Rollen stellen Verhaltensweisen dar, die von Mitarbeitern erwartet werden. Um zu verstehen, wie sich organisatorische Rollen entwickeln, ist es besonders aufschlussreich, den Prozess durch die Augen eines neuen Mitarbeiters zu sehen. Beginnend mit dem ersten Tag im Job werden einem neuen Mitarbeiter umfangreiche Informationen präsentiert, die darauf abzielen, die Rollenerwartungen der Organisation zu kommunizieren. Einige dieser Informationen werden formal durch eine schriftliche Stellenbeschreibung und regelmäßige Kommunikation mit dem Vorgesetzten präsentiert. Hackman (1992) stellt jedoch fest, dass Arbeitnehmer auch eine Vielzahl von informellen Mitteilungen erhalten (sogenannte diskretionäre Reize) entwickelt, um ihre organisatorischen Rollen zu gestalten. Zum Beispiel kann ein Fakultätsmitglied einer Grundschule, das während einer Abteilungssitzung zu lautstark ist, von erfahreneren Kollegen missbilligende Blicke erhalten. Solche Blicke sind subtil, vermitteln aber viel darüber, was von einem jungen Kollegen erwartet wird.
Idealerweise sollte der Prozess der Definition der Rolle jedes Mitarbeiters so ablaufen, dass sich jeder Mitarbeiter über seine Rolle im Klaren ist. Leider ist dies oft nicht der Fall und Mitarbeiter erleben einen Mangel an Rollenklarheit oder, wie es allgemein genannt wird, Rollenambiguität. Laut Breaugh und Colihan (1994) sind Mitarbeiter oft unklar, wie sie ihre Arbeit erledigen sollen, wann bestimmte Aufgaben zu erledigen sind und nach welchen Kriterien ihre Leistung beurteilt wird. In manchen Fällen ist es einfach schwierig, einem Mitarbeiter ein glasklares Bild seiner Rolle zu vermitteln. Wenn beispielsweise ein Job relativ neu ist, „entwickelt“ er sich innerhalb der Organisation noch weiter. Darüber hinaus hat der einzelne Mitarbeiter in vielen Jobs eine enorme Flexibilität, wie er die Arbeit erledigen kann. Dies gilt insbesondere für hochkomplexe Jobs. In vielen anderen Fällen ist die Rollenambiguität jedoch einfach auf eine schlechte Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen oder zwischen Mitgliedern von Arbeitsgruppen zurückzuführen.
Ein weiteres Problem, das entstehen kann, wenn rollenbezogene Informationen an Mitarbeiter kommuniziert werden, ist die Rollenüberlastung. Das heißt, die Rolle besteht aus zu vielen Verantwortlichkeiten, die ein Mitarbeiter in angemessener Zeit bewältigen kann. Eine Rollenüberlastung kann aus verschiedenen Gründen auftreten. In manchen Berufen ist Rollenüberlastung an der Tagesordnung. Zum Beispiel erleben Ärzte in der Ausbildung eine enorme Rollenüberlastung, hauptsächlich als Vorbereitung auf die Anforderungen der medizinischen Praxis. In anderen Fällen ist es auf vorübergehende Umstände zurückzuführen. Wenn beispielsweise jemand eine Organisation verlässt, müssen die Rollen anderer Mitarbeiter möglicherweise vorübergehend erweitert werden, um die Abwesenheit des fehlenden Mitarbeiters auszugleichen. In anderen Fällen können Organisationen die Anforderungen der Rollen, die sie erstellen, nicht antizipieren, oder die Art der Rolle eines Mitarbeiters kann sich im Laufe der Zeit ändern. Schließlich ist es auch möglich, dass ein Mitarbeiter freiwillig zu viele Rollenverantwortungen übernimmt.
Was sind die Folgen für Arbeitnehmer in Situationen, die entweder durch Rollenmehrdeutigkeit, Rollenüberlastung oder Rollenklarheit gekennzeichnet sind? Jahrelange Forschungen zur Rollenambiguität haben gezeigt, dass es sich um einen schädlichen Zustand handelt, der mit negativen psychologischen, physischen und Verhaltensfolgen verbunden ist (Jackson und Schuler 1985). Das heißt, Arbeitnehmer, die Rollenmehrdeutigkeit in ihrem Job wahrnehmen, neigen dazu, mit ihrer Arbeit unzufrieden, ängstlich, angespannt zu sein, berichten über eine hohe Anzahl von somatischen Beschwerden, neigen dazu, von der Arbeit abwesend zu sein und können ihren Arbeitsplatz verlassen. Die häufigsten Korrelate der Rollenüberlastung sind in der Regel körperliche und emotionale Erschöpfung. Darüber hinaus haben epidemiologische Untersuchungen gezeigt, dass überlastete Personen (gemessen an den Arbeitsstunden) einem höheren Risiko für eine koronare Herzkrankheit ausgesetzt sein können. Bei der Betrachtung der Auswirkungen sowohl der Rollenmehrdeutigkeit als auch der Rollenüberlastung muss berücksichtigt werden, dass die meisten Studien Querschnittsstudien sind (die Rollenstressoren und -ergebnisse zu einem bestimmten Zeitpunkt messen) und selbstberichtete Ergebnisse untersucht haben. Daher müssen Schlussfolgerungen über die Kausalität etwas vorläufig sein.
Angesichts der negativen Auswirkungen von Rollenmehrdeutigkeit und Rollenüberlastung ist es für Unternehmen wichtig, diese Stressoren zu minimieren, wenn nicht gar zu eliminieren. Da Rollenambiguität in vielen Fällen auf schlechte Kommunikation zurückzuführen ist, müssen Maßnahmen ergriffen werden, um Rollenanforderungen effektiver zu kommunizieren. French und Bell (1990), in einem Buch mit dem Titel Organisations entwicklung, beschreiben Interventionen wie Verantwortlichkeitsdiagramme, Rollenanalysen und Rollenverhandlungen. (Für ein neueres Beispiel für die Anwendung von Verantwortlichkeitsdiagrammen siehe Schaubroeck et al. 1993). Jede davon ist darauf ausgelegt, die Rollenanforderungen der Mitarbeiter explizit und klar definiert zu machen. Darüber hinaus ermöglichen diese Interventionen den Mitarbeitern, sich in den Prozess der Definition ihrer Rollen einzubringen.
Wenn Rollenanforderungen explizit gemacht werden, kann sich auch herausstellen, dass Rollenverantwortlichkeiten nicht gerecht unter den Mitarbeitern verteilt sind. Somit können die zuvor erwähnten Interventionen auch eine Rollenüberlastung verhindern. Darüber hinaus sollten Organisationen sich über die Rollenverantwortlichkeiten von Einzelpersonen auf dem Laufenden halten, indem sie Stellenbeschreibungen überprüfen und Stellenanalysen durchführen (Levine 1983). Es kann auch hilfreich sein, die Mitarbeiter zu ermutigen, die Anzahl der Rollenverantwortungen, die sie bewältigen können, realistisch einzuschätzen. In einigen Fällen müssen Mitarbeiter, die unter dem Druck stehen, zu viel zu übernehmen, bei der Verhandlung von Rollenverantwortungen durchsetzungsfähiger sein.
Abschließend sei daran erinnert, dass Rollenmehrdeutigkeit und Rollenüberlastung subjektive Zustände sind. Daher müssen Bemühungen, diese Stressoren zu reduzieren, individuelle Unterschiede berücksichtigen. Einige Arbeitnehmer mögen die Herausforderung dieser Stressoren tatsächlich genießen. Andere können sie jedoch als abstoßend empfinden. Wenn dies der Fall ist, haben Organisationen ein moralisches, rechtliches und finanzielles Interesse daran, diese Stressoren auf einem beherrschbaren Niveau zu halten.