Селие (1974) је сугерисао да је живот са другим људима један од најстреснијих аспеката живота. Добри односи између чланова радне групе сматрају се централним фактором здравља појединца и организације (Цоопер и Паине 1988), посебно у смислу односа шеф-подређени. Лоши односи на послу дефинишу се као „мало поверења, низак ниво подршке и ниско интересовање за решавање проблема унутар организације“ (Цоопер и Паине 1988). Неповерење је у позитивној корелацији са високом двосмисленошћу улоге, што доводи до неадекватне међуљудске комуникације између појединаца и психичког напрезања у виду ниског задовољства послом, смањеног благостања и осећаја угрожености од стране надређеног и колега (Кахн ет ал. 1964; Френцх и Цаплан 1973).
Мање је вероватно да ће друштвени односи подршке на послу створити међуљудске притиске повезане са ривалством, канцеларијском политиком и неконструктивном конкуренцијом (Цоопер и Паине 1991). МцЛеан (1979) сугерише да је социјална подршка у облику групне кохезије, међуљудског поверења и наклоности према надређеном повезана са смањеним нивоом перципираног стреса на послу и бољим здрављем. Чини се да непажљиво понашање супервизора значајно доприноси осећају притиска на послу (МцЛеан 1979). Помно надгледање и строго праћење учинка такође имају стресне последице — с тим у вези је спроведено много истраживања која указују на то да менаџерски стил карактерише недостатак ефективних консултација и комуникације, неоправдана ограничења у понашању запослених и недостатак контроле над сопственим понашањем. посао је повезан са негативним психолошким расположењима и бихевиоралним одговорима (на пример, бежање од алкохола и тешко пушење) (Цаплан ет ал. 1975), повећаним кардиоваскуларним ризиком (Карасек 1979) и другим манифестацијама повезаним са стресом. С друге стране, пружање ширих могућности запосленима да учествују у доношењу одлука на послу може резултирати бољим учинком, мањом флуктуацијом особља и побољшаним нивоима менталног и физичког благостања. Партиципативни стил управљања такође треба да се прошири на укључивање радника у побољшање безбедности на радном месту; ово би могло помоћи да се превазиђе апатија међу запосленима, која је призната као значајан фактор узрока несрећа (Робенс 1972; Сутхерланд и Цоопер 1986).
Рани рад на вези између стила управљања и стреса спровео је Левин (на пример, у Левин, Липпитт и Вхите 1939), у којем је документовао стресне и непродуктивне ефекте ауторитарних стилова управљања. У скорије време, Карасеков рад (1979) наглашава важност да менаџери обезбеде радницима већу контролу на послу или партиципативнији стил управљања. У шестогодишњој проспективној студији он је показао да су контрола посла (тј. слобода коришћења сопствене интелектуалне дискреције) и слобода радног распореда значајни предиктори ризика од коронарне болести срца. Ограничавање могућности учешћа и аутономије резултира повећаном депресијом, исцрпљеношћу, стопом болести и потрошњом таблета. Осећај немогућности да се промене у вези са послом и недостатак консултација су уобичајени стресори међу запосленима у индустрији челика (Келли и Цоопер 1981), радницима у нафти и гасу на платформама и платформама у Северном мору (Сутхерланд и Цоопер 1986) и многи други плави овратници (Цоопер и Смитх 1985). С друге стране, како Говлер и Легге (1975) указују, партиципативни стил управљања може створити сопствене потенцијално стресне ситуације, на пример, неусклађеност формалне и стварне моћи, огорченост због ерозије формалне моћи, конфликтни притисци да се партиципативност и испуњавање високих стандарда производње, као и одбијање подређених да учествују.
Иако је постојао значајан истраживачки фокус на разлике између ауторитарних и партиципативних стилова управљања у погледу учинка и здравља запослених, постојали су и други, идиосинкратични приступи менаџерском стилу (Јеннингс, Цок анд Цоопер 1994). На пример, Левинсон (1978) се фокусирао на утицај „абразивног” менаџера. Абразивни менаџери су обично оријентисани на постигнућа, чврсти и интелигентни (слично личности типа А), али слабије функционишу на емоционалном нивоу. Како Куицк анд Куицк (1984) истичу, потреба за савршенством, преокупација собом и снисходљив, критички стил абразивног менаџера изазивају осећање неадекватности код њихових подређених. Како Левинсон сугерише, абразивна личност као вршњак је и тешка и стресна за суочавање, али као надређеног, последице су потенцијално веома штетне за међуљудске односе и веома стресне за подређене у организацији.
Поред тога, постоје теорије и истраживања која сугеришу да се утицај стила и личности менаџера на здравље и безбедност запослених може разумети само у контексту природе задатка и моћи менаџера или лидера. На пример, Фиедлерова (1967) теорија контингенције сугерише да постоји осам главних групних ситуација заснованих на комбинацијама дихотомија: (а) топлина односа између вође и следбеника; (б) структуру нивоа коју намеће задатак; и (ц) моћ вође. Осам комбинација може бити распоређено у континуитет са, на једном крају (октант један) вођом који има добре односе са члановима, суочава се са високо структурираним задатком и поседује снажну моћ; и, на другом крају (октант осам), лидер који има лоше односе са члановима, суочава се са лабаво структурираним задатком и има малу моћ. У смислу напрезања, могло би се тврдити да октанти формирају континуум од ниског до високог напрезања. Фидлер је такође испитао две врсте лидера: лидера који би негативно ценио већину карактеристика члана који му се најмање допада (лидер ЛПЦ) и лидера који би видео многе позитивне квалитете чак и у члановима које не воли (високи ЛПЦ). вођа). Фидлер је дао конкретна предвиђања о учинку лидера. Он је сугерисао да ће ниски лидер ЛПЦ-а (који је имао потешкоћа да види заслуге у подређенима које није волео) био најефикаснији у октантима један и осам, где би постојао веома низак и веома висок ниво стреса, респективно. С друге стране, високи ЛПЦ лидер (који је у стању да види заслуге чак и у онима које није волео) био би ефикаснији у средњим октантима, где се може очекивати умерен ниво стреса. Генерално, каснија истраживања (на пример, Струбе и Гарциа 1981) су подржала Фидлерове идеје.
Додатне теорије лидерства сугеришу да менаџери или лидери оријентисани на задатке стварају стрес. Селтзер, Нумероф и Басс (1989) су открили да интелектуално стимулишући лидери повећавају перципирани стрес и „сагоревање“ међу својим подређеним. Мисуми (1985) је открио да лидери оријентисани на производњу стварају физиолошке симптоме стреса. Басс (1992) налази да у лабораторијским експериментима лидерство оријентисано на производњу изазива виши ниво анксиозности и непријатељства. С друге стране, трансформационе и харизматичне теорије лидерства (Бурнс 1978) фокусирају се на ефекат који ти лидери имају на своје подређене који су генерално самоуверенији и виде више значења у свом раду. Утврђено је да ови типови лидера или менаџера смањују ниво стреса својих подређених.
Све у свему, стога, менаџери који имају тенденцију да покажу „пажљиво“ понашање, да имају партиципативни стил управљања, да буду мање оријентисани на производњу или задатке и да подређенима обезбеде контролу над својим пословима, вероватно ће смањити појаву лошег здравља и незгоде на раду.