Предузеће је сложен систем у коме се доношење одлука одвија у многим везама и под различитим околностима. Безбедност је само један од бројних захтева које менаџери морају узети у обзир када бирају међу радњама. Одлуке које се односе на питања безбедности значајно варирају по обиму и карактеру у зависности од атрибута проблема ризика којима се треба управљати и позиције доносиоца одлука у организацији.

Подузето је много истраживања о томе како људи заправо доносе одлуке, како појединачно тако иу организационом контексту: види, на примјер, Јанис и Манн (1977); Канеман, Словић и Тверски (1982); Монтгомери и Свенсон (1989). Овај чланак ће испитати одабрано истраживачко искуство у овој области као основу за методе доношења одлука које се користе у управљању безбедношћу. У принципу, доношење одлука о безбедности се не разликује много од доношења одлука у другим областима управљања. Не постоји једноставан метод или скуп правила за доношење добрих одлука у свим ситуацијама, пошто су активности укључене у управљање безбедношћу превише сложене и разнолике по обиму и карактеру.

Главни фокус овог чланка неће бити на представљању једноставних рецепата или решења, већ на пружању бољег увида у неке од важних изазова и принципа за добро доношење одлука у вези са безбедношћу. Биће дат преглед обима, нивоа и корака у решавању проблема у вези са безбедносним питањима, углавном на основу рада Хале ет ал. (1994). Решавање проблема је начин идентификовања проблема и проналажења одрживих лекова. Ово је важан први корак у сваком процесу одлучивања који треба испитати. Како би се изазови одлука у стварном животу у вези са безбедношћу ставили у перспективу, принципи теорија рационалног избора расправљаће се. Последњи део чланка покрива доношење одлука у организационом контексту и уводи социолошку перспективу доношења одлука. Укључени су и неки од главних проблема и метода доношења одлука у контексту управљања безбедношћу, како би се пружио бољи увид у главне димензије, изазове и замке доношења одлука о питањима безбедности као важне активности и изазова у управљању безбедношћу. .

Контекст доношења одлука о безбедности

Општи приказ метода доношења одлука о безбедности је компликован јер и питања безбедности и карактер проблема одлучивања значајно варирају током животног века предузећа. Од концепта и оснивања до затварања, животни циклус компаније може се поделити на шест главних фаза:

1. дизајн
2. изградња
3. пуштање у рад
4. операција
5. одржавање и модификација
6. распадања и рушења.

Сваки од елемената животног циклуса укључује одлуке које се тичу безбедности које нису специфичне само за ту фазу, већ такође утичу на неке или све друге фазе. Током пројектовања, изградње и пуштања у рад, главни изазови се тичу избора, развоја и реализације безбедносних стандарда и спецификација за које је одлучено. Током рада, одржавања и рушења, главни циљеви управљања безбедношћу биће одржавање и евентуално побољшање утврђеног нивоа безбедности. Фаза изградње у извесној мери представља и „фазу производње“, јер се истовремено морају поштовати принципи безбедности изградње, морају се реализовати безбедносне спецификације за оно што се гради.

Нивои одлука о управљању безбедношћу

Одлуке о безбедности се такође разликују по карактеру у зависности од организационог нивоа. Хале ет ал. (1994) разликују три главна нивоа одлучивања о управљању безбедношћу у организацији:

Ниво извршење је ниво на коме деловање укључених (радника) директно утиче на појаву и контролу опасности на радном месту. Овај ниво се бави препознавањем опасности и избором и спровођењем акција за њихово отклањање, смањење и контролу. Степени слободе присутни на овом нивоу су ограничени; стога се повратне спреге и петље корекције у суштини баве исправљањем одступања од утврђених процедура и враћањем праксе на норму. Чим се идентификује ситуација у којој се договорена норма више не сматра одговарајућом, активира се следећи виши ниво.

Ниво планирање, организација и процедуре бави се осмишљавањем и формализовањем радњи које треба предузети на нивоу извршења у погледу читавог спектра очекиваних опасности. Ниво планирања и организације, који поставља одговорности, процедуре, линије извештавања и тако даље, обично се налази у приручницима за безбедност. Овај ниво је тај који развија нове процедуре за опасности које су нове за организацију и модификује постојеће процедуре да би био у току или са новим увидима о опасностима или са стандардима за решења која се односе на опасности. Овај ниво укључује превођење апстрактних принципа у конкретну алокацију и имплементацију задатака, и одговара петљи побољшања која је потребна у многим системима квалитета.

Ниво структуре и управљања бави се општим принципима управљања безбедношћу. Овај ниво се активира када организација сматра да тренутни нивои планирања и организовања не успевају на фундаменталне начине да постигну прихваћени учинак. То је ниво на коме се критички прати „нормално“ функционисање система управљања безбедношћу и кроз који се оно непрекидно побољшава или одржава у условима промена у спољашњем окружењу организације.

Хале ет ал. (1994) наглашавају да су три нивоа апстракције што одговара три различите врсте повратних информација. Не треба их посматрати као повезане са хијерархијским нивоима радионице, прве линије и вишег менаџмента, пошто се активности наведене на сваком апстрактном нивоу могу применити на много различитих начина. Начин расподеле задатака одражава културу и методе рада појединачне компаније.

Процес доношења одлука о безбедности

Безбедносним проблемима се мора управљати кроз неку врсту процеса решавања проблема или доношења одлука. Према Хале ет ал. (1994) овај процес, који је означен као циклус решавања проблема, је заједничко за три нивоа управљања безбедношћу описана изнад. Циклус решавања проблема је модел идеализоване поступне процедуре за анализу и доношење одлука о безбедносним проблемима изазваним потенцијалним или стварним одступањима од жељених, очекиваних или планираних достигнућа (слика 1).

Слика 1. Циклус решавања проблема

Иако су кораци у принципу исти на сва три нивоа управљања безбедношћу, примена у пракси може се донекле разликовати у зависности од природе проблема који се третира. Модел показује да одлуке које се тичу управљања безбедношћу обухватају многе врсте проблема. У пракси, сваки од следећих шест основних проблема одлучивања у управљању безбедношћу мораће да се разбије на неколико пододлука које ће чинити основу за избор у свакој од главних проблематичних области.

1. Који је прихватљив ниво безбедности или стандард делатности/одељења/компаније, итд.?
2. Који критеријуми ће се користити за процену нивоа безбедности?
3. Који је тренутни ниво безбедности?
4. Који су узроци идентификованих одступања између прихватљивог и уоченог нивоа безбедности?
5. Која средства треба изабрати да би се исправила одступања и одржао ниво безбедности?
6. Како треба спровести корективне мере и како их пратити?

Теорија рационалног избора

Методе менаџера за доношење одлука морају бити засноване на неком принципу рационалности да би се добило прихватање међу члановима организације. У практичним ситуацијама оно што је рационално можда није увек лако дефинисати, а логичке захтеве онога што се може дефинисати као рационалне одлуке може бити тешко испунити. Теорија рационалног избора (РЦТ), концепт рационалног доношења одлука, првобитно је развијен да објасни економско понашање на тржишту, а касније је генерализован да објасни не само економско понашање већ и понашање које проучавају скоро све дисциплине друштвених наука, од политичке филозофије до психологије.

Психолошка студија оптималног људског одлучивања се зове теорија субјективне очекиване корисности (СЕУ). РЦТ и СЕУ су у основи исти; разликују се само апликације. СЕУ се фокусира на размишљање о индивидуалном доношењу одлука, док РЦТ има ширу примену у објашњавању понашања унутар читавих организација или институција—видети, на пример, Неуманн и Политсер (1992). Већина алата савремених оперативних истраживања користи претпоставке СЕУ. Они претпостављају да је оно што се жели максимизирати постизање неког циља, под одређеним ограничењима, и под претпоставком да су све алтернативе и последице (или њихова расподела вероватноће) познате (Симон и сарадници 1992). Суштина РЦТ и СЕУ може се сажети на следећи начин (Март и Симон 1993):

Доносиоци одлука, када се сусрећу са ситуацијом одлучивања, стичу и виде читав низ алтернатива од којих ће изабрати своју акцију. Овај скуп је једноставно дат; теорија не говори како се добија.

За сваку алтернативу је везан низ последица—догађаја који ће уследити ако се одабере та конкретна алтернатива. Овде постојеће теорије спадају у три категорије:

• Теорије извесности претпоставити да доносилац одлуке има потпуно и тачно знање о последицама које ће уследити на сваку алтернативу. У случају сигурност, избор је недвосмислен.
• Теорије ризика претпоставити тачно познавање дистрибуције вероватноће последица сваке алтернативе. У случају ризик, рационалност се обично дефинише као избор оне алтернативе за коју је очекивана корисност највећа.
• Теорије неизвесности претпоставити да последице сваке алтернативе припадају неком подскупу свих могућих последица, али да доносилац одлуке не може да додели одређене вероватноће настанку одређених последица. У случају несигурност, дефиниција рационалности постаје проблематична.

На почетку, доносилац одлуке користи „функцију корисности“ или „поређање преференција“ које рангира све скупове последица од најпожељнијих до најмање пожељних. Треба напоменути да је још један предлог правило „минимакс ризика“, према којем се разматра „најгори скуп последица“ који може да произиђе из сваке алтернативе, а затим се бира алтернатива чији је најгори скуп последица пожељнији од најгорих скупова приложених на друге алтернативе.

Доносилац одлуке бира алтернативу која је најближа жељеном скупу последица.

Једна од потешкоћа РЦТ-а је тај термин рационалност је сам по себи проблематичан. Шта је рационално зависи од друштвеног контекста у коме се одлука дешава. Као што је истакао Фланаган (1991), важно је разликовати ова два појма рационалност логичност. Рационалност је повезана са питањима која се односе на смисао и квалитет живота неког појединца или појединца, док логичност није. Проблем добротвора је управо питање које модели рационалног избора не успевају да разјасне, јер претпостављају неутралност вредности, која је ретко присутна у доношењу одлука у стварном животу (Зеи 1992). Иако је вредност РЦТ и СЕУ као теорије објашњења донекле ограничена, она је била корисна као теоријски модел за „рационално“ доношење одлука. Докази да понашање често одступа од исхода предвиђених теоријом очекиване корисности не значи нужно да теорија неадекватно прописује како људи Треба доноси одлуке. Као нормативни модел, теорија се показала корисном у генерисању истраживања о томе како и зашто људи доносе одлуке које крше аксиом оптималне корисности.

Примена идеја РЦТ и СЕУ на доношење безбедносних одлука може да пружи основу за процену „рационалности“ избора донетих у погледу безбедности – на пример, у избору превентивних мера с обзиром на безбедносни проблем који неко жели да ублажи. Врло често неће бити могуће поштовати принципе рационалног избора због недостатка поузданих података. Или неко можда нема потпуну слику о доступним или могућим акцијама, или пак неизвесност ефеката различитих акција, на пример, спровођења различитих превентивних мера, може бити велика. Стога РЦТ може бити од помоћи у указивање на неке слабости у процесу одлучивања, али даје мало смерница у побољшању квалитета избора које треба донети. Још једно ограничење у применљивости модела рационалног избора је да већина одлука у организацијама не тражи нужно оптимална решења.

Решавање проблема

Модели рационалног избора описују процес вредновање и избор између алтернатива. Међутим, одлучивање о правцу деловања такође захтева оно што Симон и сарадници (1992) описују као Решавање проблема. Ово је рад на одабиру питања која захтевају пажњу, постављању циљева и проналажењу или одлучивању о одговарајућим правцима деловања. (Иако менаџери можда знају да имају проблема, можда не разумеју ситуацију довољно добро да усмере своју пажњу на било који веродостојан ток акције.) Као што је раније поменуто, теорија о пореклу. рационалан избор има своје корене углавном у економији, статистици и оперативним истраживањима, а тек недавно је добио пажњу психолога. Теорија и методе решавања проблема имају веома различиту историју. Решавање проблема у почетку су проучавали углавном психолози, а недавно и истраживачи вештачке интелигенције.

Емпиријска истраживања су показала да се процес решавања проблема одвија мање-више на исти начин за широк спектар активности. Прво, решавање проблема се углавном одвија селективним претраживањем кроз велике скупове могућности, користећи правила (хеуристика) за вођење претраге. Пошто су могућности у реалистичним проблемским ситуацијама практично бескрајне, претрага методом покушаја и грешке једноставно не би функционисала. Претрага мора бити високо селективна. Једна од процедура која се често користи за вођење претраге је описана као планинарење— коришћењем неке мере приступа циљу да се одреди где је најисплативије тражити следеће. Друга и моћнија уобичајена процедура је анализа средстава и циљева. Када користи ову методу, решавач проблема упоређује тренутну ситуацију са циљем, открива разлике између њих, а затим у меморији тражи радње које ће вероватно смањити разлику. Још једна ствар која је научена о решавању проблема, посебно када је решавач стручњак, јесте да се мисаони процес решавача ослања на велике количине информација које су ускладиштене у меморији и које се могу повратити кад год решавач препозна знакове који сигнализирају његову релевантност.

Једно од достигнућа савремене теорије решавања проблема било је да се пружи објашњење за феномен интуиције и расуђивања који се често среће у понашању стручњака. Чини се да је складиште стручног знања на неки начин индексирано знаковима за препознавање који га чине доступним. У комбинацији са неким основним инференцијалним способностима (можда у облику анализе средстава и циљева), ову функцију индексирања експерт примењује како би пронашао задовољавајућа решења за тешке проблеме.

Већина изазова са којима се суочавају менаџери за безбедност биће такве врсте који захтевају неку врсту решавања проблема – на пример, откривање шта су заиста основни узроци несреће или безбедносног проблема, како би се открила нека превентивна мера. Циклус решавања проблема који су развили Хале ет ал. (1994) – видети слику 1 – даје добар опис онога што је укључено у фазе решавања безбедносних проблема. Оно што се чини евидентним је да тренутно није могуће, а можда чак није ни пожељно развити стриктно логички или математички модел за оно што је идеалан процес решавања проблема на исти начин као што је то примењиво за теорије рационалног избора. Ово гледиште је подржано познавањем других потешкоћа у стварним случајевима решавања проблема и доношења одлука о којима се говори у наставку.

Лоше структуирани проблеми, постављање дневног реда и уоквиривање

У стварном животу се често дешавају ситуације када процес решавања проблема постане нејасан јер су сами циљеви сложени и понекад лоше дефинисани. Оно што се често дешава је да се сама природа проблема сукцесивно трансформише у току истраживања. У мери у којој проблем има ове карактеристике, може се назвати лоше структуиран. Типични примери процеса решавања проблема са таквим карактеристикама су (1) развој нових дизајна и (2) научна открића.

Решавање лоше дефинисаних проблема тек је недавно постало предмет научног проучавања. Када су проблеми лоше дефинисани, процес решавања проблема захтева суштинско знање о критеријумима решења, као и знање о средствима за задовољење тих критеријума. Обе врсте знања морају бити изазване током процеса, а евоцирање критеријума и ограничења непрекидно модификује и преобликује решење којим се бави процес решавања проблема. Нека истраживања у вези са структурирањем и анализом проблема у оквиру питања ризика и безбедности су објављена и могу се исплатити проучавати; видети, на пример, Росенхеад 1989 и Цхицкен и Хаинес 1989.

Одређивање дневног реда, што је први корак у процесу решавања проблема, такође се најмање разуме. Оно што доводи проблем на чело дневног реда је идентификација проблема и последични изазов да се утврди како се он може представити на начин који олакшава његово решавање; ово су теме на које су се тек недавно фокусирале студије процеса одлучивања. Задатак утврђивања дневног реда је од највеће важности јер и појединачна људска бића и људске институције имају ограничене капацитете да се баве многим задацима истовремено. Док се неким проблемима посвећује пуна пажња, други се занемарују. Када се нови проблеми појаве изненада и неочекивано (нпр. гашење пожара), они могу заменити уредно планирање и промишљање.

Начин на који су проблеми представљени има много везе са квалитетом решења која се пронађу. Тренутно представљање или уоквиривање проблема још мање се разуме од постављања дневног реда. Карактеристика многих напретка у науци и технологији је да ће промена оквира довести до потпуно новог приступа решавању проблема. Један пример такве промене у оквиру дефинисања проблема у науци о безбедности последњих година је померање фокуса са детаља радних операција на организационе одлуке и услове који стварају целокупну радну ситуацију – видети, на пример, Вагенаар ет ал. (1994).

Доношење одлука у организацијама

Модели доношења одлука у организацији посматрају питање избора као логичан процес у коме доносиоци одлука покушавају да максимизирају своје циљеве у сређеном низу корака (слика 2). Овај процес је у принципу исти за безбедност као и за одлуке о другим питањима којима организација мора да управља.

Слика 2. Процес доношења одлука у организацијама

Ови модели могу послужити као општи оквир за „рационално доношење одлука“ у организацијама; међутим, такви идеални модели имају неколико ограничења и изостављају важне аспекте процеса који се заиста могу одиграти. У наставку се разматрају неке од значајних карактеристика процеса доношења одлука у организацији.

Критеријуми примењени у организационом избору

Док су модели рационалног избора заокупљени проналажењем оптималне алтернативе, други критеријуми могу бити још релевантнији у организационим одлукама. Како су приметили Марч и Сајмон (1993), организације из различитих разлога траже задовољавајуће више него оптималан решења.

• Оптималне алтернативе. Алтернатива се може дефинисати као оптимална ако (1) постоји скуп критеријума који дозвољава да се све алтернативе упореде и (2) дотична алтернатива је преферирана, према овим критеријумима, у односу на све друге алтернативе (видети такође дискусију о рационалном избор, горе).
• Задовољавајуће алтернативе. Алтернатива је задовољавајућа ако (1) постоји скуп критеријума који описује минимално задовољавајуће алтернативе и (2) дотична алтернатива испуњава или превазилази ове критеријуме.

Према Марчу и Сајмону (1993), већина људских одлука, било индивидуалних или организационих, односи се на откривање и одабир задовољавајуће алтернативе. Само у изузетним случајевима ради се о откривању и селекцији оптималан алтернативе. У управљању безбедношћу, задовољавајуће алтернативе у погледу безбедности ће обично бити довољне, тако да дато решење безбедносног проблема мора да испуни одређене стандарде. Типична ограничења која се често примењују на одлуке о оптималном избору безбедности су економска разматрања као што су: „Довољно добро, али што је могуће јефтиније“.

Програмирано доношење одлука

Истражујући паралеле између људског доношења одлука и доношења одлука у организацији, Марч и Сајмон (1993) су тврдили да организације никада не могу бити савршено рационалне, јер њихови чланови имају ограничене могућности обраде информација. Тврди се да доносиоци одлука у најбољем случају могу постићи само ограничене облике рационалности јер (1) обично морају да делују на основу непотпуних информација, (2) могу да истраже само ограничен број алтернатива у вези са било којом одлуком, и (3) нису у стању да придају тачне вредности исходима. Март и Сајмон сматрају да су границе људске рационалности институционализоване у структури и начинима функционисања наших организација. Да би процес доношења одлука био управљив, организације фрагментирају, рутинизирају и ограничавају процес одлучивања на неколико начина. Одељења и радне јединице имају ефекат сегментације окружења организације, раздвајања одговорности, а самим тим и поједностављивања домена интересовања и доношења одлука менаџера, супервизора и радника. Организационе хијерархије обављају сличну функцију, обезбеђујући канале за решавање проблема како би се живот учинио лакшим за управљање. Ово ствара структуру пажње, тумачења и деловања која врши пресудан утицај на оно што се у организационом контексту цени као „рационални“ избори појединца који доноси одлуке. Март и Сајмон су назвали ове организоване скупове одговора програми извођења, или једноставно Програми. Термин програм нема за циљ да означи потпуну крутост. Садржај програма може бити прилагодљив великом броју карактеристика које га покрећу. Програм такође може бити условљен подацима који су независни од почетних стимулуса. Тада се правилније назива а стратегија учинка.

Скуп активности се сматра рутинским у мери у којој је избор поједностављен развојем фиксног одговора на дефинисане стимулусе. Ако су претраге елиминисане, али избор остаје у облику јасно дефинисаних систематских рачунарских рутина, активност се означава као рутински. Активности се сматрају нерутинираним у оној мери у којој им морају претходити активности које се баве развојем програма које се односе на решавање проблема. Разлика коју су направили Хале ет ал. (1994) (о коме се горе говори) између нивоа извршења, планирања и структуре/управљања система носе сличне импликације у погледу структурирања процеса доношења одлука.

Програмирање утиче на доношење одлука на два начина: (1) дефинисањем како процес одлучивања треба да се води, ко треба да учествује и тако даље, и (2) прописивањем избора који се доносе на основу доступних информација и алтернатива. Ефекти програмирања су с једне стране позитивни у смислу да могу повећати ефикасност процеса одлучивања и осигурати да проблеми не остану нерешени, већ да се третирају на начин који је добро структуриран. С друге стране, круто програмирање може ометати флексибилност која је потребна посебно у фази решавања проблема процеса одлучивања како би се генерисала нова решења. На пример, многе авио-компаније су успоставиле фиксне процедуре за третман пријављених одступања, такозване извештаје о лету или извештаје о одржавању, који захтевају да сваки случај прегледа именована особа и да се донесе одлука о превентивним радњама које треба предузети на основу инцидент. Понекад одлука може бити да се ништа не предузима, али процедуре обезбеђују да је таква одлука намерна, а не резултат немара, и да је одговоран доносилац одлука укључен у одлуке.

Степен до којег су активности програмиране утиче на преузимање ризика. Вагенаар (1990) сматра да је већина незгода последица рутинског понашања без икаквог разматрања ризика. Прави проблем ризика јавља се на вишим нивоима у организацијама, где се доносе непрограмиране одлуке. Али ризици се најчешће не преузимају свесно. Они обично буду резултат одлука донетих о питањима која нису директно повезана са безбедношћу, али где су ненамерно нарушени предуслови за безбедан рад. Менаџери и други доносиоци одлука на високом нивоу су стога чешће дозвољавајући могућности за ризике него преузимање ризика.

Доношење одлука, моћ и сукоб интереса

Способност утицаја на исходе процеса доношења одлука је добро препознат извор моћи и који је привукао значајну пажњу у литератури о теорији организације. Пошто су организације у великој мери системи доношења одлука, појединац или група могу да изврше велики утицај на процесе одлучивања у организацији. Према Моргану (1986) врсте моћи које се користе у доношењу одлука могу се класификовати у следећа три међусобно повезана елемента:

1. Премисе одлуке. Утицај на одлуку просторије може се вршити на више начина. Један од најефикаснијих начина „доношења“ одлуке је да се дозволи да се она донесе подразумевано. Отуда велики део политичке активности унутар организације зависи од контроле дневних редова и других премиса одлучивања које утичу на то како ће се приступити одређеним одлукама, можда на начин који спречава да се одређена суштинска питања уопште појаве. Поред тога, премисама одлучивања се манипулише ненаметљивом контролом уграђеном у избор оних речника, структура комуникације, ставова, уверења, правила и процедура који се прихватају без преиспитивања. Ови фактори обликују одлуке на начин на који размишљамо и делујемо. Према Моргану (1986), визије о томе шта су проблеми и проблеми и како се њима може позабавити, често делују као менталне луђачке кошуље које нас спречавају да видимо друге начине формулисања наших основних брига и алтернативних праваца деловања који су доступни.
2. Процеси одлучивања. Контрола одлуке Процеси обично је видљивији од контроле просторија за одлучивање. Како третирати проблем укључује питања као што су ко треба да буде укључен, када одлука треба да се донесе, како се питање треба решавати на састанцима и како о њему треба известити. Основна правила која треба да воде доношење одлука су важне варијабле којима чланови организације могу да манипулишу како би утицали на исход.
3. Питања и циљеви одлуке. Коначни начин контроле доношења одлука је утицај на питања и циљеве којима се треба бавити и критеријуми евалуације које треба применити. Појединац може најдиректније обликовати питања и циљеве кроз припрему извештаја и допринос дискусији на којој ће се одлука заснивати. Наглашавањем важности одређених ограничења, одабиром и оцењивањем алтернатива о којима ће се донети одлука и истицањем значаја одређених вредности или исхода, доносиоци одлука могу извршити значајан утицај на одлуку која произилази из дискусије.

Неки проблеми у одлучивању могу да носе сукоб интереса—на пример, између менаџмента и запослених. Може доћи до неслагања око дефиниције онога што је заиста проблем – онога што су Рител и Вебер (1973) окарактерисали као „зле” проблеме, да се разликују од проблема који су „питоми” у погледу обезбеђивања пристанка. У другим случајевима, стране се могу договорити о дефиницији проблема, али не и о томе како проблем треба да се реши, или која су прихватљива решења или критеријуми за решење. Ставови или стратегије сукобљених страна ће дефинисати не само њихово понашање у решавању проблема, већ и изгледе за постизање прихватљивог решења кроз преговоре. Важне варијабле су начин на који странке покушавају да задовоље своје у односу на забринутости друге стране (слика 3). Успешна сарадња захтева да обе стране буду асертивне у погледу сопствених потреба, али да су истовремено спремне да подједнако узму у обзир потребе друге стране.

Слика 3. Пет стилова преговарачког понашања

Још једну занимљиву типологију засновану на количини слагања између циљева и средстава развили су Тхомпсон и Туден (1959) (цитирано у Коопман и Поол 1991). Аутори су предложили шта је „најбоља стратегија“ заснована на знању о перцепцији страна о узрочности проблема и о преференцијама исхода (слика 4).

Слика 4. Типологија стратегије решавања проблема

Ако постоји сагласност о циљевима и средствима, одлука се може израчунати — на пример, развијена од стране неких стручњака. Ако су средства за постизање жељених циљева нејасна, ови стручњаци ће морати да дођу до решења кроз консултације (већина одлука). Ако постоји сукоб око циљева, неопходне су консултације између укључених страна. Међутим, ако изостане сагласност и око циљева и средстава, организација је заиста угрожена. Таква ситуација захтева харизматично вођство које може „инспирисати“ решење прихватљиво за сукобљене стране.

Доношење одлука у оквиру организационог оквира стога отвара перспективе које су далеко изнад оних рационалног избора или индивидуалних модела решавања проблема. Процеси одлучивања морају се посматрати у оквиру организационих и управљачких процеса, где концепт рационалности може да добије нова и другачија значења од оних дефинисаних логичношћу приступа рационалног избора уграђених у, на пример, моделе истраживања операција. Доношење одлука које се спроводи у оквиру управљања безбедношћу мора се посматрати у светлу такве перспективе која ће омогућити потпуно разумевање свих аспеката проблема доношења одлука.

Резиме и закључци

Доношење одлука се генерално може описати као процес који почиње почетном ситуацијом (почетно стање) за коју доносиоци одлука сматрају да одступа од жељене циљне ситуације (стање циља), иако не знају унапред како да промене почетно стање у циљно стање (Хубер 1989). Решавач проблема трансформише почетно стање у циљно стање применом једног или више њих Оператори, или активности за промену стања. Често је потребан низ оператора да би се остварила жељена промена.

Истраживачка литература на ову тему не пружа једноставне одговоре на то како се донети одлуке о питањима безбедности; стога методе доношења одлука морају бити рационалне и логичне. Теорија рационалног избора представља елегантну концепцију о томе како се доносе оптималне одлуке. Међутим, у оквиру управљања безбедношћу, теорија рационалног избора не може се лако применити. Најочигледније ограничење је недостатак валидних и поузданих података о потенцијалним изборима у погледу потпуности и знања о последицама. Друга потешкоћа је што концепт рационално претпоставља добротвора, што се може разликовати у зависности од тога која је перспектива изабрана у ситуацији одлуке. Међутим, приступ рационалног избора може и даље бити од помоћи у указивање на неке од потешкоћа и недостатака одлука које треба донети.

Често изазов није направити мудар избор између алтернативних акција, већ анализирати ситуацију како би се открило у чему је заиста проблем. У анализи проблема управљања безбедношћу, структурирање је често најважнији задатак. Разумевање проблема је предуслов за проналажење прихватљивог решења. Најважније питање у вези са решавањем проблема није идентификовање једне супериорне методе, која вероватно не постоји због широког спектра проблема у областима процене ризика и управљања безбедношћу. Главна поента је да се заузме структурирани приступ и документују анализе и одлуке донете на такав начин да се процедуре и евалуације могу пратити.

Организације ће управљати неким од својих одлука кроз програмиране акције. Програмирање или фиксне процедуре за рутине доношења одлука могу бити веома корисне у управљању безбедношћу. Пример је како неке компаније третирају пријављена одступања и блиске несреће. Програмирање може бити ефикасан начин за контролу процеса доношења одлука у организацији, под условом да су питања безбедности и правила одлучивања јасна.

У стварном животу, одлуке се дешавају унутар организационог и друштвеног контекста где понекад долази до сукоба интереса. Процес одлучивања може бити ометан различитим перцепцијама о томе шта су проблеми, критеријума или прихватљивости предложених решења. Бити свестан присуства и могућих ефеката стечених интереса помаже у доношењу одлука које су прихватљиве за све укључене стране. Управљање безбедношћу обухвата велики број проблема у зависности од тога на који животни циклус, ниво организације и фазу решавања проблема или ублажавања опасности се проблем тиче. У том смислу, доношење одлука у вези са безбедношћу је широког обима и карактера као и доношење одлука о било којим другим питањима управљања.

Назад