Четвртак, КСНУМКС октобар КСНУМКС КСНУМКС: КСНУМКС

Примена организационе психологије

Оцените овај артикал
(КСНУМКС гласова)

Службеник у ЕДП одељењу компаније и контролор штета у Одељењу за повреде на раду били су укључени у интензивну сарадњу у периоду од око шест месеци. Никада раније нису имали прилику да раде заједно и нису се добро познавали. ЕДП специјалиста је шеф његовог одељења, које чини део централне финансијске администрације компаније, позиционирано одмах испод менаџмента главне канцеларије. Управитељ захтева за повреде на раду је руководилац једне од пословних јединица компаније, Одељења за повреде на раду, које се географски налази у другом делу града.

Одељење ЕДП-а има дужност да, на континуираној основи, рационализује и редизајнира обрасце које користи компанија, како би регистрација докумената и кореспонденције у оквиру различитих пословних јединица компаније била поједностављена и што ефикаснија.

Одељење за повреде на раду има задатак да поступа са захтевима за повреде на раду својих осигураника (круг клијената) на савестан и тачан начин, тако да клијенти осете да се према њима поступа коректно. Одељење ЕДП има функцију рационализације у компанији, док Одељење за повреде на раду има функцију оријентисану на клијенте у специјализованој области пословања осигурања.

Управитељ захтева за повреде на раду има свакодневне контакте са другим службеницима у својој радној групи, као и са члановима других радних група у оквиру Одељења за повреде на раду. Ови контакти се успостављају првенствено да би се разговарало о питањима везаним за повреде на раду, што ће омогућити одржавање консензуса унутар одељења о водећим принципима за прилагођавање захтева. Одељење за повреде на раду живи у сопственом свету унутар компаније и има врло мало директних контаката осим оних са сопственим кругом клијената. Контакт са остатком компаније је изузетно ограничен.

Одељење ЕДП је део централног система финансијске контроле компаније. Шеф одељења има кратке, али редовне контакте са свим деловима компаније, заправо више са овим деловима него са особљем паралелних одељења у централним финансијама.

Примарни разлог зашто је дошло до сарадње између службеника ЕДП-а и контролора за повреде на раду је тај што је Одељење ЕДП-а добило инструкције од менаџмента да тако осмисли своје активности рационализације да су службеници осигурања у пословним јединицама били у могућности да повећају своју продуктивност, а тиме и да обезбеде обим да се прилагоди ширем кругу клијената (делимично нудећи нове врсте полиса/пакета осигурања). Управитељ захтева за повреде на раду реагује са великим оклевањем на предлог службеника ЕДП-а када овај наведе мотив менаџмента. Усклађивач жели да постигне сопствени циљ и да испуни своју функцију у компанији, односно да задовољи потребе осигураника за савесно управљање питањима везаним за повреде на раду. Он сматра да је овај циљ неспојив са даљим повећањем продуктивности.

Интеракција између службеника одељења ЕДП-а и извршиоца захтева за повреде на раду је компликована факторима који се тичу њихове различите локације у организацији, њихових различитих врста обавеза и њихових различитих „тачака гледишта“ на активности уопште. Другим речима, два званичника морају да приступе проблемима (у овом случају проблемима профитабилности) из различитих перспектива.

Оно што смо открили јесте постојање супротстављених циљева и снага, који су уграђени у организациони дизајн активности и који чине платформу за интеракцију између два службеника.

 

Назад

Читати 6610 пута

" ОДРИЦАЊЕ ОД ОДГОВОРНОСТИ: МОР не преузима одговорност за садржај представљен на овом веб порталу који је представљен на било ком другом језику осим енглеског, који је језик који се користи за почетну производњу и рецензију оригиналног садржаја. Одређене статистике нису ажуриране од продукција 4. издања Енциклопедије (1998).“

Садржај

Организације и препоруке за здравље и безбедност

Алвессон, М. 1989. Равна пирамида: симболичка обрада организационе структуре. Инт Студиес Манаг Орг 14(4):5-23.

Чаран, Р. 1991. Како мреже преобликују организације – за резултате. Харвард Бус Рев септембар/октобар: 104-115.

Иванцевич, ЈМ, МТ Маттесон, СМ Фреедман и ЈС Пхиллипс. 1990. Интервенције управљања стресом на радном месту. Ам Псицхол фебруар: 252-261.

Карасек, Р. 1992. Превенција стреса кроз реорганизацију рада: сажетак 19 међународних студија случаја. Цонд Ворк Диг 11(2):23-41.

Ликерт, Р. 1961 и 1967. Људска организација. Њујорк: МцГрав Хилл.

Миллер, Д и Х Минтзберг. 1983. Случај конфигурације. Ин Беионд Метход: Стратегиес фор Социал Ресеарцх, уредник Г Морган. Беверли Хилс, Калифорнија: Саге Публицатионс.

Минтзберг, Х. 1983. Струцтуре ин Фивес: Десигнинг Еффецтиве Организатионс. Енглевоод Цлиффс: Прентице-Халл.

Морган, Г. 1986. Слике организација. Беверли Хиллс: Саге Публицатионс.

Поррас, ЈИ и ПЈ Робертсон. 1992. Организациони развој: теорија, пракса и истраживање. У Погл. 12 у Приручнику за индустријску и организациону психологију, који су уредили Д Дунетт и ЛМ Хоугх. Чикаго: Ранд МцНалли Цоллеге Публисхинг Цомпани.

Вестландер, Г. 1991. Организационе промене и здравље на послу. У Психосоцијално радно окружење: организација рада, демократизација и здравље, уредник ЈВ Џонсон и Г Јохансон. Њујорк: Баивоод Публисхинг Цомпани, Инц.