本章中的大部分文章涉及與員工個人最接近的工作環境的各個方面。 然而，本文的重點是檢查組織作為一個整體可能影響員工健康和福祉的更遠端、宏觀特徵的影響。 也就是說，組織是否可以通過某種方式構建其內部環境來促進該組織員工的健康，或者相反，使員工面臨更大的壓力風險？ 大多數職業或工作壓力的理論模型都包含組織結構變量，例如組織規模、缺乏參與決策和正式化（Beehr 和 Newman 1978；Kahn 和 Byosiere 1992）。

組織結構是指組織內工作角色和職能的正式分配，協調組織內的各種職能或子系統，以有效地實現組織的目標（Porras 和 Robertson 1992）。 因此，結構代表了一組協調的子系統，以促進組織目標和使命的實現，並定義了勞動分工、權力關係、正式的溝通渠道、每個組織子系統的角色以及這些子系統之間的相互關係。 因此，組織結構可以被看作是一個正式機制的系統，以增強組織內事件的可理解性、事件的可預測性和對事件的控制，Sutton 和 Kahn (1987) 提出作為對抗壓力-應變的三種與工作相關的解毒劑對組織生活的影響。

作為潛在風險因素檢查的最早組織特徵之一是組織規模。 與工作環境中暴露於危險因素風險的文獻相反，這表明較大的組織或工廠更安全，危害較小並且能夠更好地處理潛在危險（Emmett 1991），最初假設較大的組織將員工置於職業壓力的風險更大。 有人提議，較大的組織傾向於採用官僚組織結構來協調增加的複雜性。 這種官僚結構的特點是基於職能專業化的勞動分工、明確界定的權力等級、涵蓋在職人員權利和義務的規則體系、對工人的非個人待遇以及處理工作的程序體系情況（Bennis 1969）。 從表面上看，官僚主義的許多方面似乎實際上會提高或保持工作環境中事件的可預測性和可理解性，從而有助於減輕工作環境中的壓力。 然而，這些方面似乎也可以通過嚴格的權力等級減少員工對工作環境中事件的控制。

鑑於官僚結構的這些特徵，組織規模、 本身， 作為宏觀組織風險因素，沒有得到一致的支持（Kahn 和 Byosiere 1992）。 然而，Payne 和 Pugh (1976) 的評論提供了一些證據表明組織規模間接增加了壓力的風險。 他們報告說，大型組織的溝通量減少，工作和任務規格的數量增加，協調減少。 這些影響可能導致對工作環境中事件的理解和可預測性降低，以及對工作事件的控制減少，從而增加體驗壓力（Tetrick 和 LaRocco 1987）。

這些關於組織規模的發現導致了這樣一種假設，即組織結構的兩個方面似乎對員工構成最大的風險是正規化和集中化。 正式化是指管理員工活動的書面程序和規則，而集中化是指組織中的決策權在多大程度上被狹隘地分配給組織中的更高級別。 Pines (1982) 指出，導致經歷壓力或倦怠的不是官僚機構內部的正規化，而是正規化可能導致的不必要的繁文縟節、文書工作和溝通問題。 規章制度可能含糊不清，造成歧義或矛盾，導致衝突或缺乏對在特定情況下應採取的適當行動的理解。 如果規章制度過於詳細，員工可能會對實現目標的能力感到沮喪，尤其是在客戶或以客戶為導向的組織中。 由於缺乏對工作環境中事件的可預測性和理解，溝通不充分可能導致員工感到孤立和疏遠。

雖然工作環境的這些方面似乎被認為是潛在的風險因素，但關於正規化和集中化的實證文獻遠非一致。 缺乏一致的證據可能源於至少兩個來源。 首先，在許多研究中，假設單一的組織結構在整個組織中具有一致的正式化和集中化水平。 Hall (1969) 得出結論，組織可以作為整體進行有意義的研究； 然而，他證明了組織單位內部的正規化程度和決策權可能不同。 因此，如果一個人正在研究職業壓力等個體層面的現象，那麼研究較小的組織單位的結構可能比整個組織的結構更有意義。 其次，有證據表明對結構變量的反應存在個體差異。 例如，Marino 和 White (1985) 發現，在具有內部控制點的個體中，正規化與工作壓力正相關，而在那些普遍認為自己對環境幾乎沒有控制力的個體中，正規化與壓力負相關。 另一方面，缺乏參與並沒有受到控制點的調節，並導致工作壓力增加。 似乎還有一些文化差異會影響個人對結構變量的反應，這對於必須跨越國界運作的跨國組織來說很重要（Peterson 等人，1995 年）。 這些文化差異也可以解釋為什麼難以採用其他國家的組織結構和程序。

儘管將結構變量作為心理社會風險因素的實證證據相當有限，但建議組織應改變其結構，使其結構更加扁平，層級更少或溝通渠道數量更少，權力下放更多，決策權在較低層級組織整合度更高，工作專業化程度更低（Newman 和 Beehr 1979）。 這些建議與組織理論家一致，他們認為傳統的官僚結構可能不是最有效或最健康的組織結構形式（Bennis 1969）。 鑑於後工業工作場所的生產和通信技術進步，這可能尤其如此（Hirschhorn 1991）。

在過去的二十年裡，人們對重新設計組織以應對北美和西歐日益全球化和國際競爭帶來的外部環境威脅產生了極大的興趣（Whitaker 1991）。 Straw、Sandelands 和 Dutton (1988) 提出組織通過限制信息和限制控制來應對環境威脅。 預計這會降低工作事件的可預測性、可理解性和控制性，從而增加組織員工所承受的壓力。 因此，防止這些威脅-數字效應的結構變化似乎對組織和員工的健康和福祉都有益。

使用矩陣組織結構是組織構建其內部環境以應對更大的環境不穩定性的一種方法。 Baber (1983) 將理想的矩陣型組織描述為這樣一種組織，其中有兩條或更多條交叉的權力線，組織目標是通過使用跨職能和臨時的以任務為導向的工作組來實現的，職能部門繼續作為日常人事職能和專業發展的機制存在。 因此，如果人員從技能多樣化和快速學習能力中獲得足夠的靈活性，則矩陣組織為組織提供了對環境不穩定做出響應所需的靈活性。

雖然實證研究尚未確定這種組織結構的影響，但幾位作者認為矩陣組織可能會增加員工的壓力。 例如，Quick and Quick (1984) 指出矩陣組織中的多條權力線（任務和職能主管）增加了角色衝突的可能性。 此外，Hirschhorn (1991) 指出，在後工業化工作組織中，工人經常面臨新的挑戰，要求他們扮演學習角色。 這導致員工不得不承認自己暫時的無能和失控，這可能會導致壓力增加。 因此，矩陣組織等新的組織結構似乎也存在與之相關的潛在風險因素。

嘗試改變或重新設計組織，無論組織選擇採用何種特定結構，都可能通過破壞安全和穩定、對人們的位置、角色和地位產生不確定性以及暴露必鬚麵對和解決的衝突來產生壓力。 （Golembiewski 1982）。 然而，這些引發壓力的特性可以被組織發展的減壓特性所抵消，組織發展包括在組織的所有級別上進行更大的授權和決策，在團隊建設和解決衝突方面增強溝通、協作和培訓的開放性（Golembiewski 1982 年；波拉斯和羅伯遜 1992 年）。

結論

雖然文獻表明存在與各種組織結構相關的職業風險因素，但組織的這些宏觀層面的影響似乎是間接的。 組織結構可以提供一個框架來增強工作環境中事件的可預測性、可理解性和控制； 然而，結構對員工健康和福祉的影響是由更接近的工作環境特徵（如角色特徵和人際關係）調節的。 為健康的員工和健康的組織構建組織需要組織的靈活性、員工的靈活性以及對協調組織內技術需求和社會結構的社會技術系統的關注。

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人們工作的組織背景具有許多特徵（例如，領導力、結構、獎勵、溝通），這些特徵包含在組織氛圍和文化的一般概念下。 氣候指的是在那里工作的人報告的對組織實踐的看法（Rousseau 1988）。 氣候研究包括許多組織研究中最核心的概念。 氣氛的共同特徵包括溝通（例如，通過開放來描述）、衝突（建設性的或功能失調的）、領導力（因為它涉及支持或關注）和強調獎勵（即，一個組織的特點是正面反饋還是負面反饋，或者獎勵或懲罰導向）。 一起研究時，我們觀察到組織特徵是高度相關的（例如，領導力和獎勵）。 氣候在組織中的幾個層面表徵實踐（例如，工作單位氣候和組織氣候）。 氣候研究因關注的活動而異，例如，安全氣候或服務氣候。 氣候本質上是直接參與其中的人員對工作環境的描述。

氣候與員工幸福感（例如，滿意度、工作壓力和壓力）的關係已得到廣泛研究。 由於氣候措施涵蓋了員工經歷的主要組織特徵，因此幾乎任何關於員工對其工作環境的看法的研究都可以被視為氣候研究。 研究將氣候特徵（特別是領導力、溝通開放性、參與式管理和衝突解決）與員工滿意度和（相反）壓力水平聯繫起來（Schneider 1985）。 壓力大的組織氛圍的特點是決策參與有限、使用懲罰和負面反饋（而不是獎勵和正面反饋）、避免衝突或對抗（而不是解決問題）以及不支持的團隊和領導關係。 社會支持的氛圍有益於員工的心理健康，在支持性環境中焦慮和抑鬱的發生率較低 (Repetti 1987)。 當存在集體氛圍時（相互交流的成員對組織有共同的看法）研究發現，對不良組織特徵的共同看法與士氣低落和心理疾病的實例有關（Colligan、Pennebaker 和 Murphy 1982）。 當氣候研究採用特定的重點時，如在組織中的安全氣候研究中，提供的證據表明，關於安全問題的溝通缺乏開放性，報告職業危害的獎勵很少，以及其他負面氣候特徵會增加工作的發生率- 相關的事故和傷害（Zohar 1980）。

由於氣候存在於組織的許多層面並且可以包含各種實踐，因此對員工風險因素的評估需要係統地跨越關係（無論是在工作單位、部門還是整個組織）和活動（例如，安全、溝通或員工參與的獎勵）。 基於氣候的風險因素可能因組織的一部分而異。

文化構成了組織成員共享的價值觀、規範和行為方式。 研究人員確定了組織文化的五個基本要素：基本假設（影響成員解釋的無意識信念，例如對時間、環境敵意或穩定性的看法）、價值觀（對某些結果的偏好高於其他結果，例如服務或利潤）、行為規範（關於適當和不適當行為的信念，例如著裝規範和團隊合作）、行為模式（可觀察到的反复實踐，例如結構化的績效反饋和向上推薦決策）和人工製品（用於表達文化信息的符號和對象，例如使命聲明和徽標）。 更主觀的文化元素（即假設、價值觀和規範）反映了成員思考和解釋其工作環境的方式。 這些主觀特徵塑造了行為模式和人工製品在組織內的意義。 文化，如氣候，可以存在於許多層面，包括：

1. 主導的組織文化
2. 與特定單位相關的亞文化，以及
3. 反主流文化，存在於與較大組織整合不佳的工作單位中。

文化可以是強大的（被成員廣泛共享）、弱的（未被廣泛共享）或處於轉型中（以一種文化逐漸被另一種文化取代為特徵）。

與氣候相比，文化作為影響員工福祉或職業風險的影響因素的研究較少。 缺乏此類研究的原因既是由於文化作為組織研究中的一個概念相對較晚出現，也是由於關於文化的性質、其測量（定量與定性）以及橫斷面研究概念的適當性的意識形態辯論（盧梭 1990）。 根據以行為規範和價值觀為重點的定量文化研究，以團隊為導向的規範與以控製或官僚為導向的規範相比，具有更高的成員滿意度和更低的壓力（Rousseau 1989）。 此外，員工價值觀與組織價值觀的一致程度會影響壓力和滿意度（O'Reilly 和 Chatman 1991）。 人們發現，弱文化和因角色衝突和成員分歧而支離破碎的文化會引發職業身份的壓力反應和危機（Meyerson 1990）。 由於經濟或政治動盪而導致的組織文化的分裂或崩潰會影響成員的身心健康，尤其是在裁員、工廠關閉和同時發生的組織重組的其他影響之後 (Hirsch 1987)。 一些文化研究（例如，Hirschhorn 1984 年；Rousseau 1989 年）對現代社會的特定文化形式（例如，等級製或軍國主義）的適當性提出了挑戰，這些研究涉及操作員（例如，核電技術人員和空中交通管制員）以及對公眾的後續風險。

根據有關組織文化的信息評估風險因素需要首先關注組織成員在基本信念、價值觀和規範方面的共享或不同程度。 職能、地點和教育方面的差異會在組織內形成亞文化，這意味著基於文化的風險因素在同一組織內可能會有所不同。 由於文化往往是穩定的並且抵抗變化，組織的歷史可以幫助評估風險因素，包括穩定和持續的文化特徵以及最近的變化，這些變化可以產生與動盪相關的壓力源（Hirsch 1987）。

氣候和文化在一定程度上重疊，對文化行為模式的看法是氣候研究所要解決的很大一部分問題。 然而，組織成員可能會以相同的方式描述組織特徵（氣候），但由於文化和亞文化的影響而對其進行不同的解釋（Rosen、Greenlagh 和 Anderson 1981）。 例如，結構化領導和對決策的有限參與可能從一個角度被視為消極和控制，或者從另一個角度被視為積極和合法。 反映組織文化的社會影響塑造了成員對組織特徵和活動的解釋。 因此，在調查組織對成員福祉的影響時同時評估氣候和文化似乎是合適的。

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世界各地的企業和政府組織使用多種形式的補償來支付工人的身心貢獻。 報酬為人類的努力提供資金，並且在大多數社會中對於個人和家庭的生存是必要的。 以工作換錢是一種由來已久的做法。

補償的健康壓力方面與補償計劃密切相關，該計劃為額外或持續的人力努力提供激勵。 工作壓力肯定存在於薪酬不基於激勵的任何工作環境中。 然而，遠高於正常水平並可能導致身體傷害或傷害性精神壓力的身心表現水平更可能出現在具有某些激勵補償的環境中。

績效衡量標準和壓力

大多數組織都使用一種或另一種形式的績效衡量，並且對於激勵計劃至關重要。 可以為輸出、質量、吞吐時間或任何其他生產率度量建立性能度量（標準）。 開爾文勳爵 (Lord Kelvin) 在 1883 年對測量有這樣的說法：“我經常說，當您可以測量您所說的內容並用數字表示時，您就知道了一些事情； 但是當你不能衡量它，當你不能用數字來表達它時，你的知識就是貧乏的，不能令人滿意的； 這可能是知識的開端，但在你的思想中，無論是什麼事情，你都幾乎沒有進入科學階段。”

績效衡量應與組織的基本目標密切相關。 不適當的績效衡量標准通常對目標的實現影響很小或沒有影響。 對績效衡量的一些常見批評包括目的不明確、含糊不清、與商業戰略缺乏聯繫（甚至反對，就此而言）、不公平或不一致，以及它們主要用於“懲罰”人的責任。 但測量可以作為不可或缺的基準：記住這句話，“如果你不知道你在哪裡，你就無法到達你想去的地方”。 歸根結底，組織中所有級別的員工都會表現出更多他們被衡量和獎勵的行為。 得到衡量和獎勵的事情就完成了。

績效衡量必須公平一致，以最大限度地減少員工的壓力。 有幾種方法可用於建立績效衡量標準，從判斷估計（猜測）到工程工作測量技術。 根據設置績效衡量標準的工作衡量方法，100% 的績效被定義為“一天的工作節奏”。 這是訓練有素的普通員工可以在工作時不會過度疲勞，同時在輪班過程中產生可接受的工作質量的工作努力和技能。 100% 的性能不是最高性能； 這是一組工人的正常或平均努力和技能。 相比之下，70%的基准通常被認為是最低可容忍的績效水平，而120%的基準是普通員工在獲得至少20%的獎金時應該能夠達到的激勵努力和技能。高於基本工資率。 雖然已經使用 120% 基準建立了許多激勵計劃，但該值因計劃而異。 為工資激勵計劃推薦的一般設計標準為工人提供了機會，如果他們通常有技能並不斷付出高努力，他們就有機會獲得比基本工資高出大約 20% 到 35% 的收入。

儘管“一天的工作換一天的薪水”具有內在的吸引力，但採用工作測量方法來設置績效指標時可能存在一些壓力問題。 績效衡量標準是參考給定工作組的正常或平均績效（即基於團隊而不是個人績效的工作標準）確定的。 因此，根據定義，從事某項工作的人員中的很大一部分將低於平均水平（即 100% 績效基準），從而產生超過身體或精神壓力極限的需求-資源失衡。 難以達到績效指標的員工可能會因工作超負荷、負主管反饋和失業威脅而感到壓力，如果他們的績效一直低於 100% 的績效基準。

獎勵計劃

多年來，激勵措施一直以一種或另一種形式使用。 例如，在新約聖經（提摩太后書 2:6）中，聖保羅宣稱：“勤勞的農夫理應首先獲得莊稼”。 今天，大多數組織都在努力提高生產力和質量，以保持或提高他們在商業世界中的地位。 如果沒有某種形式的激勵，工人通常不會付出額外或持續的努力。 適當設計和實施的財務激勵計劃可以提供幫助。 在實施任何激勵計劃之前，必須建立一些績效衡量標準。 所有激勵計劃可分為以下幾類：直接財務、間接財務和無形（非財務）。

直接財務計劃可適用於個人或工人群體。 對於個人而言，每個員工的激勵取決於他或她在給定時間段內相對於標準的績效。 小組計劃適用於兩個或更多個人作為一個團隊來完成通常相互依賴的任務。 每個員工的團體激勵通常是根據他或她的基本費率和激勵期間的團體績效來確定的。

由於高績效員工有機會獲得更大的激勵，因此個人激勵維持更高產出水平的動機通常更大。 然而，隨著組織轉向參與式管理和授權的工作小組和團隊，小組激勵通常會提供最好的整體結果。 與優化單個輸出相比，團隊的努力對整個系統進行了整體改進。 收益共享（一種團隊激勵系統，擁有持續改進的團隊，並提供高於基準標準的所有生產力收益的份額，通常為 50%）是一種非常適合持續改進組織的直接團隊激勵計劃形式。

間接財務計劃通常不如直接財務計劃有效，因為直接財務激勵是更強的激勵因素。 間接計劃的主要優點是它們不需要那麼詳細和準確的績效衡量標準。 有利於影響士氣、提高生產力並為員工提供一些經濟利益的組織政策被認為是間接激勵計劃。 重要的是要注意，對於間接財務計劃，員工產出與財務激勵之間不存在確切的關係。 間接激勵計劃的例子包括相對較高的基本利率、豐厚的附加福利、獎勵計劃、年終獎金和利潤分享。

無形激勵計劃包括對員工沒有任何（或很少）財務影響的獎勵。 然而，如果員工認為這些計劃是可取的，則可以提高生產率。 無形激勵計劃的例子包括工作充實（增加對特定任務分配的挑戰和內在滿足感）、工作擴大（增加任務以完成“整件”或工作單元輸出）、非財務建議計劃、員工參與小組和休假沒有任何減薪。

總結和結論

某種形式的激勵是許多薪酬計劃的組成部分。 一般來說，應仔細評估激勵計劃，以確保員工不會超過安全的人體工程學或精神壓力限制。 這對於個人直接財務計劃尤為重要。 在團體直接、間接或無形計劃中，這通常是一個較小的問題。

激勵措施是可取的，因為它們可以提高生產率並為工人提供賺取額外收入或其他福利的機會。 對於希望提供獎金收入並在工作場所取得改善而又不冒因激勵計劃本身施加負面健康壓力的風險的任何工作組或團隊組織，收益分享是當今最好的激勵補償形式之一。

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臨時工

世界各國在使用和對待臨時勞動力方面存在巨大差異。 臨時工包括通過臨時幫助機構僱用的臨時工、直接僱用的臨時工、自願和“非自願”的兼職人員（非自願的更喜歡全職工作）和個體經營者。 由於對每一類工人的定義存在差異，因此很難進行國際比較。

Overman (1993) 指出，西歐的臨時幫工行業比美國大 50%，其中約 1% 的勞動力由臨時工組成。 臨時工在意大利和西班牙幾乎不存在。

雖然臨時工的子群體差異很大，但所有歐洲國家的大多數兼職工人都是低薪女性。 在美國，臨時工也往往是年輕的女性和少數族裔。 各國在保護臨時工工作條件、健康和其他福利的法律法規方面存在很大差異。 英國、美國、韓國、香港、墨西哥和智利的監管最少，法國、德國、阿根廷和日本的要求相當嚴格（Overman 1993）。 新的重點是通過增加法律和監管要求為臨時工提供更大的福利，這將有助於減輕這些工人的職業壓力。 然而，由於福利成本增加，這些增加的監管要求可能導致雇主僱用的員工總數減少。

工作分享

臨時工作的另一種選擇是“工作共享”，它可以採取三種形式：兩名員工分擔一份全職工作的責任； 兩名員工共享一個全職職位並劃分職責，通常按項目或客戶組劃分； 或兩名員工執行完全獨立且不相關的任務，但為了人數的目的而匹配（Mattis 1990）。 研究表明，大多數工作分擔，如臨時工作，都是由女性完成的。 然而，與臨時工作不同，工作共享職位通常受到工資和工時法的保護，並且可能涉及專業甚至管理責任。 在歐洲共同體中，工作共享在英國最為人所知，它首先被引入公共部門（Lewis、Izraeli 和 Hootsmans，1992 年）。 美國聯邦政府在 1990 年代初為其僱員實施了一項全國性的工作共享計劃； 相比之下，許多州政府自 1983 年以來一直在建立工作共享網絡（Lee 1983）。 工作分擔被視為平衡工作和家庭責任的一種方式。

彈性工作和家庭工作

許多替代術語用於表示彈性工作場所和家庭工作：遠程辦公、替代工作場所、電子小屋、不依賴地點的工作、遠程工作場所和在家工作。 出於我們的目的，此類工作包括“在一個或多個‘預定位置’執行的工作，例如家中或遠離常規辦公室的衛星工作空間，其中與雇主保持的至少一些通信是通過使用計算機、電話和傳真機等電信設備”（Pitt-Catsouphes 和 Marchetta 1991）。

LINK Resources, Inc. 是一家監測全球遠程辦公活動的私營公司，它估計 7.6 年美國超過 1993 萬在家工作的家庭中有 41.1 萬遠程辦公者。 在這些遠程辦公者中，81% 的人在許多地理位置的眾多行業中為員工人數少於 100 人的雇主兼職工作。 1990% 是男性，而數字顯示大多數女性從事臨時工和分擔工作。 對 1992 家美國公司的研究還表明，大多數遠程辦公人員是男性，他們擁有成功的靈活工作安排，包括主管職位（直線和員工）、以客戶為中心的工作和包括旅行在內的工作（Mattis 1.5）。 XNUMX 年，XNUMX 萬加拿大家庭中至少有一個人在家經營業務。

Lewis、Izraeli 和 Hootsman（1992 年）報告說，儘管早先有預測，但遠程辦公並未接管歐洲。 他們補充說，最好在英國和德國建立專業職位，包括計算機專家、會計師和保險代理人。

相比之下，美國和歐洲的一些在家工作按件計酬，而且期限很短。 通常，雖然遠程辦公者多為男性，但從事低薪、無福利的計件工作的家庭工人多為女性（Hall 1990）。

最近的研究集中在識別； (a) 最適合在家工作的人的類型； (b) 在家完成的工作類型； (c) 確保家庭工作經驗成功的程序和 (d) 組織支持的原因（Hall 1990；Christensen 1992）。

福利設施

根據所研究國家的文化和價值觀，世界各地對社會福利問題和計劃的一般方法各不相同。 Ferber、O'Farrell 和 Allen（1991 年）記錄了美國、加拿大和西歐福利設施的一些差異。

美國最近的福利改革提議建議徹底改革傳統的公共援助，以使受助人為他們的福利工作。 未來五年福利改革的成本估計在 15 億美元到 20 億美元之間，從長遠來看預計會節省大量成本。 從 19 年到 1987 年，美國用於食品券、醫療補助和有受撫養子女家庭援助等計劃的福利管理成本增加了 1991%，與受益人人數增加的百分比相同。

加拿大製定了一項“工作共享”計劃，作為裁員和福利的替代方案。 加拿大就業和移民委員會 (CEIC) 計劃通過將每週工作時間縮短一到三天並相應地支付減少的工資，使雇主能夠面對裁員。 對於未工作的日子，CEIC安排工人領取正常的失業保險金，這一安排有助於補償他們從雇主那裡獲得的較低工資，並減輕被解僱的痛苦。 該計劃的持續時間為 26 週，延長 12 週。 工人可以利用工作共享日進行培訓，加拿大聯邦政府可以通過“加拿大就業戰略”向雇主償還大部分直接培訓費用。

幼兒

兒童保育支持的程度取決於國家文化的社會學基礎（Scharlach、Lowe 和 Schneider 1991）。 文化：

1. 支持婦女充分參與工作場所
2. 將兒童保育視為一項公共責任，而不是個別家庭的關注
3. 重視兒童保育作為教育系統的延伸，以及
4. 將早期童年經歷視為重要的和形成性的

將投入更多資源支持這些項目。 因此，國際比較因這四個因素而變得複雜，“高質量護理”可能取決於特定文化中兒童和家庭的需求。

在歐洲共同體中，法國提供最全面的兒童保育方案。 荷蘭和英國遲遲未解決這個問題。 3 年，只有 1989% 的英國雇主提供某種形式的托兒服務。Lamb 等人。 (1992) 介紹了來自瑞典、荷蘭、意大利、英國、美國、加拿大、以色列、日本、中華人民共和國、喀麥隆、東非和巴西的非父母兒童保育案例研究。 在美國，全國 3,500 萬家公司中約有 17 家私營公司為其員工提供某種類型的兒童保育援助。 在這些公司中，大約 1,100 家提供靈活的支出賬戶，1,000 家提供信息和推薦服務，不到 350 家擁有現場或附近的兒童保育中心（國家事務局 1991）。

在美國的一項研究中，有 44 歲以下孩子的 76% 的男性和 4% 的女性在過去三個月中因家庭相關原因錯過了工作。 研究人員估計，他們研究的組織向因兒童保育問題而缺勤的員工支付了超過 1990 萬美元的工資和福利（參見 Galinsky 和 ​​Hughes 在 Fernandez 1981 的研究）。 美國總審計局 700 年的一項研究表明，由於育兒假政策不完善，美國公司每年損失超過 XNUMX 億美元。

老年護理

日本的老年人口比例從 30% 上升到 1994% 僅用了 7 年（從撰寫本文時起，14 年），而法國用了 115 年多，瑞典用了 90 年。 到本世紀末，在歐共體委員會的許多成員國中，四分之一的人將超過 60 歲。 然而，直到最近在日本，老年人機構還很少，而且在英國和其他歐洲國家，老年人護理問題也很少受到關注（Lewis、Izraeli 和 Hootsmans，1992 年）。 在美國，大約有 30 萬年長的美國人在日常工作中需要幫助才能留在社區，還有 65 萬目前年滿 80 歲或以上。 家庭成員提供了這些老年人所需幫助的 1991% 以上（Scharlach、Lowe 和 Schneider XNUMX）。

研究表明，承擔養老責任的員工報告的總體工作壓力明顯高於其他員工（Scharlach、Lowe 和 Schneider，1991 年）。 這些看護人經常經歷情緒壓力以及身體和經濟壓力。 幸運的是，跨國公司已經開始認識到困難的家庭情況會導致曠工、生產力下降和士氣低落，並且他們開始提供一系列“自助餐廳福利”來幫助他們的員工。 （“自助餐廳”這個名稱意在暗示員工可以從一系列福利中選擇對他們最有幫助的福利。）福利可能包括靈活的工作時間、帶薪“家庭疾病”時間、家庭援助轉介服務、或家屬護理減薪賬戶，允許員工用稅前美元支付老年護理或日託費用。

作者希望感謝美國人事管理辦公室人事資源和發展中心的查爾斯·安德森、CALL 加拿大工作和家庭服務中心的托尼·基爾斯以及工作和家庭中心的艾倫·班克特和布拉德利·古金斯的幫助波士頓大學獲取和研究本文引用的許多參考資料。

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