Jumatatu, Aprili 04 2011 19: 52

Mchakato Shirikishi wa Uboreshaji Mahali pa Kazi

Kiwango hiki kipengele
(0 kura)

Marekebisho ya Tabia: Mbinu ya Kusimamia Usalama

Usimamizi wa usalama una kazi kuu mbili. Ni wajibu kwa shirika la usalama (1) kudumisha utendakazi wa usalama wa kampuni katika kiwango cha sasa na (2) kutekeleza hatua na programu zinazoboresha utendakazi wa usalama. Kazi ni tofauti na zinahitaji mbinu tofauti. Nakala hii inaelezea njia ya kazi ya pili ambayo imetumika katika kampuni nyingi na matokeo bora. Asili ya njia hii ni marekebisho ya tabia, ambayo ni mbinu ya kuboresha usalama ambayo ina matumizi mengi katika biashara na tasnia. Majaribio mawili yaliyofanywa kwa kujitegemea ya matumizi ya kwanza ya kisayansi ya kurekebisha tabia yalichapishwa na Wamarekani mwaka wa 1978. Maombi yalikuwa katika maeneo tofauti kabisa. Komaki, Barwick na Scott (1978) walifanya utafiti wao katika duka la mikate. Sulzer-Azaroff (1978) alisoma katika maabara katika chuo kikuu.

Madhara ya Tabia

Marekebisho ya tabia huweka mkazo kwenye matokeo ya tabia. Wafanyakazi wanapokuwa na tabia kadhaa za kuchagua, wanachagua moja ambayo itatarajiwa kuleta matokeo chanya zaidi. Kabla ya hatua, mfanyakazi ana seti ya mitazamo, ujuzi, vifaa na hali ya kituo. Hizi zina ushawishi juu ya uchaguzi wa hatua. Walakini, ni kile kinachofuata hatua kama matokeo yanayoonekana ambayo huamua uchaguzi wa tabia. Kwa sababu matokeo yana athari kwa mitazamo, ujuzi na kadhalika, yana nafasi kubwa katika kuleta mabadiliko ya tabia, kulingana na wananadharia (mchoro 1).

Kielelezo 1. Marekebisho ya tabia: mbinu ya usimamizi wa usalama

SAF270F1

Shida katika eneo la usalama ni kwamba tabia nyingi zisizo salama huwaongoza wafanyikazi kuchagua matokeo chanya zaidi (kwa maana ya kumtuza mfanyakazi) kuliko tabia salama. Mbinu ya kazi isiyo salama inaweza kuwa yenye manufaa zaidi ikiwa ni ya haraka zaidi, labda rahisi zaidi, na inaleta shukrani kutoka kwa msimamizi. Matokeo mabaya—kwa mfano, jeraha—hayafuati kila tabia isiyo salama, kwani majeraha yanahitaji hali nyingine mbaya kuwepo kabla ya kutokea. Kwa hivyo matokeo chanya ni kubwa kwa idadi yao na frequency.

Kwa mfano, warsha ilifanyika ambapo washiriki walichambua video za kazi mbalimbali katika kiwanda cha uzalishaji. Washiriki hawa, wahandisi na waendesha mashine kutoka mtambo huo, waligundua kuwa mashine ilikuwa ikiendeshwa huku mlinzi akiwa wazi. "Huwezi kuweka mlinzi kufungwa", alidai opereta. "Kama operesheni ya kiotomatiki itakoma, ninabonyeza kibadilishaji kikomo na kulazimisha sehemu ya mwisho kutoka kwa mashine", alisema. "Vinginevyo ni lazima nitoe sehemu ambayo haijakamilika, nibebe mita kadhaa na kuirudisha kwenye conveyor. Sehemu ni nzito; ni rahisi na haraka kutumia swichi ya kikomo."

Tukio hili dogo linaonyesha vizuri jinsi matokeo yanayotarajiwa huathiri maamuzi yetu. Opereta anataka kufanya kazi haraka na kuepuka kuinua sehemu ambayo ni nzito na vigumu kushughulikia. Hata kama hii ni hatari zaidi, opereta anakataa njia salama. Utaratibu huo unatumika kwa ngazi zote katika mashirika. Msimamizi wa kiwanda, kwa mfano, anapenda kuongeza faida ya operesheni na kutuzwa kwa matokeo mazuri ya kiuchumi. Ikiwa usimamizi mkuu hauzingatii usalama, msimamizi wa mtambo anaweza kutarajia matokeo chanya zaidi kutoka kwa uwekezaji ambao huongeza uzalishaji kuliko ule unaoboresha usalama.

Matokeo Chanya na Hasi

Serikali hutoa kanuni kwa watoa maamuzi ya kiuchumi kupitia sheria, na kutekeleza sheria kwa adhabu. Utaratibu ni wa moja kwa moja: mtoa maamuzi yeyote anaweza kutarajia matokeo mabaya kwa uvunjaji wa sheria. Tofauti kati ya mbinu ya kisheria na mbinu inayotetewa hapa iko katika aina ya matokeo. Utekelezaji wa sheria hutumia matokeo mabaya kwa tabia isiyo salama, wakati mbinu za kurekebisha tabia hutumia matokeo chanya kwa tabia salama. Matokeo mabaya yana vikwazo vyake hata kama yanafaa. Katika eneo la usalama, matumizi ya matokeo mabaya yamekuwa ya kawaida, kutoka kwa adhabu za serikali hadi karipio la msimamizi. Watu hujaribu kukwepa adhabu. Kwa kuifanya, wanahusisha kwa urahisi usalama na adhabu, kama kitu kisichohitajika sana.

Matokeo chanya ya kuimarisha tabia salama ni ya kuhitajika zaidi, kwani yanahusisha hisia chanya na usalama. Ikiwa waendeshaji wanaweza kutarajia matokeo chanya zaidi kutoka kwa mbinu salama za kazi, wanachagua hili zaidi kama jukumu linalowezekana la tabia. Ikiwa wasimamizi wa mitambo watathaminiwa na kutuzwa kwa msingi wa usalama, kuna uwezekano mkubwa wa kutoa thamani ya juu kwa vipengele vya usalama katika maamuzi yao.

Safu ya matokeo mazuri iwezekanavyo ni pana. Wanaenea kutoka kwa tahadhari ya kijamii hadi marupurupu na ishara mbalimbali. Baadhi ya matokeo yanaweza kuambatanishwa kwa urahisi na tabia; wengine wanadai hatua za kiutawala ambazo zinaweza kuwa nyingi sana. Kwa bahati nzuri, nafasi tu ya kutuzwa inaweza kubadilisha utendaji.

Kubadilisha Tabia Isiyo Salama hadi Tabia Salama

Kilichovutia hasa katika kazi asili ya Komaki, Barwick na Scott (1978) na Sulzer-Azaroff (1978) ni matumizi ya taarifa za utendaji kama tokeo. Badala ya kutumia matokeo ya kijamii au zawadi zinazoonekana, ambayo inaweza kuwa vigumu kusimamia, walibuni mbinu ya kupima utendakazi wa usalama wa kikundi cha wafanyakazi, na wakatumia faharasa ya utendakazi kama tokeo. Faharasa iliundwa hivi kwamba ilikuwa kielelezo kimoja tu ambacho kilitofautiana kati ya 0 na 100. Kwa kuwa rahisi, iliwasilisha ujumbe kuhusu utendaji wa sasa kwa wale wanaohusika. Utumiaji asilia wa mbinu hii ulilenga tu kuwafanya wafanyikazi wabadili tabia zao. Haikushughulikia vipengele vingine vyovyote vya uboreshaji wa mahali pa kazi, kama vile kuondoa matatizo kwa uhandisi, au kuanzisha mabadiliko ya utaratibu. Mpango huo ulitekelezwa na watafiti bila ushirikishwaji hai wa wafanyikazi.

Watumiaji wa mbinu ya kurekebisha tabia (BM) huchukulia tabia isiyo salama kuwa sababu muhimu katika kusababisha ajali, na jambo ambalo linaweza kubadilika kwa kutengwa bila athari zinazofuata. Kwa hiyo, hatua ya asili ya kuanza kwa programu ya BM ni uchunguzi wa ajali kwa ajili ya kutambua tabia zisizo salama (Sulzer-Azaroff na Fellner 1984). Utumizi wa kawaida wa urekebishaji wa tabia zinazohusiana na usalama unajumuisha hatua zilizotolewa katika takwimu 2. Vitendo vya usalama vinapaswa kubainishwa kwa usahihi, kulingana na watengenezaji wa mbinu. Hatua ya kwanza ni kufafanua ni vitendo gani sahihi katika eneo kama vile idara, eneo la usimamizi na kadhalika. Kuvaa miwani ya usalama ipasavyo katika maeneo fulani itakuwa mfano wa kitendo salama. Kwa kawaida, idadi ndogo ya vitendo maalum vya usalama—kwa mfano, kumi—hufafanuliwa kwa ajili ya programu ya kurekebisha tabia.

Kielelezo 2. Marekebisho ya tabia kwa ajili ya usalama yanajumuisha hatua zifuatazo

SAF270F2

Mifano mingine michache ya tabia salama za kawaida ni:

  • Katika kufanya kazi kwenye ngazi, inapaswa kufungwa.
  • Katika kufanya kazi kwenye catwalk, mtu haipaswi kutegemea juu ya matusi.
  • Kufungia kunapaswa kutumika wakati wa matengenezo ya umeme.
  • Vifaa vya kinga vinapaswa kuvaliwa.
  • Kinyanyua cha uma kinapaswa kuendeshwa juu au chini kwenye njia panda na boom katika nafasi yake ifaayo (Krause, Hidley na Hodgson 1990; McSween 1995).

Ikiwa idadi ya kutosha ya watu, kwa kawaida kutoka 5 hadi 30, wanafanya kazi katika eneo fulani, inawezekana kuzalisha orodha ya uchunguzi kulingana na tabia zisizo salama. Kanuni kuu ni kuchagua vitu vya orodha ambavyo vina maadili mawili tu, sahihi au yasiyo sahihi. Ikiwa kuvaa miwani ya usalama ni mojawapo ya vitendo vilivyobainishwa vya usalama, itakuwa sahihi kuangalia kila mtu kando na kubaini kama amevaa miwani ya usalama au la. Kwa njia hii uchunguzi hutoa lengo na data wazi kuhusu kuenea kwa tabia salama. Tabia zingine zilizobainishwa salama hutoa vitu vingine vya kujumuishwa katika orodha ya uchunguzi. Ikiwa orodha inajumuisha, kwa mfano, ya vitu mia moja, ni rahisi kuhesabu index ya utendaji wa usalama wa asilimia ya vitu hivyo vilivyowekwa alama sahihi, baada ya uchunguzi kukamilika. Fahirisi ya utendaji kawaida hutofautiana mara kwa mara.

Wakati mbinu ya kipimo iko tayari, watumiaji huamua msingi. Mizunguko ya uchunguzi hufanywa kwa nyakati zisizo na mpangilio kila wiki (au kwa wiki kadhaa). Wakati idadi ya kutosha ya duru za uchunguzi inafanywa kuna picha inayofaa ya tofauti za utendaji wa msingi. Hii ni muhimu kwa mifumo chanya kufanya kazi. Msingi unapaswa kuwa kati ya 50 hadi 60% ili kutoa kianzio chanya cha kuboresha na kutambua utendaji wa awali. Mbinu imethibitisha ufanisi wake katika kubadilisha tabia ya usalama. Sulzer-Azaroff, Harris na McCann (1994) wanaorodhesha katika mapitio yao tafiti 44 zilizochapishwa zinazoonyesha athari dhahiri juu ya tabia. Mbinu hiyo inaonekana kufanya kazi karibu kila wakati, isipokuwa chache, kama ilivyotajwa katika Cooper et al. 1994.

Utumiaji Vitendo wa Nadharia ya Tabia

Kwa sababu ya mapungufu kadhaa katika urekebishaji wa tabia, tulitengeneza mbinu nyingine ambayo inalenga kurekebisha baadhi ya kasoro. Programu mpya inaitwa Tuttava, ambacho ni kifupi cha maneno ya Kifini yenye tija kwa usalama. Tofauti kuu zinaonyeshwa kwenye jedwali 1.

Jedwali 1. Tofauti kati ya Tuttava na programu/mbinu nyingine

Mtazamo

Marekebisho ya tabia kwa usalama

Mchakato shirikishi wa kuboresha mahali pa kazi, Tuttava

Msingi

Ajali, matukio, mitazamo ya hatari

Uchambuzi wa kazi, mtiririko wa kazi

Kuzingatia

Watu na tabia zao

Masharti

utekelezaji

Wataalam, washauri

  

Timu ya pamoja ya usimamizi wa wafanyikazi

Athari

Muda

Endelevu

Lengo

Mabadiliko ya tabia

Mabadiliko ya kimsingi na ya kitamaduni

 

Nadharia ya msingi ya usalama katika programu za usalama wa tabia ni rahisi sana. Inadhania kuwa kuna mstari wazi kati ya salama na salama. Kuvaa miwani ya usalama inawakilisha tabia salama. Haijalishi kwamba ubora wa macho wa glasi unaweza kuwa duni au kwamba uwanja wa maono unaweza kupunguzwa. Kwa ujumla zaidi, dichotomy kati ya salama na salama inaweza kuwa kurahisisha hatari.

Mhudumu wa mapokezi kwenye mtambo mmoja aliniomba nivue pete yangu kwa ajili ya kutembelea mimea. Alifanya kitendo cha usalama kwa kunitaka nivue pete yangu, na mimi, kwa kufanya hivyo. Pete ya harusi ina, hata hivyo, thamani ya juu ya kihisia kwangu. Kwa hivyo nilikuwa na wasiwasi kuhusu kupoteza pete yangu wakati wa ziara. Hii ilichukua sehemu ya nishati yangu ya utambuzi na kiakili mbali na kutazama eneo linalozunguka. Sikuwa mwangalifu sana na kwa hivyo hatari yangu ya kugongwa na lori la kuinua uma lilikuwa kubwa kuliko kawaida.

Sera ya "hakuna pete" labda ilitokana na ajali iliyopita. Sawa na kuvaa glasi za usalama, ni mbali na wazi kwamba yenyewe inawakilisha usalama. Uchunguzi wa ajali, na watu wanaohusika, ndio chanzo cha asili zaidi cha utambuzi wa vitendo visivyo salama. Lakini hii inaweza kuwa ya kupotosha sana. Huenda mpelelezi haelewi jinsi kitendo kilichangia jeraha lililo chini ya uchunguzi. Kwa hivyo, kitendo kinachoitwa "si salama" huenda kisizungumzie kuwa si salama kwa ujumla. Kwa sababu hii, maombi yaliyotengenezwa humu (Saari na Näsänen 1989) yanafafanua shabaha za kitabia kutoka kwa mtazamo wa uchanganuzi wa kazi. Mtazamo ni juu ya zana na nyenzo, kwa sababu wafanyikazi hushughulikia hizo kila siku na ni rahisi kwao kuanza kuzungumza juu ya vitu vya kawaida.

Kuchunguza watu kwa njia za moja kwa moja kunaongoza kwa urahisi kulaumiwa. Lawama husababisha mvutano wa shirika na uadui kati ya usimamizi na wafanyakazi, na haina manufaa kwa uboreshaji wa usalama unaoendelea. Kwa hiyo ni bora kuzingatia hali ya kimwili badala ya kujaribu kulazimisha tabia moja kwa moja. Kulenga programu kwa tabia zinazohusiana na nyenzo na zana za kushughulikia, kutafanya mabadiliko yoyote muhimu kuonekana sana. Tabia yenyewe inaweza kudumu sekunde tu, lakini inapaswa kuacha alama inayoonekana. Kwa mfano, kurudisha chombo mahali palipopangwa baada ya matumizi huchukua muda mfupi sana. Chombo yenyewe kinaendelea kuonekana na kuonekana, na hakuna haja ya kuchunguza tabia yenyewe.

Mabadiliko yanayoonekana hutoa faida mbili: (1) inakuwa dhahiri kwa kila mtu kwamba maboresho hutokea na (2) watu hujifunza kusoma kiwango chao cha utendaji moja kwa moja kutoka kwa mazingira yao. Hazihitaji matokeo ya duru za uchunguzi ili kujua utendaji wao wa sasa. Kwa njia hii, maboresho huanza kutenda kama matokeo chanya kwa heshima ya tabia sahihi, na faharisi ya utendaji ya bandia inakuwa sio lazima.

Watafiti na washauri wa nje ndio wahusika wakuu katika ombi lililoelezewa hapo awali. Wafanyikazi hawahitaji kufikiria juu ya kazi zao; inatosha ikiwa watabadilisha tabia zao. Hata hivyo, kwa ajili ya kupata matokeo ya kina na ya kudumu zaidi, itakuwa bora ikiwa walihusika katika mchakato. Kwa hivyo, maombi yanapaswa kujumuisha wafanyikazi na usimamizi, ili timu ya utekelezaji iwe na wawakilishi kutoka pande zote mbili. Pia itakuwa nzuri kuwa na programu ambayo inatoa matokeo ya kudumu bila vipimo vinavyoendelea. Kwa bahati mbaya, mpango wa kawaida wa kurekebisha tabia hauleti mabadiliko yanayoonekana sana, na tabia nyingi muhimu hudumu sekunde moja au sehemu za sekunde.

Mbinu hiyo ina shida kadhaa katika fomu iliyoelezewa. Kinadharia, kurudiwa kwa msingi kunapaswa kutokea wakati duru za uchunguzi zimekatishwa. Nyenzo za kuunda programu na kufanya uchunguzi zinaweza kuwa nyingi sana ikilinganishwa na mabadiliko ya muda yaliyopatikana.

Zana na nyenzo hutoa aina ya dirisha katika ubora wa kazi za shirika. Kwa mfano, ikiwa vipengee au visehemu vingi vinakusanya kituo cha kazi inaweza kuwa dalili kuhusu matatizo katika mchakato wa ununuzi wa kampuni au katika taratibu za wasambazaji. Uwepo wa kimwili wa sehemu nyingi ni njia madhubuti ya kuanzisha majadiliano kuhusu kazi za shirika. Wafanyakazi ambao hasa hawajazoea mijadala ya mukhtasari kuhusu mashirika, wanaweza kushiriki na kuleta uchunguzi wao katika uchanganuzi. Zana na nyenzo mara nyingi hutoa mwanya kwa mambo ya msingi, yaliyofichika zaidi yanayochangia hatari za ajali. Sababu hizi kwa kawaida ni za shirika na za kiutaratibu kwa asili na, kwa hivyo, ni ngumu kushughulikia bila suala thabiti na muhimu la habari.

Hitilafu za shirika zinaweza pia kusababisha matatizo ya usalama. Kwa mfano, katika ziara ya hivi majuzi ya kiwanda, wafanyakazi walionekana wakinyanyua bidhaa kwa mikono kwenye pallet zenye uzito wa tani kadhaa zote pamoja. Hii ilitokea kwa sababu mfumo wa ununuzi na mfumo wa mtoa huduma haukufanya kazi vizuri na, kwa hiyo, lebo za bidhaa hazikupatikana kwa wakati unaofaa. Bidhaa hizo zilipaswa kutengwa kwa siku kwenye pallets, kuzuia njia. Wakati maandiko yalipofika, bidhaa ziliinuliwa, tena kwa mikono, kwenye mstari. Yote hii ilikuwa kazi ya ziada, kazi ambayo inachangia hatari ya mgongo au jeraha lingine.

Masharti Manne Yanapaswa Kuridhika katika Mpango wa Uboreshaji Wenye Mafanikio

Ili kufanikiwa, mtu lazima awe na uelewa sahihi wa kinadharia na vitendo juu ya shida na njia zilizo nyuma yake. Huu ndio msingi wa kuweka malengo ya uboreshaji, kufuatia ambayo (1) watu wanapaswa kujua malengo mapya, (2) wanapaswa kuwa na njia za kiufundi na za shirika ili kutenda ipasavyo na (3) wanapaswa kuhamasishwa (takwimu). 3). Mpango huu unatumika kwa mpango wowote wa mabadiliko.

Kielelezo 3. Hatua nne za mpango wa usalama wenye mafanikio

SAF270F3

Kampeni ya usalama inaweza kuwa chombo kizuri cha kueneza habari kuhusu lengo kwa ufanisi. Hata hivyo, ina athari kwa tabia ya watu ikiwa tu vigezo vingine vimeridhika. Kuhitaji kuvaa kofia ngumu hakuna athari kwa mtu ambaye hana kofia ngumu, au ikiwa kofia ngumu ni mbaya sana, kwa mfano, kwa sababu ya hali ya hewa ya baridi. Kampeni ya usalama inaweza pia kulenga kuongeza motisha, lakini itashindwa ikiwa itatuma tu ujumbe dhahania, kama vile "usalama kwanza", isipokuwa wapokeaji wawe na ujuzi wa kutafsiri ujumbe katika tabia maalum. Wasimamizi wa mimea ambao wanaambiwa kupunguza majeraha katika eneo hilo kwa 50% wako katika hali sawa ikiwa hawaelewi chochote kuhusu mifumo ya ajali.

Vigezo vinne vilivyoainishwa kwenye kielelezo 3 lazima vizingatiwe. Kwa mfano, jaribio lilifanyika ambapo watu walipaswa kutumia skrini za kusimama pekee ili kuzuia mwanga wa kulehemu kufikia maeneo ya wafanyakazi wengine. Jaribio lilishindikana kwa sababu haikutambuliwa kuwa hakuna makubaliano ya kutosha ya shirika yaliyofanywa. Nani anapaswa kuweka skrini juu, welder au mfanyakazi mwingine wa karibu awe wazi kwa mwanga? Kwa sababu zote mbili zilifanya kazi kwa msingi wa kiwango kidogo na hazikutaka kupoteza wakati, makubaliano ya shirika kuhusu fidia yanapaswa kufanywa kabla ya jaribio. Mpango wa usalama wenye mafanikio unapaswa kushughulikia maeneo haya yote manne kwa wakati mmoja. Vinginevyo, maendeleo yatakuwa na kikomo.

Mpango wa Tuttava

Programu ya Tuttava (takwimu 4) hudumu kutoka miezi 4 hadi 6 na inashughulikia eneo la kazi la watu 5 hadi 30 kwa wakati mmoja. Inafanywa na timu inayojumuisha wawakilishi wa usimamizi, wasimamizi na wafanyikazi.

Kielelezo 4. Mpango wa Tuttava una hatua nne na hatua nane

SAF270F4

Malengo ya utendaji

Hatua ya kwanza ni kuandaa orodha ya malengo ya utendaji, au mbinu bora za kazi, inayojumuisha takriban shabaha kumi zilizoainishwa vyema (Jedwali la 2). Malengo yanapaswa kuwa (1) chanya na kurahisisha kazi, (2) kukubalika kwa ujumla, (3) rahisi na kuelezwa kwa ufupi, (4) kuonyeshwa mwanzoni na vitenzi vya kutenda ili kusisitiza mambo muhimu ya kufanywa na (5) rahisi. kuchunguza na kupima.

Jedwali 2. Mfano wa mazoea bora ya kazi

  • Weka magenge, njia wazi.
  • Weka zana zilizohifadhiwa mahali pazuri wakati hazitumiki.
  • Tumia vyombo sahihi na njia za kutupa kemikali.
  • Hifadhi miongozo yote mahali pazuri baada ya matumizi.
  • Hakikisha urekebishaji sahihi kwenye vyombo vya kupimia.
  • Rudisha troli, buggies, pallets katika eneo sahihi baada ya matumizi.
  • Chukua idadi inayofaa tu ya sehemu (boli, kokwa, n.k.) kutoka kwa mapipa na urudishe bidhaa ambazo hazijatumika. 
  • kurudi mahali pazuri.
  • Ondoa kwenye mifuko vitu vilivyolegea ambavyo vinaweza kuanguka bila taarifa.

Maneno muhimu ya kubainisha malengo ni zana na vifaa vya. Kawaida shabaha hurejelea malengo kama vile uwekaji sahihi wa nyenzo na zana, kuweka njia wazi, kurekebisha uvujaji na usumbufu mwingine wa mchakato mara moja, na kuweka ufikiaji wa bure kwa vizima moto, njia za kutokea dharura, vituo vya umeme, swichi za usalama na kadhalika. Malengo ya utendaji katika kiwanda cha wino cha uchapishaji yameonyeshwa kwenye jedwali la 3.

Jedwali 3. Malengo ya utendaji katika kiwanda cha wino cha uchapishaji

  • Weka njia wazi.
  • Daima weka vifuniko kwenye vyombo inapowezekana.
  • Funga chupa baada ya matumizi.
  • Kusafisha na kurejesha zana baada ya matumizi.
  • Vyombo vya chini wakati wa kusonga vitu vinavyoweza kuwaka.
  • Tumia ulinzi wa kibinafsi kama ilivyobainishwa.
  • Tumia uingizaji hewa wa kutolea nje wa ndani.
  • Hifadhi katika maeneo ya kazi tu vifaa na vitu vinavyohitajika mara moja.
  • Tumia lori maalum la kuinua uma katika idara kutengeneza inks za uchapishaji zinazobadilikabadilika.
  • Weka alama kwenye vyombo vyote.

Malengo haya yanalinganishwa na tabia salama zilizofafanuliwa katika programu za kurekebisha tabia. Tofauti ni kwamba tabia za Tuttava huacha alama zinazoonekana. Kufunga chupa baada ya matumizi inaweza kuwa tabia ambayo huchukua chini ya dakika moja. Walakini, inawezekana kuona ikiwa hii ilifanyika au la kwa kutazama chupa ambazo hazitumiki. Hakuna haja ya kuchunguza watu, jambo ambalo ni muhimu kwa kuepuka kuashiria vidole na lawama.

Malengo yanafafanua mabadiliko ya tabia ambayo timu inatarajia kutoka kwa wafanyikazi. Kwa maana hii, wanalinganisha na tabia salama katika urekebishaji wa tabia. Hata hivyo, shabaha nyingi hurejelea mambo ambayo si tu tabia za wafanyakazi lakini ambayo yana maana pana zaidi. Kwa mfano, lengo linaweza kuwa kuhifadhi tu vifaa vinavyohitajika mara moja katika eneo la kazi. Hii inahitaji uchambuzi wa mchakato wa kazi na uelewa wake, na inaweza kufichua matatizo katika mipangilio ya kiufundi na ya shirika. Wakati mwingine, nyenzo hazihifadhiwa kwa urahisi kwa matumizi ya kila siku. Wakati mwingine, mifumo ya uwasilishaji hufanya kazi polepole sana au iko katika hatari ya usumbufu hivi kwamba wafanyikazi huhifadhi nyenzo nyingi katika eneo la kazi.

Orodha ya ukaguzi wa uchunguzi

Malengo ya utendaji yanapofafanuliwa vya kutosha, timu huunda orodha hakiki ya uchunguzi ili kupima ni kwa kiwango gani malengo yanafikiwa. Takriban pointi 100 za kipimo huchaguliwa kutoka eneo hilo. Kwa mfano, idadi ya pointi za kipimo ilikuwa 126 katika kiwanda cha wino cha uchapishaji. Katika kila nukta, timu inachunguza kitu kimoja au kadhaa maalum. Kwa mfano, kuhusu chombo cha taka, vitu vinaweza kuwa (1) je chombo hakijajaa sana, (2) ni aina sahihi ya taka iliyowekwa ndani yake au (3) je, kifuniko kimewashwa, ikihitajika? Kila kipengee kinaweza tu kuwa sahihi au kisicho sahihi. Uchunguzi wa Dichotomized hufanya mfumo wa kipimo kuwa lengo na kuaminika. Hii inaruhusu mtu kukokotoa faharasa ya utendakazi baada ya duru ya uchunguzi inayojumuisha pointi zote za kipimo. Faharasa ni asilimia tu ya vitu vilivyotathminiwa kuwa sahihi. Faharasa inaweza, kwa wazi kabisa, kuanzia 0 hadi 100, na inaonyesha moja kwa moja kwa kiwango gani viwango vinafikiwa. Wakati rasimu ya kwanza ya orodha ya uchunguzi inapatikana, timu hufanya mzunguko wa majaribio. Ikiwa matokeo ni karibu 50 hadi 60%, na ikiwa kila mwanachama wa timu atapata matokeo sawa, timu inaweza kuendelea hadi awamu inayofuata ya Tuttava. Ikiwa matokeo ya awamu ya kwanza ya uchunguzi ni ya chini sana—tuseme, 20%—basi timu itarekebisha orodha ya malengo ya utendaji. Hii ni kwa sababu mpango unapaswa kuwa mzuri katika kila kipengele. Kiwango cha chini sana cha msingi hakingeweza kutathmini vya kutosha utendakazi wa awali; ni afadhali tu kuweka lawama kwa utendaji mbovu. Msingi mzuri ni karibu 50%.

Uboreshaji wa kiufundi, shirika na utaratibu

Hatua muhimu sana katika programu ni kuhakikisha kufikiwa kwa malengo ya utendaji. Kwa mfano, taka inaweza kuwa juu ya sakafu kwa sababu tu idadi ya vyombo vya taka haitoshi. Kunaweza kuwa na vifaa na sehemu nyingi kwa sababu mfumo wa usambazaji haufanyi kazi. Mfumo lazima uwe bora zaidi kabla haujawa sahihi kudai mabadiliko ya tabia kutoka kwa wafanyikazi. Kwa kuchunguza kila moja ya shabaha za kufikiwa, timu kwa kawaida hutambua fursa nyingi za uboreshaji wa kiufundi, shirika na kiutaratibu. Kwa njia hii, washiriki wa wafanyikazi huleta uzoefu wao wa vitendo katika mchakato wa maendeleo.

Kwa sababu wafanyikazi hutumia siku nzima mahali pao pa kazi, wana maarifa zaidi juu ya michakato ya kazi kuliko usimamizi. Kuchambua kufikiwa kwa malengo ya utendaji, wafanyikazi hupata fursa ya kuwasilisha maoni yao kwa usimamizi. Maboresho yanapofanyika, wafanyikazi wanakubali zaidi ombi la kufikia malengo ya utendaji. Kawaida, hatua hii husababisha vitendo vya urekebishaji vinavyoweza kudhibitiwa kwa urahisi. Kwa mfano, bidhaa ziliondolewa kwenye mstari kwa ajili ya marekebisho. Baadhi ya bidhaa zilikuwa nzuri, zingine zilikuwa mbaya. Wafanyikazi wa uzalishaji walitaka kuwa na maeneo maalum yaliyowekwa alama kwa bidhaa nzuri na mbaya ili kujua ni bidhaa zipi za kurejesha kwenye laini na zipi za kutuma kwa kuchakata tena. Hatua hii pia inaweza kuhitaji marekebisho makubwa ya kiufundi, kama vile mfumo mpya wa uingizaji hewa katika eneo ambapo bidhaa zilizokataliwa zimehifadhiwa. Wakati mwingine, idadi ya marekebisho ni ya juu sana. Kwa mfano, zaidi ya maboresho 300 ya kiufundi yalifanywa katika kiwanda kinachozalisha kemikali zinazotokana na mafuta ambacho kinaajiri wafanyakazi 60 pekee. Ni muhimu kusimamia utekelezaji wa maboresho vizuri ili kuepusha usumbufu na mzigo mkubwa wa idara husika.

Vipimo vya msingi

Uchunguzi wa kimsingi huanzishwa wakati utimilifu wa malengo ya utendaji umehakikishwa vya kutosha na wakati orodha ya ukaguzi inaaminika vya kutosha. Wakati mwingine, malengo yanahitaji marekebisho, kwani uboreshaji huchukua muda mrefu. Timu hufanya duru za uchunguzi wa kila wiki kwa wiki chache ili kubaini kiwango kilichopo. Awamu hii ni muhimu, kwa sababu inafanya uwezekano wa kulinganisha utendaji wakati wowote wa baadaye na utendaji wa awali. Watu husahau kwa urahisi jinsi mambo yalivyokuwa miezi michache iliyopita. Ni muhimu kuwa na hisia ya maendeleo ili kuimarisha uboreshaji unaoendelea.

maoni

Kama hatua inayofuata, timu inafundisha watu wote katika eneo hilo. Kawaida hufanywa katika semina ya saa moja. Hii ni mara ya kwanza wakati matokeo ya vipimo vya msingi yanajulikana kwa ujumla. Awamu ya maoni huanza mara baada ya semina. Raundi za uchunguzi zinaendelea kila wiki. Sasa, matokeo ya mzunguko yanajulikana mara moja kwa kila mtu kwa kuchapisha faharasa kwenye chati iliyowekwa katika eneo linaloonekana. Matamshi yote ya kukosoa, lawama au maoni mengine mabaya yamekatazwa kabisa. Ingawa timu itatambua watu wasio na tabia kama ilivyoainishwa katika malengo, timu inaagizwa kuweka habari kwao wenyewe. Wakati mwingine, wafanyakazi wote wameunganishwa katika mchakato tangu mwanzo, hasa ikiwa idadi ya watu wanaofanya kazi katika eneo hilo ni ndogo. Hii ni bora kuliko kuwa na timu za uwakilishi wa utekelezaji. Walakini, inaweza isiwezekane kila mahali.

Madhara kwenye utendaji

Mabadiliko hutokea ndani ya wiki chache baada ya maoni kuanza (mchoro 5). Watu huanza kuweka tovuti katika mpangilio bora zaidi. Fahirisi ya utendaji inaruka kwa kawaida kutoka 50 hadi 60% na kisha hata hadi 80 au 90%. Hii inaweza isisikike kuwa kubwa kwa maneno kamili, lakini ni is mabadiliko makubwa kwenye sakafu ya duka.

Mchoro 5. Matokeo kutoka kwa idara kwenye uwanja wa meli

SAF270F5

Malengo ya utendakazi yanaporejelea makusudi si masuala ya usalama pekee, manufaa yanaenea kutoka kwa usalama bora hadi tija, uokoaji wa nyenzo na video za sakafu, mwonekano bora zaidi na kadhalika. Ili kufanya maboresho yavutie watu wote, kuna malengo ambayo yanajumuisha usalama na malengo mengine, kama vile tija na ubora. Hii ni muhimu ili kufanya usalama kuvutia zaidi kwa wasimamizi, ambao kwa njia hii pia watatoa ufadhili kwa hiari zaidi kwa maboresho ya usalama ambayo sio muhimu sana.

 

 

Matokeo endelevu

Programu ilipoanzishwa kwa mara ya kwanza, majaribio 12 yalifanywa ili kupima vipengele mbalimbali. Uchunguzi wa ufuatiliaji ulifanywa kwenye uwanja wa meli kwa miaka 2. Kiwango kipya cha utendaji kilidumishwa vyema wakati wa ufuatiliaji wa miaka 2. Matokeo endelevu hutenganisha mchakato huu kutoka kwa marekebisho ya kawaida ya tabia. Mabadiliko yanayoonekana katika eneo la nyenzo, zana na kadhalika, na uboreshaji wa kiufundi huzuia uboreshaji ambao tayari umehifadhiwa kutoka kwa kufifia. Wakati miaka 3 ilipita, tathmini ya athari kwa ajali kwenye uwanja wa meli ilifanywa. Matokeo yalikuwa makubwa. Ajali zilikuwa zimepungua kutoka 70 hadi 80%. Hii ilikuwa zaidi ya ilivyotarajiwa kwa msingi wa mabadiliko ya tabia. Idadi ya ajali ambazo hazihusiani kabisa na malengo ya utendaji zilipungua pia.

Athari kubwa kwa ajali haitokani na mabadiliko ya moja kwa moja ambayo mchakato unapata. Badala yake, hii ni hatua ya kuanzia kwa michakato mingine kufuata. Kwa kuwa Tuttava ni chanya na inapoleta maboresho yanayoonekana, uhusiano kati ya usimamizi na wafanyikazi unakuwa bora na timu hupata faraja kwa maboresho mengine.

Mabadiliko ya kitamaduni

Kinu kikubwa cha chuma kilikuwa mmoja wa watumiaji wengi wa Tuttava, lengo kuu ambalo ni kubadilisha utamaduni wa usalama. Walipoanza mnamo l987 kulikuwa na ajali 57 kwa saa milioni zilizofanya kazi. Kabla ya hili, usimamizi wa usalama ulitegemea sana amri kutoka juu. Kwa bahati mbaya, rais alistaafu na kila mtu alisahau usalama, kwani usimamizi mpya haukuweza kuunda mahitaji sawa ya utamaduni wa usalama. Miongoni mwa usimamizi wa kati, usalama ulizingatiwa vibaya kama kitu cha ziada kufanywa kwa sababu ya matakwa ya rais. Walipanga timu kumi za Tuttava mnamo l987, na timu mpya ziliongezwa kila mwaka baada ya hapo. Sasa, wana ajali zisizozidi 35 kwa kila saa milioni zinazofanya kazi, na uzalishaji umeongezeka polepole katika miaka hii. Mchakato huo ulisababisha utamaduni wa usalama kuboreka huku wasimamizi wa kati walivyoona maboresho katika idara zao husika ambayo kwa wakati mmoja yalikuwa mazuri kwa usalama na uzalishaji. Walikubali zaidi programu na mipango mingine ya usalama.

Faida za vitendo zilikuwa kubwa. Kwa mfano, idara ya huduma ya matengenezo ya kinu cha chuma, iliyoajiri watu 300, iliripoti kupunguzwa kwa siku 400 katika idadi ya siku zilizopotea kutokana na majeraha ya kazi-kwa maneno mengine, kutoka siku 600 hadi siku 200. Kiwango cha utoro pia kilishuka kwa asilimia moja. Wasimamizi walisema kwamba "ni vyema zaidi kuja mahali pa kazi palipopangwa vizuri, kimwili na kiakili". Uwekezaji ulikuwa sehemu tu ya manufaa ya kiuchumi.

Kampuni nyingine iliyoajiri watu 1,500 iliripoti kutolewa kwa 15,000 m2 ya eneo la uzalishaji, kwani vifaa, vifaa na kadhalika, huhifadhiwa kwa mpangilio bora. Kampuni hiyo ililipa dola za Kimarekani milioni 1.5 chini ya kodi. Kampuni ya Kanada huokoa takriban dola milioni 1 za Kanada kwa mwaka kwa sababu ya uharibifu mdogo wa nyenzo unaotokana na utekelezaji wa Tuttava.

Haya ni matokeo ambayo yanawezekana tu kupitia mabadiliko ya kitamaduni. Kipengele muhimu zaidi katika utamaduni mpya ni pamoja na uzoefu chanya. Meneja mmoja alisema, “Unaweza kununua wakati wa watu, unaweza kununua uwepo wao wa kimwili mahali fulani, unaweza hata kununua idadi iliyopimwa ya miondoko yao ya ustadi ya misuli kwa saa. Lakini huwezi kununua uaminifu, huwezi kununua kujitolea kwa mioyo, akili, au roho. Ni lazima uzipate.” Mbinu chanya ya Tuttava husaidia wasimamizi kupata uaminifu na kujitolea kwa timu zao za kazi. Kwa hivyo mpango husaidia kuhusisha wafanyikazi katika miradi ya uboreshaji inayofuata.

 

Back

Kusoma 10376 mara Ilibadilishwa mwisho Jumatano, 31 Agosti 2011 19:20
Kuchapishwa katika 59. Sera ya Usalama na Uongozi
Zaidi katika jamii hii: « Hali ya Hewa na Usalama wa Shirika Mbinu za Uamuzi wa Usalama »
rudi juu

" KANUSHO: ILO haiwajibikii maudhui yanayowasilishwa kwenye tovuti hii ya tovuti ambayo yanawasilishwa kwa lugha yoyote isipokuwa Kiingereza, ambayo ndiyo lugha inayotumika katika utayarishaji wa awali na ukaguzi wa wenza wa maudhui asili. Takwimu fulani hazijasasishwa tangu wakati huo. utayarishaji wa toleo la 4 la Encyclopaedia (1998).

Yaliyomo

Sera ya Usalama na Marejeleo ya Uongozi

Abbey, A na JW Dickson. 1983. Hali ya hewa ya kazi ya R & D na uvumbuzi katika semiconductors. Acaded Simamia Y 26:362–368 .

Andriessen, JHTH. 1978. Tabia salama na motisha ya usalama. J Kazi Mdo 1:363–376.

Bailey, C. 1993. Boresha ufanisi wa mpango wa usalama kwa tafiti za mtazamo. Prof Saf Oktoba:28–32.

Bluen, SD na C Donald. 1991. Hali na kipimo cha hali ya hewa ya mahusiano ya viwanda ndani ya kampuni. S Afr J Psychol 21(1):12–20.

Brown, RL na H Holmes. 1986. Matumizi ya utaratibu wa uchanganuzi wa sababu kwa ajili ya kutathmini uhalali wa mtindo wa hali ya hewa wa usalama wa mfanyakazi. Mkundu wa Ajali Awali ya 18(6):445–470.

CCPS (Kituo cha Usalama wa Mchakato wa Kemikali). Nd Miongozo ya Uendeshaji Salama wa Michakato ya Kemikali. New York: Kituo cha Usalama wa Mchakato wa Kemikali cha Taasisi ya Amerika ya Wahandisi wa Kemikali.

Chew, DCE. 1988. Quelles sont les mesures qui assurent le mieux la sécurité du travail? Etude menée dans trois pays en developpement d'Asie. Rev Int Travail 127:129–145.

Kuku, JC na MR Haynes. 1989. Mbinu ya Kuweka Hatari katika Kufanya Maamuzi. Oxford: Pergamon.

Cohen, A. 1977. Mambo katika mipango ya usalama kazini yenye mafanikio. J Saf Res 9:168–178.

Cooper, MD, RA Phillips, VF Sutherland na PJ Makin. 1994. Kupunguza ajali kwa kutumia mpangilio wa malengo na maoni: Utafiti wa nyanjani. J Chukua Kisaikolojia cha Ogani 67:219–240.

Cru, D na Dejours C. 1983. Les savoir-faire de prudence dans les métiers du bâtiment. Cahiers medico-sociaux 3:239–247.

Dake, K. 1991. Mielekeo ya mwelekeo katika mtazamo wa hatari: Uchanganuzi wa mitazamo ya kisasa ya ulimwengu na upendeleo wa kitamaduni. J Cross Cult Psychol 22:61–82.

-. 1992. Hadithi za asili: Utamaduni na ujenzi wa kijamii wa hatari. J Soc Matoleo 48:21–37.

Dedobbeleer, N na F Béland. 1989. Uhusiano wa sifa za mpangilio wa kazi na mitazamo ya hali ya hewa ya usalama wa wafanyikazi katika tasnia ya ujenzi. Katika Kesi za Mkutano wa 22 wa Mwaka wa Chama cha Mambo ya Kibinadamu cha Kanada. Toronto.

-. 1991. Kipimo cha hali ya hewa cha usalama kwa maeneo ya ujenzi. J Saf Res 22:97–103.

Dedobbeleer, N, F Béland na P German. 1990. Je, kuna uhusiano kati ya sifa za maeneo ya ujenzi na desturi za usalama za wafanyakazi na mitazamo ya hali ya hewa? In Advances in Industrial Ergonomics and Safety II, iliyohaririwa na D Biman. London: Taylor & Francis.

Dejours, C. 1992. Intelligence ouvrière et organization du travail. Paris: Harmattan.

DeJoy, DM. 1987. Sifa za msimamizi na majibu kwa ajali nyingi za mahali pa kazi. J Kazi Mdo 9:213–223.

-. 1994. Kusimamia usalama mahali pa kazi: Uchanganuzi wa nadharia ya sifa na modeli. J Saf Res 25:3–17.

Denison, DR. 1990. Utamaduni wa Shirika na Ufanisi wa Shirika. New York: Wiley.

Dieterly, D na B Schneider. 1974. Athari za mazingira ya shirika kwa nguvu inayoonekana na hali ya hewa: Utafiti wa maabara. Organ Behav Hum Tengeneza 11:316–337.

Dodier, N. 1985. La construction pratique des conditions de travail: Préservation de la santé et vie quotidienne des ouvriers dans les ateliers. Sci Soc Santé 3:5–39.

Dunette, MD. 1976. Mwongozo wa Saikolojia ya Viwanda na Shirika. Chicago: Rand McNally.

Dwyer, T. 1992. Maisha na Kifo Kazini. Ajali za Viwandani kama Kesi ya Hitilafu Inayotolewa na Jamii. New York: Plenum Press.

Eakin, JM. 1992. Kuwaachia wafanyakazi: Mtazamo wa kijamii juu ya usimamizi wa afya na usalama katika maeneo madogo ya kazi. Int J Health Serv 22:689–704.

Edwards, W. 1961. Nadharia ya uamuzi wa tabia. Annu Rev Psychol 12:473–498.

Embrey, DE, P Humphreys, EA Rosa, B Kirwan na K Rea. 1984. Mtazamo wa kutathmini uwezekano wa makosa ya kibinadamu kwa kutumia uamuzi wa kitaalam ulioandaliwa. Katika Tume ya Kudhibiti Nyuklia NUREG/CR-3518, Washington, DC: NUREG.

Eyssen, G, J Eakin-Hoffman na R Spengler. 1980. Mtazamo wa meneja na kutokea kwa ajali katika kampuni ya simu. J Kazi Mdo 2:291–304.

Shamba, RHG na MA Abelson. 1982. Hali ya Hewa: Ubunifu upya na modeli inayopendekezwa. Hum Relat 35:181–201 .

Fischhoff, B na D MacGregor. 1991. Kuhukumiwa kifo: Kiasi ambacho watu wanaonekana kujua kinategemea jinsi wanavyoulizwa. Mkundu wa Hatari 3:229–236.

Fischhoff, B, L Furby na R Gregory. 1987. Kutathmini hatari za hiari za kuumia. Mkundu wa Ajali Kabla ya 19:51–62.

Fischhoff, B, S Lichtenstein, P Slovic, S Derby na RL Keeney. 1981. Hatari inayokubalika. Cambridge: KOMBE.

Flanagan, O. 1991. Sayansi ya Akili. Cambridge: MIT Press.

Frantz, JP. 1992. Athari ya eneo, uwazi wa utaratibu, na umbizo la uwasilishaji kwenye usindikaji wa mtumiaji na kufuata maonyo na maagizo ya bidhaa. Ph.D. Tasnifu, Chuo Kikuu cha Michigan, Ann Arbor.

Frantz, JP na TP Rhoades.1993. Sababu za kibinadamu. Mbinu ya uchanganuzi wa kazi kwa uwekaji wa muda na anga wa maonyo ya bidhaa. Mambo ya Kibinadamu 35:713–730.

Frederiksen, M, O Jensen na AE Beaton. 1972. Utabiri wa Tabia ya Shirika. Elmsford, NY: Pergamon.
Freire, P. 1988. Pedagogy of the Oppressed. New York: Kuendelea.

Glick, WH. 1985. Kuweka dhana na kupima hali ya hewa ya shirika na kisaikolojia: Mitego katika utafiti wa ngazi nyingi. Acd Simamia Ufu 10(3):601–616.

Gouvernement du Québec. 1978. Santé et sécurité au travail: Politique québecoise de la santé et de la sécurité des travailleurs. Québec: Mhariri officiel du Québec.

Haas, J. 1977. Kujifunza hisia za kweli: Utafiti wa athari za chuma cha juu kwa hofu na hatari. Kazi ya Kijamii Kazi 4:147–170.

Hacker, W. 1987. Arbeitspychologie. Stuttgart: Hans Huber.

Haight, FA. 1986. Hatari, hasa hatari ya ajali za barabarani. Mkundu wa Ajali Kabla ya 18:359–366.

Hale, AR na AI Glendon. 1987. Tabia ya Mtu Binafsi katika Udhibiti wa Hatari. Vol. 2. Mfululizo wa Usalama wa Viwanda. Amsterdam: Elsevier.

Hale, AR, B Hemning, J Carthey na B Kirwan. 1994. Upanuzi wa Mfano wa Tabia katika Udhibiti wa Hatari. Juzuu ya 3—Maelezo ya muundo uliopanuliwa. Chuo Kikuu cha Teknolojia cha Delft, Kikundi cha Sayansi ya Usalama (Ripoti ya HSE). Birmingham, Uingereza: Chuo Kikuu cha Birmingham, Kikundi cha Ergonomics cha Viwanda.
Hansen, L. 1993a. Zaidi ya kujitolea. Chukua Hatari 55(9):250.

-. 1993b. Usimamizi wa usalama: Wito wa mapinduzi. Prof Saf 38(30):16–21.

Harrison, EF. 1987. Mchakato wa Uamuzi wa Kimeneja. Boston: Houghton Mifflin.

Heinrich, H, D Petersen na N Roos. 1980. Kuzuia Ajali Viwandani. New York: McGraw-Hill.

Hovden, J na TJ Larsson. 1987. Hatari: Utamaduni na dhana. Katika Hatari na Maamuzi, iliyohaririwa na WT Singleton na J Hovden. New York: Wiley.

Howarth, CI. 1988. Uhusiano kati ya hatari ya lengo, hatari ya kibinafsi, tabia. Ergonomics 31:657–661.

Hox, JJ na IGG Kreft. 1994. Mbinu za uchambuzi wa ngazi nyingi. Mbinu za Kijamii Res 22(3):283–300.

Hoyos, CG na B Zimolong. 1988. Usalama Kazini na Kuzuia Ajali. Mikakati na Mbinu za Kitabia. Amsterdam: Elsevier.

Hoyos, CG na E Ruppert. 1993. Der Fragebogen zur Sicherheitsdiagnose (FSD). Bern: Huber.

Hoyos, CT, U Bernhardt, G Hirsch na T Arnold. 1991. Vorhandenes und erwünschtes sicherheits-relevantes Wissen katika Industriebetrieben. Zeitschrift für Arbeits-und Organizationspychologie 35:68–76.

Huber, O. 1989. Waendeshaji wa usindikaji wa habari katika kufanya maamuzi. Katika Mchakato na Muundo wa Kufanya Maamuzi ya Kibinadamu, iliyohaririwa na H Montgomery na O Svenson. Chichester: Wiley.

Hunt, HA na RV Habeck. 1993. Utafiti wa kuzuia ulemavu wa Michigan: Mambo muhimu ya utafiti. Ripoti ambayo haijachapishwa. Kalamazoo, MI: Taasisi ya EE Upjohn ya Utafiti wa Ajira.

Tume ya Kimataifa ya Ufundi Electrotechnical (IEC). Nd Rasimu ya Kiwango cha IEC 1508; Usalama wa Kiutendaji: Mifumo inayohusiana na Usalama. Geneva: IEC.

Jumuiya ya Ala ya Amerika (ISA). Nd Rasimu ya Kiwango: Utumiaji wa Mifumo yenye Vyombo vya Usalama kwa Viwanda vya Mchakato. North Carolina, Marekani: ISA.

Shirika la Kimataifa la Viwango (ISO). 1990. ISO 9000-3: Usimamizi wa Ubora na Viwango vya Uhakikisho wa Ubora: Miongozo ya Utumiaji wa ISO 9001 kwa Utengenezaji, Ugavi na Matengenezo ya Programu. Geneva: ISO.

James, LR. 1982. Upendeleo wa kujumlisha katika makadirio ya makubaliano ya mtazamo. J Appl Kisaikolojia 67:219–229.

James, LR na AP Jones. 1974. Hali ya hewa ya shirika: Mapitio ya nadharia na utafiti. Ng'ombe wa Kisaikolojia 81(12):1096–1112.
Janis, IL na L Mann. 1977. Kufanya Maamuzi: Uchambuzi wa Kisaikolojia wa Migogoro, Chaguo na Kujitolea. New York: Vyombo vya Habari Bure.

Johnson, BB. 1991. Utafiti wa hatari na utamaduni: Tahadhari fulani. J Cross Cult Psychol 22:141–149.

Johnson, EJ na A Tversky. 1983. Athari, jumla, na mtazamo wa hatari. J Kisaikolojia cha Kibinafsi 45:20–31.

Jones, AP na LR James. 1979. Hali ya hewa ya kisaikolojia: Vipimo na uhusiano wa mitazamo ya mtu binafsi na ya jumla ya mazingira ya kazi. Organ Behav Hum Perform 23:201–250.

Joyce, WF na JWJ Slocum. 1984. Hali ya hewa ya pamoja: Makubaliano kama msingi wa kufafanua jumla ya hali ya hewa katika mashirika. Acaded Simamia Y 27:721–742 .

Jungermann, H na P Slovic. 1987. Die Psychologie der Kognition und Evaluation von Risiko. Hati ambayo haijachapishwa. Chuo Kikuu cha Technische Berlin.

Kahneman, D na A Tversky. 1979. Nadharia ya matarajio: Uchanganuzi wa uamuzi chini ya hatari. Uchumi 47:263–291.

-. 1984. Chaguo, maadili, na muafaka. Am Saikolojia 39:341–350.

Kahnemann, D, P Slovic na A Tversky. 1982. Hukumu chini ya Kutokuwa na uhakika: Heuristics na Biases. New York: Chuo Kikuu cha Cambridge Press.

Kasperson, RE. 1986. Mapendekezo sita juu ya ushiriki wa umma na umuhimu wake kwa mawasiliano ya hatari. Mkundu wa Hatari 6:275–281.

Kleinhesselink, RR na EA Rosa. 1991. Uwakilishi wa utambuzi wa mtazamo wa hatari. J Cross Cult Psychol 22:11–28.

Komaki, J, KD Barwick na LR Scott. 1978. Mbinu ya kitabia kwa usalama wa kazini: Kubainisha na kuimarisha utendaji salama katika kiwanda cha kutengeneza chakula. J Appl Kisaikolojia 4:434–445.

Komaki, JL. 1986. Kukuza usalama wa kazi na uwekaji wa ajali. Katika Afya na Kiwanda: Mtazamo wa Dawa ya Tabia, iliyohaririwa na MF Cataldo na TJ Coats. New York: Wiley.

Konradt, U. 1994. Handlungsstrategien bei der Störungsdiagnose an flexiblen Fertigungs-einrichtungen. Zeitschrift für Arbeits-und Mashirika-saikolojia 38:54–61.

Koopman, P na J Pool. 1991. Uamuzi wa shirika: Mifano, dharura na mikakati. Katika Maamuzi Yanayosambazwa. Miundo ya Utambuzi ya Kazi ya Ushirika, iliyohaririwa na J Rasmussen, B Brehmer na J Leplat. Chichester: Wiley.

Koslowski, M na B Zimolong. 1992. Gefahrstoffe am Arbeitsplatz: Organisatorische Einflüsse auf Gefahrenbewußstein und Risikokompetenz. Katika Warsha Psychologie der Arbeitssicherheit, iliyohaririwa na B Zimolong na R Trimpop. Heidelberg: Asanger.

Koys, DJ na TA DeCotiis. 1991. Hatua za inductive za hali ya hewa ya kisaikolojia. Hum Relat 44(3):265–285.

Krause, TH, JH Hidley na SJ Hodson. 1990. Mchakato wa Usalama unaozingatia Tabia. New York: Van Norstrand Reinhold.
Lanier, EB. 1992. Kupunguza majeraha na gharama kupitia usalama wa timu. ASSE J Julai:21–25.

Lark, J. 1991. Uongozi kwa usalama. Prof Saf 36(3):33–35.

Mwanasheria, EE. 1986. Usimamizi wa ushirikishwaji wa hali ya juu. San Francisco: Jossey Bass.

Leho, MR. 1992. Kubuni ishara za maonyo na lebo za maonyo: Msingi wa kisayansi wa mwongozo wa awali. Int J Ind Erg 10:115–119.

Lehto, MR na JD Papastavrou. 1993. Miundo ya mchakato wa onyo: Athari muhimu kuelekea ufanisi. Sayansi ya Usalama 16:569–595.

Lewin, K. 1951. Nadharia ya Uwanda katika Sayansi ya Jamii. New York: Harper na Row.

Likert, R. 1967. Shirika la Binadamu. New York: McGraw Hill.

Lopes, LL na P-HS Ekberg. 1980. Mtihani wa nadharia ya kuagiza katika kufanya maamuzi hatari. Acta Fizioli 45:161–167 .

Machlis, GE na EA Rosa. 1990. Hatari inayotarajiwa: Kupanua ukuzaji wa mfumo wa hatari katika jamii. Mkundu wa Hatari 10:161–168.

Machi, J na H Simon. 1993. Mashirika. Cambridge: Blackwell.

Machi, JG na Z Shapira. 1992. Mapendeleo ya hatari zinazobadilika na mwelekeo wa umakini. Kisaikolojia Ufu 99:172–183.

Manson, WM, GY Wong na B Entwisle. 1983. Uchambuzi wa muktadha kupitia modeli ya mstari wa viwango vingi. Katika Methodolojia ya Kijamii, 1983-1984. San Francisco: Jossey-Bass.

Mattila, M, M Hyttinen na E Rantanen. 1994. Tabia ya usimamizi yenye ufanisi na usalama kwenye tovuti ya jengo. Int J Ind Erg 13:85–93.

Mattila, M, E Rantanen na M Hyttinen. 1994. Ubora wa mazingira ya kazi, usimamizi na usalama katika ujenzi wa majengo. Saf Sci 17:257–268.

McAfee, RB na AR Winn. 1989. Matumizi ya motisha/maoni ili kuimarisha usalama mahali pa kazi: Uhakiki wa fasihi. J Saf Res 20(1):7–19.

McSween, TE. 1995. Mchakato wa Usalama unaozingatia Maadili. New York: Van Norstrand Reinhold.

Melia, JL, JM Tomas na A Oliver. 1992. Concepciones del clima organizacional hacia la seguridad laboral: Replication del model confirmatorio de Dedobbeleer y Béland. Revista de Psicologia del Trabajo y de las Organizaciones 9(22).

Minter, SG. 1991. Kuunda utamaduni wa usalama. Occupy Hatari Agosti:17-21.

Montgomery, H na O Svenson. 1989. Mchakato na Muundo wa Maamuzi ya Kibinadamu. Chichester: Wiley.

Moravec, M. 1994. Ubia wa mwajiri na mwajiriwa wa karne ya 21. HR Mag Januari:125–126.

Morgan, G. 1986. Picha za Mashirika. Beverly Hills: Sage.

Nadler, D na ML Tushman. 1990. Zaidi ya kiongozi charismatic. Uongozi na mabadiliko ya shirika. Calif Simamia Ufu 32:77–97.

Näsänen, M na J Saari. 1987. Athari za maoni chanya juu ya utunzaji wa nyumba na ajali kwenye uwanja wa meli. J Kazi Mdo 8:237–250.

Baraza la Taifa la Utafiti. 1989. Kuboresha Mawasiliano ya Hatari. Washington, DC: National Academy Press.

Naylor, JD, RD Pritchard na DR Ilgen. 1980. Nadharia ya Tabia katika Mashirika. New York: Vyombo vya habari vya Kielimu.

Neumann, PJ na PE Politser. 1992. Hatari na ukamilifu. Katika Tabia ya Kuchukua Hatari, iliyohaririwa na FJ Yates. Chichester: Wiley.

Nisbett, R na L Ross. 1980. Maoni ya Kibinadamu: Mikakati na Mapungufu ya Uamuzi wa Kijamii. Englewood Cliffs: Ukumbi wa Prentice.

Nunnally, JC. 1978. Nadharia ya Kisaikolojia. New York: McGraw-Hill.

Oliver, A, JM Tomas na JL Melia. 1993. Una segunda validacion cruzada de la escala de clima organizacional de seguridad de Dedobbeleer y Béland. Ajuste confirmatorio de los modelos isiyo ya kawaida, ya pande mbili y trifactorial. Saikolojia 14:59–73 .

Otway, HJ na D von Winterfeldt. 1982. Zaidi ya hatari inayokubalika: Juu ya kukubalika kwa kijamii kwa teknolojia. Sera Sayansi 14:247–256.

Perrow, C. 1984. Ajali za Kawaida: Kuishi na Teknolojia za Hatari. New York: Vitabu vya Msingi.

Petersen, D. 1993. Kuanzisha "utamaduni mzuri wa usalama" husaidia kupunguza hatari za mahali pa kazi. Shughulikia Afya Saf 62(7):20–24.

Pidgeon, NF. 1991. Utamaduni wa usalama na usimamizi wa hatari katika mashirika. J Cross Cult Psychol 22:129–140.

Rabash, J na G Woodhouse. 1995. Rejea ya amri ya MLn. Toleo la 1.0 Machi 1995, ESRC.

Rachman, SJ. 1974. Maana ya Hofu. Harmondsworth: Penguin.

Rasmussen, J. 1983. Ujuzi, sheria, ujuzi, ishara, ishara na alama na tofauti nyingine. IEEE T Syst Man Cyb 3:266–275.

Sababu, JT. 1990. Makosa ya Kibinadamu. Cambridge: KOMBE.

Rees, JV. 1988. Kujidhibiti: Njia mbadala inayofaa kwa udhibiti wa moja kwa moja na OSHA? Somo la Y 16:603–614.

Renn, O. 1981. Mtu, teknolojia na hatari: Utafiti juu ya tathmini angavu ya hatari na mitazamo kuelekea nishati ya nyuklia. Spezielle Berichte der Kernforschungsanlage Jülich.

Rittel, HWJ na MM Webber. 1973. Matatizo katika nadharia ya jumla ya kupanga. Pol Sci 4:155-169.

Robertson, A na M Minkler. 1994. Harakati mpya za kukuza afya: Uchunguzi muhimu. Health Educ Q 21(3):295–312.

Rogers, CR. 1961. Juu ya Kuwa Mtu. Boston: Houghton Mifflin.

Rohrmann, B. 1992a. Tathmini ya ufanisi wa mawasiliano ya hatari. Acta Fizioli 81:169–192.

-. 1992b. Risiko Kommunikation, Aufgaben-Konzepte-Tathmini. Katika Psychologie der Arbeitssicherheit, iliyohaririwa na B Zimolong na R Trimpop. Heidelberg: Asanger.

-. 1995. Utafiti wa mtazamo wa hatari: Mapitio na nyaraka. Katika Arbeiten zur Risikokommunikation. Heft 48. Jülich: Forschungszentrum Jülich.

-. 1996. Mtazamo na tathmini ya hatari: Ulinganisho wa kitamaduni tofauti. In Arbeiten zur Risikokommunikation Heft 50. Jülich: Forschungszentrum Jülich.

Rosenhead, J. 1989. Uchambuzi wa Rational kwa Ulimwengu Wenye Matatizo. Chichester: Wiley.

Rumar, K. 1988. Hatari ya pamoja lakini usalama wa mtu binafsi. Ergonomics 31:507–518.

Rummel, RJ. 1970. Applied Factor Analysis. Evanston, IL: Chuo Kikuu cha Northwestern Press.

Ruppert, E. 1987. Gefahrenwahrnehmung—ein Modell zur Anforderungsanalyse für die verhaltensabbhängige Kontrolle von Arbeitsplatzgefahren. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 2:84–87.

Saari, J. 1976. Sifa za kazi zinazohusiana na kutokea kwa ajali. J Kazi Mdo 1:273–279.

Saari, J. 1990. Juu ya mikakati na mbinu katika kazi ya usalama wa kampuni: Kutoka kwa mikakati ya habari hadi ya motisha. J Kazi Mdo 12:107–117.

Saari, J na M Näsänen. 1989. Athari ya maoni chanya juu ya utunzaji wa nyumba viwandani na ajali: Utafiti wa muda mrefu katika eneo la meli. Int J Ind Erg 4:3:201–211.

Sarkis, H. 1990. Nini hasa husababisha ajali. Wasilisho katika Semina ya Ubora wa Usalama wa Bima ya Wausau. Canandaigua, NY, Marekani, Juni 1990.

Sass, R. 1989. Athari za shirika la kazi kwa sera ya afya ya kazini: Kesi ya Kanada. Int J Health Serv 19(1):157–173.

Savage, LJ. 1954. Misingi ya Takwimu. New York: Wiley.

Schäfer, RE. 1978. Tunazungumzia Nini Tunapozungumza Kuhusu “Hatari”? Utafiti Muhimu wa Nadharia za Mapendeleo ya Hatari na Mapendeleo. RM-78-69. Laxenber, Austria: Taasisi ya Kimataifa ya Uchambuzi wa Mfumo Uliotumika.

Schein, EH. 1989. Utamaduni wa Shirika na Uongozi. San Francisco: Jossey-Bass.

Schneider, B. 1975a. Mazingira ya shirika: Insha. Pers Kisaikolojia 28:447–479.

-. 1975b. Hali ya hewa ya shirika: Mapendeleo ya mtu binafsi na hali halisi ya shirika imepitiwa upya. J Appl Kisaikolojia 60:459–465.

Schneider, B na AE Reichers. 1983. Juu ya etiolojia ya hali ya hewa. Pers Saikolojia 36:19–39.

Schneider, B, JJ Parkington na VM Buxton. 1980. Mtazamo wa mfanyakazi na mteja wa huduma katika benki. Adm Sci Q 25:252–267.

Shannon, HS, V Walters, W Lewchuk, J Richardson, D Verma, T Haines na LA Moran. 1992. Mbinu za afya na usalama mahali pa kazi. Ripoti ambayo haijachapishwa. Toronto: Chuo Kikuu cha McMaster.

Kifupi, JF. 1984. Mfumo wa kijamii ulio hatarini: Kuelekea mabadiliko ya kijamii ya uchambuzi wa hatari. Amer Social R 49:711–725.

Simard, M. 1988. La prize de risque dans le travail: un phénomène organisationnel. Katika La prize de risque dans le travail, iliyohaririwa na P Goguelin na X Cuny. Marseille: Matoleo ya Okta.

Simard, M na A Marchand. 1994. Tabia ya wasimamizi wa mstari wa kwanza katika kuzuia ajali na ufanisi katika usalama wa kazi. Saf Sci 19:169–184.

Simard, M et A Marchand. 1995. L'adaptation des superviseurs à la gestion pacipative de la prévention des accidents. Mahusiano Industrielles 50: 567-589.

Simon, HA. 1959. Nadharia za kufanya maamuzi katika uchumi na sayansi ya tabia. Am Econ Ufu 49:253–283.

Simon, HA et al. 1992. Kufanya maamuzi na kutatua matatizo. Katika Kufanya Uamuzi: Mibadala kwa Miundo Bora ya Chaguo, iliyohaririwa na M Zev. London: Sage.

Simonds, RH na Y Shafai-Sahrai. 1977. Mambo yanayoonekana kuathiri mzunguko wa majeraha katika jozi kumi na moja za kampuni zinazolingana. J Saf Res 9(3):120–127.

Slovic, P. 1987. Mtazamo wa hatari. Sayansi 236:280–285.

-. 1993. Maoni ya hatari za kimazingira: Mitazamo ya kisaikolojia. In Behaviour and Environment, iliyohaririwa na GE Stelmach na PA Vroon. Amsterdam: Uholanzi Kaskazini.

Slovic, P, B Fischhoff na S Lichtenstein. 1980. Hatari inayoonekana. Katika Tathmini ya Hatari ya Kijamii: Je! ni Salama kwa kiasi Gani?, iliyohaririwa na RC Schwing na WA Albers Jr. New York: Plenum Press.

-. 1984. Mitazamo ya nadharia ya uamuzi wa tabia juu ya hatari na usalama. Acta Fizioli 56:183–203 .

Slovic, P, H Kunreuther na GF White. 1974. Michakato ya maamuzi, busara, na marekebisho ya hatari za asili. In Natural Hazards, Local, National and Global, imehaririwa na GF White. New York: Oxford University Press.

Smith, MJ, HH Cohen, A Cohen na RJ Cleveland. 1978. Tabia za mipango ya usalama yenye mafanikio. J Saf Res 10:5–15.

Smith, RB. 1993. Wasifu wa tasnia ya ujenzi: Kupata maelezo ya chini ya viwango vya juu vya ajali. Occup Health Saf Juni:35–39.

Smith, TA. 1989. Kwa nini unapaswa kuweka mpango wako wa usalama chini ya udhibiti wa takwimu. Prof Saf 34(4):31–36.

Starr, C. 1969. Faida ya kijamii dhidi ya hatari ya kiteknolojia. Sayansi 165:1232–1238.

Sulzer-Azaroff, B. 1978. Ikolojia ya tabia na kuzuia ajali. J Organ Behav Simamia 2:11–44.

Sulzer-Azaroff, B na D Fellner. 1984. Kutafuta malengo ya utendaji katika uchanganuzi wa kitabia wa afya na usalama kazini: Mkakati wa tathmini. J Organ Behav Simamia 6:2:53–65.

Sulzer-Azaroff, B, TC Harris na KB McCann. 1994. Zaidi ya mafunzo: Mbinu za usimamizi wa utendaji wa shirika. Occup Med: Sanaa ya Jimbo Ufu 9:2:321–339.

Swain, AD na HE Guttmann. 1983. Mwongozo wa Uchambuzi wa Kuegemea kwa Binadamu kwa Msisitizo juu ya Maombi ya Kiwanda cha Nguvu za Nyuklia. Sandia National Laboratories, NUREG/CR-1278, Washington, DC: Tume ya Udhibiti wa Nyuklia ya Marekani.

Taylor, DH. 1981. Hermeneutics ya ajali na usalama. Ergonomics 24:48–495.

Thompson, JD na A Tuden. 1959. Mikakati, miundo na taratibu za maamuzi ya shirika. In Comparative Studies in Administration, iliyohaririwa na JD Thompson, PB Hammond, RW Hawkes, BH Junker, na A Tuden. Pittsburgh: Chuo Kikuu cha Pittsburgh Press.

Trimpop, RM. 1994. Saikolojia ya Tabia ya Kuchukua Hatari. Amsterdam: Elsevier.

Tuohy, C na M Simard. 1992. Athari za kamati za pamoja za afya na usalama huko Ontario na Quebec. Ripoti ambayo haijachapishwa, Muungano wa Kanada wa Wasimamizi wa Sheria za Kazi, Ottawa.

Tversky, A na D Kahneman. 1981. Muundo wa maamuzi na saikolojia ya chaguo. Sayansi 211:453–458.

Vlek, C na G Cvetkovich. 1989. Mbinu ya Uamuzi wa Kijamii kwa Miradi ya Kiteknolojia. Dordrecht, Uholanzi: Kluwer.

Vlek, CAJ na PJ Stallen. 1980. Mambo ya busara na ya kibinafsi ya hatari. Acta Fizioli 45:273–300.

von Neumann, J na O Morgenstern. 1947. Nadharia ya Michezo na Tabia ya Ergonomic. Princeton, NJ: Chuo Kikuu cha Princeton Press.

von Winterfeldt, D na W Edwards. 1984. Mifumo ya migogoro kuhusu teknolojia hatari. Mkundu wa Hatari 4:55–68.

von Winterfeldt, D, RS John na K Borcherding. 1981. Vipengele vya utambuzi vya ukadiriaji wa hatari. Mkundu wa Hatari 1:277–287.

Wagenaar, W. 1990. Tathmini ya hatari na sababu za ajali. Ergonomics 33, Nambari 10/11.

Wagenaar, WA. 1992. Kuchukua hatari na kusababisha ajali. In Risk-taking Behaviour, iliyohaririwa na JF Yates. Chichester: Wiley.

Wagenaar, W, J Groeneweg, PTW Hudson na JT Sababu. 1994. Kukuza usalama katika sekta ya mafuta. Ergonomics 37, No. 12:1,999–2,013.

Walton, RE. 1986. Kutoka kwa udhibiti hadi kujitolea mahali pa kazi. Harvard Bus Rev 63:76–84.

Wilde, GJS. 1986. Zaidi ya dhana ya hatari ya homeostasis: Mapendekezo ya utafiti na matumizi ya kuzuia ajali na magonjwa yanayohusiana na mtindo wa maisha. Mkundu wa Ajali Kabla ya 18:377–401.

-. 1993. Athari za mawasiliano ya vyombo vya habari juu ya tabia za afya na usalama: Muhtasari wa masuala na ushahidi. Uraibu 88:983–996.

-. 1994. Nadharia ya hatari ya homeostatasis na ahadi yake ya kuboresha usalama. Katika Changamoto za Kuzuia Ajali: Suala la Tabia ya Fidia ya Hatari, iliyohaririwa na R Trimpop na GJS Wilde. Groningen, Uholanzi: Machapisho ya STYX.

Yates, JF. 1992a. Muundo wa hatari. In Risk Taking Behaviour, iliyohaririwa na JF Yates. Chichester: Wiley.

-. 1992b. Hatari ya Kuchukua Tabia. Chichester: Wiley.

Yates, JF na ER Stone. 1992. Muundo wa hatari. In Risk Taking Behaviour, iliyohaririwa na JF Yates. Chichester: Wiley.

Zembroski, EL. 1991. Masomo yaliyopatikana kutokana na majanga yanayosababishwa na mwanadamu. Katika Usimamizi wa Hatari. New York: Ulimwengu.


Zey, M. 1992. Kufanya Maamuzi: Mibadala kwa Miundo ya Chaguo Bora. London: Sage.

Zimolong, B. 1985. Mtazamo wa hatari na ukadiriaji wa hatari katika kusababisha ajali. In Trends in Ergonomics/Human Factors II, iliyohaririwa na RB Eberts na CG Eberts. Amsterdam: Elsevier.

Zimolong, B. 1992. Tathmini ya Kijamii ya THERP, SLIM na nafasi ya kukadiria HEPs. Reliab Eng Sys Saf 35:1–11.

Zimolong, B na R Trimpop. 1994. Kusimamia uaminifu wa binadamu katika mifumo ya juu ya utengenezaji. Katika Usanifu wa Kazi na Maendeleo ya Wafanyakazi katika Mifumo ya Kina ya Utengenezaji, iliyohaririwa na G Salvendy na W Karwowski. New York: Wiley.

Zohar, D. 1980. Hali ya hewa ya usalama katika mashirika ya viwanda: Athari za kinadharia na matumizi. J Appl Psychol 65, No.1:96–102.

Zuckerman, M. 1979. Kutafuta Hisia: Zaidi ya Kiwango Bora cha Kusisimka. Hillsdale: Lawrence Erlbaum.