Selye (1974) sugeriu que ter que viver com outras pessoas é um dos aspectos mais estressantes da vida. As boas relações entre os membros de um grupo de trabalho são consideradas um fator central na saúde individual e organizacional (Cooper e Payne, 1988), particularmente em termos da relação chefe-subordinado. Relacionamentos ruins no trabalho são definidos como tendo “baixa confiança, baixos níveis de apoio e baixo interesse na solução de problemas dentro da organização” (Cooper e Payne, 1988). A desconfiança está positivamente correlacionada com a alta ambigüidade de papéis, que leva a comunicações interpessoais inadequadas entre os indivíduos e tensão psicológica na forma de baixa satisfação no trabalho, diminuição do bem-estar e sensação de ser ameaçado por um superior e colegas (Kahn et al. 1964; French e Caplan 1973).
Relações sociais de apoio no trabalho são menos propensas a criar pressões interpessoais associadas à rivalidade, política de escritório e competição não construtiva (Cooper e Payne, 1991). McLean (1979) sugere que o apoio social na forma de coesão de grupo, confiança interpessoal e gosto por um superior está associado a níveis reduzidos de estresse percebido no trabalho e melhor saúde. O comportamento imprudente por parte de um supervisor parece contribuir significativamente para sentimentos de pressão no trabalho (McLean 1979). A supervisão rigorosa e o monitoramento rígido do desempenho também têm consequências estressantes - nesse sentido, muitas pesquisas foram realizadas, indicando que um estilo gerencial caracterizado pela falta de consulta e comunicação eficazes, restrições injustificadas no comportamento do funcionário e falta de controle sobre o próprio O trabalho está associado a humores psicológicos negativos e respostas comportamentais (por exemplo, bebida escapista e fumo pesado) (Caplan et al. 1975), aumento do risco cardiovascular (Karasek 1979) e outras manifestações relacionadas ao estresse. Por outro lado, oferecer oportunidades mais amplas para os funcionários participarem da tomada de decisões no trabalho pode resultar em melhor desempenho, menor rotatividade de pessoal e melhores níveis de bem-estar físico e mental. Um estilo participativo de gestão também deve se estender ao envolvimento dos trabalhadores na melhoria da segurança no local de trabalho; isso poderia ajudar a superar a apatia entre os operários, que é reconhecida como um fator significativo na causa de acidentes (Robens 1972; Sutherland e Cooper 1986).
Os primeiros trabalhos sobre a relação entre estilo gerencial e estresse foram realizados por Lewin (por exemplo, em Lewin, Lippitt e White 1939), no qual ele documentou os efeitos estressantes e improdutivos dos estilos autoritários de gerenciamento. Mais recentemente, o trabalho de Karasek (1979) destaca a importância de os gerentes fornecerem aos trabalhadores maior controle no trabalho ou um estilo de gerenciamento mais participativo. Em um estudo prospectivo de seis anos, ele demonstrou que o controle do trabalho (ou seja, a liberdade de usar o próprio arbítrio intelectual) e a liberdade do horário de trabalho eram preditores significativos de risco de doença coronariana. A restrição da oportunidade de participação e autonomia resulta em aumento da depressão, exaustão, taxas de doenças e consumo de pílulas. Sentimentos de ser incapaz de fazer mudanças em relação a um trabalho e falta de consulta são estressores comumente relatados entre trabalhadores de colarinho azul na indústria siderúrgica (Kelly e Cooper 1981), trabalhadores de petróleo e gás em plataformas no Mar do Norte (Sutherland e Cooper 1986) e muitos outros operários (Cooper e Smith 1985). Por outro lado, como Gowler e Legge (1975) indicam, um estilo de gestão participativo pode criar suas próprias situações potencialmente estressantes, por exemplo, uma incompatibilidade de poder formal e real, ressentimento da erosão do poder formal, pressões conflitantes tanto para ser participativo e para atender a altos padrões de produção e recusa dos subordinados em participar.
Embora tenha havido um foco substancial de pesquisa nas diferenças entre os estilos de gestão autoritário e participativo no desempenho e na saúde dos funcionários, também houve outras abordagens idiossincráticas ao estilo gerencial (Jennings, Cox e Cooper 1994). Por exemplo, Levinson (1978) focou no impacto do gerente “abrasivo”. Os gerentes abrasivos geralmente são orientados para a realização, obstinados e inteligentes (semelhantes à personalidade do tipo A), mas funcionam menos bem no nível emocional. Como Quick e Quick (1984) apontam, a necessidade de perfeição, a preocupação consigo mesmo e o estilo crítico e condescendente do gerente abrasivo induzem sentimentos de inadequação entre seus subordinados. Como Levinson sugere, a personalidade abrasiva como um colega é difícil e estressante de lidar, mas como um superior, as consequências são potencialmente muito prejudiciais para os relacionamentos interpessoais e altamente estressantes para os subordinados na organização.
Além disso, existem teorias e pesquisas que sugerem que o efeito sobre a saúde e a segurança do funcionário do estilo gerencial e da personalidade só pode ser entendido no contexto da natureza da tarefa e do poder do gerente ou líder. Por exemplo, a teoria da contingência de Fiedler (1967) sugere que existem oito situações de grupo principais baseadas em combinações de dicotomias: (a) o calor das relações entre o líder e o seguidor; (b) a estrutura de níveis imposta pela tarefa; e (c) o poder do líder. As oito combinações poderiam ser organizadas em um continuum com, em uma extremidade (octante) um líder que tem boas relações com os membros, enfrentando uma tarefa altamente estruturada e possuindo forte poder; e, na outra ponta (oitavo oito), um líder com relações precárias com os membros, enfrentando uma tarefa pouco estruturada e com baixo poder. Em termos de estresse, pode-se argumentar que os octantes formaram um continuum de baixo estresse a alto estresse. Fiedler também examinou dois tipos de líder: o líder que valoriza negativamente a maioria das características do membro de quem menos gosta (o líder LPC inferior) e o líder que vê muitas qualidades positivas mesmo nos membros de quem não gosta (o líder LPC alto). líder). Fiedler fez previsões específicas sobre o desempenho do líder. Ele sugeriu que o líder de baixo LPC (que tinha dificuldade em ver méritos em subordinados de quem não gostava) seria mais eficaz nos octantes um e oito, onde haveria níveis muito baixos e muito altos de estresse, respectivamente. Por outro lado, um líder LPC alto (que é capaz de ver méritos mesmo naqueles de quem não gosta) seria mais eficaz nos octantes médios, onde níveis moderados de estresse poderiam ser esperados. Em geral, pesquisas subsequentes (por exemplo, Strube e Garcia 1981) apoiaram as ideias de Fiedler.
Teorias adicionais de liderança sugerem que gerentes ou líderes orientados para tarefas criam estresse. Seltzer, Numerof e Bass (1989) descobriram que líderes intelectualmente estimulantes aumentavam o estresse percebido e o “esgotamento” entre seus subordinados. Misumi (1985) descobriu que líderes orientados para a produção geravam sintomas fisiológicos de estresse. Bass (1992) descobriu que, em experimentos de laboratório, a liderança orientada para a produção causa níveis mais altos de ansiedade e hostilidade. Por outro lado, as teorias de liderança transformacional e carismática (Burns, 1978) concentram-se no efeito que esses líderes têm sobre seus subordinados, que geralmente são mais autoconfiantes e percebem mais significado em seu trabalho. Verificou-se que esses tipos de líder ou gerente reduzem os níveis de estresse de seus subordinados.
Em suma, portanto, os gerentes que tendem a demonstrar um comportamento “atencioso”, a ter um estilo de gerenciamento participativo, a ser menos orientados para a produção ou tarefas e a fornecer aos subordinados o controle sobre seus trabalhos provavelmente reduzirão a incidência de problemas de saúde e acidentes de trabalho.