Uma das transformações sociais mais notáveis deste século foi a emergência de uma poderosa economia japonesa dos escombros da Segunda Guerra Mundial. Fundamental para essa ascensão à competitividade global foi o compromisso com a qualidade e a determinação de provar que era falsa a crença então comum de que os produtos japoneses eram de má qualidade e sem valor. Guiados pelos ensinamentos inovadores de Deming (1993), Juran (1988) e outros, gerentes e engenheiros japoneses adotaram práticas que acabaram evoluindo para um sistema de gerenciamento abrangente enraizado no conceito básico de qualidade. Fundamentalmente, este sistema representa uma mudança de pensamento. A visão tradicional era que a qualidade tinha de ser equilibrada com o custo de alcançá-la. A visão defendida por Deming e Juran era que maior qualidade levava a um custo total mais baixo e que uma abordagem sistêmica para melhorar os processos de trabalho ajudaria a atingir esses dois objetivos. Os gerentes japoneses adotaram essa filosofia de gerenciamento, os engenheiros aprenderam e praticaram o controle estatístico de qualidade, os trabalhadores foram treinados e envolvidos na melhoria do processo e o resultado foi dramático (Ishikawa 1985; Imai 1986).
Em 1980, alarmados com a erosão de seus mercados e buscando ampliar seu alcance na economia global, os gerentes europeus e americanos começaram a buscar maneiras de recuperar uma posição competitiva. Nos 15 anos seguintes, mais e mais empresas passaram a compreender os princípios subjacentes à gestão da qualidade e a aplicá-los, inicialmente na produção industrial e posteriormente também no setor de serviços. Embora haja uma variedade de nomes para esse sistema de gerenciamento, o mais comumente usado é gerenciamento de qualidade total ou TQM; uma exceção é o setor de saúde, que usa com mais frequência o termo melhoria contínua da qualidade, ou CQI. Recentemente, o termo reengenharia de processos de negócios (BPR) também entrou em uso, mas isso tende a significar uma ênfase em técnicas específicas para melhoria de processos, em vez da adoção de um sistema ou filosofia de gerenciamento abrangente.
O TQM está disponível em muitos “sabores”, mas é importante entendê-lo como um sistema que inclui tanto uma filosofia de gerenciamento quanto um poderoso conjunto de ferramentas para melhorar a eficiência dos processos de trabalho. Alguns dos elementos comuns do TQM incluem o seguinte (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):
- ênfase principal na qualidade
- foco em atender às expectativas do cliente (“satisfação do cliente”)
- compromisso com a participação e envolvimento dos funcionários (“empoderamento”)
- vendo a organização como um sistema (“otimização”)
- monitorar resultados estatísticos de processos (“gerenciamento por fato”)
- liderança (“visão”)
- forte compromisso com o treinamento (“tornar-se uma organização que aprende”).
Normalmente, as organizações que adotam o TQM com sucesso descobrem que devem fazer mudanças em três frentes.
Uma é transformação. Isso envolve ações como definir e comunicar uma visão do futuro da organização, mudar a cultura de gerenciamento de supervisão de cima para baixo para o envolvimento dos funcionários, promover a colaboração em vez da competição e reorientar o propósito de todo o trabalho para atender aos requisitos do cliente. Ver a organização como um sistema de processos inter-relacionados está no cerne do TQM e é um meio essencial de garantir um esforço totalmente integrado para melhorar o desempenho em todos os níveis. Todos os funcionários devem conhecer a visão e o objetivo da organização (o sistema) e entender onde seu trabalho se encaixa nele, ou nenhum treinamento na aplicação de ferramentas de melhoria de processos TQM pode fazer muito bem. No entanto, a falta de mudança genuína da cultura organizacional, particularmente entre os gerentes dos escalões mais baixos, é frequentemente a ruína de muitos esforços incipientes de TQM; Heilpern (1989) observa: “Chegamos à conclusão de que as principais barreiras à superioridade de qualidade não são técnicas, mas comportamentais”. Ao contrário dos programas anteriores e falhos do “círculo de qualidade”, nos quais se esperava que a melhoria “convecessasse” para cima, o TQM exige liderança da alta administração e a firme expectativa de que a gerência intermediária facilitará a participação dos funcionários (Hill, 1991).
Uma segunda base para um TQM bem-sucedido é planejamento estratégico. A realização da visão e dos objetivos de uma organização está ligada ao desenvolvimento e implantação de um plano estratégico de qualidade. Uma corporação definiu isso como “um plano orientado ao cliente para a aplicação dos princípios de qualidade aos principais objetivos de negócios e à melhoria contínua dos processos de trabalho” (Yarborough, 1994). É responsabilidade da alta administração - na verdade, sua obrigação para com trabalhadores, acionistas e beneficiários - vincular sua filosofia de qualidade a metas sólidas e viáveis que possam ser razoavelmente alcançadas. Deming (1993) chamou isso de “constância de propósito” e viu sua ausência como uma fonte de insegurança para a força de trabalho da organização. A intenção fundamental do planejamento estratégico é alinhar as atividades de todas as pessoas em toda a empresa ou organização para que ela possa atingir seus objetivos principais e reagir com agilidade a um ambiente em mudança. É evidente que isso exige e reforça a necessidade de ampla participação de supervisores e trabalhadores em todos os níveis na formação do trabalho direcionado a objetivos da empresa (Shiba, Graham e Walden, 1994).
Somente quando essas duas mudanças forem realizadas adequadamente, pode-se esperar o sucesso da terceira: a implementação de melhoria contínua da qualidade. Os resultados de qualidade e, com eles, a satisfação do cliente e a melhoria da posição competitiva dependem, em última análise, da implantação generalizada de habilidades de melhoria de processos. Freqüentemente, os programas TQM realizam isso por meio de maiores investimentos em treinamento e designação de trabalhadores (frequentemente voluntários) para equipes encarregadas de resolver um problema. Um conceito básico de TQM é que a pessoa com maior probabilidade de saber como um trabalho pode ser feito melhor é a pessoa que o está fazendo em um determinado momento. Capacitar esses trabalhadores para que façam mudanças úteis em seus processos de trabalho faz parte da transformação cultural subjacente ao TQM; equipá-los com conhecimentos, habilidades e ferramentas para isso faz parte da melhoria contínua da qualidade.
A coleta de dados estatísticos é uma etapa típica e básica dos trabalhadores e equipes para entender como melhorar os processos de trabalho. Deming e outros adaptaram suas técnicas do trabalho seminal de Shewhart na década de 1920 (Schmidt e Finnigan 1992). Entre as ferramentas TQM mais úteis estão: (a) o Gráfico de Pareto, um dispositivo gráfico para identificar os problemas que ocorrem com mais frequência e, portanto, os que devem ser resolvidos primeiro; (b) o gráfico de controle estatístico, uma ferramenta analítica para determinar o grau de variabilidade no processo não melhorado; e (c) fluxograma, um meio de documentar exatamente como o processo é executado atualmente. Possivelmente a ferramenta mais onipresente e importante é o Diagrama de Ishikawa (ou diagrama “espinha de peixe”), cuja invenção é creditada a Kaoru Ishikawa (1985). Este instrumento é uma forma simples, mas eficaz, pela qual os membros da equipe podem colaborar na identificação das causas raízes do problema do processo em estudo e, assim, apontar o caminho para a melhoria do processo.
O TQM, efetivamente implementado, pode ser importante para os trabalhadores e para a saúde do trabalhador de várias maneiras. Por exemplo, a adoção do TQM pode ter uma influência indireta. Em um sentido muito básico, uma organização que faz uma transformação de qualidade sem dúvida melhorou suas chances de sobrevivência e sucesso econômico e, portanto, as de seus funcionários. Além disso, é provável que o respeito pelas pessoas seja um princípio básico. De fato, os especialistas em TQM costumam falar de “valores compartilhados”, aquelas coisas que devem ser exemplificadas no comportamento tanto da administração quanto dos trabalhadores. Estes são frequentemente divulgados em toda a organização como declarações formais de valores ou declarações de aspiração, e normalmente incluem linguagem emotiva como “confiança”, “respeitar uns aos outros”, “comunicações abertas” e “valorizar nossa diversidade” (Howard 1990).
Assim, é tentador supor que os locais de trabalho de qualidade serão “amigos do trabalhador” – onde os processos melhorados pelo trabalhador tornam-se menos perigosos e onde o clima é menos estressante. A lógica da qualidade é construir qualidade em um produto ou serviço, não detectar falhas após o fato. Pode ser resumido em uma palavra – prevenção (Widfeldt e Widfeldt 1992). Tal lógica é claramente compatível com a lógica da saúde pública de enfatizar a prevenção na saúde do trabalhador. Como Williams (1993) aponta em um exemplo hipotético, “Se a qualidade e o design dos fundidos na indústria de fundição fossem melhorados, haveria uma exposição reduzida... à vibração, pois seria necessário menos acabamento dos fundidos”. Algum suporte anedótico para essa suposição vem de empregadores satisfeitos que citam dados de tendências sobre medidas de saúde no trabalho, pesquisas de clima que mostram melhor satisfação do funcionário e mais inúmeros prêmios de segurança e saúde em instalações que usam TQM. Williams apresenta ainda dois estudos de caso no Reino Unido que exemplificam tais relatórios de empregadores (Williams 1993).
Infelizmente, praticamente nenhum estudo publicado oferece evidências sólidas sobre o assunto. O que falta é uma base de pesquisa de estudos controlados que documentem os resultados de saúde, considerem a possibilidade de influências negativas e positivas na saúde e relacionem tudo isso causalmente a fatores mensuráveis da filosofia empresarial e da prática de TQM. Dada a prevalência significativa de empresas TQM na economia global da década de 1990, esta é uma agenda de pesquisa com potencial genuíno para definir se TQM é de fato uma ferramenta de apoio no arsenal de prevenção de segurança e saúde ocupacional.
Estamos em terreno um tanto mais firme para sugerir que o TQM pode ter uma influência direta na saúde do trabalhador quando concentra explicitamente os esforços de melhoria da qualidade na segurança e na saúde. Obviamente, como todos os outros trabalhos em uma empresa, a atividade de saúde ocupacional e ambiental é composta por processos inter-relacionados, e as ferramentas de melhoria de processos são prontamente aplicadas a eles. Um dos critérios pelos quais os candidatos são examinados para o Prêmio Baldridge, a honra competitiva mais importante concedida a organizações americanas, são as melhorias do concorrente em saúde e segurança ocupacional. Yarborough descreveu como os funcionários de saúde ocupacional e ambiental (OEH) de uma grande corporação foram instruídos pela alta administração a adotar o TQM com o restante da empresa e como o OEH foi integrado ao plano estratégico de qualidade da empresa (Yarborough 1994). O executivo-chefe de uma concessionária de serviços públicos dos EUA que foi a primeira empresa não japonesa a ganhar o cobiçado Prêmio Deming do Japão observa que a segurança recebeu alta prioridade no esforço TQM: “De todos os principais indicadores de qualidade da empresa, o único que aborda o cliente interno é a segurança dos funcionários.” Ao definir a segurança como um processo, submetendo-a à melhoria contínua e rastreando as lesões com afastamento por 100 funcionários como um indicador de qualidade, a concessionária reduziu sua taxa de lesões pela metade, atingindo o ponto mais baixo da história da empresa (Hudiberg 1991). .
Em resumo, TQM é um sistema de gestão abrangente fundamentado em uma filosofia de gestão que enfatiza as dimensões humanas do trabalho. É apoiado por um poderoso conjunto de tecnologias que usam dados derivados de processos de trabalho para documentar, analisar e melhorar continuamente esses processos.