Eine der bemerkenswertesten sozialen Veränderungen dieses Jahrhunderts war die Entstehung einer mächtigen japanischen Wirtschaft aus den Trümmern des Zweiten Weltkriegs. Grundlegend für diesen Aufstieg zur globalen Wettbewerbsfähigkeit waren eine Verpflichtung zu Qualität und die Entschlossenheit, die damals verbreitete Überzeugung, japanische Waren seien minderwertig und wertlos, als falsch zu erweisen. Geleitet von den innovativen Lehren von Deming (1993), Juran (1988) und anderen, haben japanische Manager und Ingenieure Praktiken übernommen, die sich letztendlich zu einem umfassenden Managementsystem entwickelt haben, das auf dem Grundkonzept der Qualität verwurzelt ist. Grundsätzlich stellt dieses System ein Umdenken dar. Die traditionelle Ansicht war, dass Qualität gegen die Kosten ihrer Erzielung abgewogen werden musste. Die von Deming und Juran vertretene Ansicht war, dass eine höhere Qualität zu niedrigeren Gesamtkosten führt und dass ein Systemansatz zur Verbesserung der Arbeitsprozesse dazu beitragen würde, diese beiden Ziele zu erreichen. Japanische Manager übernahmen diese Managementphilosophie, Ingenieure lernten und praktizierten statistische Qualitätskontrolle, Arbeiter wurden geschult und in Prozessverbesserungen einbezogen, und das Ergebnis war dramatisch (Ishikawa 1985; Imai 1986).
Um 1980 begannen europäische und amerikanische Manager, alarmiert über die Erosion ihrer Märkte und in dem Bestreben, ihre Reichweite in der Weltwirtschaft zu vergrößern, nach Wegen zu suchen, um eine Wettbewerbsposition zurückzugewinnen. In den folgenden 15 Jahren haben immer mehr Unternehmen die Prinzipien des Qualitätsmanagements verstanden und angewendet, zunächst in der industriellen Produktion und später auch im Dienstleistungsbereich. Obwohl es eine Vielzahl von Namen für dieses Managementsystem gibt, ist der am häufigsten verwendete Total Quality Management oder TQM; eine Ausnahme bildet der Gesundheitssektor, der häufiger den Begriff der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung oder CQI verwendet. In letzter Zeit wird auch der Begriff Business Process Reengineering (BPR) verwendet, was jedoch eher eine Betonung spezifischer Techniken zur Prozessverbesserung als die Übernahme eines umfassenden Managementsystems oder einer umfassenden Managementphilosophie bedeutet.
TQM gibt es in vielen „Geschmacksrichtungen“, aber es ist wichtig, es als ein System zu verstehen, das sowohl eine Managementphilosophie als auch ein leistungsstarkes Instrumentarium zur Verbesserung der Effizienz von Arbeitsprozessen umfasst. Einige der gemeinsamen Elemente von TQM sind die folgenden (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):
- Hauptaugenmerk auf Qualität
- Fokus auf die Erfüllung der Kundenerwartungen („Kundenzufriedenheit“)
- Bekenntnis zur Mitarbeiterbeteiligung und -beteiligung („Empowerment“)
- Betrachtung der Organisation als System („Optimierung“)
- Überwachung der statistischen Ergebnisse von Prozessen („management by fact“)
- Führung („Vision“)
- starkes Ausbildungsengagement („Becoming a Learning Organization“).
Typischerweise müssen Organisationen, die TQM erfolgreich einführen, an drei Fronten Änderungen vornehmen.
Einer ist Transformation. Dazu gehören Maßnahmen wie das Definieren und Kommunizieren einer Vision für die Zukunft der Organisation, die Änderung der Managementkultur von einer Top-Down-Überwachung zu einer Mitarbeiterbeteiligung, die Förderung von Zusammenarbeit statt Konkurrenz und die Neuausrichtung des Zwecks aller Arbeit auf die Erfüllung der Kundenanforderungen. Die Organisation als ein System miteinander verbundener Prozesse zu sehen, ist der Kern von TQM und ein wesentliches Mittel, um eine vollständig integrierte Anstrengung zur Verbesserung der Leistung auf allen Ebenen sicherzustellen. Alle Mitarbeiter müssen die Vision und das Ziel der Organisation (des Systems) kennen und verstehen, wo ihre Arbeit hineinpasst, sonst kann keine Schulung in der Anwendung von TQM-Prozessverbesserungswerkzeugen viel nützen. Das Fehlen einer echten Veränderung der Organisationskultur, insbesondere in den unteren Führungsebenen, ist jedoch häufig der Untergang vieler im Entstehen begriffener TQM-Bemühungen; Heilpern (1989) stellt fest: „Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass die Haupthindernisse für die Qualitätsüberlegenheit nicht technischer, sondern verhaltensbedingter Natur sind.“ Im Gegensatz zu früheren, fehlerhaften „Qualitätszirkel“-Programmen, bei denen erwartet wurde, dass sich Verbesserungen nach oben „konvektieren“, verlangt TQM die Führung durch das Top-Management und die feste Erwartung, dass das mittlere Management die Mitarbeiterbeteiligung erleichtern wird (Hill 1991).
Eine zweite Grundlage für erfolgreiches TQM ist strategische Planung. Das Erreichen der Vision und der Ziele einer Organisation ist an die Entwicklung und Umsetzung eines strategischen Qualitätsplans gebunden. Ein Unternehmen definierte dies als „einen kundenorientierten Plan für die Anwendung von Qualitätsprinzipien auf wichtige Geschäftsziele und die kontinuierliche Verbesserung von Arbeitsprozessen“ (Yarborough 1994). Es liegt in der Verantwortung der Unternehmensleitung – ja sogar in der Pflicht gegenüber Arbeitnehmern, Aktionären und Nutznießern gleichermaßen –, ihre Qualitätsphilosophie mit soliden und realisierbaren Zielen zu verknüpfen, die vernünftigerweise erreicht werden können. Deming (1993) nannte dies „Constance of Purpose“ und sah darin eine Quelle der Unsicherheit für die Belegschaft der Organisation. Die grundlegende Absicht der strategischen Planung besteht darin, die Aktivitäten aller Menschen im gesamten Unternehmen oder der Organisation so auszurichten, dass sie ihre Kernziele erreichen und agil auf ein sich änderndes Umfeld reagieren können. Es ist offensichtlich, dass es die Notwendigkeit einer breiten Beteiligung von Vorgesetzten und Arbeitern auf allen Ebenen bei der Gestaltung der zielgerichteten Arbeit des Unternehmens sowohl erfordert als auch verstärkt (Shiba, Graham und Walden 1994).
Erst wenn diese beiden Veränderungen adäquat durchgeführt werden, kann man auf Erfolge bei der dritten hoffen: der Umsetzung von kontinuierliche Qualitätsverbesserung. Qualitativ hochwertige Ergebnisse und damit Kundenzufriedenheit und eine verbesserte Wettbewerbsposition beruhen letztendlich auf dem weit verbreiteten Einsatz von Fähigkeiten zur Prozessverbesserung. TQM-Programme erreichen dies häufig durch erhöhte Investitionen in Schulungen und durch die Zuweisung von Mitarbeitern (häufig Freiwillige) an Teams, die mit der Lösung eines Problems beauftragt sind. Ein grundlegendes Konzept von TQM ist, dass die Person, die sie gerade erledigt, am ehesten weiß, wie eine Arbeit besser gemacht werden kann. Diese Mitarbeiter zu befähigen, nützliche Änderungen in ihren Arbeitsprozessen vorzunehmen, ist Teil des kulturellen Wandels, der TQM zugrunde liegt; Sie mit Wissen, Fähigkeiten und Werkzeugen dafür auszustatten, ist Teil der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung.
Die Erhebung statistischer Daten ist ein typischer und grundlegender Schritt, den Mitarbeiter und Teams unternehmen, um zu verstehen, wie Arbeitsprozesse verbessert werden können. Deming und andere adaptierten ihre Techniken aus den bahnbrechenden Arbeiten von Shewhart in den 1920er Jahren (Schmidt und Finnigan 1992). Zu den nützlichsten TQM-Werkzeugen gehören: (a) das Pareto-Diagramm, ein grafisches Hilfsmittel zum Identifizieren der häufiger auftretenden Probleme und daher derjenigen, die zuerst angegangen werden müssen; (b) die statistische Kontrollkarte, ein analytisches Werkzeug zur Feststellung des Variabilitätsgrads im nicht verbesserten Prozess; und (c) Flussdiagramme, ein Mittel, um genau zu dokumentieren, wie der Prozess derzeit ausgeführt wird. Das wahrscheinlich allgegenwärtigste und wichtigste Werkzeug ist das Ishikawa-Diagramm (oder „Fischgräten“-Diagramm), dessen Erfindung Kaoru Ishikawa (1985) zugeschrieben wird. Dieses Instrument ist eine einfache, aber effektive Möglichkeit, mit der Teammitglieder zusammenarbeiten können, um die Grundursachen des untersuchten Prozessproblems zu identifizieren und so den Weg zur Prozessverbesserung aufzuzeigen.
TQM, effektiv umgesetzt, kann in vielerlei Hinsicht für Arbeitnehmer und Arbeitnehmergesundheit wichtig sein. Beispielsweise kann die Einführung von TQM einen indirekten Einfluss haben. In einem sehr einfachen Sinne hat eine Organisation, die eine Qualitätstransformation durchführt, ihre Chancen auf wirtschaftliches Überleben und Erfolg und damit die ihrer Mitarbeiter verbessert. Darüber hinaus ist es wahrscheinlich eines, in dem Respekt vor Menschen ein Grundprinzip ist. Tatsächlich sprechen TQM-Experten oft von „gemeinsamen Werten“, jenen Dingen, die im Verhalten von Management und Arbeitnehmern vorgelebt werden müssen. Diese werden oft in der gesamten Organisation als formelle Werteerklärungen oder Anspruchserklärungen veröffentlicht und beinhalten typischerweise emotionale Ausdrücke wie „Vertrauen“, „gegenseitige Achtung“, „offene Kommunikation“ und „Wertschätzung unserer Vielfalt“ (Howard 1990).
Daher ist es verlockend anzunehmen, dass hochwertige Arbeitsplätze „arbeitnehmerfreundlich“ sein werden – wo arbeitnehmerverbesserte Prozesse weniger gefährlich werden und wo das Klima weniger stressig ist. Die Qualitätslogik besteht darin, Qualität in ein Produkt oder eine Dienstleistung einzubauen, und nicht, Fehler nachträglich zu erkennen. Es kann in einem Wort zusammengefasst werden – Prävention (Widfeldt und Widfeldt 1992). Eine solche Logik ist eindeutig mit der Public-Health-Logik vereinbar, die Prävention in der Arbeitsmedizin zu betonen. Wie Williams (1993) in einem hypothetischen Beispiel feststellt: „Wenn die Qualität und das Design von Gussteilen in der Gießereiindustrie verbessert würden, wäre die Exposition ... gegenüber Vibrationen geringer, da weniger Nachbearbeitung der Gussteile erforderlich wäre.“ Einige anekdotische Belege für diese Vermutung kommen von zufriedenen Arbeitgebern, die Trenddaten zu Arbeitsplatzgesundheitsmaßnahmen, Klimaumfragen, die eine bessere Mitarbeiterzufriedenheit zeigen, und zahlreichere Sicherheits- und Gesundheitsauszeichnungen in Einrichtungen, die TQM verwenden, anführen. Williams stellt ferner zwei Fallstudien in britischen Umgebungen vor, die solche Arbeitgeberberichte veranschaulichen (Williams 1993).
Leider bieten praktisch keine veröffentlichten Studien eindeutige Beweise zu diesem Thema. Was fehlt, ist eine Forschungsbasis kontrollierter Studien, die gesundheitliche Folgen dokumentieren, die Möglichkeit schädlicher sowie positiver gesundheitlicher Einflüsse berücksichtigen und all dies kausal mit messbaren Faktoren der Unternehmensphilosophie und TQM-Praxis verknüpfen. Angesichts der erheblichen Verbreitung von TQM-Unternehmen in der globalen Wirtschaft der 1990er Jahre ist dies eine Forschungsagenda mit echtem Potenzial, um zu definieren, ob TQM tatsächlich ein unterstützendes Instrument im Präventionsinstrumentarium des Arbeitsschutzes ist.
Wir sind auf etwas festerem Boden, wenn wir darauf hinweisen, dass TQM einen direkten Einfluss auf die Gesundheit der Arbeitnehmer haben kann, wenn es die Qualitätsverbesserungsbemühungen ausdrücklich auf Sicherheit und Gesundheit konzentriert. Offensichtlich bestehen Arbeits- und Umweltgesundheitsaktivitäten wie alle anderen Arbeiten in einem Unternehmen aus miteinander verbundenen Prozessen, und die Werkzeuge der Prozessverbesserung lassen sich leicht auf sie anwenden. Eines der Kriterien, nach denen Kandidaten für den Baldridge Award, die wichtigste Wettbewerbsauszeichnung für US-Organisationen, geprüft werden, sind die Verbesserungen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes durch den Wettbewerber. Yarborough hat beschrieben, wie die Mitarbeiter im Bereich Arbeits- und Umweltgesundheit (OEH) eines großen Unternehmens von der Geschäftsleitung angewiesen wurden, TQM mit dem Rest des Unternehmens einzuführen, und wie OEH in den strategischen Qualitätsplan des Unternehmens integriert wurde (Yarborough 1994). Der Vorstandsvorsitzende eines US-Versorgungsunternehmens, das als erstes nicht-japanisches Unternehmen jemals den begehrten japanischen Deming-Preis gewonnen hat, stellt fest, dass der Sicherheit bei den TQM-Bemühungen eine hohe Priorität eingeräumt wurde: „Von allen wichtigen Qualitätsindikatoren des Unternehmens ist der einzige, der die interner Kunde ist die Sicherheit der Mitarbeiter.“ Durch die Definition von Sicherheit als Prozess, deren kontinuierlicher Verbesserung und der Verfolgung von Arbeitsunfällen pro 100 Mitarbeiter als Qualitätsindikator reduzierte das Versorgungsunternehmen seine Verletzungsrate um die Hälfte und erreichte den niedrigsten Punkt in der Geschichte des Unternehmens (Hudiberg 1991). .
Zusammenfassend ist TQM ein umfassendes Managementsystem, das auf einer Managementphilosophie basiert, die die menschliche Dimension der Arbeit betont. Es wird von einem leistungsstarken Satz von Technologien unterstützt, die Daten aus Arbeitsprozessen verwenden, um diese Prozesse zu dokumentieren, zu analysieren und kontinuierlich zu verbessern.