Повремено, они који су одговорни за безбедност у организацији – било да се баве системом понашања, системом безбедности или физичком околином – позивају за помоћ спољне ресурсе као што су професионални консултанти за безбедност. Када се то догоди, важно је имати на уму да се одговорност за успешно извршење задатка (за разлику од обављања самог задатка) анализирања датог система и побољшања у њему не може пренети на спољне агенције. Интерни аналитичари (за разлику од екстерних консултаната) који проучавају систем обично могу добити поузданије податке због њиховог блиског познавања организације. Ипак, помоћ спољног консултанта који има широко искуство у анализи безбедносних проблема и предлагању одговарајућих лекова може бити од непроцењиве вредности.

Тражење помоћи споља

Ако у организацији нема никога ко је упознат са законима о безбедности и стандардима на националном нивоу, можда би било од помоћи позвати стручњака за безбедносне прописе за помоћ. Често у организационој структури не постоји нико ко би могао да анализира систем понашања, па би у таквом случају било препоручљиво потражити помоћ од некога ко то може. Кенет Алберт (1978) сугерише да постоји шест специфичних прилика када треба добити помоћ споља:

• када је неопходна посебна стручност
• за политички осетљиво питање
• када је непристрасност неопходна
• ако је време критично и унутрашњи ресурси нису одмах доступни
• ако се мора одржати анонимност
• када би престиж аутсајдера био од помоћи.

Иако Албертове примедбе нису дате у вези са безбедношћу, чини се да су горе наведене тачке валидне у одређивању потребе за спољним консултантом за безбедност. Често је безбедносни проблем испреплетен са менаџерским личностима и изузетно га је тешко интерно решити. У таквој ситуацији решење може бити прихватљиво за све укључене стране само зато што је дошло од аутсајдера. Ако је организацији потребна анализа у журби, то често може брже да уради спољни консултант, а често ће препорука аутсајдера имати већу тежину него инсајдерска. У области безбедности, чини се да је помоћ споља потребна многим организацијама са анализом система понашања, некима са анализом система безбедности и неколико са анализом физичког стања. Међутим, у погледу доступности консултаната за безбедност, понуда и потражња су обрнуто повезане, јер изгледа да постоји велика понуда консултаната за физичко стање, док је мање аналитичара безбедносних система, а стручњаци за анализу понашања у области безбедности готово да и не постоје.

Сафети Цонсултантс

Иако ће се врсте помоћи екстерних саветника за безбедност разликовати од земље до земље, оне се генерално могу класификовати у ове категорије:

• инжењери или консултанти за безбедност на терену осигуравајућег друштва
• владини саветници за безбедност (државни, државни, покрајински и локални)
• приватне консултантске фирме и професионални консултанти за безбедност са пуним радним временом
• хонорарни приватни консултанти
• консултанти савета за безбедност или удружења за безбедност
• консултанти индустријских удружења.

Консултанти за осигурање. Већина безбедносних консултаната и безбедносних инжењера у Сједињеним Државама који не раде за владу или индустрију запошљавају осигуравајуће компаније. Многи други професионалци у области безбедности започели су своју каријеру радећи за осигуравајуће компаније. Скоро свим компанијама, осим веома великим и самоосигураним, рутински помажу представници осигурања за контролу губитака.

Владини консултанти. Пружаоци владиних консултантских услуга разликују се од земље до земље и по својој припадности (националној, државној, покрајинској или локалној) и врсти задатака које им је дозвољено и квалификовано да обављају. У Сједињеним Државама, наведени циљ програма консултација на лицу места који нуди Управа за безбедност и здравље на раду (ОСХА) је да се обезбеде „безбедна и здрава радна места за запослене“. Тако ће се по одредби консултације односити само на физичка стања. Организација која тражи ову врсту помоћи треба да размотри понуду ОСХА. Међутим, ако је потребна консултантска помоћ у вези са сигурносним системом или системом понашања, ОСХА је погрешно место за одлазак.

Дефинисане одговорности консултаната ОСХА на лицу места су следеће:

• да идентификује и правилно класификује опасности
• да препоручи корективне мере (без инжењерске помоћи)
• да договоримо датуме за смањење озбиљних опасности
• да пријаве своје претпостављене све озбиљне опасности на које послодавац није поступио
• да прати акције послодавца.

Очигледно је да постоје неки аспекти примања ОСХА консултантских услуга овим путем који су необични. Сврха консултанта је да помогну у побољшању физичког стања, али у два случаја консултанти имају додатне дужности:

• У случају озбиљних кршења ОСХА стандарда, они морају одредити датуме смањења и пратити их.
• У случају непосредних кршења ОСХА стандарда, они их морају упутити или својим супервизорима (а одатле хијерархији Одељења за рад) или особљу организације за усклађивање ради њихове тренутне акције.

Другим речима, ОСХА консалтинг је истинско саветовање само када се не нађе ништа озбиљно погрешно. Ако се пронађе било шта озбиљно или непосредно опасно, „купац“ губи контролу над процесом одлучивања о томе како и када да то исправи.

Приватне консултантске фирме. Трећи извор спољне помоћи је приватни консултант (са пуним радним временом) или приватне консултантске фирме, који могу да пруже помоћ у било којој области – системима понашања, безбедносним системима или физичким условима – без иједног од горе наведених посебних ограничења. Једина потешкоћа је да се обезбеди избор консултанта који има неопходне вештине и знања да обезбеди жељени производ рада.

Приватне консултације на пола радног времена и друго. Четврто место за лоцирање приватног консултанта је међу оним појединцима који се консултују на пола радног времена како би допунили своје приходе. Ови консултанти су или пензионисани професионалци за безбедност који остају активни, или професори колеџа или универзитета који допуњују своје приходе и остају упознати са светом ван академије. И овде је проблем лоцирати те људе и осигурати да особа која је ангажована има потребне компетенције. Додатни извори укључују консултанте који се стављају на располагање преко националних или локалних савета за безбедност и консултанте са трговинским удружењима.

Проналажење консултанта

У прве две горе наведене категорије спољне помоћи, влади и осигурању, проналажење консултанта је лако. На пример, у Сједињеним Државама, можете контактирати одговарајућег носиоца осигурања за обештећење радника или локалну канцеларију за грантове ОСХА и замолити их да посете организацију. Многе друге земље пружају сличне владине ресурсе и ресурсе осигурања.

Теже је пронаћи консултанта у друге две категорије, приватних консултаната и консултантских кућа. У Сједињеним Државама, на пример, неколико организација објављује именике консултаната. На пример, Америчко друштво безбедносних инжењера (АССЕ) објављује национални именик, који укључује око 260 имена консултаната. Међутим, чини се да постоје значајни проблеми са коришћењем овог директоријума. Анализа од 260 људи на листи показује да 56 одсто чине појединци који наводе да су ангажовани, али нису навели да ли раде за компаније и траже додатну зараду или су консултанти са пуним радним временом или пензионисани консултанти за безбедност. Додатних 32% је идентификовано као повезано са консултантским фирмама, 5% је било повезано са универзитетима, 3% су били брокери осигурања, 3% је било повезано са производним компанијама и 1% је било повезано са државним владама. У ствари, овај именик, иако се рекламира као документ који читаоцу говори „где су стручњаци за безбедност/здравље на раду“, заиста је списак оних људи који су платили своје обавезе и који су чланови консултантског одељења АССЕ.

Не постоји лак начин да пронађете консултанта који има потребну стручност. Вероватно најбољи приступи осим осигурања или владе су (1) умрежавање са другим организацијама са сличним проблемима да се види кога су користили и да ли су задовољни резултатима, (2) контактирање професионалне организације на националном нивоу или ( 3) користити професионалне именике као што је овај горе, имајући у виду квалификације које су у вези са тим.

Консалтинг у осигурању

Најдоступнији од спољних консултаната су консултанти за осигурање. Од почетка покрета за индустријску безбедност, индустрија осигурања је била укључена у безбедност. Дуги низ година. једина могућа спољна помоћ за већину компанија била је она доступна од осигуравајућег друштва. Иако то више није тачно, најчешће се тражи консултант за осигурање.

Одељења служби безбедности типичних великих осигуравајућих компанија задужена су за три специфичне функције:

• функција помоћи у продаји
• функција помоћи при преузимању
• функција корисничког сервиса.

Само трећина од њих је од вредности за купца коме је потребна безбедносна помоћ. Функцију помоћи при преузимању осигурања обавља представник на терену који је „очи и уши“ осигуравајућег друштва, који посматра шта се дешава у пословном месту носиоца осигурања и извештава о канцеларији осигуравача. Трећа функција се састоји у пружању помоћи купцима да побољшају своје програме превенције губитака и безбедности и да смање вероватноћу да ти клијенти доживе незгоде и претрпе финансијске губитке. Понуђена помоћ се значајно разликује од компаније до компаније.

Током година, појавиле су се различите филозофије које диктирају вредност услуге коју осигуравајуће друштво може да пружи. У неким компанијама одељење безбедносних услуга је још увек у великој мери део функције осигурања и њихове дужности су да посматрају и извештавају, док у другим одељење инжењеринга извештава одељење за осигурање. У неким осигуравајућим друштвима, одељење за контролу губитака је независно, постоји првенствено да би служило клијентима, а тек секундарно да би помогло продајним и осигуравајућим функцијама. Када је примарна мисија услуге да помогне продаји, корисничка служба ће патити. Ако је одељење за контролу губитака део осигурања, можда ће бити тешко добити безбедносну услугу од њих, јер једноставно можда немају особље обучених, квалификованих људи за пружање те врсте услуга. Ако одељење за контролу губитака није део осигурања, онда би могло да пружи добру услугу клијенту. Насупрот томе, може бити и прилично неефикасно, јер могу интервенисати бројни фактори који могу осујетити ефикасно пружање безбедносних услуга.

Када је услуга само за инспекцију, што је веома распрострањено, систем безбедности и систем понашања биће потпуно занемарени. Када се услуга састоји од испоруке сигурносних помагала и материјала, и ништа друго, то је практично бесмислена услуга. Када се услуга првенствено или у потпуности састоји од одржавања безбедносних састанака за клијента, као што је испорука „конзервираног“ безбедносног програма који је матична канцеларија превозника осмислила за коришћење у свим осигураним компанијама, или само обезбеђивање да су физички услови у складу са кодексом, је такође слаба услуга.

У зависности од врсте филозофије која лежи у основи услуге превозника, додатне услуге могу бити доступне поред оних које пружа представник који се обраћа клијенту. Слика 1 приказује неке типичне додатне услуге које могу бити посебно корисне корисницима, као што су индустријска хигијена, неге и специјалистичке (инжењерске и противпожарне) услуге, у зависности од тренутних потреба организације. Услуге обуке су нешто ређе, али су такође вредне.

Слика 1. Додатне услуге консултаната

Владини консултанти

Као и код консултанта за осигурање, компанија мора да одвагне одређена разматрања, као што су следеће, пре него што одлучи да ли да затражи помоћ владиних консултаната.

• да ли су услови под којима се нуди помоћ владе прихватљиви
• надлежност народа
• ограничен обим консалтинга
• немогућност усмеравања консултантског фокуса.

Вероватно је прво питање да ли компанија уопште жели да се укључи у владу. Када користите друге врсте консултаната (било приватних или оних које обезбеђује осигуравајућа кућа), било какви налази који се добију су стриктно између организације и консултанта. Шта год компанија одлучи да уради, одлука је резервисана само за компанију, која задржава контролу над располагањем информацијама. Са владиним консултантима то није сасвим тачно. На пример, ако консултанти пронађу једну или обе од две врсте опасности – кршења закона и оне које су непосредно опасне по живот или здравље – организација можда неће моћи да задржи моћ одлучивања о томе шта да ради у вези са опасношћу и када то учинити.

Државни консултанти могу пружити помоћ при утврђивању да ли је организација у складу са прописима и стандардима. Ово је изузетно узак фокус и има много слабости, као што је истакао Петерс (1978) у свом чланку „Зашто се само будала ослања на безбедносне стандарде“: „За оне који мало знају о безбедности, чини се сасвим уверљивим и разумним да очекују да постојање добрих безбедносних стандарда и довољна усклађеност са тим стандардима треба да буде адекватна мера обезбеђења безбедности.” Петерс сугерише да не само да је такво очекивање погрешно, већ и да ће ослањање на стандарде поткопати професионалне активности које су потребне за смањење губитака.

Привате Цонсултинг

Код приватног консултанта, било независног појединца или запосленог у консултантској кући, са пуним или скраћеним радним временом, не постоје обавезни захтеви за извештавање. Приватни консултант не мора да се придржава мандата захтеваног система упућивања; однос је стриктно између организације и индивидуалног консултанта. Обим консултација је ограничен, пошто „купац“ може веома директно да контролише фокус активности консултанта. Дакле, једина ствар о којој клијент треба да брине јесте да ли је консултант компетентан у областима у којима је помоћ потребна и да ли је хонорар процењен као правичан или не. Слика 2 наводи неке од најосновнијих функција консултанта за управљање.

Слика 2. Основне функције консултанта за менаџмент

Г. Липпит (1969), који је опширно писао о процесу консултовања, идентификовао је осам специфичних консултантских активности:

1. помаже менаџменту да испита организационе проблеме (нпр. организује састанак менаџмента за идентификацију проблема у проблемским односима између кућног и теренског особља)
2. помаже менаџменту да испита допринос правилног дијалога овим проблемима (нпр. у вези са проблемима кућне и теренске канцеларије, истражује са менаџментом како конференција о комуникационим блоковима може довести до решавања проблема)
3. помаже да се испитају дугорочни и краткорочни циљеви акције обнове (нпр. укључује менаџмент у пречишћавању циљева и постављању циљева)
4. истражује, са менаџментом, алтернативе плановима обнове
5. развија, са менаџментом, планове обнове (нпр. на основу циљева, ради са радном групом на развоју процеса са уграђеном евалуацијом уместо да једноставно поднесе независно развијен план менаџменту на одобрење)
6. истражује одговарајуће ресурсе за имплементацију планова обнове (нпр. обезбеђује менаџменту различите ресурсе како унутар тако и изван организације; стимулатор обнове мора помоћи менаџменту да разуме шта сваки ресурс може допринети ефикасном решавању проблема)
7. пружа консултације менаџменту о евалуацији и прегледу процеса обнове (нпр. евалуација мора бити у смислу решавања проблема; рад са менаџментом; стимулатор обнове мора да процени тренутни статус проблема, а не да проверава да ли су одређене активности спроведене или не )
8. заједно са менаџментом истражује кораке за праћење неопходних за јачање решавања проблема и исхода из процеса обнове (нпр. подстиче менаџмент да сагледа импликације до сада предузетих корака и да процени тренутни статус организације у смислу других акција које можда ће бити потребно пратити спровођење процеса обнове).

Липпит (1969) је такође идентификовао пет различитих позиција које консултанти могу усвојити у односу на потребе својих клијената (Слика 3).

Слика 3. Пет консултантских приступа

Избор консултанта

Приликом избора консултанта, предлаже се процес као што је приказан на слици 4.

Слика 4. Избор консултанта

Да ли да користите консултанта, и којег да користите, треба да буде одређено према потребама корисника и које врсте вештина и знања консултант мора имати да би били од стварне помоћи. Тада би се чинило логичним тражити појединце или групе које имају те врсте вештина и знања. Може се утврдити да се као резултат овог процеса посао може обавити без спољне помоћи; на пример, интерно лоцирати потребне вештине и применити те вештине на дефинисане безбедносне проблеме. Насупрот томе, може се одлучити да се оде напоље ради потребних вештина.

Евалуација консултантског учинка

Након што је неко време радила са консултантима, компанија може много тачније проценити њихов појединачни учинак и вредност за организацију (слика 5). Као резултат анализе коју је дао консултант, може се закључити да се можда остатак посла, или сличан посао, може обавити и коришћењем интерних ресурса. Многе компаније то сада раде, а све више се томе окреће, како у области безбедности, тако иу областима које нису безбедне.

Слика 5. Процена рада консултанта

Приступи решавању проблема

К. Алберт, у својој књизи, Како бити сам себи консултант за управљање (1978), сугерише да постоје четири различита типа приступа решавању проблема интерног менаџмента:

• да ангажује интерног консултанта са пуним радним временом
• да некога стави на посебан задатак на привремено
• да се створи радна група која ће радити на проблему
• сарадња између спољног консултанта и интерног консултанта.

Штавише, Алберт сугерише да без обзира који приступ буде изабран, ова основна правила се морају поштовати за успех:

• Добијте потпуну подршку највишег менаџмента.
• Успоставите поверљивост.
• Зарадите прихватање оперативних јединица.
• Избегавајте политику компаније.
• Извештај на високом нивоу.
• Почните полако и задржите објективност.

Назад

Имплементација сигурносног програма треба да одражава његову природу као нормалну, свакодневну бригу опште управе. Потреба за информацијама за доношење одлука у свим фазама и за комуникацијом између свих нивоа предузећа представљају основу за успешну имплементацију оваквог програма.

Екецутиве Левел

У почетку, увођење новог или модификованог програма безбедности ће захтевати сагласност вишег менаџмента, који то може сматрати одлуком о исплативости коју треба донети у светлу конкуренције за ресурсе са других места у предузећу. Жеља да се смање штете, бол и патња на радном месту применом програма безбедности биће ублажена способношћу организације да издржи такав напор. Информисане управљачке одлуке ће захтевати три елемента:

1. експлицитан опис програма, који у потпуности дефинише предложени приступ
2. процену утицаја програма на пословање компаније
3. процена трошкова имплементације са предвиђањем користи које ће вероватно бити произведене.

Једини изузетак од овога биће када је програм безбедности прописан прописима и мора бити успостављен да би се наставило пословање.

У последњем покушају, корисно је додати процену прави трошкови текуће сигурносне евиденције предузећа, као и они трошкови покривени директним осигурањем или директним трошковима из џепа. Индиректни трошкови ће вероватно бити значајни у свим случајевима; процене озбиљних инцидената у Уједињеном Краљевству сугеришу да се стварни трошкови (које сноси предузеће као индиректни трошкови) крећу од фактора од два до три до фактора десет пута већи од стварних директних трошкова осигурања. У оним земљама које захтевају обавезно осигурање, трошкови, а самим тим и уштеде, ће варирати у великој мери у зависности од друштвеног окружења сваке одређене нације. Трошкови осигурања у земљама у којима се од носилаца осигурања захтева да покрију пуне трошкове лечења и рехабилитације, као што су Сједињене Државе, вероватно ће бити већи од оних у земљама у којима је лечење повређеног радника део друштвеног уговора. Идеалан начин да се нагласи значај таквих губитака је да се идентификује годишња производња потребна за остваривање прихода изгубљен у плаћању ових губитака. Ово је веома компатибилно са концептом да, иако предузеће нужно мора да преузме ризик пословања, требало би да буде управљање тај ризик у циљу смањења губитака и побољшања својих финансијских перформанси.

Ниво управљања

Након прихватања на нивоу вишег менаџмента, требало би формирати тим за имплементацију који ће развити стратегију и план за увођење програма плана имплементације. Такав приступ ће вероватно бити ефикасан него онај који пребацује одговорност за безбедност на особу која је одређена као инжењер безбедности. Величина и ниво укључености овог тима за имплементацију ће се веома разликовати, у зависности од предузећа и друштвеног окружења. Ипак, неопходан је допринос барем оних који су одговорни за операције, особље, управљање ризиком и обуку, као и кључних представника група запослених на које ће програм утицати. Вероватно је да ће тим овог састава открити могуће сукобе (на пример, између производње и безбедности) у раној фази процеса, пре него што ставови и позиције, као и процедуре, хардвер и опрема постану фиксирани. Управо у овом тренутку ће сарадња, а не конфронтација, вероватно пружити бољу прилику за решавање проблема. Резултат овог тима треба да буде документ који идентификује корпоративни поглед на програм, кључне елементе програма, распоред имплементације и одговорности оних који су укључени.

Треба водити рачуна да се обезбеди да извршна посвећеност буде посебно очигледна менаџерима на оперативном нивоу на којем се може извршити безбедносни програм. Можда је најзначајнији начин да се то постигне јесте да се успостави облик повраћаја средстава, или алокација стварних трошкова несреће директно овом нивоу управљања. Менаџмент би требало да избегава претпоставку трошкова лечења и обештећења (или повезаних трошкова осигурања) као корпоративних општих трошкова. Менаџер јединице, који се бави свакодневном финансијском контролом организације, треба да има стварне трошкове неадекватних сигурносних програма који се појављују у истом билансу као и трошкови производње и развоја. На пример, руководилац јединице у организацији у којој се сви трошкови компензације радника носе као корпоративни режијски трошкови неће моћи да оправда трошење ресурса за отклањање веома озбиљне опасности која утиче на мали број радника. Ова потешкоћа се може јавити на локалном нивоу, упркос чињеници да би такви расходи могли произвести велике уштеде на нивоу предузећа. Од суштинске је важности да менаџери који су одговорни за дизајн и операције на радном месту сносе највећи терет или уберу предности програма безбедности за који су одговорни.

Ниво супервизора

Супервизор је одговоран за разумевање, преношење и обезбеђивање усклађености са циљевима управљања безбедносним програмом. Успешни безбедносни програми ће се бавити питањем едукације и обуке супервизора у овој одговорности. Иако се у едукацији радника понекад користе специјални тренери за безбедност, супервизор би требало да буде одговоран и за ову обуку и за ставове радника. Конкретно, информисани супервизори своју одговорност виде као превенцију небезбедних радњи и испољавање високог нивоа нетолеранције према небезбедним условима на радном месту. Контрола производног процеса је прихваћена као главна одговорност супервизора; примена такве контроле ће такође донети користи у смањењу штета и ненамерних повреда. Без обзира да ли у функцији безбедности раде службеници за безбедност, заједнички одбори радника и управе или консултанти, свакодневна одговорност за безбедан рад процеса без грешака треба да буде писана компонента у опису посла надзорника.

Воркер Левел

Почетком века, примарни акценат да радници раде безбедно стављен је на негативно појачање. Правила су била постављена, од радника се очекивало да се придржавају тих правила без икаквих питања, а кршење правила је подвргло радника дисциплинским мерама. Са све компликованијим радним местима, флексибилним системима управљања и растућим друштвеним очекивањима радне снаге, откривене су неадекватности и обавезе таквог приступа. Не само у војној арени чини се да су флексибилност и одговорност на локалном нивоу витална компонента јединица високих перформанси. Овај приступ је довео до све већег ослањања на позитивно јачање и оснаживање радне снаге, са пратећим захтевима за образовањем и разумевањем. Ово настојање у безбедности одражава светски тренд рада у потрази за побољшањима у квалитету радног живота и развоју самосталних радних група.

План увођења

Кључни елементи безбедносног програма ће идентификовати захтеве за упознавање са концептуалном основом програма, развој специфичних безбедносних вештина и имплементацију мерних алата. Одговорности ће бити додељене одређеним људима у оквиру програма у фазама на месту представљања. Завршетак процеса увођења биће успостављање система мерења, или ревизија безбедносног програма, како би се проценио континуирани учинак програма. Одговарајућа комуникација мора бити експлицитно наведена у плану. У многим културама на радном месту коегзистирају више дијалеката и језика; а у одређеним културама радна снага обично не користи „менаџерски“ дијалект или језик. Овај проблем укључује употребу жаргона и акронима у комуникацији између група. Учешће радника у развоју дизајна може спречити такве недостатке и довести до решења као што су вишејезична упутства и смернице, шира употреба симбола и пиктограма и избор једноставног језика. Шири приступ учешћу радника у плану ће произвести користи у смислу „прихватања“ и прихватања циљева и приступа плана.

Процес прегледа, или ревизија програма безбедности, треба да се понавља на редовној (годишњој) основи и представљаће основу за трогодишње текуће (или цикличне) планове. Ови планови ће утврдити будући правац програма и дати подстицај за континуирано побољшање, чак и у условима промене производних и процесних система.

Континуирано унапређење

Успешни безбедносни програми не остају статични, већ се мењају тако да одражавају промене у корпоративном и друштвеном окружењу. Једнако тако, успешни програми избегавају драматичне, али недостижне циљеве. Уместо тога, филозофија сталног побољшања и сталног раста стандарда је кључни приступ. Годишњи трогодишњи план је добар начин да се то постигне. Сваке године, план идентификује широке циљеве и процене у погледу вероватних трошкова и користи које ће се развити током наредног трогодишњег периода. Ово ће аутоматски омогућити прилагођавање и континуирано побољшање. Пошто такве планове треба да прегледа руководство сваке године, додатна корист ће бити то што су циљеви безбедносне функције континуирано усклађени са корпоративним циљевима.

Zakljucak

Имплементација програма безбедности мора да одражава његову саставну компоненту управљања предузећем. Успех би зависио од јасног идентификовања одговорности различитих нивоа менаџмента. Учешће радника у програму имплементације, а посебно у плану имплементације, вероватно ће донети користи у широком усвајању плана. План имплементације је документ који идентификује неопходне активности, временски распоред тих активности и одговорност за спровођење сваке активности. Компоненте сваке активности – било да се ради о обуци, развоју радне процедуре или образовању – морају бити описане на начин који је недвосмислен за све нивое предузећа. Коначна фаза у плану имплементације је да се обезбеди да се континуирани циклус побољшања може десити увођењем ревизије програма безбедности на најмање једном годишњем нивоу.

Назад

Морални императив предузећа да активно настоји да смањи штету, бол и патњу на радном месту биће ублажен способношћу организације да издржи такав напор. Већина људских активности има ризик који је повезан са њима, а ризици на радном месту увелико варирају, од оних који су много нижи од оних који су повезани са нормалним, непрофесионалним активностима, до веома значајно опаснијих. Суштински део организације је њена спремност да прихвати ризике пословања који имају потенцијал да произведу финансијске губитке и који су засновани на болу и патњи запослених који су последица несрећа. Успешан безбедносни програм има за циљ да контролише део ових губитака смањењем ризика, посебно када такви ризици проистичу из небезбедних услова или небезбедних радњи. Сигурносни програм је, дакле, само још један подсистем управљања. Као и други програми управљања, сигурносни програм се састоји од комплементарних стратегија, процедура и стандарда. Слично томе, мера безбедносног програма је учинак – то јест, колико добро смањује несреће и последичне губитке.

Безбедно радно место зависи од контроле опасности и небезбедног понашања, а оваква контрола је примарна функција менаџмента. Програм безбедности треба да произведе комплементарне користи: смањење штете и бола и патње у радној снази (од акутних и хроничних повреда и болести) и резултирајуће смањење финансијског оптерећења за организацију услед таквих незгода. Да би се постигле такве предности, успешан безбедносни програм ће пратити општи приступ свих алата за управљање постављањем циљева, праћењем учинка и исправљањем одступања. Овај приступ ће се применити на прилично широк спектар организационих активности, укључујући организациони дизајн, производне процесе и понашање радника.

Безбедност у предузећу

Безбедно радно место је крајњи производ сложеног и интерактивног процеса, а сваки процес је карактеристика појединачне организације. Типичан процес је описан на слици 1. Успешан програм ће морати да се бави различитим аспектима таквог система.

Слика 1. Процес управљања и заштита на раду

Безбедност се често посматра као питање радника/радног места, али слика 1 указује на кључну улогу менаџмента у безбедности јер одговара на опште циљеве организације. То се види из јасне одговорности менаџмента за избор индустријских процеса који се користе, контролу надзора, услова рада и ставова и процедура радника, а све су то фактори који одређују степен ризика на одређеном радном месту. . Обично постоји велика вероватноћа да се несрећа не догоди, а мала вероватноћа да ће доћи до незгоде која ће довести до материјалне штете или повреде радника. Сигурносни програм се бави смањењем тог ризика и минимизирањем повреда које настају.

Разумевање процеса незгоде

Постоји неколико супротстављених теорија о узрочности несрећа, али модел који је први предложио Франк Бирд (1974) је посебно вредан, јер пружа готову аналогију која је компатибилна са многим праксама управљања. Бирд је упоредио процес који доводи до повреде или оштећења низа домина, које стоје на ивици (види слику 2). Када било који домино падне, може да поремети остале и активира се низ који на крају доводи до пада последње фигуре, што одговара појави повреде. Ова аналогија имплицира да ако се било која од домина уклони из низа, или је довољно робусна да издржи претходни удар, онда ће ланац догађаја бити прекинут и крајњи догађај повреде или оштећења се неће догодити.

Слика 2. Теорија домино птица модификована од стране Е. Адамс

Упркос новијим моделима, овај приступ је и даље вредан, јер јасно идентификује концепт интервенције у процесу удеса и улогу ефикасног безбедносног програма у увођењу њих да инхибирају процес и спрече повреде.

Организациони циљеви

Постоји мало неслагања међу ауторима да је једини најзначајнији аспект било ког програма безбедности видљива континуирана посвећеност вишег менаџмента. Ова посвећеност мора бити препозната и рефлектована на следећим нивоима менаџмента све до надзорних рангова. Иако извршни менаџмент често верује да је његова брига за безбедност очигледна свима у предузећу, таква јасноћа се може изгубити на узастопним нивоима управљања и надзора. У успешним безбедносним програмима, извршно руководство мора да покаже јасно идентификовану посвећеност концепту да је безбедност одговорност свих запослених, од вишег менаџмента до привременог радника. Таква обавеза треба да буде у облику кратког писаног документа, обезбеђеног за све у предузећу и искоришћеног у најранијој могућој фази за увођење нових радника у организацију. Неке организације су недавно прошириле ово увођењем концепта да је посвећеност безбедном и здравом радном месту за све своје запослене и клијенте експлицитна корпоративна вредност. Такве корпорације често изражавају ову тачку гледишта у писаним документима, заједно са традиционалнијим корпоративним вредностима, као што су профитабилност, поузданост, услуга корисницима и посвећеност заједници.

Јасноћа комуникације је посебно важна у великим организацијама, где се директна веза између власника предузећа и радне снаге лако може прекинути. Један од најјаснијих начина да се то постигне је развој низа писаних политика и процедура, почевши од утврђивања циљева вишег руководства за програм безбедности. Они треба да буду јасни, сажети, оствариви, подржани и, изнад свега, недвосмислени. Није довољно да менаџер претпостави да сви у ланцу командовања деле слично искуство, разумевање и перцепцију безбедносног програма. Ови аспекти морају бити савршено експлицитни. Једнако тако, у прецизирању услова ове писмене процедуре, неопходно је имати реалне циљеве.

Контрола управљања

Развијање делотворних безбедносних програма на основу ове првобитне обавезе захтева да мерење безбедносног учинка буде саставни део годишњег прегледа учинка целокупног руководног и надзорног особља. У складу са филозофијом да је безбедност само једна мера, међу многима, менаџерске контроле над процесом, безбедносни учинак мора бити укључен заједно са резултатом, трошковима по јединици и профитабилности одељења. Чини се да је таква филозофија, уколико се незгоде дешавају услед недостатка контроле процеса, веома компатибилна са савременим нагласком на управљање тоталним квалитетом (ТКМ). Обе процедуре заузимају став да се одступања од нормалног минимизирају како би се обезбедила већа контрола у постизању корпоративних циљева. Поред тога, ТКМ концепт из године у годину, постепеног побољшања, посебно је значајан у дугорочном управљању сигурносним програмима.

Обука и образовање

Обука и образовање су главне компоненте сваког програма безбедности. Ово почиње дисеминацијом од стране вишег руководства не само о циљевима и циљевима програма, већ и информацијама о напретку ка тим циљевима, мереним кроз вођење евиденције и рачуноводство трошкова. Чини се да образовање, под којим се подразумева општије разумевање природе опасности и приступа смањењу ризика, добро функционише, посебно у околностима у којима још увек постоји сумња о појединачним факторима ризика. Један пример је епидемија кумулативних поремећаја горњих екстремитета у Аустралији, Европи и Северној Америци. Ови поремећаји су постали значајнији, посебно с обзиром на то да не постоји широка сагласност о критеријумима за контролу ових поремећаја. Кумулативна природа таквих поремећаја, међутим, чини контролу овог проблема посебно погодном за образовање. Повећана свест о ризицима омогућава појединим радницима да избегну такве услове тако што ће препознати њихову изложеност и модификовати их променама процедура. Слично томе, разумевање механике напрезања у доњем делу леђа може припремити раднике да избегну неке потенцијално опасне радне праксе и замене безбедније методе извршавања задатака.

Обука је неопходна за руководство и супервизоре као и за раднике, тако да они развију разумевање својих одговорности и дужности и повећају ниво свести о потенцијалу опасности. Појединачним радницима треба обезбедити јасне и недвосмислене процедуре релевантне за процес за безбедан рад. Требало би да разумеју опасности које су укључене у одређене операције и вероватне ефекте изложености и токсичним и физичким агенсима. Поред тога, менаџери, надзорници и радници треба да буду упознати са процедурама за минимизирање губитака након што се догоди несрећа.

Сафе Бехавиор

Филозофски гледано, двадесети век је доживео неколико промена у којима су безбедносни програми доделили различите количине одговорности за понашање радника појединцу, послодавцу и друштву. Међутим, јасно је да је безбедно понашање апсолутно кључни део процеса безбедности. Пример значаја таквог понашања је развој групне етике, односно тимских норми, у којој би преузимање ризика од стране појединца могло бити негативно перципирано од стране других чланова групе. Истина је обрнуто: прихватање опасних пракси може постати прихваћено као „нормално“. Такво понашање се може модификовати специфичним процедурама обуке и појачања, као што показују веома успешни програми који су се борили против ширења АИДС-а услед непажљивог коришћења игала у здравственој индустрији. Појачани нагласак од стране менаџмента, заједно са материјалима за обуку и едукацију, суштински су променили укључене процедуре и смањили учесталост ове опасности.

Учешће

Друштва све више обавезују раднике да учествују у сигурносним програмима. Иако валидација таквог учешћа има тенденцију да буде донекле променљива, укљученост радника може бити драгоцена у неколико фаза у процесу безбедности. Несумњиво је да су људи који су изложени опасностима изузетно драгоцени ресурси за идентификацију опасности и често су свесни потенцијалних решења за њихово смањење. Када се идентификују проблеми и развију решења, имплементација ће бити знатно олакшана ако је радна снага била партнер у вођењу евиденције, идентификацији, развоју и валидацији предложених интервенција. Коначно, у смислу разумевања посвећености менаџмента и ограничења ресурса, учешће оличено у безбедносном програму је корисно.

Инсентив

У неким земљама су нашироко проглашени подстицаји за повећање безбедног понашања. Докази да ови подстицаји делују далеко су од убедљивих, иако, као део свеобухватног програма безбедности, могу да се користе да покажу сталну забринутост менаџмента за безбедност, и могу да формирају значајну повратну информацију о учинку. Према томе, они безбедносни програми у којима се примаоцу шаље мала финансијска награда вероватно ће бити неефикасни. Иста награда, коју јавно даје виши менаџмент, а заснована на специфичним мерама учинка – на пример, 2,500 сати рада без икаквих незгода – вероватно ће представљати позитивно појачање. У пракси, у многим индустријама је обрнуто – постоје значајни подстицаји који награђују лоше безбедносно понашање. На пример, системи плаћања по комаду јасно награђују раднике за избацивање било којих елемената који одузимају време у радном циклусу, укључујући све који могу бити повезани са безбедним радним процедурама. Већа је вероватноћа да ће предузећима која користе подстицаје бити потребна инжењерска контрола и технике активног надзора ако су заиста посвећена заштити здравља и безбедности радне снаге.

Мерење и контрола

Информације су жила куцавица менаџмента, а вођење евиденције је суштински део управљачких информација. Без доброг извора података, напредак ка смањењу незгода ће бити непоуздан, а спремност менаџмента да потроши ресурсе за смањење ризика ће вероватно бити умањена. У неким земљама, прикупљање таквих података је законски захтев, и јасно је да успешан безбедносни програм мора да олакша прикупљање и упоређивање таквих података. Задовољење регулаторних захтева може бити неопходно, али често није довољно за успешан програм безбедности. Локалне варијације у таквим захтевима за подацима могу се појавити—на пример, између јурисдикција—са резултатом да је вредност таквих података прикривена; овај развој је посебан проблем у организацијама са више локација које се налазе у различитим регионалним или националним јурисдикцијама. Сходно томе, стандардизација и приступ прикупљању података морају бити посебно успостављени као део безбедносног програма. Дакле, сваки програм мора прво да идентификује информације потребне за усаглашеност са прописима, али затим утврди потребу за даљим прикупљањем и анализом неопходним за смањење незгода.

Трошкови незгода

Суштински аспект управљања системом података је идентификација трошкова губитака. Анализа извора губитака – то јест, утврђивање стварних извора губитака – укључиваће мерење броја инцидената, озбиљности инцидената и директних трошкова штета, повреда и болести. Такве информације су од суштинског значаја ако менаџмент жели да задржи фокус на стварним проблемима на радном месту. У многим земљама може се претпоставити да су трошкови надокнаде – било да их директно сноси послодавац, федерација или државна организација – пропорционални болу и патњи на радном месту. Стога, у идентификацији извора губитка, менаџмент испуњава своју одговорност за обезбеђивање безбедних радних услова за радну снагу на начин који је веома компатибилан са приступом анализе трошкова и користи који се користи у другим активностима.

Директни трошкови нису прави финансијски трошкови од незгода и повреда које сноси предузеће. У многим земљама широм света, и са различитим степеном строгости, учињени су покушаји да се процене индиректни трошкови повезани са несрећама. Ови индиректни трошкови укључују губитак времена надзора, губитак продуктивног времена током истраге и чишћења несреће, преквалификацију радника за замјену и количину прековременог рада потребног за испуњавање планова производње. Утврђено је да ови индиректни трошкови знатно премашују директне трошкове, често према факторима за које се процењује да су у распону од три до десет пута већи од директних губитака осигурања.

Одређивање трошкова

Мерење губитака обично укључује пасиван надзор, који захтева да се претходна историја испита у смислу учесталости и тежине незгода. Пасивни надзор није довољан за одређене ситуације, посебно оне са веома малим вероватноћама настанка грешака, али велике, неконтролисане потенцијалне штете у случају да до њих дође. У таквим околностима, посебно у сложеним процесним индустријама, неопходно је извршити процену потенцијал губитке. Јасно је неприхватљиво да, једноставно зато што ниједан процес још није преузео жртву, процеси који укључују велике количине енергије или токсичних материјала не би требало да буду анализирани пре такве несреће. Стога је у неким индустријама паметно установити active надзор, посебно тамо где су слични процеси на другим местима довели до губитака. Информације из трговинских удружења и националних и међународних организација за рад и безбедност су вредан извор који се може користити за утврђивање процена пре инцидента које ће вероватно бити валидне и вредне. Друге технике, укључујући анализу стабла грешака и анализу начина квара, разматрају се на другом месту у овом делу Енциклопедија. У околностима као што су оне које укључују излагање хемикалијама, активни надзор може укључивати рутинске медицинске прегледе радника. Такав приступ је посебно значајан тамо где су утврђене добро утврђене граничне вредности. Овај приступ процене потенцијалних и стварних губитака истиче особину коју би успешан безбедносни програм требало да реши, а то је разлика између свакодневног ризика и ефекта потенцијалне катастрофе.

Информатион Феедбацк

Показало се да је употреба повратних информација кључна у широком спектру организационих активности, укључујући програме безбедности. Израчунавање стопе инциденције и степена озбиљности ће представљати основу за рационално распоређивање ресурса од стране предузећа и за мерење успеха програма. Ове информације су вредне менаџменту за процену безбедносне функције колико и радницима у извршавању програма. Међутим, презентација таквих података треба да одражава крајњег корисника: агрегирани подаци ће омогућити поређење управљања оперативним јединицама; подаци специфични за одељење и визуелна помагала (као што су графикони термометара који указују на број безбедних радних дана на нивоу радње) могу побољшати разумевање целог спектра запослених и прихватање од њих.

Теренско посматрање

Информациони систем је офф-лине компонента успешног програма безбедности, који мора бити допуњен практичним приступом безбедности на радном месту. Такав приступ би укључивао пролазни, у којој информисан и обучен посматрач субјективно идентификује опасности на радном месту. Поред идентификације опасности, преглед је посебно погодан за откривање проблема неусклађености како са корпоративним тако и са законским захтевима. На пример, смањење опасности помоћу заштите машине је неефикасно ако су за многе машине уклоњени штитници – типичан налаз у пролазу. Како је пролазак кроз отворену и прилагодљиву процедуру, то је уједно и најлакши начин да се открију недостаци у обуци радника, а можда и надзора.

Ефикасни безбедносни програми треба да користе ову технику редовно, али насумично. Пролазак, међутим, није једини начин да се идентификују опасности. Сами радници могу пружити битне информације. У многим случајевима, они имају искуства са „скоро промашајима“ који никада нису пријављени, па су стога у доброј позицији да о томе разговарају са службеником за безбедност током обиласка. Раднике генерално треба подстицати надзором да пријаве безбедносне недостатке, како стварне тако и потенцијалне.

Истрага несреће

Све незгоде мора истражити одговорни надзорник. Несреће попут оних у процесној индустрији често захтевају истрагу од стране тима образованих особа које представљају различите интересе, укључујући и спољног стручњака. Успешни програми често укључују раднике у такве истраге несрећа. Ово учешће доноси користи у смислу бољег разумевања инцидента и брзог ширења препорука широм радне снаге. Са слике 1, јасно је да, у овом контексту, несреће нису само они догађаји који се завршавају повредом радника, већ догађаји који обухватају оштећење опреме или материјала или чак значајне догађаје који не резултирају ни једним ни другим (познати као „близу незгода“). Слика показује да такви инциденти треба да буду предмет истраге и контроле менаџмента чак и ако, на срећу, ниједан радник није повређен. Избегавање сличних инцидената у будућности ће смањити ризик да ће они довести до повреда. Чини се да су истраге о несрећама које покушавају да се окриве мање успешне од оних које траже методе за утврђивање узрока. У истрази која се сматра покушајем да се окриви радник, притисак вршњака и друга психосоцијална понашања могу озбиљно да деградирају квалитет прикупљених информација.

Основе извештаја о несрећи ће укључивати формализован процес, који укључује писане описе догађаја који су се десили пре, током и после несреће, као и процену фактора који су довели до несреће. Извештај треба да се заврши јасном препоруком за акцију. Препорука би могла да се креће од тренутне измене процеса рада или, у случају сложених ситуација, до потребе за даљом, стручном истрагом. Такве извештаје треба да потпише одговорни супервизор или вођа истражног тима и да их проследи одговарајућем нивоу руководства. Преглед менаџмента и прихватање препорука је суштински део процеса извештавања о несрећи. Потпис руководиоца треба да назначи његово прихватање или одбијање предложених измена како би се спречиле будуће незгоде, а одбијања треба да буду пропраћена образложењем. Истраге несрећа које не доводе до индивидуалне одговорности за акцију за препоруке вероватно ће бити неефикасне и брзо ће их сви укључени сматрати ирелевантним. Успешан безбедносни програм настоји да обезбеди да се лекције научене из одређеног инцидента деле негде другде у организацији.

Контрола опасности

Најбоља интервенција у погледу контроле опасности увек ће бити уклањање опасности инжењерским дизајном, заменом или модификацијом. Ако је опасност уклоњена (или, у најбољем случају, заштићена или заштићена), онда ће, без обзира на људску варијабилност која произилази из тренинга, индивидуалне разлике у снази, пажњи, умору или дневном ритму, оператер бити заштићен.

Нажалост, у неким случајевима, трошкови постизања овог инжењерског пројекта могу достићи или прећи границе економске одговорности. Одређени процеси су инхерентно много ризичнији од других, а изводљиви инжењерски дизајни су само делимична решења. Грађевински пројекти који се изводе на повишеним локацијама, дубока експлоатација угља, производња челика и вожња преко пута захтевају излагање запослених ризицима већим од „нормалних“. У таквим случајевима може бити неопходна административна контрола и лична заштитна средства. Административна контрола може укључивати специфичну обуку и процедуре за смањење ризика: узмите у обзир, на пример, забрану појединачним радницима да уђу у затворене просторе, или обезбеђивање система закључавања дизајнираних да изолују опасну опрему и процесе од оператера током радног циклуса. Ове процедуре могу бити ефикасне, али захтевају стално одржавање. Конкретно, радна пракса има тенденцију да се удаљи од усклађености са неопходним административним процедурама. Овај тренд се мора зауставити спровођењем процедура за обуку, али и обуку за освежење за све раднике и надзорнике укључене у систем.

Последња компонента у контроли опасности је употреба личних заштитних уређаја, који укључују респираторе, заштитне рукавице, појасеве за цело тело и качкете, да поменемо само неке. Генерално, види се да су овакви уређаји драгоцени када опасности нису у потпуности отклоњене са радног места, нити контролисане административним процедурама. Они су намењени да смање ефекат таквих опасности на радника и обично су подложни проблемима неправилне употребе, ограничења дизајна, неадекватног надзора надзорника и неуспеха одржавања.

прва помоћ

Упркос најбољим покушајима да се смање опасности, успешан безбедносни програм мора да се бави сценаријем након несреће. Развој могућности прве помоћи и хитног медицинског третмана може пружити велике користи за сигурносни програм. Мора се успоставити протокол за медицински третман након несреће. Изабрани радници морају бити упознати са писаним упутствима за позивање медицинске помоћи на радилиште. Такву помоћ треба унапред уговорити, јер одлагање може озбиљно утицати на стање повређеног радника. За незгоде са лакшим повредама, инхерентни губици се могу смањити пружањем медицинског третмана на месту инцидента. Третман у постројењу за мање посекотине и модрице, контузије и тако даље, може смањити време рада оператера ван својих задатака.

Способност прве помоћи мора укључивати прихватљиве нивое залиха, али што је још важније, адекватну медицинску/прву помоћ. Таква обука може директно утицати на вероватноћу преживљавања у случају потенцијално смртне повреде и може смањити стварну тежину низа мање озбиљних несрећа. Акције прве помоћи, као што је кардиопулмонална реанимација, или стабилизација крварења, могу направити разлику између живота и смрти код пацијената којима је потребна велика хитна помоћ. Често пружање хитне прве помоћи на месту несреће пружа могућност за накнадне веће хируршке интервенције. Ова могућност је још значајнија у ванградским предузећима, где медицински третман може бити одложен за неколико сати.

Прва помоћ такође може олакшати ефикасност вратити се на посао радника који је задобио лакшу повреду. Показало се да таква интерна интервенција смањује потребу за дугим медицинским посетама ван предузећа и на тај начин спречава губитак продуктивности. Можда је још значајнија смањена шанса за медикализацију повреде, која се у неколико земаља види као проблем у настајању.

Планирање катастрофе

Рутински, барем једном годишње, сигурносни програм треба да идентификује потенцијалне узроке катастрофе. У неким околностима — на пример, код складиштења великих количина запаљивих или опасних материјала — фокус пажње није превише тежак. У другим околностима може бити потребна велика домишљатост да би се дали смислени предлози за планирање таквих катастрофа. По дефиницији, катастрофе су ретке и мало је вероватно да би неко предузеће раније претрпело сличну катастрофу. Дефиниција медицинског менаџмента, комуникационих токова и управљачке контроле ситуације катастрофе треба да буде део безбедносног програма. Јасно је да би у многим предузећима такви годишњи планови били прилично минимални, али сама вежба израде истих може бити драгоцена у повећању свести менаџмента о неким ризицима које пословање преузима.

Zakljucak

Успешан безбедносни програм није књига, нити повезивач белешки, већ концептуални план за смањење ризика од повреда мерених на основу инцидената и тежине. Као и сви други процеси у предузећу, процес безбедности је одговорност менаџмента, а не инжењера безбедности или појединца. Менаџмент је одговоран за постављање циљева, обезбеђивање ресурса, успостављање средстава за мерење напретка ка тим циљевима и предузимање корективних мера када је тај напредак незадовољавајући. Да би се то постигло, информације су кључни захтев, а по важности их прати комуникација циљева на свим нивоима у предузећу. На сваком нивоу, од извршног преко супервизора менаџмента до појединачног радника, може се дати допринос безбедним условима рада. Али у исто време, организационе, процедуралне и бихејвиоралне неадекватности могу нажалост спречити да дође до таквог доприноса. Успешан безбедносни програм је онај који препознаје и користи такве факторе у развоју интегрисаног приступа смањењу бола и патње на радном месту који настају услед повреда и болести.

Назад

Програми подстицаја безбедности имају свој предвиђени ефекат: смањење губитака услед незгода. Они такође имају позитивне споредне ефекте. Као прво, они су профитабилна понуда у индустрији, јер уштеде обично превазилазе трошкове. С друге стране, они могу довести до бољег морала компаније. Програми подстицаја могу да помогну у побољшању опште организационе климе и, према томе, дају позитиван допринос продуктивности преко и изнад добитка услед смањења незгода. Групни програми подстицаја безбедности дају радницима заједнички циљ једни са другима, као и са менаџментом. Јачање безбедних радњи „отклања нежељене споредне ефекте дисциплином и употребом казни; повећава задовољство послом запослених; побољшава однос између супервизора и запослених” (МцАфее и Винн 1989).

Исплативост подстицајних програма

Било је много случајева, у производњи, грађевинарству и другим индустријама, у којима је стопа незгода по запосленом смањена за 50 до 80%. Понекад су резултати још бољи, као што је био случај у две рударске компаније у којима је укупан број изгубљених дана пао за 89 односно 98% (Фок, Хопкинс и Ангер 1987). Понекад су резултати скромнији. Постројење каблова смањило је трошкове незгода по запосленом за 35%; произвођач дуванских производа за 31% (Страттон 1988); предузеће за прераду и транспорт житарица за 30%; комплекс одмаралишта у Пацифику за 39%, а произвођач прехрамбених производа за 10% (Бруенинг 1989).

Ови повољни ефекти настављају да трају током дугог временског периода. Планови подстицаја у два америчка рудника проучавани су у периоду од 11 и 12 година. У једном руднику број дана изгубљених услед несрећа смањен је на око 11% од почетне вредности, ау другом на око 2%. Однос користи и трошкова варирао је из године у годину између 18 и 28 у једном руднику и између 13 и 21 у другом. Није било знакова да се ефикасност планова подстицаја временом смањивала ни у једном руднику (Фок ет ал. 1987). Висок однос користи и трошкова — око 23 према 1 — такође је примећен за подстицаје за безбедност у хотелском пословању у одмаралишту.

Односи између користи (уштеде због спречених несрећа) и трошкова програма (бонуси и администрација) су обично већи од 2 према 1, што значи да компаније могу зарадити новац на таквим напорима за превенцију несрећа. Ово је углавном због смањених накнада одборима за накнаде радника и другог осигурања, као и повећане производње, смањеног времена застоја и мањих потреба за замјенским радницима.

Захтеви за ефикасно програмирање подстицаја

Програми подстицаја, када су правилно осмишљени, наилазе на одобравање људи којима су упућени, иу том погледу имају предност у поређењу са другим облицима безбедносне мотивације као што су закони, правилници и полиција, који су много мање популарни. Јасно речено: мала шаргарепа не само да је много дража од великог штапа, већ је и много ефикаснија. До сада је примећена само једна негативна нуспојава, а то је склоност људи да недовољно пријављују незгоде када су на снази програми подстицаја. На срећу, откривено је да се такво недовољно извештавање дешава само у погледу мањих незгода (МцАфее и Винн 1989).

Досадашња искуства са подстицајним програмима такође показују да су неки програми имали много већи ефекат од других. На пример, немачки подстицајни план који је професионалним возачима камиона и комбија обећавао бонус од 350 ДМ за сваку пола године вожње без кривице у несрећи, довео је до смањења директних трошкова удеса на мање од једне трећине у првој године примене и остала на том нивоу преко три деценије (Грос 1989). У калифорнијском експерименту „добар возач“, где је возачима у општој популацији понуђено бесплатно продужење њихове возачке дозволе за једну годину у замену за сваку годину вожње без незгода, стопа незгода је опала за 22% у првој години програма (Харано и Хуберт 1974).

Овде је учињен покушај да се из објављених извештаја издвоје састојци најефикаснијих планова подстицаја. Ово је нужно у великој мери засновано на закључивању, јер до данас не постоје добро контролисани експерименти у којима се једна посебна карактеристика подстицаја мења, а сви остали фактори остају константни. Из очигледних разлога, овакви експерименти вероватно неће бити; индустрија није у послу да спроводи такве експерименте. Ипак, чини се да ставке које се појављују на контролној листи у наставку имају веома добар смисао (Вилде 1988; МцАфее и Винн 1989; Петерс 1991).

Менаџерска снага

Увођење и дугорочно одржавање подстицајних програма треба да се спроводи са менаџерском снагом, посвећеношћу и кохерентношћу. Радници или возачи не само да би требало да буду информисани о постојећем програму, већ их такође треба често подсећати на њега на начине који привлаче пажњу. Да би мотивисали и информисали релевантну публику, они који су задужени за подстицајне програме треба да пруже јасна и честа сазнања о резултатима публици (Комаки, Барвицк и Сцотт 1978).

Награђивање „основне линије“

Програми подстицаја треба да награђују варијаблу исхода (чињеницу да нису изазвали несрећу), не неке променљиве процеса као што је ношење заштитних наочара или сигурносних појасева, трезан или поштовање правила безбедности у радњи. То је зато што награђивање специфичног понашања не мора нужно ојачати мотивацију за сигурност. Потенцијална безбедносна корист због повећане учесталости једног специфичног облика „безбедног“ понашања може једноставно бити надокнађена тако што ће учесници у саобраћају ређе показивати друге облике „безбедног“ понашања. „Овде постоји ризик да док се награђено понашање може побољшати, друга повезана безбедна понашања могу да се погоршају” (МцАфее и Винн 1989).

Привлачност награде

Може се очекивати да ће програми подстицаја бити успешнији у оној мери у којој проширују разлику између уочене користи од несреће и уоченог недостатка несреће. Награде за рад без незгода у индустрији имале су много различитих облика, у распону од готовине до јавних похвала. Они укључују трговачке марке, срећке, поклон бонове, акције предузећа, додатне празнике, промоције и друге привилегије. Док флексибилна употреба новца спречава да дође до засићења, роба, посебно прилагођена роба, може представљати трајни подсетник на вредност безбедности. Робни артикли такође имају компоненту „додате вредности“ у смислу да се могу набавити по нижој цени него што би примаоци вероватно морали да плате да су купили артикле у малопродаји. У Сједињеним Државама је настала значајна индустрија која је обезбедила робу за награде за безбедност. Поклон бонови представљају средину између готовине и робе; могу се флексибилно користити, а ипак бити персонализовани и отиснути комеморативном поруком. Возачи су награђени готовином, попустима на осигурање аутомобила и бесплатним обнављањем дозволе.

Награде не морају бити велике да би биле ефикасне. У ствари, може се направити случај за релативно мале награде, као што су 1- и 5-годишње игле за сигурну вожњу, које су у неким случајевима пожељније. Мале награде омогућавају да се награде чешће додељују, вероватно су мање погодне за недовољно извештавање о несрећама и могу подстаћи интернализацију ставова за безбедност кроз процес смањења когнитивне дисонанце (Геллер 1990). Када мала награда промени понашање особе, та особа може оправдати промену образложењем да је промена била ради безбедности, а не због безначајног подстицаја. Таква интернализација про-безбедносних ставова није неопходна када је спољашњи подстицај велики, јер у том случају у потпуности оправдава промену понашања.

Треба напоменути, међутим, да се ефекат обликовања става може десити само скромним наградама после оператери су променили своје понашање за било који мањи спољни подстицај. Дакле, награда би требало да буде довољно пожељна да се постигне нека промена понашања за почетак. Награде треба да имају „опажену вредност“ у главама прималаца. У неким случајевима, мала материјална награда може имплицирати велику друштвену награду због своје „симболичке функције“. Безбедно понашање може тако постати „исправна ствар“. Ово би могло помоћи да се објасни зашто је скроман подстицај као што је бесплатно обнављање лиценце на годину дана довео до значајног смањења стопе незгода возача у Калифорнији. Штавише, аналогно ранијим студијама које су откриле да су стопе несрећа на опасним задацима (као што је рад по комаду) експоненцијално повезане (на степен три) са вишим платама, може се сугерисати да би релативно мала повећања плата због тога што није било незгода требало смањити стопу незгода за већи износ (Старр 1969).

Прогресивни кредити за сигурност

Износ подстицаја треба да настави прогресивно да расте како појединачни оператер акумулира већи број непрекидних периода без незгода; на пример, бонус за десет година непрекидног рада без незгода треба да буде већи од десет пута бонуса за једну годину рада без незгода.

Правила програма

Оперативна правила програма треба да буду једноставна, тако да их лако разумеју све особе на које се програм односи. Од највеће је важности да се програм подстицаја развија у сарадњи и консултацији са оним људима на које ће бити примењен. Већа је вероватноћа да ће људи заиста тежити циљевима које су сами себи помогли да дефинишу (Латхам и Балдес 1975).

Перципирана правичност

Програм подстицаја треба да се перципира као правичан од стране оних којима је намењен. Бонус треба да буде такав да се сматра праведном наградом за неизазивање несреће у датом временском периоду. Слично томе, системи подстицаја треба да буду осмишљени тако да они радници који не испуњавају услове за (највишу) награду не замерају систем, а да ће они који су награђени бити виђени од стране других као да су праведно примили награду. Како случајност игра улогу у томе да се догоди или не дође до несреће, стварно примање награде може зависити од додатног захтева да дотични радник без незгоде такође одржава чистоћу и безбедност на свом радном месту. У случају да се користе и дестимулације, неопходно је да јавност види изречену казну као оправдану.

Уочена достижност

Програми треба да буду дизајнирани тако да се бонус посматра као на дохват руке. Ово је од посебног значаја ако се бонус додељује у систему лутрије. Лутрије омогућавају доделу већих награда, а то може повећати привлачност подстицајног програма, али ће мањи број људи који су акумулирали безбедносни кредит добити бонус. Ово, заузврат, може обесхрабрити неке људе да за почетак активно покушају да акумулирају кредит за сигурност.

Кратак период инкубације

Одређени временски период у коме појединац мора да остане без незгоде да би могао да добије бонус треба да буде релативно кратак. Одложене награде и казне обично се дисконтују и стога су мање ефикасни у обликовању понашања него непосредније последице. Коришћени су периоди од само месец дана. Ако се примењују дужи периоди, онда треба користити месечне подсетнике, извештаје о статусу и сличне материјале. У горе цитираном калифорнијском експерименту, они возачи чије је дозволе требало да се обнови у року од годину дана након што су били обавештени о програму подстицаја показали су веће смањење стопе несрећа него што је било тачно за људе чије дозволе нису требале бити обновљене до две или три године касније.

Награђивање групног и индивидуалног учинка

Програми подстицаја треба да буду осмишљени тако да ојачају притисак вршњака да не дође до незгоде. Дакле, план не само да треба да стимулише бригу сваког појединачног оператера за сопствену безбедност, већ и да их мотивише да утичу на вршњаке како би се смањила и вероватноћа њихове несреће. У индустријским окружењима ово се постиже проширењем бонуса за рад одређеног радног тима без незгода поред бонуса за индивидуалну слободу од незгода. Тимски бонуси повећавају такмичарску мотивацију за освајање тимске награде. Такође је утврђено да су ефикасни у изолацији—то јест, у одсуству награда за индивидуални учинак. Двоструки бонус план (индивидуални како тим) може се додатно ојачати информисањем породица о програму награда за безбедност, циљевима безбедности и потенцијалним наградама.

Спречавање недовољног пријављивања незгода

Требало би размислити о томе како се супротставити тенденцији оператера да не пријаве незгоде које имају. Могућност да подстицајни програми могу да стимулишу ову тенденцију чини се јединим тренутно идентификованим негативним нуспојавама таквих програма (док су се повремено постављали морални приговори против награђивања људи за постизање циља коме треба да теже сами, а да не буду „подмићени у безбедност”). Неки програми подстицаја имају клаузуле које предвиђају одбијање кредита за сигурност у случају да се несреће не пријаве (Фок ет ал. 1987). Срећом, само оне мање незгоде понекад остају непријављене, али што је већи безбедносни бонус, ова појава може постати чешћа.

Наградите све нивое организације

Не само да радници у радњи треба да буду награђени за безбедан рад, већ и њихови надређени и средњи менаџмент. Ово ствара кохезивнију и свеобухватнију оријентацију на безбедност унутар компаније (чиме се обликује „безбедносна култура“).

Да ли да допунимо награде обуком о безбедности

Мада се васпитање ка безбедности разликује од мотивације ка безбедности, и то човека способност да буде безбедан треба јасно разликовати од оног те особе спремност да би били безбедни, неки аутори у области подстицаја у индустријским окружењима сматрају да би за безбедност могло бити од помоћи ако се радницима каже кроз која специфична понашања несреће могу да се избегну (нпр. Петерс 1991).

Максимизирање нето уштеде наспрам максимизирања користи/трошка

Приликом планирања подстицајног програма треба размислити о томе шта заправо чини његов примарни циљ: највеће могуће смањење незгода или максимални однос користи и трошкова. Неки програми могу само незнатно смањити учесталост незгода, али то постижу по веома ниској цени. Однос користи/трошкови стога може бити већи него што је тачно за други програм где је однос користи и трошкова нижи, али који је у стању да смањи стопу незгода у много већем степену. За разлику од питања величине односа користи/трошкова, укупан износ уштеђеног новца може бити много већи у последњем случају. Размотрите следећи пример: Безбедносни програм А може да уштеди 700,000 долара по цени имплементације од 200,000 долара. Програм Б може уштедети 900,000 долара по цени од 300,000 долара. У смислу користи/трошкови, однос А је 3.5, док је однос Б једнак 3.0. Дакле, према критеријуму користи/трошкови, А је супериорнији, али ако се узме у обзир нето уштеда, слика је другачија. Док програм А штеди 700,000 УСД минус 200,000 УСД или 500,000 УСД, програм Б штеди 900,000 УСД минус 300,000 УСД, или 600,000 УСД. Што се тиче нето уштеде, треба дати предност већем програму.

Закључни коментар

Као и свака друга контрамера против незгода, план подстицаја не би требало уводити без оцене његове краткорочне и дугорочне изводљивости и његовог најбољег могућег облика, нити без одредбе за научно адекватну процену трошкова његове имплементације и уочене ефикасности у смањењу стопе незгода. . Без таквог истраживања изненађујући ефекат једног одређеног програма награђивања никада не би изашао на видело. Иако се чини да су мале шансе да безбедносни подстицаји имају негативан ефекат, постоји једна варијација серије калифорнијских програма награђивања/подстицаја за општу возачку јавност која је произвела горе евиденције вожње. У овој конкретној компоненти програма, повластица је дата возачима у којима нема удеса у евиденцији без претходног знања о тој погодности. Имао је облик неочекиване награде, а не подстицаја, и то наглашава важност ове разлике за унапређење безбедности. Термин подстицај односи се на а унапред најављен гратис или бонус који се даје радницима или возачима под посебним условом да не доживе незгоду својом кривицом у одређеном будућем временском периоду.

Назад