O contexto organizacional em que as pessoas trabalham é caracterizado por inúmeras características (por exemplo, liderança, estrutura, recompensas, comunicação) incluídas nos conceitos gerais de clima e cultura organizacional. O clima refere-se às percepções das práticas organizacionais relatadas pelas pessoas que ali trabalham (Rousseau, 1988). Estudos de clima incluem muitos dos conceitos mais centrais na pesquisa organizacional. Características comuns do clima incluem comunicação (como descritível, digamos, por abertura), conflito (construtivo ou disfuncional), liderança (envolve apoio ou foco) e ênfase na recompensa (ou seja, se uma organização é caracterizada por feedback positivo versus negativo, ou orientação para recompensa ou punição). Quando estudados em conjunto, observamos que as características organizacionais são altamente inter-relacionadas (por exemplo, liderança e recompensas). O clima caracteriza práticas em vários níveis nas organizações (por exemplo, clima da unidade de trabalho e clima organizacional). Os estudos de clima variam nas atividades em que se concentram, por exemplo, climas de segurança ou climas de serviço. O clima é essencialmente uma descrição do ambiente de trabalho por aqueles diretamente envolvidos com ele.
A relação do clima com o bem-estar dos funcionários (por exemplo, satisfação, estresse e tensão no trabalho) tem sido amplamente estudada. Uma vez que as medidas de clima englobam as principais características organizacionais experimentadas pelos trabalhadores, praticamente qualquer estudo das percepções dos funcionários sobre seu ambiente de trabalho pode ser considerado um estudo de clima. Estudos relacionam as características do clima (principalmente liderança, abertura de comunicação, gerenciamento participativo e resolução de conflitos) com a satisfação dos funcionários e (inversamente) com os níveis de estresse (Schneider 1985). Climas organizacionais estressantes são caracterizados por participação limitada nas decisões, uso de punição e feedback negativo (em vez de recompensas e feedback positivo), evitação de conflitos ou confronto (em vez de resolução de problemas) e grupo de apoio e relações de liderança. Climas de apoio social beneficiam a saúde mental dos funcionários, com taxas mais baixas de ansiedade e depressão em ambientes de apoio (Repetti 1987). Quando existem climas coletivos (onde os membros que interagem uns com os outros compartilham percepções comuns da organização), a pesquisa observa que as percepções compartilhadas de características organizacionais indesejáveis estão ligadas à baixa moral e instâncias de doenças psicogênicas (Colligan, Pennebaker e Murphy 1982). Quando a pesquisa de clima adota um foco específico, como no estudo do clima para segurança em uma organização, há evidências de que a falta de abertura na comunicação sobre questões de segurança, poucas recompensas por relatar riscos ocupacionais e outras características negativas do clima aumentam a incidência de trabalho -acidentes e lesões relacionados (Zohar 1980).
Como os climas existem em muitos níveis nas organizações e podem abranger uma variedade de práticas, a avaliação dos fatores de risco do funcionário precisa abranger sistematicamente os relacionamentos (seja na unidade de trabalho, no departamento ou em toda a organização) e atividades (por exemplo, segurança, comunicação ou recompensas) em que os funcionários estão envolvidos. Os fatores de risco baseados no clima podem diferir de uma parte da organização para outra.
A cultura constitui os valores, normas e formas de comportamento que os membros da organização compartilham. Os pesquisadores identificam cinco elementos básicos da cultura nas organizações: suposições fundamentais (crenças inconscientes que moldam as interpretações dos membros, por exemplo, opiniões sobre tempo, hostilidade ambiental ou estabilidade), valores (preferências por certos resultados em detrimento de outros, por exemplo, serviço ou lucro), normas comportamentais (crenças sobre comportamentos apropriados e inadequados, por exemplo, códigos de vestimenta e trabalho em equipe), padrões de comportamento (práticas recorrentes observáveis, por exemplo, feedback de desempenho estruturado e encaminhamento de decisões para cima) e artefatos (símbolos e objetos usados para expressar mensagens culturais, por exemplo, missão declarações e logotipos). Elementos culturais que são mais subjetivos (ou seja, suposições, valores e normas) refletem a maneira como os membros pensam e interpretam seu ambiente de trabalho. Essas características subjetivas moldam o significado que os padrões de comportamentos e artefatos assumem dentro da organização. A cultura, como o clima, pode existir em muitos níveis, incluindo:
- uma cultura organizacional dominante
- subculturas associadas a unidades específicas, e
- contraculturas, encontradas em unidades de trabalho mal integradas à organização maior.
As culturas podem ser fortes (amplamente compartilhadas pelos membros), fracas (não amplamente compartilhadas) ou em transição (caracterizadas pela substituição gradual de uma cultura por outra).
Em contraste com o clima, a cultura é estudada com menos frequência como um fator que contribui para o bem-estar ou risco ocupacional dos funcionários. A ausência de tal pesquisa se deve tanto ao surgimento relativamente recente da cultura como conceito nos estudos organizacionais quanto aos debates ideológicos sobre a natureza da cultura, sua mensuração (quantitativa versus qualitativa) e a adequação do conceito para estudos transversais. (Rousseau 1990). De acordo com a pesquisa de cultura quantitativa com foco em normas e valores comportamentais, as normas orientadas para a equipe estão associadas a maior satisfação dos membros e menor tensão do que as normas orientadas para o controle ou para a burocracia (Rousseau, 1989). Além disso, até que ponto os valores do trabalhador são consistentes com os da organização afeta o estresse e a satisfação (O'Reilly e Chatman 1991). Verificou-se que culturas fracas e culturas fragmentadas por conflito de papéis e discordância entre membros provocam reações de estresse e crises nas identidades profissionais (Meyerson 1990). A fragmentação ou colapso das culturas organizacionais devido a convulsões econômicas ou políticas afeta o bem-estar dos membros psicologicamente e fisicamente, particularmente na sequência de downsizings, fechamentos de fábricas e outros efeitos de reestruturações organizacionais simultâneas (Hirsch 1987). A adequação de formas culturais particulares (por exemplo, hierárquica ou militarista) para a sociedade moderna tem sido contestada por vários estudos culturais (por exemplo, Hirschhorn 1984; Rousseau 1989) preocupados com o estresse e resultados relacionados à saúde dos operadores (por exemplo, técnicos de energia nuclear e controladores de tráfego aéreo) e riscos subsequentes para o público em geral.
Avaliar os fatores de risco à luz das informações sobre a cultura organizacional requer primeiro atenção à medida em que os membros da organização compartilham ou diferem em crenças, valores e normas básicas. As diferenças de função, localização e educação criam subculturas dentro das organizações e significam que os fatores de risco baseados na cultura podem variar dentro da mesma organização. Como as culturas tendem a ser estáveis e resistentes à mudança, a história organizacional pode ajudar na avaliação dos fatores de risco, tanto em termos de características culturais estáveis e contínuas quanto em mudanças recentes que podem criar estressores associados à turbulência (Hirsch, 1987).
O clima e a cultura se sobrepõem até certo ponto, com as percepções dos padrões de comportamento da cultura sendo uma grande parte do que a pesquisa do clima aborda. No entanto, os membros da organização podem descrever as características organizacionais (clima) da mesma forma, mas interpretá-los de forma diferente devido a influências culturais e subculturais (Rosen, Greenlagh e Anderson 1981). Por exemplo, liderança estruturada e participação limitada na tomada de decisões podem ser vistas como negativas e controladoras de uma perspectiva ou como positivas e legítimas de outra. A influência social que reflete a cultura da organização molda a interpretação que os membros fazem das características e atividades organizacionais. Assim, parece apropriado avaliar o clima e a cultura simultaneamente ao investigar o impacto da organização no bem-estar dos membros.