Селье (1974) предположил, что необходимость жить с другими людьми является одним из самых стрессовых аспектов жизни. Хорошие отношения между членами рабочей группы считаются центральным фактором индивидуального и организационного здоровья (Cooper and Payne, 1988), особенно с точки зрения отношений начальник-подчиненный. Плохие отношения на работе определяются как «низкое доверие, низкий уровень поддержки и низкий интерес к решению проблем внутри организации» (Купер и Пейн, 1988). Недоверие положительно коррелирует с высокой ролевой неопределенностью, что приводит к неадекватным межличностным коммуникациям между людьми и психологическому напряжению в виде низкой удовлетворенности работой, ухудшения самочувствия и ощущения угрозы со стороны начальства и коллег (Kahn et al., 1964; Френч и Каплан, 1973).
Поддерживающие социальные отношения на работе с меньшей вероятностью вызовут межличностное давление, связанное с соперничеством, офисной политикой и неконструктивной конкуренцией (Cooper and Payne, 1991). McLean (1979) предполагает, что социальная поддержка в форме групповой сплоченности, межличностного доверия и симпатии к начальнику связана со снижением уровня воспринимаемого стресса на работе и улучшением здоровья. Необдуманное поведение со стороны начальника, по-видимому, в значительной степени способствует возникновению чувства давления на работе (McLean, 1979). Тяжёлый надзор и строгий контроль за работой также имеют стрессовые последствия — в связи с этим было проведено множество исследований, которые указывают на то, что управленческий стиль, характеризующийся отсутствием эффективных консультаций и коммуникаций, необоснованными ограничениями поведения сотрудников, отсутствием контроля над работа связана с негативным психологическим настроением и поведенческими реакциями (например, эскапистское употребление алкоголя и чрезмерное курение) (Caplan et al., 1975), повышенным риском сердечно-сосудистых заболеваний (Karasek, 1979) и другими проявлениями, связанными со стрессом. С другой стороны, предоставление сотрудникам более широких возможностей для участия в принятии решений на работе может привести к повышению производительности, снижению текучести кадров и повышению уровня психического и физического благополучия. Совместный стиль управления должен также распространяться на участие работников в повышении безопасности на рабочем месте; это могло бы помочь преодолеть апатию среди рабочих, которая признана важным фактором в причине несчастных случаев (Робенс, 1972; Сазерленд и Купер, 1986).
Ранняя работа по взаимосвязи между стилем управления и стрессом была проведена Левином (например, в Lewin, Lippitt and White 1939), в которой он задокументировал стрессовые и непродуктивные эффекты авторитарных стилей управления. Совсем недавно в работе Карасека (1979) подчеркивается важность того, чтобы менеджеры предоставляли работникам больший контроль над работой или более активный стиль управления. В шестилетнем проспективном исследовании он продемонстрировал, что контроль над работой (то есть свобода использовать свое интеллектуальное усмотрение) и свободный график работы являются важными предикторами риска ишемической болезни сердца. Ограничение возможности участия и автономии приводит к усилению депрессии, истощения, заболеваемости и потребления таблеток. Ощущение неспособности что-то изменить в работе и отсутствие консультаций обычно являются факторами стресса среди рабочих сталелитейной промышленности (Kelly and Cooper, 1981), нефтяников и газовиков на буровых установках и платформах в Северном море (Sutherland and Cooper). 1986) и многих других рабочих (Cooper and Smith 1985). С другой стороны, как указывают Гоулер и Легге (1975), стиль управления, основанный на участии, может создавать свои собственные потенциально стрессовые ситуации, например, несоответствие формальной и фактической власти, недовольство эрозией формальной власти, противоречащие друг другу требования быть участие и соблюдение высоких стандартов производства, а также отказ подчиненных от участия.
Несмотря на то, что основное внимание в исследованиях уделялось различиям между авторитарным и партиципативным стилями управления в отношении производительности и здоровья сотрудников, существовали и другие, идиосинкразические подходы к управленческому стилю (Jennings, Cox and Cooper, 1994). Например, Левинсон (1978) сосредоточился на влиянии «абразивного» менеджера. Абразивные менеджеры обычно ориентированы на достижение, упорны и умны (подобно личности типа А), но хуже действуют на эмоциональном уровне. Как отмечают Квик и Квик (1984), потребность в совершенстве, озабоченность собой и снисходительный, критический стиль жесткого менеджера вызывают у их подчиненных чувство неадекватности. Как предполагает Левинсон, с агрессивной личностью в качестве сверстника трудно и сложно иметь дело, но в качестве начальника последствия потенциально очень разрушительны для межличностных отношений и вызывают сильный стресс для подчиненных в организации.
Кроме того, существуют теории и исследования, которые предполагают, что влияние стиля и личности менеджера на здоровье и безопасность сотрудников можно понять только в контексте характера задачи и власти менеджера или лидера. Например, теория непредвиденных обстоятельств Фидлера (1967) предполагает наличие восьми основных групповых ситуаций, основанных на комбинациях дихотомий: (а) теплота отношений между лидером и последователем; (б) уровневая структура, навязанная задачей; и (c) власть лидера. Восемь комбинаций могут быть организованы в континуум, где на одном конце (октантном) находится лидер, который имеет хорошие отношения с членами, сталкивается с четко структурированной задачей и обладает сильной властью; а на другом конце (восьмой октант) лидер, у которого плохие отношения с членами, перед которым стоит слабо структурированная задача и у которого мало власти. С точки зрения стресса можно утверждать, что октанты образуют континуум от низкого стресса до высокого стресса. Фидлер также исследовал два типа лидеров: лидер, который будет отрицательно оценивать большинство характеристик члена, который ему меньше всего нравится (лидер с низким уровнем LPC), и лидер, который увидит много положительных качеств даже в тех членах, которые ему не нравятся (высокий уровень LPC). руководитель). Фидлер сделал конкретные прогнозы относительно поведения лидера. Он предположил, что лидер с низким LPC (который с трудом замечал достоинства подчиненных, которых он не любил) будет наиболее эффективен в первом и восьмом октантах, где уровень стресса будет очень низким и очень высоким соответственно. С другой стороны, лидер с высоким LPC (который способен видеть достоинства даже в тех, кто ему не нравится) будет более эффективным в средних октантах, где можно ожидать умеренного уровня стресса. В целом последующие исследования (например, Strube and Garcia 1981) подтвердили идеи Фидлера.
Дополнительные теории лидерства предполагают, что ориентированные на задачу менеджеры или лидеры создают стресс. Зельцер, Нумероф и Басс (1989) обнаружили, что интеллектуально стимулирующие лидеры усиливают воспринимаемый стресс и «выгорание» среди их подчиненных. Мисуми (1985) обнаружил, что лидеры, ориентированные на производство, вызывают физиологические симптомы стресса. Bass (1992) обнаружил, что в лабораторных экспериментах лидерство, ориентированное на производство, вызывает более высокий уровень беспокойства и враждебности. С другой стороны, теории трансформационного и харизматического лидерства (Burns, 1978) сосредоточены на том влиянии, которое лидеры оказывают на своих подчиненных, которые обычно более уверены в себе и видят больше смысла в своей работе. Было обнаружено, что такие типы лидеров или менеджеров снижают уровень стресса у своих подчиненных.
Таким образом, в целом менеджеры, которые склонны демонстрировать «внимательное» поведение, придерживаться стиля управления, основанного на участии, менее ориентированы на производство или задачи и предоставляют подчиненным контроль над своей работой, скорее всего, снизят заболеваемость и заболеваемость. несчастные случаи на производстве.