宏觀組織因素
全面質量管理
本世紀最顯著的社會變革之一是強大的日本經濟從第二次世界大戰的廢墟中崛起。 提升全球競爭力的基礎是對質量的承諾和證明日本商品質量低劣且一文不值的普遍看法的決心。 在 Deming (1993)、Juran (1988) 和其他人的創新教導的指導下，日本的管理人員和工程師採用的實踐最終演變成根植於質量基本概念的綜合管理體系。 從根本上說，這個系統代表了思維的轉變。 傳統觀點認為，質量必須與實現它的成本相平衡。 Deming 和 Juran 敦促的觀點是，更高的質量會導致更低的總成本，並且改進工作流程的系統方法將有助於實現這兩個目標。 日本的管理人員採用了這種管理理念，工程師學習並實踐了統計質量控制，工人接受了培訓並參與了流程改進，結果非常顯著（Ishikawa 1985；Imai 1986）。
到 1980 年，由於對市場侵蝕感到震驚並尋求擴大在全球經濟中的影響力，歐洲和美國的經理們開始尋找重新獲得競爭地位的方法。 在隨後的 15 年裡，越來越多的公司開始了解質量管理的基本原則並加以應用，最初是在工業生產中，後來也在服務業中應用。 雖然此管理系統有多種名稱，但最常用的是全面質量管理或 TQM； 一個例外是醫療保健部門，它更頻繁地使用持續質量改進或 CQI 一詞。 最近，業務流程再造 (BPR) 一詞也開始使用，但這往往意味著強調流程改進的特定技術，而不是採用全面的管理系統或理念。
TQM 有多種“口味”，但重要的是將其理解為一個系統，它既包含管理理念，又包含一套用於提高工作流程效率的強大工具。 TQM 的一些共同要素包括以下內容（Feigenbaum 1991；Mann 1989；Senge 1991）：
- 主要強調質量
- 專注於滿足客戶期望（“客戶滿意度”）
- 對員工參與和參與（“賦權”）的承諾
- 將組織視為一個系統（“優化”）
- 監控流程的統計輸出（“按事實管理”）
- 領導力（“願景”）
- 對培訓的堅定承諾（“成為學習型組織”）。
通常，成功採用 TQM 的組織發現他們必須在三個方面做出改變。
一個是 轉型。 這涉及諸如定義和傳達組織未來願景、將管理文化從自上而下的監督轉變為員工參與、促進協作而不是競爭以及將所有工作的目的重新聚焦於滿足客戶需求等行動。 將組織視為一個由相互關聯的過程組成的系統是 TQM 的核心，並且是確保在所有級別上提高績效的完全集成努力的重要手段。 所有員工都必須了解組織（系統）的願景和目標，並了解他們的工作適合於其中，否則在應用 TQM 流程改進工具方面進行再多的培訓也無濟於事。 然而，缺乏真正的組織文化變革，尤其是在較低層級的管理人員中，往往是許多新生的 TQM 努力失敗的原因； Heilpern (1989) 觀察到，“我們得出的結論是，質量優勢的主要障礙不是技術上的，而是行為上的。” 與早期有缺陷的“質量圈”計劃不同，在這些計劃中預期改進會向上“對流”，TQM 需要高層管理人員的領導和堅定的期望，即中層管理人員將促進員工參與（Hill 1991）。
TQM 成功的第二個基礎是 策略計劃。 組織願景和目標的實現與戰略質量計劃的製定和部署密切相關。 一家公司將其定義為“將質量原則應用於關鍵業務目標和持續改進工作流程的客戶驅動計劃”（Yarborough 1994）。 將其質量理念與可以合理實現的合理可行的目標聯繫起來是高級管理層的責任——實際上，它對工人、股東和受益人的義務。 戴明 (Deming, 1993) 將此稱為“目標的堅定性”，並將其缺失視為組織員工不安全感的根源。 戰略規劃的基本意圖是調整整個公司或組織中所有人的活動，以便實現其核心目標，並對不斷變化的環境做出敏捷反應。 很明顯，它既需要也加強了各級主管和工人廣泛參與塑造公司目標導向工作的需要（Shiba、Graham 和 Walden 1994）。
只有當這兩個變化得到充分執行時，才有希望在第三個方面取得成功：實施 持續的質量改進。 質量結果，以及隨之而來的客戶滿意度和競爭地位的提高，最終取決於流程改進技能的廣泛部署。 通常，全面質量管理計劃通過增加培訓投資和將工作人員（通常是志願者）分配到負責解決問題的團隊來實現這一點。 TQM 的一個基本概念是，最有可能知道如何更好地完成工作的人是在特定時刻正在做這件事的人。 授權這些員工在他們的工作流程中做出有益的改變是 TQM 文化轉型的一部分； 為他們提供這樣做的知識、技能和工具是持續質量改進的一部分。
統計數據的收集是工人和團隊為了解如何改進工作流程而採取的典型和基本步驟。 Deming 和其他人從休哈特 1920 年代的開創性著作中改編了他們的技術（Schmidt 和 Finnigan 1992）。 最有用的 TQM 工具有： (b) 統計控製圖，一種用於確定未改進過程中變異程度的分析工具； (c) 流程圖，一種準確記錄當前流程執行情況的方法。 可能最普遍和最重要的工具是石川圖（或“魚骨”圖），其發明歸功於 Kaoru Ishikawa (1985)。 該工具是一種簡單但有效的方法，團隊成員可以通過該方法協作確定正在研究的過程問題的根本原因，從而指出過程改進的路徑。
有效實施的 TQM 可能在許多方面對工人和工人健康很重要。 例如，全面質量管理的採用會產生間接影響。 從一個非常基本的意義上說，一個進行質量轉型的組織可以說已經提高了其經濟生存和成功的機會，因此也提高了其員工的機會。 此外，它很可能是一個以尊重人為基本原則的國家。 事實上，全面質量管理專家經常談到“共同價值觀”，即必須在管理層和員工的行為中體現出來的東西。 這些通常在整個組織中作為正式的價值觀陳述或願望陳述進行宣傳，並且通常包括諸如“信任”、“相互尊重”、“開放式溝通”和“重視我們的多樣性”之類的情感語言（Howard 1990）。
因此，人們很容易假設高質量的工作場所將是“對工人友好的”——在那裡，工人改進的流程變得不那麼危險，而且那裡的氣候壓力也不那麼大。 質量的邏輯是將質量構建到產品或服務中，而不是事後發現故障。 可以用一個詞來概括——預防（Widfeldt and Widfeldt 1992）。 這樣的邏輯顯然與職業健康重預防的公共衛生邏輯相吻合。 正如 Williams (1993) 在一個假設的例子中指出的那樣，“如果鑄造行業的鑄件質量和設計得到改進，那麼暴露在振動中的機會就會減少，因為需要對鑄件進行精加工的次數會減少。” 對這一假設的一些軼事支持來自滿意的雇主，他們引用了關於工作健康措施的趨勢數據、顯示更好的員工滿意度的氣候調查，以及在使用 TQM 的設施中獲得了更多的安全和健康獎項。 Williams 進一步介紹了英國環境中的兩個案例研究，以舉例說明此類雇主報告（Williams 1993）。
不幸的是，幾乎沒有已發表的研究為此事提供確鑿的證據。 所缺乏的是記錄健康結果的對照研究的研究基礎，考慮有害和積極健康影響的可能性，並將所有這些與經營理念和全面質量管理實踐的可衡量因素因果聯繫起來。 鑑於 TQM 企業在 1990 年代全球經濟中的顯著流行，這是一個具有真正潛力的研究議程，可以確定 TQM 是否實際上是職業安全與健康預防武器的支持工具。
我們有更堅實的基礎表明，當 TQM 明確地將質量改進工作重點放在安全和健康上時，它可以對工人的健康產生直接影響。 顯然，與企業中的所有其他工作一樣，職業和環境健康活動是由相互關聯的過程組成的，並且過程改進的工具很容易應用於它們。 Baldridge Award 是授予美國組織的最重要的競爭榮譽，其對候選人進行審查的標準之一是競爭對手在職業健康和安全方面的改進。 Yarborough 描述了一家大公司的職業和環境健康 (OEH) 員工如何按照高級管理人員的指示在公司其他部門採用全面質量管理，以及 OEH 如何融入公司的戰略質量計劃 (Yarborough 1994)。 一家美國公用事業公司的首席執行官是第一家獲得日本夢寐以求的戴明獎的非日本公司，其首席執行官指出，在 TQM 工作中，安全被賦予了高度優先地位：“在公司的所有主要質量指標中，唯一一個解決內部客戶就是員工的安全。” 通過將安全定義為一個過程，對其進行持續改進，並將每 100 名員工的失時工傷作為質量指標進行跟踪，公用事業公司將工傷率降低了一半，達到了公司歷史上的最低點（Hudiberg 1991） .
總而言之，TQM 是一個綜合管理系統，其基礎是強調工作的人文維度的管理哲學。 它由一組強大的技術支持，這些技術使用從工作流程中獲取的數據來記錄、分析和持續改進這些流程。
管理風格
Selye (1974) 提出，不得不與他人同住是生活中壓力最大的方面之一。 工作組成員之間的良好關係被認為是個人和組織健康的核心因素（Cooper 和 Payne 1988），尤其是在老闆與下屬關係方面。 工作關係不佳被定義為“組織內信任度低、支持度低和對解決問題的興趣低”（Cooper 和 Payne 1988）。 不信任與高度角色模糊呈正相關，這會導致個人之間的人際溝通不足和心理壓力，表現為工作滿意度低、幸福感下降以及受到上級和同事威脅的感覺（Kahn 等人，1964 年； French 和 Caplan 1973）。
工作中支持性的社會關係不太可能產生與競爭、辦公室政治和非建設性競爭相關的人際關係壓力（Cooper 和 Payne 1991）。 McLean (1979) 表明，以群體凝聚力、人際信任和對上級的喜愛等形式存在的社會支持與工作壓力感知水平的降低和健康狀況的改善有關。 主管的粗心行為似乎對工作壓力感有很大影響（McLean 1979）。 密切監督和嚴格的績效監控也會產生壓力後果——在這方面進行了大量研究表明，以缺乏有效協商和溝通、對員工行為的不合理限制以及對個人行為缺乏控制為特徵的管理風格工作與消極的心理情緒和行為反應（例如，逃避現實的飲酒和大量吸煙）（Caplan 等人，1975 年）、心血管風險增加（Karasek，1979 年）和其他與壓力相關的表現有關。 另一方面，為員工提供更廣泛的機會參與工作決策可以提高績效、降低員工流動率並提高身心健康水平。 參與式管理方式還應擴展到工人參與改善工作場所的安全； 這可能有助於克服藍領工人的冷漠情緒，藍領工人被認為是導致事故的重要因素（Robens 1972；Sutherland 和 Cooper 1986）。
Lewin 對管理風格和壓力之間的關係進行了早期研究（例如，在 Lewin、Lippitt 和 White 1939 年），他在其中記錄了專制管理風格的壓力和非生產性影響。 最近，Karasek (1979) 的工作強調了管理者為員工提供更大的工作控制權或更具參與性的管理方式的重要性。 在一項為期六年的前瞻性研究中，他證明了工作控制（即自由運用個人判斷力）和工作時間自由度是冠心病風險的重要預測因素。 參與和自主機會的限制導致抑鬱、疲憊、患病率和藥物消耗的增加。 無法改變工作和缺乏諮詢的感覺是鋼鐵行業藍領工人（Kelly 和 Cooper 1981）、北海鑽井平台和平台上的石油和天然氣工人（Sutherland 和 Cooper）中常見的壓力源1986) 和許多其他藍領工人 (Cooper and Smith 1985)。 另一方面，正如 Gowler 和 Legge (1975) 指出的那樣，參與式管理風格會造成其自身潛在的壓力情況，例如，正式權力與實際權力的不匹配、對正式權力侵蝕的怨恨、與既有權力的衝突壓力。參與和滿足高生產標準，而下屬拒絕參與。
儘管有大量研究關注專制與參與式管理風格對員工績效和健康的差異，但也存在其他管理風格的特殊方法（Jennings、Cox 和 Cooper 1994）。 例如，萊文森 (Levinson, 1978) 專注於“粗魯”經理人的影響。 粗魯的管理者通常以成就為導向、積極進取且聰明（類似於 A 型性格），但在情感層面上表現不佳。 正如 Quick and Quick (1984) 指出的那樣，對完美的需求、對自我的全神貫注以及粗暴經理的居高臨下、挑剔的風格會在他們的下屬中引發無能感。 正如萊文森所暗示的那樣，粗魯的個性作為同級既難以應對又充滿壓力，但作為上司，其後果可能會對人際關係造成極大破壞，並給組織中的下屬帶來巨大壓力。
此外，有理論和研究表明，管理風格和個性對員工健康和安全的影響只能在任務的性質和管理者或領導者的權力的背景下理解。 例如，費德勒 (Fiedler) (1967) 的權變理論表明，有八種主要的群體情境基於二分法的組合：(a) 領導者和追隨者之間關係的溫暖； (b) 任務強加的層級結構； (c) 領導者的權力。 這八個組合可以安排在一個連續體中，一端（八分之一）是一位與成員關係良好、面臨高度結構化任務並擁有強大權力的領導者； 在另一端（八分圓），領導者與成員關係不佳，面臨的任務結構鬆散且權力低。 就應力而言，可以認為八分圓形成了從低應力到高應力的連續體。 Fiedler 還研究了兩種類型的領導者：一種是對他最不喜歡的成員的大部分特徵都持負面評價的領導者（較低的 LPC 領導者），另一種是即使在他不喜歡的成員身上也會看到許多積極品質的領導者（高 LPC領導者）。 費德勒對領導者的表現做出了具體的預測。 他建議，低級別的 LPC 領導（他們很難看到他不喜歡的下屬的優點）在八分圓 1981 和 XNUMX 中最有效，這兩個部分的壓力水平分別非常低和非常高。 另一方面，一位高級 LPC 領導者（即使在他不喜歡的人身上也能看到優點）在中間八分圓中更有效，可以預期壓力水平適中。 總的來說，後來的研究（例如 Strube 和 Garcia XNUMX）支持了 Fiedler 的觀點。
其他領導理論表明，以任務為導向的經理或領導者會產生壓力。 Seltzer、Numerof 和 Bass (1989) 發現，對智力進行刺激的領導者會增加下屬的壓力感和“倦怠感”。 Misumi (1985) 發現以生產為導向的領導者會產生壓力的生理症狀。 Bass (1992) 發現，在實驗室實驗中，以生產為導向的領導會導致更高水平的焦慮和敵意。 另一方面，變革型和魅力型領導理論 (Burns 1978) 關注的是這些領導對其下屬的影響，這些下屬通常更加自信，並且在工作中感知到更多意義。 已經發現，這些類型的領導者或經理降低了下屬的壓力水平。
因此，總的來說，那些傾向於表現出“體貼”行為、具有參與式管理風格、較少以生產或任務為導向以及讓下屬能夠控制他們的工作的管理者可能會減少疾病和疾病的發生率。工傷事故。
組織架構
本章中的大部分文章涉及與員工個人最接近的工作環境的各個方面。 然而，本文的重點是檢查組織作為一個整體可能影響員工健康和福祉的更遠端、宏觀特徵的影響。 也就是說，組織是否可以通過某種方式構建其內部環境來促進該組織員工的健康，或者相反，使員工面臨更大的壓力風險？ 大多數職業或工作壓力的理論模型都包含組織結構變量，例如組織規模、缺乏參與決策和正式化（Beehr 和 Newman 1978；Kahn 和 Byosiere 1992）。
組織結構是指組織內工作角色和職能的正式分配，協調組織內的各種職能或子系統，以有效地實現組織的目標（Porras 和 Robertson 1992）。 因此，結構代表了一組協調的子系統，以促進組織目標和使命的實現，並定義了勞動分工、權力關係、正式的溝通渠道、每個組織子系統的角色以及這些子系統之間的相互關係。 因此，組織結構可以被看作是一個正式機制的系統，以增強組織內事件的可理解性、事件的可預測性和對事件的控制，Sutton 和 Kahn (1987) 提出作為對抗壓力-應變的三種與工作相關的解毒劑對組織生活的影響。
作為潛在風險因素檢查的最早組織特徵之一是組織規模。 與工作環境中暴露於危險因素風險的文獻相反，這表明較大的組織或工廠更安全，危害較小並且能夠更好地處理潛在危險（Emmett 1991），最初假設較大的組織將員工置於職業壓力的風險更大。 有人提議，較大的組織傾向於採用官僚組織結構來協調增加的複雜性。 這種官僚結構的特點是基於職能專業化的勞動分工、明確界定的權力等級、涵蓋在職人員權利和義務的規則體系、對工人的非個人待遇以及處理工作的程序體系情況（Bennis 1969）。 從表面上看，官僚主義的許多方面似乎實際上會提高或保持工作環境中事件的可預測性和可理解性，從而有助於減輕工作環境中的壓力。 然而，這些方面似乎也可以通過嚴格的權力等級減少員工對工作環境中事件的控制。
鑑於官僚結構的這些特徵，組織規模、 本身， 作為宏觀組織風險因素，沒有得到一致的支持（Kahn 和 Byosiere 1992）。 然而，Payne 和 Pugh (1976) 的評論提供了一些證據表明組織規模間接增加了壓力的風險。 他們報告說，大型組織的溝通量減少，工作和任務規格的數量增加，協調減少。 這些影響可能導致對工作環境中事件的理解和可預測性降低，以及對工作事件的控制減少，從而增加體驗壓力（Tetrick 和 LaRocco 1987）。
這些關於組織規模的發現導致了這樣一種假設，即組織結構的兩個方面似乎對員工構成最大的風險是正規化和集中化。 正式化是指管理員工活動的書面程序和規則，而集中化是指組織中的決策權在多大程度上被狹隘地分配給組織中的更高級別。 Pines (1982) 指出，導致經歷壓力或倦怠的不是官僚機構內部的正規化，而是正規化可能導致的不必要的繁文縟節、文書工作和溝通問題。 規章制度可能含糊不清，造成歧義或矛盾，導致衝突或缺乏對在特定情況下應採取的適當行動的理解。 如果規章制度過於詳細，員工可能會對實現目標的能力感到沮喪，尤其是在客戶或以客戶為導向的組織中。 由於缺乏對工作環境中事件的可預測性和理解，溝通不充分可能導致員工感到孤立和疏遠。
雖然工作環境的這些方面似乎被認為是潛在的風險因素，但關於正規化和集中化的實證文獻遠非一致。 缺乏一致的證據可能源於至少兩個來源。 首先，在許多研究中，假設單一的組織結構在整個組織中具有一致的正式化和集中化水平。 Hall (1969) 得出結論，組織可以作為整體進行有意義的研究； 然而，他證明了組織單位內部的正規化程度和決策權可能不同。 因此，如果一個人正在研究職業壓力等個體層面的現象，那麼研究較小的組織單位的結構可能比整個組織的結構更有意義。 其次，有證據表明對結構變量的反應存在個體差異。 例如，Marino 和 White (1985) 發現，在具有內部控制點的個體中，正規化與工作壓力正相關，而在那些普遍認為自己對環境幾乎沒有控制力的個體中，正規化與壓力負相關。 另一方面，缺乏參與並沒有受到控制點的調節，並導致工作壓力增加。 似乎還有一些文化差異會影響個人對結構變量的反應，這對於必須跨越國界運作的跨國組織來說很重要（Peterson 等人，1995 年）。 這些文化差異也可以解釋為什麼難以採用其他國家的組織結構和程序。
儘管將結構變量作為心理社會風險因素的實證證據相當有限，但建議組織應改變其結構，使其結構更加扁平，層級更少或溝通渠道數量更少，權力下放更多，決策權在較低層級組織整合度更高，工作專業化程度更低（Newman 和 Beehr 1979）。 這些建議與組織理論家一致，他們認為傳統的官僚結構可能不是最有效或最健康的組織結構形式（Bennis 1969）。 鑑於後工業工作場所的生產和通信技術進步，這可能尤其如此（Hirschhorn 1991）。
在過去的二十年裡，人們對重新設計組織以應對北美和西歐日益全球化和國際競爭帶來的外部環境威脅產生了極大的興趣（Whitaker 1991）。 Straw、Sandelands 和 Dutton (1988) 提出組織通過限制信息和限制控制來應對環境威脅。 預計這會降低工作事件的可預測性、可理解性和控制性，從而增加組織員工所承受的壓力。 因此，防止這些威脅-數字效應的結構變化似乎對組織和員工的健康和福祉都有益。
使用矩陣組織結構是組織構建其內部環境以應對更大的環境不穩定性的一種方法。 Baber (1983) 將理想的矩陣型組織描述為這樣一種組織，其中有兩條或更多條交叉的權力線，組織目標是通過使用跨職能和臨時的以任務為導向的工作組來實現的，職能部門繼續作為日常人事職能和專業發展的機制存在。 因此，如果人員從技能多樣化和快速學習能力中獲得足夠的靈活性，則矩陣組織為組織提供了對環境不穩定做出響應所需的靈活性。
雖然實證研究尚未確定這種組織結構的影響，但幾位作者認為矩陣組織可能會增加員工的壓力。 例如，Quick and Quick (1984) 指出矩陣組織中的多條權力線（任務和職能主管）增加了角色衝突的可能性。 此外，Hirschhorn (1991) 指出，在後工業化工作組織中，工人經常面臨新的挑戰，要求他們扮演學習角色。 這導致員工不得不承認自己暫時的無能和失控，這可能會導致壓力增加。 因此，矩陣組織等新的組織結構似乎也存在與之相關的潛在風險因素。
嘗試改變或重新設計組織，無論組織選擇採用何種特定結構，都可能通過破壞安全和穩定、對人們的位置、角色和地位產生不確定性以及暴露必鬚麵對和解決的衝突來產生壓力。 （Golembiewski 1982）。 然而，這些引發壓力的特性可以被組織發展的減壓特性所抵消，組織發展包括在組織的所有級別上進行更大的授權和決策，在團隊建設和解決衝突方面增強溝通、協作和培訓的開放性（Golembiewski 1982 年；波拉斯和羅伯遜 1992 年）。
結論
雖然文獻表明存在與各種組織結構相關的職業風險因素，但組織的這些宏觀層面的影響似乎是間接的。 組織結構可以提供一個框架來增強工作環境中事件的可預測性、可理解性和控制； 然而，結構對員工健康和福祉的影響是由更接近的工作環境特徵（如角色特徵和人際關係）調節的。 為健康的員工和健康的組織構建組織需要組織的靈活性、員工的靈活性以及對協調組織內技術需求和社會結構的社會技術系統的關注。
組織氛圍和文化
人們工作的組織背景具有許多特徵（例如，領導力、結構、獎勵、溝通），這些特徵包含在組織氛圍和文化的一般概念下。 氣候指的是在那里工作的人報告的對組織實踐的看法（Rousseau 1988）。 氣候研究包括許多組織研究中最核心的概念。 氣氛的共同特徵包括溝通（例如，通過開放來描述）、衝突（建設性的或功能失調的）、領導力（因為它涉及支持或關注）和強調獎勵（即，一個組織的特點是正面反饋還是負面反饋，或者獎勵或懲罰導向）。 一起研究時，我們觀察到組織特徵是高度相關的（例如，領導力和獎勵）。 氣候在組織中的幾個層面表徵實踐（例如，工作單位氣候和組織氣候）。 氣候研究因關注的活動而異，例如，安全氣候或服務氣候。 氣候本質上是直接參與其中的人員對工作環境的描述。
氣候與員工幸福感（例如，滿意度、工作壓力和壓力）的關係已得到廣泛研究。 由於氣候措施涵蓋了員工經歷的主要組織特徵，因此幾乎任何關於員工對其工作環境的看法的研究都可以被視為氣候研究。 研究將氣候特徵（特別是領導力、溝通開放性、參與式管理和衝突解決）與員工滿意度和（相反）壓力水平聯繫起來（Schneider 1985）。 壓力大的組織氛圍的特點是決策參與有限、使用懲罰和負面反饋（而不是獎勵和正面反饋）、避免衝突或對抗（而不是解決問題）以及不支持的團隊和領導關係。 社會支持的氛圍有益於員工的心理健康，在支持性環境中焦慮和抑鬱的發生率較低 (Repetti 1987)。 當存在集體氛圍時（相互交流的成員對組織有共同的看法）研究發現，對不良組織特徵的共同看法與士氣低落和心理疾病的實例有關（Colligan、Pennebaker 和 Murphy 1982）。 當氣候研究採用特定的重點時，如在組織中的安全氣候研究中，提供的證據表明，關於安全問題的溝通缺乏開放性，報告職業危害的獎勵很少，以及其他負面氣候特徵會增加工作的發生率- 相關的事故和傷害（Zohar 1980）。
由於氣候存在於組織的許多層面並且可以包含各種實踐，因此對員工風險因素的評估需要係統地跨越關係（無論是在工作單位、部門還是整個組織）和活動（例如，安全、溝通或員工參與的獎勵）。 基於氣候的風險因素可能因組織的一部分而異。
文化構成了組織成員共享的價值觀、規範和行為方式。 研究人員確定了組織文化的五個基本要素：基本假設（影響成員解釋的無意識信念，例如對時間、環境敵意或穩定性的看法）、價值觀（對某些結果的偏好高於其他結果，例如服務或利潤）、行為規範（關於適當和不適當行為的信念，例如著裝規範和團隊合作）、行為模式（可觀察到的反复實踐，例如結構化的績效反饋和向上推薦決策）和人工製品（用於表達文化信息的符號和對象，例如使命聲明和徽標）。 更主觀的文化元素（即假設、價值觀和規範）反映了成員思考和解釋其工作環境的方式。 這些主觀特徵塑造了行為模式和人工製品在組織內的意義。 文化，如氣候，可以存在於許多層面，包括：
- 主導的組織文化
- 與特定單位相關的亞文化，以及
- 反主流文化，存在於與較大組織整合不佳的工作單位中。
文化可以是強大的（被成員廣泛共享）、弱的（未被廣泛共享）或處於轉型中（以一種文化逐漸被另一種文化取代為特徵）。
與氣候相比，文化作為影響員工福祉或職業風險的影響因素的研究較少。 缺乏此類研究的原因既是由於文化作為組織研究中的一個概念相對較晚出現，也是由於關於文化的性質、其測量（定量與定性）以及橫斷面研究概念的適當性的意識形態辯論（盧梭 1990）。 根據以行為規範和價值觀為重點的定量文化研究，以團隊為導向的規範與以控製或官僚為導向的規範相比，具有更高的成員滿意度和更低的壓力（Rousseau 1989）。 此外，員工價值觀與組織價值觀的一致程度會影響壓力和滿意度（O'Reilly 和 Chatman 1991）。 人們發現，弱文化和因角色衝突和成員分歧而支離破碎的文化會引發職業身份的壓力反應和危機（Meyerson 1990）。 由於經濟或政治動盪而導致的組織文化的分裂或崩潰會影響成員的身心健康，尤其是在裁員、工廠關閉和同時發生的組織重組的其他影響之後 (Hirsch 1987)。 一些文化研究（例如，Hirschhorn 1984 年；Rousseau 1989 年）對現代社會的特定文化形式（例如，等級製或軍國主義）的適當性提出了挑戰，這些研究涉及操作員（例如，核電技術人員和空中交通管制員）以及對公眾的後續風險。
根據有關組織文化的信息評估風險因素需要首先關注組織成員在基本信念、價值觀和規範方面的共享或不同程度。 職能、地點和教育方面的差異會在組織內形成亞文化，這意味著基於文化的風險因素在同一組織內可能會有所不同。 由於文化往往是穩定的並且抵抗變化，組織的歷史可以幫助評估風險因素，包括穩定和持續的文化特徵以及最近的變化，這些變化可以產生與動盪相關的壓力源（Hirsch 1987）。
氣候和文化在一定程度上重疊，對文化行為模式的看法是氣候研究所要解決的很大一部分問題。 然而，組織成員可能會以相同的方式描述組織特徵（氣候），但由於文化和亞文化的影響而對其進行不同的解釋（Rosen、Greenlagh 和 Anderson 1981）。 例如，結構化領導和對決策的有限參與可能從一個角度被視為消極和控制，或者從另一個角度被視為積極和合法。 反映組織文化的社會影響塑造了成員對組織特徵和活動的解釋。 因此，在調查組織對成員福祉的影響時同時評估氣候和文化似乎是合適的。
績效衡量和補償
世界各地的企業和政府組織使用多種形式的補償來支付工人的身心貢獻。 報酬為人類的努力提供資金，並且在大多數社會中對於個人和家庭的生存是必要的。 以工作換錢是一種由來已久的做法。
補償的健康壓力方面與補償計劃密切相關，該計劃為額外或持續的人力努力提供激勵。 工作壓力肯定存在於薪酬不基於激勵的任何工作環境中。 然而，遠高於正常水平並可能導致身體傷害或傷害性精神壓力的身心表現水平更可能出現在具有某些激勵補償的環境中。
績效衡量標準和壓力
大多數組織都使用一種或另一種形式的績效衡量，並且對於激勵計劃至關重要。 可以為輸出、質量、吞吐時間或任何其他生產率度量建立性能度量（標準）。 開爾文勳爵 (Lord Kelvin) 在 1883 年對測量有這樣的說法：“我經常說，當您可以測量您所說的內容並用數字表示時，您就知道了一些事情； 但是當你不能衡量它，當你不能用數字來表達它時，你的知識就是貧乏的，不能令人滿意的； 這可能是知識的開端，但在你的思想中，無論是什麼事情，你都幾乎沒有進入科學階段。”
績效衡量應與組織的基本目標密切相關。 不適當的績效衡量標准通常對目標的實現影響很小或沒有影響。 對績效衡量的一些常見批評包括目的不明確、含糊不清、與商業戰略缺乏聯繫（甚至反對，就此而言）、不公平或不一致，以及它們主要用於“懲罰”人的責任。 但測量可以作為不可或缺的基準：記住這句話，“如果你不知道你在哪裡，你就無法到達你想去的地方”。 歸根結底，組織中所有級別的員工都會表現出更多他們被衡量和獎勵的行為。 得到衡量和獎勵的事情就完成了。
績效衡量必須公平一致，以最大限度地減少員工的壓力。 有幾種方法可用於建立績效衡量標準，從判斷估計（猜測）到工程工作測量技術。 根據設置績效衡量標準的工作衡量方法，100% 的績效被定義為“一天的工作節奏”。 這是訓練有素的普通員工可以在工作時不會過度疲勞，同時在輪班過程中產生可接受的工作質量的工作努力和技能。 100% 的性能不是最高性能； 這是一組工人的正常或平均努力和技能。 相比之下，70%的基准通常被認為是最低可容忍的績效水平，而120%的基準是普通員工在獲得至少20%的獎金時應該能夠達到的激勵努力和技能。高於基本工資率。 雖然已經使用 120% 基準建立了許多激勵計劃，但該值因計劃而異。 為工資激勵計劃推薦的一般設計標準為工人提供了機會，如果他們通常有技能並不斷付出高努力，他們就有機會獲得比基本工資高出大約 20% 到 35% 的收入。
儘管“一天的工作換一天的薪水”具有內在的吸引力，但採用工作測量方法來設置績效指標時可能存在一些壓力問題。 績效衡量標準是參考給定工作組的正常或平均績效（即基於團隊而不是個人績效的工作標準）確定的。 因此，根據定義，從事某項工作的人員中的很大一部分將低於平均水平（即 100% 績效基準），從而產生超過身體或精神壓力極限的需求-資源失衡。 難以達到績效指標的員工可能會因工作超負荷、負主管反饋和失業威脅而感到壓力，如果他們的績效一直低於 100% 的績效基準。
獎勵計劃
多年來，激勵措施一直以一種或另一種形式使用。 例如，在新約聖經（提摩太后書 2:6）中，聖保羅宣稱：“勤勞的農夫理應首先獲得莊稼”。 今天，大多數組織都在努力提高生產力和質量，以保持或提高他們在商業世界中的地位。 如果沒有某種形式的激勵，工人通常不會付出額外或持續的努力。 適當設計和實施的財務激勵計劃可以提供幫助。 在實施任何激勵計劃之前，必須建立一些績效衡量標準。 所有激勵計劃可分為以下幾類：直接財務、間接財務和無形（非財務）。
直接財務計劃可適用於個人或工人群體。 對於個人而言，每個員工的激勵取決於他或她在給定時間段內相對於標準的績效。 小組計劃適用於兩個或更多個人作為一個團隊來完成通常相互依賴的任務。 每個員工的團體激勵通常是根據他或她的基本費率和激勵期間的團體績效來確定的。
由於高績效員工有機會獲得更大的激勵，因此個人激勵維持更高產出水平的動機通常更大。 然而，隨著組織轉向參與式管理和授權的工作小組和團隊，小組激勵通常會提供最好的整體結果。 與優化單個輸出相比，團隊的努力對整個系統進行了整體改進。 收益共享（一種團隊激勵系統，擁有持續改進的團隊，並提供高於基準標準的所有生產力收益的份額，通常為 50%）是一種非常適合持續改進組織的直接團隊激勵計劃形式。
間接財務計劃通常不如直接財務計劃有效，因為直接財務激勵是更強的激勵因素。 間接計劃的主要優點是它們不需要那麼詳細和準確的績效衡量標準。 有利於影響士氣、提高生產力並為員工提供一些經濟利益的組織政策被認為是間接激勵計劃。 重要的是要注意，對於間接財務計劃，員工產出與財務激勵之間不存在確切的關係。 間接激勵計劃的例子包括相對較高的基本利率、豐厚的附加福利、獎勵計劃、年終獎金和利潤分享。
無形激勵計劃包括對員工沒有任何（或很少）財務影響的獎勵。 然而，如果員工認為這些計劃是可取的，則可以提高生產率。 無形激勵計劃的例子包括工作充實（增加對特定任務分配的挑戰和內在滿足感）、工作擴大（增加任務以完成“整件”或工作單元輸出）、非財務建議計劃、員工參與小組和休假沒有任何減薪。
總結和結論
某種形式的激勵是許多薪酬計劃的組成部分。 一般來說，應仔細評估激勵計劃，以確保員工不會超過安全的人體工程學或精神壓力限制。 這對於個人直接財務計劃尤為重要。 在團體直接、間接或無形計劃中，這通常是一個較小的問題。
激勵措施是可取的，因為它們可以提高生產率並為工人提供賺取額外收入或其他福利的機會。 對於希望提供獎金收入並在工作場所取得改善而又不冒因激勵計劃本身施加負面健康壓力的風險的任何工作組或團隊組織，收益分享是當今最好的激勵補償形式之一。
人員配置問題
臨時工
世界各國在使用和對待臨時勞動力方面存在巨大差異。 臨時工包括通過臨時幫助機構僱用的臨時工、直接僱用的臨時工、自願和“非自願”的兼職人員（非自願的更喜歡全職工作）和個體經營者。 由於對每一類工人的定義存在差異，因此很難進行國際比較。
Overman (1993) 指出，西歐的臨時幫工行業比美國大 50%，其中約 1% 的勞動力由臨時工組成。 臨時工在意大利和西班牙幾乎不存在。
雖然臨時工的子群體差異很大，但所有歐洲國家的大多數兼職工人都是低薪女性。 在美國，臨時工也往往是年輕的女性和少數族裔。 各國在保護臨時工工作條件、健康和其他福利的法律法規方面存在很大差異。 英國、美國、韓國、香港、墨西哥和智利的監管最少，法國、德國、阿根廷和日本的要求相當嚴格（Overman 1993）。 新的重點是通過增加法律和監管要求為臨時工提供更大的福利，這將有助於減輕這些工人的職業壓力。 然而，由於福利成本增加，這些增加的監管要求可能導致雇主僱用的員工總數減少。
工作分享
臨時工作的另一種選擇是“工作共享”，它可以採取三種形式：兩名員工分擔一份全職工作的責任； 兩名員工共享一個全職職位並劃分職責，通常按項目或客戶組劃分； 或兩名員工執行完全獨立且不相關的任務，但為了人數的目的而匹配（Mattis 1990）。 研究表明，大多數工作分擔，如臨時工作，都是由女性完成的。 然而，與臨時工作不同，工作共享職位通常受到工資和工時法的保護，並且可能涉及專業甚至管理責任。 在歐洲共同體中，工作共享在英國最為人所知，它首先被引入公共部門（Lewis、Izraeli 和 Hootsmans，1992 年）。 美國聯邦政府在 1990 年代初為其僱員實施了一項全國性的工作共享計劃； 相比之下，許多州政府自 1983 年以來一直在建立工作共享網絡（Lee 1983）。 工作分擔被視為平衡工作和家庭責任的一種方式。
彈性工作和家庭工作
許多替代術語用於表示彈性工作場所和家庭工作：遠程辦公、替代工作場所、電子小屋、不依賴地點的工作、遠程工作場所和在家工作。 出於我們的目的，此類工作包括“在一個或多個‘預定位置’執行的工作，例如家中或遠離常規辦公室的衛星工作空間，其中與雇主保持的至少一些通信是通過使用計算機、電話和傳真機等電信設備”（Pitt-Catsouphes 和 Marchetta 1991）。
LINK Resources, Inc. 是一家監測全球遠程辦公活動的私營公司，它估計 7.6 年美國超過 1993 萬在家工作的家庭中有 41.1 萬遠程辦公者。 在這些遠程辦公者中，81% 的人在許多地理位置的眾多行業中為員工人數少於 100 人的雇主兼職工作。 1990% 是男性，而數字顯示大多數女性從事臨時工和分擔工作。 對 1992 家美國公司的研究還表明，大多數遠程辦公人員是男性，他們擁有成功的靈活工作安排，包括主管職位（直線和員工）、以客戶為中心的工作和包括旅行在內的工作（Mattis 1.5）。 XNUMX 年，XNUMX 萬加拿大家庭中至少有一個人在家經營業務。
Lewis、Izraeli 和 Hootsman（1992 年）報告說，儘管早先有預測，但遠程辦公並未接管歐洲。 他們補充說，最好在英國和德國建立專業職位，包括計算機專家、會計師和保險代理人。
相比之下，美國和歐洲的一些在家工作按件計酬，而且期限很短。 通常，雖然遠程辦公者多為男性，但從事低薪、無福利的計件工作的家庭工人多為女性（Hall 1990）。
最近的研究集中在識別； (a) 最適合在家工作的人的類型； (b) 在家完成的工作類型； (c) 確保家庭工作經驗成功的程序和 (d) 組織支持的原因（Hall 1990；Christensen 1992）。
福利設施
根據所研究國家的文化和價值觀，世界各地對社會福利問題和計劃的一般方法各不相同。 Ferber、O'Farrell 和 Allen（1991 年）記錄了美國、加拿大和西歐福利設施的一些差異。
美國最近的福利改革提議建議徹底改革傳統的公共援助，以使受助人為他們的福利工作。 未來五年福利改革的成本估計在 15 億美元到 20 億美元之間，從長遠來看預計會節省大量成本。 從 19 年到 1987 年，美國用於食品券、醫療補助和有受撫養子女家庭援助等計劃的福利管理成本增加了 1991%，與受益人人數增加的百分比相同。
加拿大製定了一項“工作共享”計劃，作為裁員和福利的替代方案。 加拿大就業和移民委員會 (CEIC) 計劃通過將每週工作時間縮短一到三天並相應地支付減少的工資，使雇主能夠面對裁員。 對於未工作的日子，CEIC安排工人領取正常的失業保險金，這一安排有助於補償他們從雇主那裡獲得的較低工資，並減輕被解僱的痛苦。 該計劃的持續時間為 26 週，延長 12 週。 工人可以利用工作共享日進行培訓，加拿大聯邦政府可以通過“加拿大就業戰略”向雇主償還大部分直接培訓費用。
幼兒
兒童保育支持的程度取決於國家文化的社會學基礎（Scharlach、Lowe 和 Schneider 1991）。 文化：
- 支持婦女充分參與工作場所
- 將兒童保育視為一項公共責任，而不是個別家庭的關注
- 重視兒童保育作為教育系統的延伸，以及
- 將早期童年經歷視為重要的和形成性的
將投入更多資源支持這些項目。 因此，國際比較因這四個因素而變得複雜，“高質量護理”可能取決於特定文化中兒童和家庭的需求。
在歐洲共同體中，法國提供最全面的兒童保育方案。 荷蘭和英國遲遲未解決這個問題。 3 年，只有 1989% 的英國雇主提供某種形式的托兒服務。Lamb 等人。 (1992) 介紹了來自瑞典、荷蘭、意大利、英國、美國、加拿大、以色列、日本、中華人民共和國、喀麥隆、東非和巴西的非父母兒童保育案例研究。 在美國，全國 3,500 萬家公司中約有 17 家私營公司為其員工提供某種類型的兒童保育援助。 在這些公司中，大約 1,100 家提供靈活的支出賬戶，1,000 家提供信息和推薦服務，不到 350 家擁有現場或附近的兒童保育中心（國家事務局 1991）。
在美國的一項研究中，有 44 歲以下孩子的 76% 的男性和 4% 的女性在過去三個月中因家庭相關原因錯過了工作。 研究人員估計，他們研究的組織向因兒童保育問題而缺勤的員工支付了超過 1990 萬美元的工資和福利（參見 Galinsky 和 Hughes 在 Fernandez 1981 的研究）。 美國總審計局 700 年的一項研究表明，由於育兒假政策不完善，美國公司每年損失超過 XNUMX 億美元。
老年護理
日本的老年人口比例從 30% 上升到 1994% 僅用了 7 年（從撰寫本文時起，14 年），而法國用了 115 年多，瑞典用了 90 年。 到本世紀末，在歐共體委員會的許多成員國中，四分之一的人將超過 60 歲。 然而，直到最近在日本，老年人機構還很少，而且在英國和其他歐洲國家，老年人護理問題也很少受到關注（Lewis、Izraeli 和 Hootsmans，1992 年）。 在美國，大約有 30 萬年長的美國人在日常工作中需要幫助才能留在社區，還有 65 萬目前年滿 80 歲或以上。 家庭成員提供了這些老年人所需幫助的 1991% 以上（Scharlach、Lowe 和 Schneider XNUMX）。
研究表明，承擔養老責任的員工報告的總體工作壓力明顯高於其他員工（Scharlach、Lowe 和 Schneider，1991 年）。 這些看護人經常經歷情緒壓力以及身體和經濟壓力。 幸運的是，跨國公司已經開始認識到困難的家庭情況會導致曠工、生產力下降和士氣低落，並且他們開始提供一系列“自助餐廳福利”來幫助他們的員工。 （“自助餐廳”這個名稱意在暗示員工可以從一系列福利中選擇對他們最有幫助的福利。）福利可能包括靈活的工作時間、帶薪“家庭疾病”時間、家庭援助轉介服務、或家屬護理減薪賬戶，允許員工用稅前美元支付老年護理或日託費用。
作者希望感謝美國人事管理辦公室人事資源和發展中心的查爾斯·安德森、CALL 加拿大工作和家庭服務中心的托尼·基爾斯以及工作和家庭中心的艾倫·班克特和布拉德利·古金斯的幫助波士頓大學獲取和研究本文引用的許多參考資料。
" 免責聲明：國際勞工組織不對本門戶網站上以英語以外的任何其他語言呈現的內容負責，英語是原始內容的初始製作和同行評審所使用的語言。自此以來，某些統計數據尚未更新百科全書第 4 版的製作（1998 年）。”