Модификација понашања: техника управљања безбедношћу

Управљање безбедношћу има два главна задатка. Организација за безбедност је дужна (1) да одржи безбедносне перформансе компаније на тренутном нивоу и (2) да спроводи мере и програме који побољшавају безбедносне перформансе. Задаци су различити и захтевају различите приступе. Овај чланак описује метод за други задатак који је коришћен у бројним компанијама са одличним резултатима. Позадина ове методе је модификација понашања, техника за побољшање безбедности која има много примена у пословању и индустрији. Два независно спроведена експеримента прве научне примене модификације понашања објавили су Американци 1978. Примене су биле на сасвим различитим локацијама. Комаки, Барвик и Скот (1978) студирали су у пекари. Сулцер-Азарофф (1978) студирала је у лабораторијама на универзитету.

Последице понашања

Модификација понашања ставља фокус на последице понашања. Када се радници морају опредијелити за неколико понашања, они бирају оно за које се очекује да ће донијети позитивније посљедице. Пре акције, радник има скуп ставова, вештина, опреме и услова у објекту. Они утичу на избор акције. Међутим, избор понашања одређује првенствено оно што следи након радње као предвидивих последица. Пошто последице утичу на ставове, вештине и тако даље, према теоретичарима, оне имају доминантну улогу у изазивању промене у понашању (слика 1).

Слика 1. Модификација понашања: техника управљања безбедношћу

Проблем у области безбедности је у томе што многа небезбедна понашања наводе раднике да изаберу више позитивних последица (у смислу очигледног награђивања радника) од безбедног понашања. Небезбедан начин рада може бити исплативији ако је бржи, можда лакши и изазива поштовање од стране супервизора. Негативна последица – на пример, повреда – не прати свако небезбедно понашање, јер повреде захтевају постојање других неповољних услова пре него што се могу десити. Стога су позитивне последице огромне по свом броју и учесталости.

Као пример, спроведена је радионица у којој су учесници анализирали видео записе различитих послова у производном погону. Ови учесници, инжењери и руковаоци машина из фабрике, приметили су да машина ради са отвореним штитником. „Не можете држати стражу затворену“, тврди један оператер. „Ако аутоматски рад престане, притиснем крајњи прекидач и присилим последњи део да изађе из машине“, рекао је он. „У супротном морам да извадим недовршени део, да га носим неколико метара и вратим на покретну траку. Део је тежак; лакше је и брже користити гранични прекидач.”

Овај мали инцидент добро илуструје како очекиване последице утичу на наше одлуке. Оператер жели да посао обави брзо и да избегне подизање дела који је тежак и тежак за руковање. Чак и ако је ово ризичније, оператер одбија сигурнији метод. Исти механизам важи за све нивое у организацијама. Менаџер фабрике, на пример, воли да максимизира профит пословања и да буде награђен за добре економске резултате. Ако највиши менаџмент не води рачуна о безбедности, руководилац фабрике може очекивати више позитивних последица од инвестиција које максимизирају производњу од оних које побољшавају безбедност.

Позитивне и негативне последице

Владе дају правила доносиоцима економских одлука кроз законе и спроводе законе казнама. Механизам је директан: сваки доносилац одлуке може очекивати негативне последице због кршења закона. Разлика између правног приступа и приступа који се овде заступа је у врсти последица. Органи за спровођење закона користе негативне последице за несигурно понашање, док технике модификације понашања користе позитивне последице за безбедно понашање. Негативне последице имају своје недостатке чак и ако су ефикасне. У области безбедности, употреба негативних последица је била уобичајена, од владиних казни до укора супервизора. Људи покушавају да избегну казне. Радећи то, лако повезују сигурност са казнама, као нечим мање пожељним.

Позитивне последице које јачају безбедно понашање су пожељније, јер повезују позитивна осећања са безбедношћу. Ако оператери могу очекивати више позитивних последица од безбедних метода рада, они то више бирају као вероватну улогу понашања. Ако се руководиоци постројења оцењују и награђују на основу безбедности, они ће највероватније дати већу вредност безбедносним аспектима у својим одлукама.

Спектар могућих позитивних последица је широк. Они се протежу од друштвене пажње до разних привилегија и токена. Неке од последица се лако могу повезати са понашањем; неки други захтевају административне радње које могу бити неодољиве. На срећу, само шанса да будете награђени може променити учинак.

Промена небезбедног понашања у безбедно понашање

Оно што је било посебно интересантно у оригиналном раду Комакија, Барвика и Скота (1978) и Сулцер-Азарофа (1978) је употреба информација о перформансама као последица. Уместо да користе друштвене последице или опипљиве награде, које може бити тешко применити, развили су метод за мерење безбедносног учинка групе радника и као последицу користили индекс учинка. Индекс је конструисан тако да је то била само једна цифра која је варирала између 0 и 100. Пошто је једноставан, ефективно је преносио поруку о тренутном учинку онима који су у питању. Оригинална примена ове технике имала је за циљ само да натера запослене да промене своје понашање. Није се бавио ниједним другим аспектима побољшања радног места, као што је елиминисање проблема инжењерингом или увођење процедуралних промена. Програм су спроводили истраживачи без активног учешћа радника.

Корисници технике модификације понашања (БМ) претпостављају да је несигурно понашање суштински фактор у узрочности несреће и фактор који се може променити изоловано без накнадних ефеката. Стога је природна полазна тачка програма БМ истраживање незгода за идентификацију небезбедног понашања (Сулзер-Азарофф и Феллнер 1984). Типична примена модификације понашања у вези са безбедношћу састоји се од корака датих на слици 2. Безбедне радње морају бити прецизно специфициране, према програмерима технике. Први корак је да дефинишете који су исправни акти у области као што је одељење, област надзора и тако даље. Правилно ношење заштитних наочара у одређеним областима био би пример безбедног чина. Обично је мали број специфичних безбедних радњи—на пример, десет—дефинисан за програм промене понашања.

Слика 2. Модификација понашања ради безбедности састоји се од следећих корака

Неколико других примера типичног безбедног понашања су:

• У раду на мердевинама, треба их везати.
• У раду на модној писти не треба се нагињати преко ограде.
• За време електричног одржавања треба користити блокаде.
• Треба носити заштитну опрему.
• Виљушкар треба да се вози горе или доле рампом са стрелом у свом правилном положају (Краусе, Хидлеи и Ходгсон 1990; МцСвеен 1995).

Ако довољан број људи, обично од 5 до 30, ради у датој области, могуће је направити контролну листу за посматрање на основу небезбедног понашања. Главни принцип је да одаберете ставке контролне листе које имају само две вредности, тачне или нетачне. Ако је ношење заштитних наочара једна од наведених безбедних радњи, било би прикладно посматрати сваку особу посебно и утврдити да ли носи заштитне наочаре или не. На овај начин запажања дају објективне и јасне податке о распрострањености безбедног понашања. Друга наведена безбедна понашања обезбеђују друге ставке за укључивање у контролну листу посматрања. Ако се листа састоји, на пример, од сто ставки, лако је израчунати индекс безбедносних перформанси од процента оних ставки које су означене као тачне, након што се посматрање заврши. Индекс учинка обично варира с времена на време.

Када је техника мерења спремна, корисници одређују основну линију. Рути посматрања се раде насумично недељно (или неколико недеља). Када се уради довољан број кругова посматрања, постоји разумна слика варијација основних перформанси. Ово је неопходно да би позитивни механизми функционисали. Основна линија треба да буде око 50 до 60% да би се дала позитивна полазна тачка за побољшање и да би се потврдио претходни учинак. Техника је доказала своју ефикасност у промени безбедносног понашања. Сулзер-Азарофф, Харрис и МцЦанн (1994) наводе у свом прегледу 44 објављене студије које показују дефинитиван утицај на понашање. Чини се да техника функционише скоро увек, са неколико изузетака, као што је поменуто у Цоопер ет ал. 1994.

Практична примена теорије понашања

Због неколико недостатака у модификацији понашања, развили смо другу технику која има за циљ да исправи неке од недостатака. Нови програм се зове Туттава, што је акроним за финске речи безбедно продуктиван. Главне разлике су приказане у табели 1.

Табела 1. Разлике између Туттаве и других програма/техника

 

Основна теорија безбедности у програмима безбедности понашања је веома једноставна. Претпоставља се да постоји јасна граница између сигуран несигурно. Ношење заштитних наочара представља безбедно понашање. Није битно да је оптички квалитет наочара лош или да је видно поље смањено. Уопштеније, дихотомија између сигуран несигурно може бити опасно поједностављење.

Рецепционарка у фабрици ме је замолила да скинем прстен за обилазак биљке. Она је починила сигуран чин тражећи од мене да скинем свој прстен, а тиме и ја. Међутим, бурма за мене има велику емоционалну вредност. Због тога сам се бринуо да ћу изгубити прстен током турнеје. Ово је одузело део моје перцептивне и менталне енергије од посматрања околине. Био сам мање пажљив и стога је мој ризик да ме удари виљушкар у пролазу био већи него иначе.

Политика „без прстенова“ вероватно је настала из прошле несреће. Слично као код ношења заштитних наочара, далеко је од јасног да оно само по себи представља сигурност. Истраге о несрећама и људи који су у питању су најприроднији извор за идентификацију небезбедних радњи. Али ово може бити веома погрешно. Истражитељ можда не разуме како је неко дело допринело повреди која је предмет истраге. Стога, радња означена као „несигурна“ можда уопште није безбедна. Из тог разлога, овде развијена апликација (Саари и Насанен 1989) дефинише циљеве понашања са становишта анализе рада. Фокус је на алатима и материјалима, јер радници свакодневно рукују њима и лако им је да почну да причају о познатим предметима.

Посматрање људи директним методама лако доводи до окривљавања. Окривљавање доводи до организационе тензије и антагонизма између менаџмента и радника, и није од користи за континуирано побољшање безбедности. Зато је боље да се фокусирате на физичке услове, а не да покушавате да директно приморате понашање. Усмеравање апликације на понашања која се односе на руковање материјалима и алатима, учиниће сваку релевантну промену веома видљивом. Само понашање може трајати само секунду, али мора оставити видљив траг. На пример, враћање алата на његово место након употребе траје врло кратко. Сам алат остаје видљив и видљив и нема потребе да се посматра само понашање.

Видљива промена пружа две предности: (1) свима постаје очигледно да се побољшања дешавају и (2) људи уче да читају свој ниво перформанси директно из свог окружења. Њима нису потребни резултати кругова посматрања да би знали њихов тренутни учинак. На овај начин побољшања почињу да делују као позитивне последице у погледу исправног понашања, а вештачки индекс учинка постаје непотребан.

Истраживачи и спољни консултанти су главни актери у претходно описаној апликацији. Радници не морају да размишљају о свом послу; довољно је да промене своје понашање. Међутим, за добијање дубљих и трајнијих резултата, било би боље да су они укључени у процес. Према томе, апликација треба да интегрише и раднике и менаџмент, тако да се тим за имплементацију састоји од представника обе стране. Такође би било лепо имати апликацију која даје трајне резултате без континуираних мерења. Нажалост, нормалан програм модификације понашања не ствара веома видљиве промене, а многа критична понашања трају само секунду или делиће секунде.

Техника има неке недостатке у описаном облику. У теорији, повратак на почетну линију требало би да се деси када се циклуси посматрања заврше. Ресурси за развој програма и спровођење посматрања могу бити преобимни у поређењу са добијеном привременом променом.

Алати и материјали пружају својеврсни прозор у квалитет функција организације. На пример, ако превише компоненти или делова затрпава радну станицу, то може бити индикација проблема у процесу куповине компаније или у процедурама добављача. Физичко присуство прекомерних делова је конкретан начин да се покрене дискусија о организационим функцијама. Радници који посебно нису навикли на апстрактне расправе о организацијама могу учествовати и своја запажања унијети у анализу. Алати и материјали често пружају пут ка основним, скривенијим факторима који доприносе ризицима од незгода. Ови фактори су обично организационе и процедуралне природе и стога их је тешко решити без конкретних и суштинских информативних материја.

Организациони кварови такође могу изазвати безбедносне проблеме. На пример, у недавној посети фабрици, радници су примећени како ручно подижу производе на палете укупне тежине неколико тона. То се догодило зато што систем набавке и систем добављача нису добро функционисали и, сходно томе, етикете производа нису биле доступне у правом тренутку. Производи су морали да се одлажу данима на палетама, ометајући пролаз. Када су етикете стигле, производи су подигнути, опет ручно, на линију. Све је ово био додатни рад, рад који доприноси ризику од повреде леђа или друге повреде.

Четири услова морају бити задовољена у успешном програму побољшања

Да би био успешан, човек мора да поседује исправно теоријско и практично разумевање проблема и механизама који стоје иза њега. Ово је основа за постављање циљева за побољшање, након чега (1) људи морају да знају нове циљеве, (2) морају имати техничка и организациона средства за деловање у складу са тим и (3) морају бити мотивисани (слика 3). Ова шема се примењује на било који програм промена.

Слика 3. Четири корака успешног програма безбедности

Сигурносна кампања може бити добар инструмент за ефикасно ширење информација о циљу. Међутим, то утиче на понашање људи само ако су задовољени остали критеријуми. Захтевање ношења кацига нема ефекта на особу која нема кацигу, или ако је каска ужасно неудобна, на пример, због хладне климе. Сигурносна кампања такође може имати за циљ повећање мотивације, али неће успети ако само пошаље апстрактну поруку, као што је „безбедност на првом месту“, осим ако примаоци имају вештине да преведу поруку у специфична понашања. Руководиоци погона којима је речено да смање повреде у тој области за 50% су у сличној ситуацији ако ништа не разумеју у механизме удеса.

Четири критеријума наведена на слици 3 морају бити испуњена. На пример, спроведен је експеримент у коме је требало да људи користе самосталне екране како би спречили да светлост заваривања допре до подручја других радника. Експеримент је пропао јер није уочено да нису направљени адекватни организациони договори. Ко треба да постави екран, заваривач или други радник у близини изложен светлу? Пошто су и једни и други радили на паричну основу и нису хтели да губе време, требало је пре експеримента склопити организациони договор о надокнади. Успешан безбедносни програм мора да се бави све ове четири области истовремено. У супротном, напредак ће бити ограничен.

Туттава Програм

Програм Туттава (слика 4) траје од 4 до 6 месеци и покрива радни простор од 5 до 30 људи истовремено. Ради га тим који се састоји од представника менаџмента, супервизора и радника.

Слика 4. Туттава програм се састоји од четири фазе и осам корака

Циљеви учинка

Први корак је припрема листе циљева учинка, односно најбољих радних пракси, која се састоји од десетак добро специфицираних циљева (табела 2). Циљеви треба да буду (1) позитивни и олакшавају рад, (2) опште прихватљиви, (3) једноставни и кратко наведени, (4) изражени на почетку глаголима радње да би се нагласиле важне ствари које треба урадити и (5) лаки посматрати и мерити.

---

Табела 2. Пример најбоље радне праксе

• Држите пролазе, пролазе чистим.
• Чувајте алате на одговарајућим местима када се не користе.
• Користите одговарајуће контејнере и методе одлагања хемикалија.
• Чувајте све приручнике на правом месту након употребе.
• Побрините се за исправну калибрацију на мерним инструментима.
• Вратите колица, колица, палете на одговарајућу локацију након употребе.
• Узмите само праву количину делова (завртња, матице, итд.) из канти и вратите све некоришћене предмете 
• врати на право место.
• Извадите из џепова све лабаве предмете који могу пасти без претходне најаве.

---

Кључне речи за одређивање циљева су алат материјали. Обично се циљеви односе на циљеве као што су правилно постављање материјала и алата, одржавање пролаза отвореним, исправљање цурења и других сметњи у процесу одмах, и одржавање слободног приступа апаратима за гашење пожара, излазима у случају нужде, електричним подстаницама, сигурносним прекидачима и тако даље. Циљеви перформанси у фабрици штампарског мастила дати су у табели 3.

---

Табела 3. Циљеви перформанси у фабрици штампарског мастила

• Држите пролазе отворене.
• Увек ставите поклопце на контејнере када је то могуће.
• Затворите боце након употребе.
• Очистите и вратите алат након употребе.
• Уземљени контејнери при премештању запаљивих материја.
• Користите личну заштиту како је наведено.
• Користите локалну издувну вентилацију.
• У радним просторима складиштити само материјале и супстанце које су потребне одмах.
• Користите само назначене виљушкаре у одељењу за производњу флексографских штампарских боја.
• Означите све контејнере.

---

Ови циљеви су упоредиви са безбедним понашањем дефинисаним у програмима модификације понашања. Разлика је у томе што понашање Туттава оставља видљиве трагове. Затварање боца након употребе може бити понашање које траје мање од једног минута. Међутим, могуће је видети да ли је то учињено или не посматрајући боце које се не користе. Нема потребе да посматрате људе, што је чињеница која је важна за избегавање упирања прстима и окривљавања.

Циљеви дефинишу промену понашања коју тим очекује од запослених. У том смислу, они се упоређују са безбедним понашањем у модификацији понашања. Међутим, већина циљева се односи на ствари које нису само понашање радника, већ имају много шире значење. На пример, циљ може бити складиштење само одмах потребних материјала у радном простору. Ово захтева анализу процеса рада и његово разумевање, а може открити проблеме у техничком и организационом уређењу. Понекад се материјали не чувају прикладно за свакодневну употребу. Понекад системи за испоруку раде тако споро или су толико рањиви на сметње да запослени гомилају превише материјала у радном подручју.

Контролна листа за посматрање

Када су циљеви учинка довољно добро дефинисани, тим креира контролну листу за посматрање како би измерио у којој мери су циљеви испуњени. Око 100 мерних тачака се бира из области. На пример, број мерних тачака је био 126 у фабрици штампарског мастила. У свакој тачки тим посматра једну или неколико специфичних ставки. На пример, што се тиче контејнера за отпад, ставке могу бити (1) да ли контејнер није превише пун, (2) да ли се у њега ставља права врста отпада или (3) да ли је поклопац постављен, ако је потребно? Свака ставка може бити само тачна или нетачна. Дихотомизована запажања чине систем мерења објективним и поузданим. Ово омогућава да се израчуна индекс учинка након круга посматрања који покрива све тачке мерења. Индекс је једноставно проценат ставки које су тачно оцењене. Индекс може, сасвим очигледно, да се креће од 0 до 100, и директно указује на степен испуњења стандарда. Када је доступан први нацрт контролне листе за посматрање, тим спроводи пробни круг. Ако је резултат око 50 до 60% и ако сваки члан тима добије приближно исти резултат, тим може прећи у следећу фазу Туттаве. Ако је резултат првог круга посматрања пренизак—рецимо, 20%—онда тим ревидира листу циљева учинка. То је зато што програм треба да буде позитиван у сваком погледу. Прениска основна линија не би адекватно проценила претходни учинак; радије би само окривио за лоше перформансе. Добра основа је око 50%.

Техничка, организациона и процедурална побољшања

Веома важан корак у програму је обезбеђивање постизања циљева учинка. На пример, отпад може да лежи на подовима једноставно зато што је број контејнера за отпад недовољан. Можда има превише материјала и делова јер систем снабдевања не ради. Систем мора да постане бољи пре него што буде исправно захтевати промену понашања радника. Испитивањем сваког од циљева за постизање, тим обично идентификује многе могућности за техничка, организациона и процедурална побољшања. На овај начин раднички чланови уносе своје практично искуство у процес развоја.

Пошто радници проводе цео дан на свом радном месту, они имају много више знања о радним процесима од менаџмента. Анализирајући постизање циљева учинка, радници добијају прилику да саопште своје идеје менаџменту. Како се побољшања тада дешавају, запослени су много пријемчивији за захтев да се испуне циљеви учинка. Обично овај корак води до корективних радњи које се лако могу управљати. На пример, производи су уклоњени са линије ради прилагођавања. Неки од производа су били добри, неки лоши. Радници у производњи желели су да имају обележене површине за добре и лоше производе како би знали које производе вратити на линију, а које послати на рециклажу. Овај корак такође може захтевати велике техничке модификације, као што је нови систем вентилације у области где се складиште одбијени производи. Понекад је број модификација веома висок. На пример, преко 300 техничких побољшања направљено је у фабрици за производњу хемикалија на бази уља која запошљава само 60 радника. Важно је добро управљати имплементацијом побољшања како би се избегле фрустрације и преоптерећење одговарајућих одељења.

Базна мерења

Базна посматрања почињу када је постизање циљева учинка довољно осигурано и када је контролна листа за посматрање довољно поуздана. Понекад су циљеви потребне ревизије, јер је за побољшање потребно дуже време. Тим спроводи недељне кругове посматрања неколико недеља да би утврдио преовлађујући стандард. Ова фаза је важна, јер омогућава упоређивање перформанси у било ком каснијем тренутку са почетним перформансом. Људи лако забораве како су ствари биле само неколико месеци у прошлости. Важно је имати осећај напретка да бисте ојачали стална побољшања.

Повратна информација

Као следећи корак, тим обучава све људе у окружењу. Обично се ради на једносатном семинару. Ово је први пут да су резултати основних мерења опште познати. Фаза повратне информације почиње одмах након семинара. Посматрачки кругови се настављају сваке недеље. Сада, резултат рунде је одмах познат свима објављивањем индекса на графикону постављеном на видљивом месту. Све критичке примедбе, окривљавања или други негативни коментари су строго забрањени. Иако ће тим идентификовати појединце који се не понашају онако како је наведено у циљевима, тиму је наложено да задржи информације за себе. Понекад су сви запослени укључени у процес од самог почетка, посебно ако је број људи који раде у окружењу мали. Ово је боље него имати репрезентативне тимове за имплементацију. Међутим, то можда није изводљиво свуда.

Ефекти на перформансе

Промена се дешава у року од неколико недеља након покретања повратних информација (слика 5). Људи почињу да одржавају место рада у видљиво бољем реду. Индекс перформанси обично скаче са 50 на 60%, а затим чак на 80 или 90%. Ово можда не звучи велико у апсолутном смислу, али јесте is велика промена у радњи.

Слика 5. Резултати одељења у бродоградилишту

Пошто се циљеви перформанси намерно односе не само на безбедносна питања, предности се протежу од боље безбедности до продуктивности, уштеде материјала и подних снимака, бољег физичког изгледа и тако даље. Да би побољшања била привлачна за све, постоје циљеви који интегришу безбедност са другим циљевима, као што су продуктивност и квалитет. Ово је неопходно како би безбедност била привлачнија за менаџмент, који ће на овај начин спремније обезбедити средства за мање важна побољшања безбедности

 

 

Одрживи резултати

Када је програм први пут развијен, спроведено је 12 експеримената да би се тестирале различите компоненте. Наставна запажања вршена су у бродоградилишту током 2 године. Нови ниво перформанси је добро одржан током двогодишњег праћења. Одрживи резултати одвајају овај процес од нормалне модификације понашања. Видљиве промене на локацији материјала, алата и тако даље, као и техничка побољшања спречавају да већ обезбеђено побољшање не нестане. Када су прошле 2 године, направљена је процена утицаја на незгоде у бродоградилишту. Резултат је био драматичан. Несреће су смањене са 3 на 70%. Ово је било много више него што се могло очекивати на основу промене понашања. Опао је и број несрећа које су потпуно неповезане са циљевима учинка.

Највећи утицај на несреће не може се приписати директним променама које процес постиже. Уместо тога, ово је почетна тачка за друге процесе који следе. Како је Туттава веома позитивна и како доноси приметна побољшања, односи између менаџмента и радника постају све бољи, а тимови добијају подстицај за друга побољшања.

Културне промене

Велика челичана била је један од бројних корисника Туттаве, чија је примарна сврха промена безбедносне културе. Када су почели 987. било је 57 несрећа на милион радних сати. Пре тога, управљање безбедношћу се у великој мери ослањало на команде са врха. Нажалост, председник је отишао у пензију и сви су заборавили безбедност, јер ново руководство није могло да створи сличан захтев за безбедносном културом. Међу средњим менаџментом, безбедност је сматрана негативно као нешто додатно што треба урадити због председниковог захтева. Организовали су десет Туттава тимова 987. године, а након тога сваке године су додавани нови тимови. Сада имају мање од 35 несрећа на милион радних сати, а производња се током ових година стално повећавала. Процес је довео до побољшања безбедносне културе пошто су средњи менаџери видели побољшања у својим одељењима која су истовремено била добра за безбедност и производњу. Постали су пријемчивији за друге безбедносне програме и иницијативе.

Практичне користи су биле велике. На пример, служба одржавања железаре, која запошљава 300 људи, пријавила је смањење броја дана изгубљених због повреда на раду за 400 дана – другим речима, са 600 дана на 200 дана. Стопа изостанака је такође опала за један процентни поен. Надзорници су рекли да је „лепше доћи на радно место које је добро организовано, и материјално и психички”. Инвестиција је била само делић економске користи.

Друга компанија која запошљава 1,500 људи пријавила је ослобађање 15,000 м² производног простора, јер су материјали, опрема и сл. ускладиштени у бољем реду. Компанија је платила 1.5 милиона долара мање за кирију. Канадска компанија уштеди око милион канадских долара годишње због смањене материјалне штете која је резултат имплементације Туттаве.

То су резултати који су могући само кроз културну промену. Најважнији елемент у новој култури су дељена позитивна искуства. Менаџер је рекао: „Можете купити време људи, можете купити њихово физичко присуство на датом месту, чак можете купити и измерени број њихових вештих мишићних покрета на сат. Али не можете купити лојалност, не можете купити оданост срца, умова или душа. Морате их зарадити.” Позитиван приступ Туттаве помаже менаџерима да стекну лојалност и преданост својих радних тимова. Тиме програм помаже да се запослени укључе у наредне пројекте унапређења.

 

Назад