Безбедносна култура је нови концепт међу стручњацима за безбедност и академским истраживачима. Може се сматрати да безбедносна култура укључује различите друге концепте који се односе на културне аспекте безбедности на раду, као што су безбедносни ставови и понашања, као и безбедносна клима на радном месту, који се чешће помињу и који су прилично добро документовани.
Поставља се питање да ли је безбедносна култура само нова реч која се користи да замени старе појмове или доноси нове садржајне садржаје који могу проширити наше разумевање динамике безбедности у организацијама? Први део овог чланка даје одговор на ово питање дефинисањем концепта безбедносне културе и истраживањем њених потенцијалних димензија.
Друго питање које се може поставити у вези са сигурносном културом односи се на њен однос са безбедносним учинком фирми. Прихваћено је да се сличне фирме класификоване у дату категорију ризика често разликују у погледу својих стварних безбедносних перформанси. Да ли је безбедносна култура фактор ефикасности безбедности и, ако јесте, која врста безбедносне културе ће успети да допринесе жељеном утицају? Ово питање је обрађено у другом делу чланка прегледом неких релевантних емпиријских доказа у вези са утицајем безбедносне културе на безбедносни учинак.
Трећи део се бави практичним питањем управљања безбедносном културом, како би се помогло менаџерима и другим организационим лидерима да изграде безбедносну културу која доприноси смањењу незгода на раду.
Култура безбедности: концепт и стварност
Концепт безбедносне културе још увек није добро дефинисан и односи се на широк спектар феномена. Неки од њих су већ делимично документовани, као што су ставови и понашање менаџера или радника према ризику и безбедности (Андриессен 1978; Цру и Дејоурс 1983; Дејоурс 1992; Додиер 1985; Еакин 1992; Еиссен, Еакин-Хоффман и Спенглер 1980 Хаас 1977). Ове студије су важне за представљање доказа о друштвеној и организационој природи безбедносних ставова и понашања појединаца (Симард 1988). Међутим, фокусирајући се на одређене организационе актере попут менаџера или радника, они се не баве шире питањем концепта безбедносне културе, који карактерише организације.
Тренд истраживања који је ближи свеобухватном приступу који наглашава концепт безбедносне културе представљају студије о безбедносној клими које су се развиле 1980-их година. Концепт сигурносне климе односи се на перцепцију коју радници имају о свом радном окружењу, посебно на ниво бриге и активности руководства за безбедност и њихову сопствену укљученост у контролу ризика на раду (Бровн и Холмес 1986; Дедоббелеер и Беланд 1991; Зохар 1980). Теоретски, верује се да радници развијају и користе такве скупове перцепција да утврде шта верују да се од њих очекује у оквиру организационог окружења и да се понашају у складу са тим. Иако је концептуализован као појединац Из психолошке перспективе, перцепције које формирају безбедносну климу дају вредну процену уобичајене реакције радника на организациони атрибут који је друштвено и културно конструисан, у овом случају од стране менаџмента заштите на раду на радном месту. Сходно томе, иако безбедносна клима не обухвата у потпуности безбедносну културу, она се може посматрати као извор информација о безбедносној култури радног места.
Безбедносна култура је концепт који (1) укључује вредности, уверења и принципе који служе као основа за систем управљања безбедношћу и (2) такође укључује скуп пракси и понашања који представљају пример и јачају те основне принципе. Ова веровања и праксе су значења које су произвели чланови организације у потрази за стратегијама које се баве питањима као што су опасности на раду, незгоде и безбедност на раду. Ова значења (веровања и праксе) не само да у одређеној мери деле чланови радног места, већ делују и као примарни извор мотивисаних и координисаних активности по питању безбедности на раду. Може се закључити да културу треба разликовати и од конкретних структура заштите на раду (присуство одељења за безбедност, заједничког комитета за безбедност и здравље и тако даље) и од постојећих програма заштите на раду (састављених од активности идентификације опасности и контроле као што је нпр. инспекције на радном месту, истрага незгода, анализа безбедности на раду и тако даље).
Петерсен (1993) тврди да је безбедносна култура „у срцу начина на који се елементи или алати безбедносног система... користе” дајући следећи пример:
Две компаније су имале сличну политику истраге несрећа и инцидената као део својих безбедносних програма. Слични инциденти су се десили у обе компаније и покренуте су истраге. У првом предузећу, надзорник је утврдио да се радници који су укључени у рад не понашају безбедно, одмах их је упозорио на кршење безбедности и ажурирао њихову личну безбедносну евиденцију. Одговорни виши менаџер је одао признање овом супервизору за спровођење безбедности на радном месту. У другом предузећу, супервизор је размотрио околности инцидента, односно да се догодио док је оператер био под великим притиском да испоштује рокове производње након периода проблема механичког одржавања који су успорили производњу, а у контексту у коме је пажња запослених је извучено из безбедносних пракси јер су недавна смањења у компанијама довела до забринутости радника за сигурност свог посла. Званичници компаније су препознали проблем превентивног одржавања и одржали састанак са свим запосленима где су разговарали о тренутној финансијској ситуацији и замолили раднике да одржавају безбедност док раде заједно на побољшању производње у циљу помоћи одрживости корпорације.
„Зашто“, упитао је Петерсен, „да ли је једна компанија окривила запосленог, попунила обрасце за истрагу инцидента и вратила се на посао, док је друга компанија открила да мора да се бави грешком на свим нивоима организације?“ Разлика је у безбедносним културама, а не у самим безбедносним програмима, иако културни начин на који се овај програм примењује у пракси, као и вредности и уверења која дају смисао стварним праксама, у великој мери одређују да ли програм има довољно стварног садржаја и утицаја.
Из овог примера се чини да је виши менаџмент кључни актер чији принципи и поступци у области заштите на раду у великој мери доприносе успостављању корпоративне безбедносне културе. У оба случаја, супервизори су реаговали у складу са оним што су сматрали „правим начином рада“, перцепцијом која је била појачана последичним акцијама највишег менаџмента. Очигледно, у првом случају, највише руководство је фаворизовало „по обичају“ или бирократски и хијерархијски приступ контроли безбедности, док је у другом случају приступ био свеобухватнији и погоднији за посвећеност менаџера и радника. укљученост у, безбедност на раду. Могући су и други културни приступи. На пример, Еакин (1992) је показао да је у веома малим предузећима уобичајено да највиши менаџер у потпуности делегира одговорност за безбедност на раднике.
Ови примери постављају важно питање динамике безбедносне културе и процеса који су укључени у изградњу, одржавање и промену организационе културе у погледу безбедности на раду. Један од ових процеса је лидерство које демонстрирају највиши менаџери и други организациони лидери, попут синдикалних службеника. Приступ организационе културе допринео је обновљеним студијама лидерства у организацијама показујући важност личне улоге и природних и организационих лидера у демонстрирању посвећености вредностима и стварању заједничких значења међу члановима организације (Надлер и Тусхман 1990; Сцхеин 1985). Петерсенов пример прве компаније илуструје ситуацију у којој је руководство највишег менаџмента било стриктно структурално, питање само успостављања и јачања усклађености са сигурносним програмом и правилима. У другој компанији, највиши менаџери су показали шири приступ лидерству, комбинујући структурну улогу у одлучивању да се остави време за обављање неопходног превентивног одржавања са личном улогом у састанцима са запосленима како би се разговарало о безбедности и производњи у тешкој финансијској ситуацији. Коначно, у Еакиновој студији, чини се да виши менаџери неких малих предузећа уопште не играју водећу улогу.
Други организациони актери који играју веома важну улогу у културној динамици заштите на раду су руководиоци средњег нивоа и супервизори. У својој студији о више од хиљаду супервизора прве линије, Симард и Марцханд (1994) показују да је велика већина супервизора укључена у безбедност на раду, иако се културни обрасци њиховог учешћа могу разликовати. На неким радним местима, доминантан образац је оно што називају „хијерархијском укљученошћу“ и више је оријентисан на контролу; у другим организацијама образац је „партиципативно учешће“, јер супервизори охрабрују и дозвољавају својим запосленима да учествују у активностима превенције несрећа; а у малој мањини организација, надзорници се повлаче и препуштају сигурност радницима. Лако је уочити кореспонденцију између ових стилова надзорног управљања безбедношћу и онога што је претходно речено о обрасцима руковођења вишим нивоима у области безбедности на раду. Емпиријски, међутим, студија Симард и Марцханд показује да та корелација није савршена, што је околност која даје подршку Петерсеновој хипотези да је главни проблем многих руководилаца како изградити снажну културу безбедности оријентисану на људе међу средњим и надзорни менаџмент. Део овог проблема може бити последица чињенице да је већина менаџера на нижем нивоу још увек претежно окренута производњи и склона да криви раднике за несреће на радном месту и друге безбедносне незгоде (ДеЈои 1987 и 1994; Таилор 1981).
Овај нагласак на менаџменту не треба посматрати као занемаривање значаја радника у динамици безбедносне културе на радним местима. На мотивацију и понашање радника у вези са заштитом на раду утиче њихова перцепција о приоритету који су заштити на раду дали њихови претпостављени и највиши менаџери (Андриессен 1978). Овај образац утицаја одозго надоле је доказан у бројним експериментима у понашању, користећи позитивне повратне информације менаџера да би се појачало поштовање формалних безбедносних правила (МцАфее и Винн 1989; Насанен и Саари 1987). Радници такође спонтано формирају радне групе када организација рада нуди одговарајуће услове који им омогућавају да се укључе у формално или неформално управљање безбедношћу и регулисање радног места (Цру и Дејоурс 1983; Дејоурс 1992; Двиер 1992). Овај последњи образац понашања радника, који је више оријентисан ка безбедносним иницијативама радних група и њиховом капацитету за саморегулацију, може позитивно да се искористи од стране менаџмента да развије укљученост радне снаге и безбедност у изградњи безбедносне културе на радном месту.
Култура безбедности и перформансе безбедности
Постоји све већи број емпиријских доказа о утицају безбедносне културе на безбедносне перформансе. Бројне студије су истраживале карактеристике компанија које имају ниску стопу незгода, док су их генерално упоређивале са сличним компанијама које имају стопу незгода више од просека. Прилично конзистентан резултат ових студија, спроведених у индустријализованим земљама као иу земљама у развоју, наглашава важност посвећености виших менаџера безбедности и вођства за безбедносни учинак (Цхев 1988; Хунт и Хабецк 1993; Сханнон ет ал. 1992; Смитх ет ал. 1978). Штавише, већина студија показује да је у компанијама са нижим стопама незгода лично ангажовање највиших менаџера у заштити на раду једнако важно као и њихове одлуке у структурирању система управљања безбедношћу (функције које би укључивале коришћење финансијских и професионалних ресурса). и креирање политика и програма, итд.). Према Смитх ет ал. (1978) активно учешће виших менаџера делује као мотиватор за све нивое менаџмента тако што одржава њихов интерес кроз учешће, а за запослене демонстрирајући посвећеност менаџмента њиховом благостању. Резултати многих студија сугеришу да је један од најбољих начина за демонстрирање и промовисање својих хуманистичких вредности и филозофије оријентисане на људе да виши менаџмент учествује у веома видљивим активностима, као што су инспекције безбедности на радном месту и састанци са запосленима.
Бројне студије у вези са односом између безбедносне културе и безбедносних перформанси указују на безбедносно понашање супервизора прве линије показујући да је укљученост супервизора у партиципативни приступ управљању безбедношћу генерално повезана са нижим стопама незгода (Цхев 1988; Маттила, Хиттинен и Рантанен 1994 Симард и Марцханд 1994; Смитх ет ал. 1978). Такав образац понашања надзорника илуструју честе формалне и неформалне интеракције и комуникације са радницима о раду и безбедности, обраћање пажње на праћење безбедносног учинка радника и давање позитивних повратних информација, као и развијање учешћа радника у активностима превенције незгода. . Штавише, карактеристике ефективног надзора безбедности су исте као оне за генерално ефикасан надзор операција и производње, чиме се подржава хипотеза да постоји блиска веза између ефикасног управљања безбедношћу и доброг општег менаџмента.
Постоје докази да је радна снага оријентисана на безбедност позитиван фактор за безбедносни учинак фирме. Међутим, перцепција и концепција безбедносног понашања радника не би требало да се сведе само на пажљивост и поштовање руководних безбедносних правила, иако су бројни експерименти понашања показали да виши ниво усклађености радника са безбедносним праксама смањује стопе незгода (Саари 1990). Заиста, оснаживање радне снаге и активно учешће су такође документовани као фактори успешних програма заштите на раду. На нивоу радног места, неке студије нуде доказе да ефикасно функционисање заједничких комитета за здравље и безбедност (састоје се од чланова који су добро обучени у области безбедности на раду, сарађују у остваривању свог мандата и подржани од стране својих бирача) значајно доприносе безбедносном учинку компаније. (Цхев 1988; Реес 1988; Туохи и Симард 1992). Слично томе, на нивоу радњи, радне групе које менаџмент подстиче да развију тимску безбедност и саморегулацију генерално имају боље безбедносне перформансе од радних група које су подложне ауторитаризму и друштвеној дезинтеграцији (Двиер 1992; Ланиер 1992).
Из горе наведених научних доказа може се закључити да је одређена врста безбедносне културе погоднија за безбедносне перформансе. Укратко, ова безбедносна култура комбинује вођство и подршку највишег менаџмента, посвећеност нижег менаџмента и укљученост запослених у безбедност на раду. Заправо, таква безбедносна култура је она која има високе оцене у односу на оно што би се могло концептуализовати као две главне димензије концепта безбедносне културе, тј. безбедносна мисија укључивање безбедности, као што је приказано на слици 1.
Слика 1. Типологија безбедносних култура
Безбедносна мисија односи се на приоритет дат заштити на раду у мисији фирме. Литература о организационој култури наглашава важност експлицитне и заједничке дефиниције мисије која израста из кључних вредности организације и подржава их (Денисон 1990). Сходно томе, димензија мисије безбедности одражава степен до ког највише руководство признаје безбедност и здравље на раду као кључну вредност фирме и степен до којег менаџери вишег нивоа користе своје вођство да промовишу интернализацију ове вредности у системима управљања. и праксе. Тада се може претпоставити да снажан осећај мисије безбедности (+) позитивно утиче на безбедносни учинак јер мотивише поједине чланове радног места да усвоје понашање усмерено ка циљу у погледу безбедности на раду, и олакшава координацију дефинисањем заједничког циља, као и екстерни критеријум за оријентационо понашање.
Укљученост у безбедност је место где се супервизори и запослени удружују како би развили безбедност тима на нивоу радње. Литература о организационој култури подржава аргумент да високи нивои укључености и учешћа доприносе учинку, јер стварају међу члановима организације осећај власништва и одговорности што доводи до веће добровољне посвећености која олакшава координацију понашања и смањује неопходност експлицитних бирократских система контроле. (Денисон 1990). Штавише, неке студије показују да укључивање може бити стратегија менаџера за ефективни учинак, као и стратегија радника за боље радно окружење (Лавлер 1986; Валтон 1986).
Према слици 1, радна места која комбинују висок ниво ове две димензије треба да буду окарактерисана оним што називамо интегрисана безбедносна култура, што значи да је безбедност на раду интегрисана у организациону културу као кључну вредност и у понашање свих чланова организације, чиме се појачава укљученост од највиших менаџера до обичних запослених. Горе поменути емпиријски докази подржавају хипотезу да ова врста безбедносне културе треба да доведе радна места до најбољих безбедносних перформанси у поређењу са другим врстама безбедносних култура.
Управљање интегрисаном културом безбедности
Управљање интегрисаном културом безбедности прво захтева вољу вишег менаџмента да је угради у организациону културу фирме. Ово није једноставан задатак. То иде далеко даље од усвајања званичне корпоративне политике која наглашава кључну вредност и приоритет који се даје заштити на раду и филозофији њеног управљања, иако је заиста интеграција безбедности на раду у основне вредности организације камен темељац у изградњи интегрисане безбедности. културе. Заиста, највише руководство треба да буде свесно да је таква политика почетна тачка процеса великих организационих промена, пошто већина организација још увек не функционише у складу са интегрисаном безбедносном културом. Наравно, детаљи стратегије промене ће варирати у зависности од тога каква је постојећа безбедносна култура на радном месту већ (погледајте ћелије А, Б и Ц на слици 1). У сваком случају, једно од кључних питања је да се највиши менаџмент понаша у складу са таквом политиком (другим речима да практикује оно што проповеда). Ово је део личног лидерства које највиши менаџери треба да покажу у спровођењу и спровођењу такве политике. Друго кључно питање је да више руководство олакша структурирање или реструктурирање различитих формалних система управљања како би се подржала изградња интегрисане безбедносне културе. На пример, ако је постојећа безбедносна култура бирократска, улога особља за безбедност и заједничког комитета за здравље и безбедност треба да се преоријентише на такав начин да се подржи развој укључености надзорника и радних тимова у безбедност. На исти начин, систем евалуације рада треба прилагодити тако да признаје одговорност руководилаца нижег нивоа и учинак радних група у области заштите на раду.
Руководиоци нижег нивоа, а посебно супервизори, такође играју кључну улогу у управљању интегрисаном културом безбедности. Тачније, требало би да буду одговорни за безбедносни учинак својих радних тимова и требало би да подстичу раднике да се активно укључе у заштиту на раду. Према Петерсену (1993), већина менаџера нижег нивоа има тенденцију да буде цинична по питању безбедности јер су суочени са реалношћу мешовитих порука вишег менаџмента, као и са промоцијом различитих програма који долазе и одлазе са малим трајним утицајем. Стога, изградња интегрисане безбедносне културе често може захтевати промену у обрасцу безбедносног понашања супервизора.
Према недавној студији Симарда и Марцханда (1995), систематски приступ промени понашања супервизора је најефикаснија стратегија за постизање промене. Такав приступ се састоји од кохерентних, активних корака који имају за циљ решавање три главна проблема процеса промене: (1) отпор појединаца променама, (2) прилагођавање постојећих формалних система управљања како би се подржао процес промене и (3) ) обликовање неформалне политичке и културне динамике организације. Ова последња два проблема могу се решити лично и структурно руководство виших менаџера, као што је поменуто у претходном параграфу. Међутим, на синдикалним радним местима, ово руководство би требало да обликује политичку динамику организације како би створило консензус са синдикалним лидерима у вези са развојем партиципативног управљања безбедношћу на нивоу радњи. Што се тиче проблема отпора супервизора према променама, њиме не треба управљати приступом командовања и контроле, већ консултативним приступом који помаже супервизорима да учествују у процесу промене и развију осећај власништва. Технике као што су фокус група и ад хоц комитет, које омогућавају супервизорима и радним тимовима да изразе своју забринутост у вези са управљањем безбедношћу и да се укључе у процес решавања проблема, се често користе, комбиноване са одговарајућом обуком супервизора за партиципативно и ефективно надзорно управљање .
Није лако замислити истински интегрисану безбедносну културу на радном месту које нема заједнички комитет за здравље и безбедност или делегата за безбедност радника. Међутим, многе индустријализоване и неке земље у развоју сада имају законе и прописе који подстичу или налажу радним местима да успоставе такве комитете и делегате. Ризик је да ови комитети и делегати могу постати само замена за стварно учешће запослених и оснаживање у заштити на раду на нивоу радњи, служећи на тај начин јачању бирократске безбедносне културе. Да би се подржао развој интегрисане безбедносне културе, заједнички одбори и делегати треба да негују децентрализован и партиципативан приступ управљања безбедношћу, на пример (1) организовањем активности које подижу свест запослених о опасностима на радном месту и понашању које преузима ризик, (2 ) осмишљавање процедура и програма обуке који оснажују надзорнике и радне тимове да решавају многе безбедносне проблеме на нивоу радње, (3) учествовање у процени безбедносног учинка на радном месту и (4) давање појачаних повратних информација надзорницима и радницима.
Још једно моћно средство за промовисање интегрисане безбедносне културе међу запосленима је спровођење анкете о перцепцији. Радници углавном знају где су многи безбедносни проблеми, али пошто их нико не пита за мишљење, опиру се укључивању у безбедносни програм. Анонимна анкета о перцепцији је начин да се разбије овај ћорсокак и промовише укључивање запослених у безбедност, док се вишем руководству пружа повратна информација која се може користити за побољшање управљања сигурносним програмом. Такво истраживање се може урадити коришћењем методе интервјуа у комбинацији са упитником који се даје свим или статистички валидном узорку запослених (Баилеи 1993; Петерсен 1993). Праћење анкете је кључно за изградњу интегрисане безбедносне културе. Када подаци буду доступни, највише руководство треба да настави са процесом промене стварањем ад хоц радних група са учешћем из свих ешалона организације, укључујући раднике. Ово ће омогућити детаљнију дијагнозу проблема идентификованих у анкети и препоручиће начине за побољшање аспеката управљања безбедношћу којима је то потребно. Такво испитивање перцепције може се понављати сваке године или две, како би се периодично проценило побољшање њиховог система управљања безбедношћу и културе.