante todo o período.

Claramente, as armadilhas descritas ajudam a explicar por que muitas organizações hesitam em usar programas de incentivo como um dispositivo de promoção da segurança. É fácil projetar um programa de incentivo que não funciona. Mas há muitas evidências, tanto quase-experimentais quanto anedóticas, que documentam as contribuições dos incentivos para a operação bem-sucedida de programas de segurança e saúde. O uso de incentivos, prêmios e reconhecimentos para motivar os funcionários a atuar com segurança é uma característica aceita dos modelos OBM e TQM. No modelo OBM, o uso de incentivos para reforçar o comportamento dos funcionários é fundamental para o sucesso do programa. Com o TQM, recompensas, promoções e outros incentivos são usados ​​para reconhecer os indivíduos pelas contribuições para a melhoria do processo. Além disso, no nível de grupo, equipe ou empresa, são usados ​​dias especiais ou outras funções para celebrar a conquista.

De um modo geral, o uso de incentivos pode ser visto como tendo uma influência positiva nas atitudes e no comportamento dos funcionários. Quando a avaliação do desempenho de segurança e saúde faz parte das decisões para aumentar o salário de um funcionário, esses fatores assumem um significado adicional como requisitos importantes relacionados ao trabalho. Conforme indicado acima, a taxa de acidentes e medidas relacionadas apresentam problemas significativos quando são estabelecidas como o único critério de incentivo. Em contraste, o uso de medidas positivas de desempenho de segurança na forma de melhorias comportamentais ou de processo fornece especificidade para a ação do funcionário e cria uma oportunidade para feedback frequente e distribuição de incentivos. As características dos programas de incentivo bem-sucedidos parecem remediar alguns dos problemas associados aos critérios de desempenho, abuso do programa e natureza da participação dos funcionários. Embora a pesquisa nessas áreas esteja longe de ser concluída, dados suficientes estão disponíveis para fornecer orientação para organizações que desejam fazer dos programas de incentivo parte de seu sistema de gestão de segurança e saúde.

Os abusos do empregador e do empregado são em grande parte de natureza circunstancial. As razões pelas quais os programas de incentivo são usados ​​para remediar as deficiências da gestão de segurança determinam em grande parte se o abuso pode ser corrigido. Se a administração considera a segurança e a saúde dos funcionários como uma preocupação de baixa prioridade, é provável que esse abuso continue até que as circunstâncias forcem uma mudança na política. Por outro lado, se a gestão estiver empenhada em fazer melhorias em segurança e saúde, então a necessidade de uma abordagem abrangente para resolver problemas será compreendida e aceita, e o papel de apoio desempenhado pelos programas de incentivo será reconhecido e valorizado. Da mesma forma, o problema de funcionários que não relatam acidentes pode ser substancialmente reduzido alterando os critérios que regem a forma como os incentivos são concedidos.

A pesquisa mostrou que, para ser eficaz em manter o interesse dos funcionários, as recompensas devem ser frequentes e vinculadas a um melhor desempenho. Se possível, para estimular o sentimento de participação em um programa de incentivo, os funcionários devem ser envolvidos na seleção das prioridades de desempenho de segurança. Nesse sentido, é necessário garantir que a atenção aos comportamentos prioritários não leve os funcionários a negligenciar outras funções importantes do trabalho. Critérios e meios específicos para o desempenho bem-sucedido do trabalho devem ser claramente comunicados e relatórios de progresso frequentes fornecidos aos participantes do programa.

Há também algumas evidências que distinguem entre os efeitos das recompensas que são percebidas como “controladoras” e aquelas que são vistas como “informativas”. Estudos dessas diferenças descobriram que as recompensas por conquistas que reconhecem a competência pessoal são mais fortes do que aquelas que simplesmente fornecem feedback positivo sobre o desempenho. Uma explicação para esse achado é que os funcionários percebem que as recompensas informacionais, que reconhecem a realização e a competência pessoal, estão sob seu próprio controle, e não nas mãos de outra pessoa que dá ou retém recompensas com base no desempenho observado. Assim, o foco do controle das recompensas informacionais está dentro do funcionário, ou intrínseco, em oposição a estar fora do funcionário, ou extrínseco, como é o caso do controle de recompensas.

Em resumo, o uso adequado de incentivos pode desempenhar um importante papel de ajuda para as organizações que os utilizam com sabedoria. Eles podem aumentar o interesse dos funcionários pela segurança e estimular ações de autoproteção aprimoradas por parte dos trabalhadores.

Comunicação em promoções de segurança

Comunicações de vários tipos são usadas para aumentar a eficácia de qualquer esforço de promoção da segurança. O processo de comunicação pode ser resumido na seguinte pergunta: “Quem diz o quê em que canal, a quem, com que efeito?” Assim, os programas de comunicação geralmente envolvem uma fonte, mensagem, meio, alvo e objetivos.

As comunicações variam em termos de cobertura e impacto. Cartazes de segurança, faixas e outros meios de comunicação de massa são altamente cobertura, porque eles são facilmente expostos a um grande número de pessoas ao longo do tempo. Eles são geralmente considerados baixos em impacto, porque é improvável que toda exposição produza o efeito desejado. Os meios de comunicação de massa ou comunicações unidirecionais são mais eficazes para aumentar a conscientização geral sobre tópicos de segurança e saúde e dar diretrizes ou lembretes de segurança. Eles também podem ser um veículo útil para conscientizar os funcionários sobre o interesse geral da administração em seu bem-estar. Em contraste, a comunicação pessoa a pessoa ou bidirecional, seja por meio de discussões em grupo ou contatos individuais, embora de baixo valor de cobertura, pode ter alto impacto e levar a decisões de mudança de comportamento.

A credibilidade da fonte é muito importante nas comunicações de segurança e saúde. No local de trabalho, por exemplo, o conhecimento de uma tarefa e seus riscos e o bom exemplo são importantes para tornar os supervisores fontes confiáveis ​​de informações sobre segurança e saúde.

No que diz respeito ao conteúdo da comunicação, o uso do medo tem sido tema de pesquisa e controvérsia há anos. Mensagens de medo são usadas para mudar atitudes sobre os riscos envolvidos em comportamentos perigosos, assustando o público-alvo. A mensagem continua a reduzir o medo que incutiu, fornecendo métodos para prevenir o perigo ou diminuir o risco. Os exemplos no local de trabalho incluem campanhas para promover o uso de equipamentos de proteção individual, enquanto exemplos fora do local de trabalho incluem campanhas antifumo e programas de cinto de segurança para automóveis. O principal argumento contra o uso de mensagens de medo é a alegação de que os receptores bloqueiam ou suprimem a mensagem. É provável que ocorram reações como essas quando as comunicações altamente ameaçadoras não conseguem reduzir o medo e os indivíduos se sentem pessoalmente ou situacionalmente incapazes de lidar com o perigo.

Se mensagens de medo forem usadas, as seguintes precauções devem ser tomadas:

• A mensagem deve tentar evocar um alto nível de preocupação e enfatizar os benefícios positivos da ação a ser tomada.
• As ações preventivas sugeridas devem ser concretas, relativamente detalhadas e específicas.
• As orientações para redução de risco devem ser apresentadas, de uma só vez, imediatamente após a evocação da resposta de medo.
• As ações preventivas sugeridas devem ser compreensíveis e percebidas pelo público-alvo para serem eficazes na prevenção do perigo.
• A fonte da comunicação deve ter alta credibilidade.
• O uso de estatísticas ou dados de risco deve ser específico para o local de trabalho ou situação.

Finalmente, as comunicações de segurança e saúde devem considerar os grupos-alvo aos quais as mensagens são dirigidas. Por exemplo, a pesquisa mostrou que as mensagens de medo são mais eficazes com novos funcionários do que com funcionários experientes, que podem usar suas experiências para desconsiderar a mensagem. Além disso, descobriu-se que as mensagens de medo são especialmente eficazes para influenciar os funcionários que não estão sob supervisão direta e, portanto, devem cumprir os regulamentos de segurança por conta própria.

Como auxílio tanto para definir metas quanto para estabelecer objetivos, recomenda-se o uso de pesquisas com funcionários para avaliar os níveis predominantes de conhecimento sobre segurança e saúde, atitudes em relação a programas e práticas de gerenciamento de segurança e conformidade com regras e procedimentos. Essas medições ajudam a identificar as prioridades de educação e persuasão e estabelecem uma linha de base para avaliações posteriores da eficácia dos esforços de comunicação.

Campanhas de segurança

As campanhas de segurança geralmente são conduzidas para chamar a atenção dos funcionários para um problema de acidente específico e são frequentemente associadas a um slogan ou tema específico para manter o interesse e a visibilidade. Eles usam a mídia de massa, como pôsteres, faixas, fitas de vídeo, livretos e uma variedade de comunicações escritas ou orais. As campanhas podem ser destinadas a aumentar a conscientização, transmitir informações e mudar atitudes em um esforço para produzir mudança de comportamento.

O efeito pretendido das campanhas de segurança é o mesmo da modificação de comportamento e de outros programas que tentam fazer com que funcionários, supervisores e gerentes façam da segurança uma característica integral do desempenho proficiente no trabalho. Em comparação com os programas de modificação de comportamento, no entanto, as campanhas de segurança são muito menos precisas na definição de comportamentos e resultados-alvo e menos rigorosas no reforço desses comportamentos. Mesmo assim, o objetivo maior de ambas as abordagens é enfatizar a importância das práticas seguras de trabalho com a expectativa de que elas se tornem habituais por natureza.

Infelizmente, poucos estudos examinaram a eficácia das campanhas de segurança em ambientes ocupacionais. Histórias de casos de esforços bem-sucedidos são freqüentemente descritos em publicações de segurança ocupacional, mas esses relatórios raramente são acompanhados por evidências empíricas convincentes. Pesquisas foram feitas sobre os efeitos comportamentais de mídias específicas, como pôsteres, o que indica alguns resultados positivos e fornece uma base para orientar as comunicações de campanha, mas pesquisas significativas sobre a eficácia de campanhas de segurança na indústria simplesmente não estão disponíveis. Em vez disso, a maioria das informações úteis sobre a eficácia das campanhas de segurança vem do campo da segurança rodoviária, principalmente conforme relatado nos Estados Unidos e na Austrália.

Entre as recomendações gerais que fluem de relatórios anedóticos, do estudo da eficácia da mídia e da experiência com a promoção da segurança no trânsito, as seguintes podem aumentar o poder de qualquer campanha de segurança e merecem ênfase especial:

• Realize estudos de necessidades para selecionar os alvos da campanha, usando o feedback dos funcionários para complementar os dados coletados de outras fontes.
• Assegurar o envolvimento dos funcionários no planejamento da campanha e na seleção de materiais.
• Faça um teste piloto do tema e dos materiais da campanha nos grupos-alvo pretendidos.
• Envolva todos os níveis de gerenciamento na campanha, desde a pessoa mais importante até o supervisor de linha mais baixo.
• Use temas emocionais/persuasivos mais do que racionais/informativos.

As campanhas de segurança destinam-se a apoiar o programa de segurança total de uma organização. Por esse motivo, geralmente é preferível julgar sua eficácia pela forma como atingem os objetivos de suporte definidos. Isso inclui manter o interesse pela segurança, expressar a preocupação da gerência com a segurança dos funcionários, gerar a participação dos funcionários nas atividades de segurança, aumentar o moral e lembrar os funcionários de tomarem precauções especiais.

As tentativas de usar critérios de redução de acidentes para medir a eficácia das campanhas, embora aparentemente apropriadas, geralmente são confundidas pelos efeitos do programa de segurança existente. Além disso, como acidentes e lesões ocorrem raramente, eles são critérios relativamente insensíveis para avaliar os efeitos de mudanças específicas no programa de segurança que lidam com os componentes humanos ou comportamentais do sistema de segurança.

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