Outplacement ist ein professioneller Beratungsdienst, der Organisationen bei der Planung und Umsetzung individueller Kündigungen oder Personalabbau hilft, um Störungen zu minimieren und eine gesetzliche Haftung zu vermeiden, und gekündigte Mitarbeiter berät, um das Trauma der Trennung zu minimieren und sie auf die Suche nach einer alternativen oder neuen Beschäftigung auszurichten Karriere.
Der wirtschaftliche Abschwung der 1980er Jahre, der sich in den 1990er Jahren fortsetzt, war durch eine regelrechte Pandemie von Kündigungen gekennzeichnet, die die Schließung veralteter oder unrentabler Einheiten, Werke und Unternehmen, die Beseitigung von durch Fusionen, Übernahmen, Konsolidierungen und Reorganisationen entstandenen Entlassungen widerspiegelte , und die Kürzung des Personals, um die Betriebskosten zu senken und eine „schlanke und mittlere“ Belegschaft zu schaffen. Obwohl weniger auffällig als in der Privatwirtschaft dank des Schutzes von Vorschriften für den öffentlichen Dienst und politischem Druck, wurde das gleiche Phänomen auch in Regierungsorganisationen beobachtet, die mit Haushaltsdefiziten und einer Philosophie kämpfen, dass weniger Regierung wünschenswert ist.
Für gekündigte Mitarbeiter ist der Verlust des Arbeitsplatzes ein starker Stressfaktor und eine Quelle von Traumata, insbesondere wenn die Art und Weise der Entlassung plötzlich und brutal ist. Es erzeugt Wut, Angst und Depression und kann bei Personen mit geringfügiger Anpassung an chronische psychische Erkrankungen zu einer Dekompensation führen. Selten kann sich die Wut in Sabotage oder Gewalt gegen die für die Kündigung verantwortlichen Vorgesetzten und Manager äußern. Manchmal richtet sich die Gewalt gegen Ehepartner und Familienmitglieder.
Das Trauma des Arbeitsplatzverlusts wurde auch mit körperlichen Beschwerden in Verbindung gebracht, die von Kopfschmerzen, Magen-Darm-Störungen und anderen funktionellen Beschwerden bis hin zu stressbedingten Erkrankungen wie Herzinfarkt, blutenden Magengeschwüren und Kolitis reichen.
Neben den finanziellen Auswirkungen des Verdienstausfalls und in den Vereinigten Staaten des Wegfalls der arbeitgeberfinanzierten Krankenversicherung wirkt sich der Arbeitsplatzverlust auch auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Familien der gekündigten Mitarbeiter aus.
Betroffen sind auch nicht gekündigte Mitarbeiter. Trotz der Zusicherungen der Arbeitgeber gibt es oft Bedenken hinsichtlich der Möglichkeit weiterer Entlassungen (der drohende Verlust des Arbeitsplatzes hat sich als noch stärkerer Stressfaktor herausgestellt als der tatsächliche Verlust des Arbeitsplatzes). Hinzu kommt der Stress, sich an Änderungen der Arbeitsbelastung und des Arbeitsinhalts anzupassen, wenn die Beziehungen zu Kollegen neu strukturiert werden. „Downsizing“ oder Reduzierung der Belegschaftsgröße kann für den Arbeitgeber ebenfalls traumatisch sein. Es kann viel Zeit und Mühe kosten, die daraus resultierenden organisatorischen Störungen auszugleichen und die gewünschte produktive Effizienz zu erreichen. Wertvolle Mitarbeiter, deren Kündigung nicht vorgesehen ist, können für andere, angeblich sicherere Jobs und besser organisierte Unternehmen gehen. Es besteht auch die Möglichkeit einer gesetzlichen Haftung, die sich aus Vorwürfen von entlassenen Mitarbeitern wegen Vertragsbruchs oder rechtswidriger Diskriminierung ergibt.
Outplacement – ein präventiver Ansatz
Outplacement ist eine professionelle Dienstleistung, die angeboten wird, um das Trauma des Personalabbaus für gekündigte Mitarbeiter, die verbleibenden Mitarbeiter und den Arbeitgeber zu verhindern oder zumindest zu minimieren.
Nicht alle entlassenen Mitarbeiter benötigen Unterstützung. Für einige bietet die Kündigung die Gelegenheit, sich eine neue Arbeit zu suchen, die eine willkommene Entlastung von einem Job bieten könnte, der lähmend geworden war und wenig Hoffnung auf Aufstieg bot. Für die meisten jedoch kann eine professionelle Beratung bei der Verarbeitung der fast unvermeidlichen Enttäuschung und Wut entlassener Mitarbeiter und Hilfe bei der Suche nach einer neuen Stelle die Wiederherstellung ihres Selbstwertgefühls und ihres Wohlbefindens erleichtern. Auch wer sich auf den „Goldenen Handschlag“ (ein Paket aus verbesserter Abfertigung und Altersvorsorge) einlässt und freiwillig aus dem Unternehmen ausscheidet, kann bei der notwendigen Anpassung Hilfestellung erhalten.
Es besteht allgemein Einigkeit darüber, dass Outplacement-Leistungen am kostengünstigsten von eigenen Mitarbeitern erbracht werden. Aber selbst eine große Organisation mit kompetenten und gut funktionierenden Mitarbeitern hat möglicherweise nicht viel Erfahrung mit der sensiblen Arbeit des Personalabbaus und ist möglicherweise zu sehr damit beschäftigt, die Umstrukturierung der Organisation nach dem Exodus zu planen, um sich um die damit verbundenen Feinheiten zu kümmern. Selbst hartgesottenen Führungskräften fällt es oft schwer, mit ihren ehemaligen Kollegen umzugehen. Darüber hinaus geben die ausscheidenden Mitarbeiter eher einer Beratung durch eine „neutrale“ Ressource Glaubwürdigkeit.
Dementsprechend hält es die überwiegende Mehrheit der Organisationen für sinnvoll, einen Outplacement-Berater oder ein Beratungsunternehmen zu beauftragen. Diese Neutralität wird dadurch verstärkt, dass alle möglichen Outplacement-Ansprechpartner extern in separaten Quartieren untergebracht sind, auch wenn diese vorübergehend von den Beratern besetzt sind.
Outplacement-Prozess
Der Outplacement-Prozess für gekündigte Mitarbeiter muss je nach Einstellung, Fähigkeiten und Umständen sowie der Art des Arbeitsmarktes vor Ort oder in anderen Regionen individuell gestaltet werden. Für nicht steuerbefreite Produktionsarbeiter und Vorgesetzte an vorderster Front umfasst dies eine Bestandsaufnahme der Fähigkeiten des Arbeitnehmers und, wo es einen Markt dafür gibt, Unterstützung bei der Vermittlung. Wenn keine geeigneten Arbeitsplätze vorhanden sind, umfasst dies die Bewertung des Umschulungspotenzials, die Überweisung zur Umschulung und die Unterstützung bei der Vermarktung der neuen Fähigkeiten. Eine unglückliche Komplikation, die schwer zu überwinden ist, entsteht, wenn die Gehaltsskalen für die verfügbaren neuen Jobs nicht dem Verdienst der früheren Beschäftigung entsprechen.
Für Mitarbeiter in Führungs- und „kreativen“ Positionen umfasst der Prozess in der Regel mehrere Phasen, die sich häufig überschneiden. Diese Phasen werden unter den folgenden Überschriften betrachtet.
Verlassen des bisherigen Arbeitgebers.
Ziel ist es, dem Kandidaten durch die Phasen der Reaktion, des Verständnisses und der Akzeptanz seiner misslichen Lage zu helfen. Gelegentlich kann dies die Intervention eines Psychologen erfordern.
Dies beinhaltet in der Regel eine Neubewertung des Beendigungsereignisses. Um das Vertrauen des Kandidaten zu gewinnen und beim Aufbau einer wünschenswerten Beziehung zu helfen, überprüft der Berater im Allgemeinen die Umstände der Kündigung und stellt sicher, dass der Kandidat sie versteht und darüber hinaus alle finanziellen und sonstigen Vorteile erhalten hat, auf die er oder sie möglicherweise Anspruch hat berechtigt.
Diese Phase endet, wenn der Kandidat konstruktiv mit den unmittelbaren Problemen und Aufgaben umgehen kann und bereit ist, sich mit einer positiven Einstellung auf die Zukunft vorzubereiten. Idealerweise wurde ein gewisses Maß an Versöhnung mit dem früheren Arbeitgeber hergestellt und der Kandidat ist bereit, jede angebotene Unterstützung anzunehmen. Eine solche Unterstützung kann die vorübergehende Nutzung eines Büros mit einer Geschäftsadresse und einem Telefon umfassen, ergänzt durch die Dienste einer Sekretärin, die Schreib- und Kopierdienste leisten, Nachrichten entgegennehmen, Termine bestätigen usw. kann. Die meisten Kandidaten arbeiten effektiver von einem geschäftsähnlichen Büro aus Umwelt als von zu Hause aus. Außerdem hilft der Berater dabei, einen für beide Seiten zufriedenstellenden Kündigungsgrund zu formulieren und eine für beide Seiten akzeptable Antwort auf Referenzanfragen potenzieller Arbeitgeber zu vereinbaren.
Vorbereitung auf neue Arbeitsstelle.
Diese Phase soll den Fokus und die Struktur für positives Denken und Handeln liefern. Es beinhaltet einen Beginn der Wiederherstellung des Selbstvertrauens (das sich während des gesamten Prozesses fortsetzt), indem eine persönliche Datenbank der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen des Kandidaten aufgebaut und gelernt wird, diese in klaren, funktionalen Begriffen zu kommunizieren. Gleichzeitig beginnt der Kandidat, geeignete Berufsziele zu identifizieren und zu bestätigen und die Art der Jobs zu berücksichtigen, für die sein oder ihr Hintergrund besonders geeignet sein könnte. Durch all das erwirbt der Kandidat das Talent, Informationen zu sammeln und zu organisieren, die die Bandbreite und Tiefe seiner Erfahrung und seines Kompetenzniveaus hervorheben.
Lebenslauf schreiben.
Hier lernt der Kandidat, ein flexibles Tool zu entwickeln, das seine Ziele, Qualifikationen und seinen Werdegang präsentiert, das Interesse potenzieller Arbeitgeber weckt, Interviews vermittelt und als Hilfsmittel bei Vorstellungsgesprächen dient. Anstatt auf ein festes Format beschränkt zu sein, wird der Lebenslauf variiert, um Fähigkeiten und Erfahrungen zu „bündeln“, um sie für bestimmte Stellenangebote am attraktivsten zu machen.
Beschäftigungsmöglichkeiten einschätzen.
Der Berater führt den Kandidaten zu einer Bewertung der Verfügbarkeit potenzieller Stellen, die geeignet sein könnten. Dazu gehören eine Umfrage zu verschiedenen Branchen, dem Arbeitsmarkt an verschiedenen Orten, Wachstums- und Aufstiegschancen und wahrscheinlichen Verdienstmöglichkeiten. Die Erfahrung zeigt, dass etwa 80 % der Stellenangebote „versteckt“ sind, d. h. sie sind anhand der Branchenbezeichnung oder Berufsbezeichnung nicht ohne Weiteres ersichtlich. Gegebenenfalls umfasst die Bewertung auch eine Einschätzung der Möglichkeiten der Selbständigkeit.
Kampagne zur Stellensuche.
Dazu gehören das Erkennen und Ausloten bestehender und potenzieller Möglichkeiten durch direkte Ansprache potenzieller Arbeitgeber sowie der Aufbau und die Nutzung von Kontakten und Vermittlern. Die Kampagne beinhaltet das Einholen von Interviews mit den „richtigen“ Personen auf der richtigen Grundlage und die Verwendung von Briefen sowohl zum Einholen von Interviews als auch als Nachbereitung von Interviews.
Als Teil der Verbesserung der Fähigkeiten des Kandidaten bei der Stellensuche verbessert der Berater seine Schreib- und Interviewtechniken. Das Üben des Schreibens von Briefen zielt darauf ab, eine Kommunikationsfähigkeit zu verbessern, die einzigartig hilfreich ist, um Stellenangebote zu definieren, die „richtigen“ Personen zu identifizieren und Kontakte mit ihnen aufzubauen, Interviews mit ihnen zu erhalten und Interviews nachzuverfolgen. Der Kandidat wird durch Interview-Coaching weitergebildet, das Rollenspiele und Videoaufnahmen von Übungsgesprächen beinhaltet, um die Effektivität zu maximieren, mit der seine oder ihre Persönlichkeit, Erfahrung und Wünsche präsentiert werden. Die Chancen des Kandidaten, nach einem Vorstellungsgespräch zumindest mit einem Termin für das nächste Vorstellungsgespräch, wenn nicht sogar mit einem tatsächlichen Stellenangebot, davonzukommen, werden dadurch erhöht.
Entschädigung aushandeln.
Der Berater wird den Kandidaten dabei helfen, ihre Abneigung oder sogar Angst vor einer Vergütungsdiskussion bei Verhandlungen über eine potenzielle Position zu überwinden, damit sie unter den gegebenen Umständen das bestmögliche Vergütungspaket erhalten und vermeiden, dass sie sich über- oder unterbieten oder den Interviewer verärgern .
Steuern.
Im Rahmen des Beratungsvertrages wird ein regelmäßiger Kontakt mit dem Kandidaten bis zur Besetzung einer neuen Stelle gepflegt. Dazu gehört das Sammeln und Organisieren von Informationen, um den Fortschritt der Kampagne zu verfolgen und eine optimale Nutzung von Zeit und Aufwand sicherzustellen. Es wird dem Kandidaten helfen, Auslassungsfehler zu vermeiden und ein Signal zur Korrektur von Auftragsfehlern zu geben.
Folge durch.
Wenn eine neue Stelle vergeben wird, benachrichtigt der Kandidat den Berater und den alten Arbeitgeber sowie andere potenzielle Arbeitgeber, mit denen er oder sie möglicherweise verhandelt hat.
Nachverfolgen.
Auch hier hält der Berater im Rahmen des Vertrags den Kontakt aufrecht, um den Kandidaten bei der Anpassung an die neue Position zu unterstützen, um bei der Überwindung nachteiliger Faktoren zu helfen und das kontinuierliche Karrierewachstum und die Weiterentwicklung zu fördern. Schließlich stellt der Berater dem Arbeitgeber am Ende des Programms einen Gesamtbericht über die Ergebnisse zur Verfügung (persönliche und/oder sensible Informationen werden normalerweise vertraulich behandelt).
Die Organisation
Es ist selten, dass der Outplacement-Berater an der konkreten Festlegung beteiligt ist, welche Mitarbeiter getrennt werden und welche verbleiben – das ist eine Entscheidung, die normalerweise von der Unternehmensspitze getroffen wird, oft in Absprache mit Abteilungsleitern und direkten Vorgesetzten und unter Berücksichtigung von die für die überarbeitete Organisation vorgesehene Struktur. Der Berater berät jedoch bei der Planung, dem zeitlichen Ablauf und der Durchführung des Stellenabbaus sowie bei der Kommunikation sowohl mit denen, die gehen, als auch mit denen, die bleiben. Da die „Grapevine“ (dh Gerüchte, die in der Belegschaft kursieren) normalerweise aktiv ist, ist es zwingend erforderlich, dass diese Mitteilungen zeitnah, vollständig und genau sind. Eine angemessene Kommunikation trägt auch dazu bei, potenziellen Diskriminierungsvorwürfen entgegenzuwirken. Der Berater hilft auch oft bei der Öffentlichkeitsarbeit für die Branche, Kunden und die Gemeinde.
Vorsichtsmaßnahmen
Das Ausmaß des Personalabbaus während des letzten Jahrzehnts, zumindest in den Vereinigten Staaten, hat der Entwicklung einer wahren Industrie von Outplacement-Beratern und -Firmen Auftrieb gegeben. Eine Reihe von Personalvermittlungsfirmen, die sich der Suche nach Kandidaten für offene Stellen verschrieben haben, haben Outplacement als Nebenbeschäftigung aufgegriffen. Eine Vielzahl von Semiprofis, darunter auch ehemalige Personalchefs, sind zu Outplacement-Berater geworden.
Bis vor kurzem gab es keinen offiziell verabschiedeten Verhaltenskodex und keine ethischen Standards. 1992 förderte die International Association of Outplacement Professionals (IAOP) jedoch die Gründung des Outplacement Institute, dessen Mitgliedschaft die Erfüllung einer Reihe von Kriterien erfordert, die auf dem Bildungshintergrund und der persönlichen Erfahrung basieren, sowie den Nachweis der kontinuierlichen Teilnahme an Programmen zur persönlichen und beruflichen Entwicklung , und eine Verpflichtung, die veröffentlichten IAOP-Standards für ethisches Handeln aufrechtzuerhalten und einzuhalten.
Fazit
Die Verringerung der Belegschaftsgröße ist bestenfalls eine aufreibende Erfahrung für die gekündigten oder in den Ruhestand versetzten Mitarbeiter, für die verbleibenden und für die Organisation als Ganzes. Es ist immer traumatisch. Outplacement ist eine professionelle Beratungsleistung, die darauf abzielt, mögliche Nebenwirkungen zu vermeiden oder zu minimieren und die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beteiligten zu fördern.