役割は、従業員に期待される一連の行動を表します。 組織の役割がどのように発展するかを理解するには、新入社員の目を通してプロセスを見ることが特に有益です。 入社初日から、新入社員は、組織の役割に対する期待を伝えるために設計されたかなりの情報を提示されます。 この情報の一部は、書面による職務記述書および上司との定期的なコミュニケーションを通じて正式に提示されます。 しかし、Hackman (1992) は、労働者はさまざまな非公式のコミュニケーションも受け取ると述べています。 任意の刺激）組織の役割を形成するように設計されています。 たとえば、学部の会議中に声を出しすぎる中学校の教員は、年長の同僚から不承認のような目で見られることがあります。 そのような外見は微妙ですが、後輩に期待されることについて多くのことを伝えています。
理想的には、各従業員の役割を定義するプロセスは、各従業員が自分の役割を明確に理解できるように進める必要があります。 残念ながら、これは多くの場合そうではなく、従業員は役割の明確さの欠如、または一般的に呼ばれている役割のあいまいさを経験しています。 Breaugh と Colihan (1994) によると、従業員は自分の仕事のやり方、特定のタスクをいつ実行する必要があるか、および自分のパフォーマンスを判断する基準についてよくわかっていません。 場合によっては、従業員に自分の役割について明確なイメージを与えることが単純に難しい場合があります。 たとえば、仕事が比較的新しい場合、その仕事は組織内でまだ「進化」しています。 さらに、多くの仕事では、個々の従業員は仕事を成し遂げる方法に関して非常に柔軟です。 これは、非常に複雑なジョブに特に当てはまります。 ただし、他の多くの場合、役割のあいまいさは単に上司と部下の間、または作業グループのメンバー間のコミュニケーションが不十分なことが原因です。
役割関連の情報が従業員に伝達されるときに発生する可能性があるもう XNUMX つの問題は、役割の過負荷です。 つまり、役割は、従業員が妥当な時間内に処理するにはあまりにも多くの責任で構成されています。 役割の過負荷は、さまざまな理由で発生する可能性があります。 一部の職業では、役割の過負荷が標準になっています。 たとえば、トレーニング中の医師は、主に医療行為の要求への準備として、途方もない役割の過負荷を経験しています。 それ以外の場合は、一時的な状況によるものです。 たとえば、誰かが組織を離れた場合、行方不明の従業員の欠勤を補うために、他の従業員の役割を一時的に拡大する必要がある場合があります。 また、組織が作成した役割の需要を予測していない場合や、従業員の役割の性質が時間の経過とともに変化する場合もあります。 最後に、従業員が自発的にあまりにも多くの役割を引き受ける可能性もあります。
役割のあいまいさ、役割の過負荷、または役割の明確さのいずれかによって特徴付けられる状況では、労働者にどのような影響がありますか? 役割のあいまいさに関する長年の研究は、それが否定的な心理的、身体的、行動的結果に関連する有害な状態であることを示しています (Jackson and Schuler 1985)。 つまり、自分の仕事における役割のあいまいさを認識する労働者は、自分の仕事に不満を持ち、不安になり、緊張し、多数の身体的不平を報告し、仕事を休む傾向があり、仕事を辞める傾向があります. 役割過負荷の最も一般的な相関関係は、肉体的および感情的な疲労である傾向があります。 さらに、疫学的研究は、過負荷の個人 (労働時間で測定) は、冠状動脈性心臓病のリスクが高い可能性があることを示しています。 役割のあいまいさと役割の過負荷の両方の影響を考慮する際には、ほとんどの研究が横断的 (役割のストレッサーと結果をある時点で測定する) であり、自己報告の結果を調べていることに留意する必要があります。 したがって、因果関係に関する推論は、いくぶん暫定的なものでなければなりません。
役割のあいまいさと役割の過負荷の悪影響を考えると、組織はこれらのストレス要因を排除しないまでも最小限に抑えることが重要です。 多くの場合、役割のあいまいさはコミュニケーション不足が原因であるため、役割要件をより効果的に伝えるための措置を講じる必要があります。 フレンチとベル (1990) と題する本の中で 組織開発、 責任チャート作成、役割分析、役割交渉などの介入について説明します。 (責任チャートの適用の最近の例については、Schaubroeck et al. 1993 を参照してください)。 これらはそれぞれ、従業員の役割要件を明確にし、明確に定義するように設計されています。 さらに、これらの介入により、従業員は自分の役割を定義するプロセスにインプットすることができます。
役割要件が明示されると、役割の責任が従業員間で公平に分配されていないことが明らかになる場合もあります。 したがって、前述の介入は、役割の過負荷を防ぐこともできます。 さらに、組織は、職務記述書を見直し、職務分析を実施することによって、個人の役割責任に関する最新情報を維持する必要があります (Levine 1983)。 また、従業員が処理できる役割の責任の数について現実的になるよう奨励するのにも役立つ場合があります。 場合によっては、あまりにも多くのことを引き受けるというプレッシャーにさらされている従業員は、役割の責任について交渉する際に、より積極的になる必要があるかもしれません.
最後のコメントとして、役割のあいまいさと役割の過負荷は主観的な状態であることを覚えておく必要があります。 したがって、これらのストレッサーを軽減するための取り組みには、個人差を考慮する必要があります。 一部の労働者は、実際にこれらのストレッサーの挑戦を楽しんでいるかもしれません. しかし、他の人はそれらを嫌悪感を覚えるかもしれません。 この場合、組織は、これらのストレッサーを管理可能なレベルに保つことに道徳的、法的、および財政的な利益をもたらします。