Предмети лидерства и културе су два најважнија разматрања међу условима неопходним за постизање изврсности у безбедности. Безбедносна политика се може или не мора сматрати важном, у зависности од перцепције радника о томе да ли се посвећеност руководства и подршка политици заправо спроводе сваки дан. Менаџмент често пише безбедносну политику, а затим не успева да обезбеди да је спроводе менаџери и супервизори на послу, сваки дан.

Култура безбедности и резултати безбедности

Некада смо веровали да постоје одређени „битни елементи“ „безбедносног програма“. У Сједињеним Државама, регулаторне агенције дају смернице о томе шта су ти елементи (политика, процедуре, обука, инспекције, истраге, итд.). Неке провинције у Канади наводе да постоји 20 битних елемената, док неке организације у Уједињеном Краљевству предлажу да 30 основних елемената треба узети у обзир у сигурносним програмима. Након помног испитивања разлога за различите листе битних елемената, постаје очигледно да листе сваког од њих одражавају само мишљење неког писца из прошлости (Хајнриха, рецимо, или Бирда). Слично томе, прописи о безбедносном програмирању често одражавају мишљење неког раног писца. Ретко постоји неко истраживање иза ових мишљења, што доводи до ситуација у којима суштински елементи могу функционисати у једној организацији, а не у другој. Када заиста погледамо истраживање ефикасности система безбедности, почињемо да схватамо да, иако постоји много суштинских елемената који су применљиви на безбедносне резултате, перцепција радника о култури одређује да ли ће било који елемент бити ефикасан или не. . Постоји велики број студија цитираних у референцама које доводе до закључка да у систему безбедности нема „неопходних“ и „битних“ елемената.

Ово представља озбиљне проблеме јер безбедносни прописи обично упућују организацијама да једноставно „имају безбедносни програм“ који се састоји од пет, седам или било ког броја елемената, када је очигледно да многе од прописаних активности неће функционисати и да ће губити време. , напор и ресурсе који би се могли искористити за предузимање проактивних активности које ће спречити губитак. Безбедносне резултате не одређује који елементи се користе; него је култура у којој се ти елементи користе та која одређује успех. У позитивној безбедносној култури, скоро сви елементи ће функционисати; у негативној култури, вероватно ниједан од елемената неће дати резултате.

Култура изградње

Ако је култура организације толико битна, напори у управљању безбедношћу треба да буду усмерени пре свега на изградњу културе како би те безбедносне активности које се уводе дале резултате. култура може се слободно дефинисати као „како је овде”. Култура безбедности је позитивна када радници искрено верују да је безбедност кључна вредност организације и могу да уоче да је високо на листи приоритета организације. Ова перцепција од стране радне снаге може се постићи само када они виде менаџмент као кредибилан; када речи политике безбедности живе на дневној бази; када одлуке менаџмента о финансијским расходима показују да се новац троши за људе (као и да се заради више новца); када мере и награде које обезбеђује менаџмент доводе до задовољавајућег нивоа перформансе средњег менаџера и надзора; када радници имају улогу у решавању проблема и доношењу одлука; када постоји висок степен поверења између менаџмента и радника; када постоји отвореност комуникација; и када радници добију позитивна признања за свој рад.

У позитивној безбедносној култури као што је горе описана, скоро сваки елемент безбедносног система ће бити ефикасан. У ствари, са правом културом, организацији једва да је потребан „програм безбедности“, јер се безбедност третира као нормалан део процеса управљања. Да би се постигла позитивна безбедносна култура, морају се испунити одређени критеријуми

1. Мора постојати систем који обезбеђује редовне дневне проактивне надзорне (или тимске) активности.

2. Систем мора активно осигурати да се задаци и активности средњег менаџмента спроводе у овим областима:

• обезбеђивање подређеног (надзорног или тимског) редовног учинка
• обезбеђивање квалитета тог извођења
• ангажовање у одређеним добро дефинисаним активностима како би се показало да је безбедност толико важна да чак и виши менаџери чине нешто по том питању.

3. Највиши менаџмент мора видљиво показати и подржати да безбедност има висок приоритет у организацији.

4. Сваки радник који то одлучи требало би да буде у могућности да буде активно ангажован у значајним активностима везаним за безбедност.

5. Сигурносни систем мора бити флексибилан, омогућавајући избор на свим нивоима.

6. Радна снага мора посматрати безбедносни напор као позитиван.

Ових шест критеријума могу се испунити без обзира на стил управљања организацијом, ауторитаран или партиципативан, и са потпуно различитим приступима безбедности.

Култура и политика безбедности

Политиком о безбедности се ретко постиже било шта осим ако се не прати системима који ову политику чине живом. На пример, ако политика каже да су надзорници одговорни за безбедност, то не значи ништа осим ако није на снази следеће:

• Менаџмент има систем у коме постоји јасна дефиниција улоге и активности које се морају спровести да би се задовољила безбедносна одговорност.
• Супервизори знају како да испуне ту улогу, имају подршку менаџмента, верују да су задаци остварљиви и извршавају своје задатке као резултат правилног планирања и обуке.
• Редовно се мере како би се осигурало да су извршили дефинисане задатке (али се не мере евиденцијом несреће) и да би се добиле повратне информације како би се утврдило да ли задатке треба променити или не.
• Постоји награда која зависи од завршетка задатка у систему оцењивања учинка или у било ком покретачком механизму организације.

Ови критеријуми су тачни на сваком нивоу организације; задаци морају бити дефинисани, мора постојати валидна мера учинка (завршетак задатка) и награда зависна од учинка. Дакле, безбедносна политика не покреће перформансе безбедности; одговорност чини. Одговорност је кључ за изградњу културе. Тек када радници виде надзорнике и менаџмент како свакодневно испуњавају своје безбедносне задатке, верују да је менаџмент кредибилан и да је највиши менаџмент то заиста мислио када је потписао документе о безбедносној политици.

Лидерство и безбедност

Очигледно је из горе наведеног да је лидерство кључно за безбедносне резултате, јер лидерство формира културу која одређује шта ће, а шта неће функционисати у безбедносним напорима организације. Добар лидер јасно ставља до знања шта се жели у смислу резултата, а такође јасно ставља до знања шта ће се тачно урадити у организацији да би се постигли резултати. Лидерство је бескрајно важније од политике, јер лидери својим поступцима и одлукама шаљу јасне поруке у целој организацији о томе које политике су важне, а које нису. Организације понекад путем политике наводе да су здравље и безбедност кључне вредности, а затим конструишу мере и награђују структуре које промовишу супротно.

Лидерство кроз своје акције, системе, мере и награде јасно одређује да ли ће се постићи безбедност у организацији или не. Ово никада није било очигледније сваком раднику у индустрији него током 1990-их. Никада није било више исказане оданости здрављу и безбедности него у последњих десет година. Истовремено, никада није било више смањења или „праве величине“ и већег притиска за повећање производње и смањење трошкова, стварајући више стреса, више принудног прековременог рада, више посла за мање радника, више страха за будућност и мање сигурност посла него икада раније. Право одређивање величине је десетковало средње менаџере и супервизоре и ставило више посла на мање радника (кључне особе у безбедности). Постоји општа перцепција преоптерећења на свим нивоима организације. Преоптерећење узрокује више несрећа, више физичког умора, више психичког замора, више тврдњи о стресу, више услова кретања који се понављају и више кумулативних трауматских поремећаја. Дошло је и до погоршања односа између предузећа и радника у многим организацијама, где је некада владало међусобно поверење и сигурност. У ранијем окружењу, радник је можда наставио да „ради повређен”. Међутим, када се радници плаше за свој посао и виде да су руководећи чинови тако танки, да су без надзора, почињу да се осећају као да организација више не брине о њима, што резултира погоршањем безбедносне културе.

Анализа празнина

Многе организације пролазе кроз једноставан процес познат као анализа празнина који се састоји од три корака: (1) одређивање где желите да будете; (2) одређивање где се тренутно налазите и (3) одређивање како да стигнете од места где се налазите до места где желите да будете, или како да „премостите јаз“.

Одређивање где желите да будете. Како желите да изгледа систем безбедности ваше организације? Предложено је шест критеријума према којима се оцењује безбедносни систем организације. Ако су они одбијени, морате да мерите безбедносни систем ваше организације према неким другим критеријумима. На пример, можда бисте желели да погледате седам климатских варијабли организационе ефикасности које је установио др Ренсис Ликерт (1967), који је показао да што је организација боља у одређеним стварима, већа је вероватноћа да ће бити успешна у економском успеху, а самим тим и у безбедности. Ове климатске варијабле су следеће:

• повећање нивоа поверења радника и општег интересовања менаџера за разумевање безбедносних проблема
• давање обуке и помоћи где и по потреби
• нудећи потребну наставу о томе како да се реше проблеми
• обезбеђивање доступног потребног поверења, омогућавање размене информација између менаџмента и њихових подређених
• тражење идеја и мишљења радника
• обезбеђивање приступачности највишег менаџмента
• признавање радника да ради добар посао, а не да само даје одговоре.

Постоје и други критеријуми према којима се треба проценити, као што је критеријум установљен за одређивање вероватноће катастрофалних догађаја који је предложио Земброски (1991).

Одређивање где сте сада. Ово је можда најтеже. Првобитно се сматрало да се ефикасност система безбедности може утврдити мерењем броја повреда или неке подскупине повреда (записљиве повреде, повреде изгубљеног времена, стопе учесталости, итд.). Због малог броја ових података, они обично имају малу или никакву статистичку валидност. Препознајући ово 1950-их и 1960-их, истражитељи су се удаљили од мера инцидента и покушали да процене ефикасност система безбедности кроз ревизије. Учињен је покушај да се унапред одреди шта мора да се уради у организацији да би се добили резултати, а затим да се мерењем утврди да ли су те ствари урађене или не.

Годинама се претпостављало да резултати ревизије предвиђају сигурносне резултате; што је бољи резултат ревизије ове године, то је нижа евиденција о несрећи следеће године. Сада знамо (из разних истраживања) да резултати ревизије нису у доброј корелацији (ако уопште постоје) са сигурносном евиденцијом. Истраживање сугерише да већина ревизија (спољних, а понекад и интерно конструисаних) има тенденцију да много боље корелира са усклађеношћу са прописима него са сигурносном евиденцијом. Ово је документовано у бројним студијама и публикацијама.

Бројне студије које повезују резултате ревизије и евиденцију о повредама у великим компанијама у одређеним временским периодима (у циљу утврђивања да ли евиденција о повредама има статистичку валидност) откриле су нулту корелацију, ау неким случајевима негативну корелацију између резултата ревизије и евиденција о повредама. Ревизије у овим студијама имају тенденцију да имају позитивну корелацију са усклађеношћу са прописима.

Премостити јаз

Чини се да постоји само неколико мера безбедносних перформанси које су валидне (то јест, оне су заиста у корелацији са стварном евиденцијом незгода у великим компанијама током дужег временског периода) које се могу користити за „премошћавање јаза“:

• узорковање понашања
• дубински интервјуи радника
• анкете о перцепцији.

Можда је најважнија мера коју треба размотрити јесте истраживање перцепције, које се користи за процену тренутног статуса безбедносне културе било које организације. Идентификовани су критични безбедносни проблеми и све разлике у ставовима менаџмента и запослених о ефикасности безбедносних програма компаније су јасно приказане.

Анкета почиње кратким скупом демографских питања која се могу користити за организовање графикона и табела за приказивање резултата (види слику 1). Учесници се обично питају о њиховом нивоу запослених, њиховој општој радној локацији, а можда и њиховој трговачкој групи. Ни у једном тренутку се запосленима не постављају питања која би им омогућила да буду идентификовани од стране људи који бодују резултате.

Слика 1. Пример резултата анкете о перцепцији

Други део анкете састоји се од низа питања. Питања су дизајнирана да открију перцепције запослених о различитим безбедносним категоријама. Свако питање може утицати на резултат више од једне категорије. Кумулативни проценат позитивног одговора се израчунава за сваку категорију. Проценти за категорије су приказани на графикону (погледајте слику 1) да би се резултати приказали у опадајућем редоследу позитивне перцепције радника на линији. Ове категорије на десној страни графикона су оне које запослени перципирају као најмање позитивне и стога им је најпотребније побољшање.

резиме

Много се научило о томе шта одређује ефикасност система безбедности последњих година. Познато је да је култура кључ. Перцепција запослених о култури организације диктира њихово понашање, а самим тим и култура одређује да ли ће било који елемент безбедносног програма бити ефикасан или не.

Култура се не успоставља писаном политиком, већ пре вођством; свакодневним радњама и одлукама; и постојећим системима који обезбеђују да ли се спроводе безбедносне активности (перформансе) руководилаца, супервизора и радних тимова. Култура се може изградити позитивно кроз системе одговорности који осигуравају учинак и кроз системе који дозвољавају, подстичу и подстичу учешће радника. Штавише, култура се може ваљано проценити путем анкета о перцепцији и побољшати када организација утврди где би она желела да буде.

Назад