Mojawapo ya mabadiliko ya kijamii ya karne hii ilikuwa kuibuka kwa uchumi wenye nguvu wa Japani kutoka kwa uchafu wa Vita vya Kidunia vya pili. Msingi wa kupanda huku kwa ushindani wa kimataifa ulikuwa kujitolea kwa ubora na azimio la kuthibitisha uwongo imani iliyoenea wakati huo kwamba bidhaa za Kijapani hazikuwa na thamani na hazina thamani. Wakiongozwa na mafundisho ya kibunifu ya Deming (1993), Juran (1988) na wengine, wasimamizi na wahandisi wa Japani walipitisha mazoea ambayo hatimaye yamebadilika na kuwa mfumo mpana wa usimamizi unaokita mizizi katika dhana ya msingi ya ubora. Kimsingi, mfumo huu unawakilisha mabadiliko katika fikra. Maoni ya jadi yalikuwa kwamba ubora ulipaswa kusawazishwa dhidi ya gharama ya kuufikia. Maoni ambayo Deming na Juran walihimiza ni kwamba ubora wa juu ulisababisha gharama ya chini na kwamba mbinu ya mifumo ya kuboresha michakato ya kazi itasaidia kufikia malengo haya yote mawili. Wasimamizi wa Kijapani walipitisha falsafa hii ya usimamizi, wahandisi walijifunza na kufanya udhibiti wa ubora wa takwimu, wafanyakazi walifunzwa na kushirikishwa katika uboreshaji wa mchakato, na matokeo yalikuwa makubwa (Ishikawa 1985; Imai 1986).
Kufikia 1980, kwa kushtushwa na mmomonyoko wa masoko yao na kutaka kupanua ufikiaji wao katika uchumi wa kimataifa, mameneja wa Uropa na Amerika walianza kutafuta njia za kupata tena nafasi ya ushindani. Katika miaka 15 iliyofuata, kampuni zaidi na zaidi zilikuja kuelewa kanuni za usimamizi wa ubora na kuzitumia, mwanzoni katika uzalishaji wa viwandani na baadaye katika sekta ya huduma pia. Ingawa kuna aina mbalimbali za majina ya mfumo huu wa usimamizi, inayotumika zaidi ni usimamizi wa ubora wa jumla au TQM; isipokuwa ni sekta ya huduma ya afya, ambayo mara nyingi hutumia neno uboreshaji endelevu wa ubora, au CQI. Hivi majuzi, neno urekebishaji mchakato wa biashara (BPR) pia limeanza kutumika, lakini hii inaelekea kumaanisha msisitizo wa mbinu mahususi za kuboresha mchakato badala ya kupitishwa kwa mfumo wa usimamizi wa kina au falsafa.
TQM inapatikana katika "ladha" nyingi, lakini ni muhimu kuielewa kama mfumo unaojumuisha falsafa ya usimamizi na seti yenye nguvu ya zana za kuboresha ufanisi wa michakato ya kazi. Baadhi ya vipengele vya kawaida vya TQM ni pamoja na vifuatavyo (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):
- msisitizo wa msingi juu ya ubora
- kuzingatia kukidhi matarajio ya wateja ("kuridhika kwa mteja")
- kujitolea kwa ushiriki na ushiriki wa mfanyakazi ("uwezeshaji")
- kuangalia shirika kama mfumo ("optimization")
- ufuatiliaji wa matokeo ya takwimu ya michakato ("usimamizi kwa ukweli")
- uongozi ("maono")
- kujitolea kwa nguvu kwa mafunzo ("kuwa shirika la kujifunza").
Kwa kawaida, mashirika yanayotumia TQM kwa mafanikio yanapata kwamba lazima yafanye mabadiliko katika nyanja tatu.
Moja ni mabadiliko. Hii inahusisha vitendo kama vile kufafanua na kuwasilisha maono ya siku zijazo za shirika, kubadilisha utamaduni wa usimamizi kutoka uangalizi wa juu-chini hadi ushirikishwaji wa wafanyakazi, kukuza ushirikiano badala ya ushindani na kuzingatia upya madhumuni ya kazi yote ya kukidhi mahitaji ya wateja. Kuona shirika kama mfumo wa michakato inayohusiana ndio msingi wa TQM, na ni njia muhimu ya kupata juhudi iliyojumuishwa kabisa katika kuboresha utendaji katika viwango vyote. Wafanyakazi wote lazima wajue maono na lengo la shirika (mfumo) na kuelewa mahali ambapo kazi yao inafaa ndani yake, au hakuna kiasi cha mafunzo katika kutumia zana za uboreshaji wa mchakato wa TQM kinaweza kufanya mengi mazuri. Hata hivyo, ukosefu wa mabadiliko ya kweli ya utamaduni wa shirika, hasa miongoni mwa madaraja ya chini ya wasimamizi, mara nyingi ni anguko la juhudi nyingi changa za TQM; Heilpern (1989) anaonelea, “Tumefikia hitimisho kwamba vizuizi vikuu vya ubora wa ubora si vya kiufundi, ni tabia.” Tofauti na awali, programu zenye dosari za "duara la ubora", ambapo uboreshaji ulitarajiwa "kusonga mbele" kwenda juu, TQM inadai uongozi wa juu wa usimamizi na matarajio thabiti kwamba usimamizi wa kati utawezesha ushiriki wa wafanyakazi (Hill 1991).
Msingi wa pili wa TQM iliyofanikiwa ni mipango mkakati. Mafanikio ya dira na malengo ya shirika yanafungamana na uundaji na usambazaji wa mpango mkakati wa ubora. Shirika moja lilifafanua hili kama "mpango unaoendeshwa na mteja wa matumizi ya kanuni za ubora kwa malengo muhimu ya biashara na uboreshaji endelevu wa michakato ya kazi" (Yarborough 1994). Ni wajibu wa wasimamizi wakuu—hakika, wajibu wake kwa wafanyakazi, wenye hisa na wanufaika sawa—kuunganisha falsafa yake ya ubora na malengo mazuri na yanayotekelezeka ambayo yanaweza kufikiwa. Deming (1993) aliita hii "uwezo wa kusudi" na aliona kutokuwepo kwake kama chanzo cha ukosefu wa usalama kwa wafanyikazi wa shirika. Nia ya kimsingi ya upangaji mkakati ni kuoanisha shughuli za watu wote kote katika kampuni au shirika ili iweze kufikia malengo yake ya msingi na iweze kuitikia kwa wepesi mazingira yanayobadilika. Ni dhahiri kwamba inahitaji na kutilia nguvu hitaji la ushiriki mkubwa wa wasimamizi na wafanyakazi katika ngazi zote katika kuunda kazi iliyoelekezwa kwa malengo ya kampuni (Shiba, Graham na Walden 1994).
Ni wakati tu mabadiliko haya mawili yanafanywa vya kutosha ndipo mtu anaweza kutumaini mafanikio katika la tatu: utekelezaji wa uboreshaji wa ubora unaoendelea. Matokeo ya ubora, pamoja na kuridhika kwa wateja na nafasi ya ushindani iliyoboreshwa, hatimaye hutegemea usambazaji mkubwa wa ujuzi wa kuboresha mchakato. Mara nyingi, programu za TQM hutimiza hili kupitia ongezeko la uwekezaji katika mafunzo na kwa kuwapa wafanyakazi (wanaojitolea mara kwa mara) kwa timu zinazohusika kushughulikia tatizo. Wazo la msingi la TQM ni kwamba mtu anayeweza kujua jinsi kazi inaweza kufanywa vizuri zaidi ni mtu anayeifanya kwa wakati fulani. Kuwawezesha wafanyakazi hawa kufanya mabadiliko muhimu katika michakato yao ya kazi ni sehemu ya mageuzi ya kitamaduni ya TQM; kuwapa maarifa, ujuzi na zana za kufanya hivyo ni sehemu ya uboreshaji wa ubora unaoendelea.
Mkusanyiko wa data ya takwimu ni hatua ya kawaida na ya msingi inayochukuliwa na wafanyakazi na timu ili kuelewa jinsi ya kuboresha michakato ya kazi. Deming na wengine walirekebisha mbinu zao kutoka kwa kazi ya semina ya Shewhart katika miaka ya 1920 (Schmidt na Finnigan 1992). Miongoni mwa zana muhimu zaidi za TQM ni: (a) Chati ya Pareto, kifaa cha mchoro cha kutambua matatizo yanayotokea mara kwa mara, na hivyo yale ya kushughulikiwa kwanza; (b) chati ya udhibiti wa takwimu, zana ya uchanganuzi ya kuthibitisha kiwango cha utofauti katika mchakato ambao haujaimarishwa; na (c) upangaji chati, njia ya kuweka kumbukumbu hasa jinsi mchakato unavyotekelezwa kwa sasa. Huenda chombo kinachopatikana kila mahali na muhimu zaidi ni Mchoro wa Ishikawa (au mchoro wa "mfupa wa samaki"), ambao uvumbuzi wake unatambuliwa na Kaoru Ishikawa (1985). Chombo hiki ni njia rahisi lakini yenye ufanisi ambayo kwayo washiriki wa timu wanaweza kushirikiana katika kubainisha vyanzo vya tatizo la mchakato unaofanyiwa utafiti, na hivyo kuelekeza njia ya kuboresha mchakato.
TQM, ikitekelezwa kwa ufanisi, inaweza kuwa muhimu kwa afya ya wafanyakazi na wafanyakazi kwa njia nyingi. Kwa mfano, kupitishwa kwa TQM kunaweza kuwa na ushawishi usio wa moja kwa moja. Kwa maana ya msingi sana, shirika linalofanya mageuzi ya ubora bila shaka limeboresha nafasi zake za kuishi na kufaulu kiuchumi, na hivyo zile za wafanyakazi wake. Isitoshe, inaelekea kuwa ni jambo ambalo heshima kwa watu ni kanuni ya msingi. Hakika, wataalam wa TQM mara nyingi huzungumza juu ya "maadili ya pamoja", yale mambo ambayo lazima yawe mfano wa tabia ya wasimamizi na wafanyikazi. Haya mara nyingi hutangazwa katika shirika lote kama taarifa rasmi za maadili au taarifa za matarajio, na kwa kawaida hujumuisha lugha yenye hisia kama vile "kuaminiana", "kuheshimiana", "mawasiliano ya wazi", na "kuthamini utofauti wetu" (Howard 1990).
Kwa hivyo, inashawishi kudhani kwamba mahali pa kazi bora patakuwa "rafiki wa wafanyikazi" -ambapo michakato iliyoboreshwa na wafanyikazi inakuwa hatari kidogo na ambapo hali ya hewa haina mkazo. Mantiki ya ubora ni kujenga ubora katika bidhaa au huduma, si kugundua kushindwa baada ya ukweli. Inaweza kujumlishwa kwa neno-kuzuia (Widfeldt na Widfeldt 1992). Mantiki kama hiyo inaendana wazi na mantiki ya afya ya umma ya kusisitiza uzuiaji katika afya ya kazini. Kama Williams (1993) anavyoonyesha katika mfano wa dhahania, "Ikiwa ubora na muundo wa tasnia ya uigizaji ungeboreshwa kungekuwa na mfiduo mdogo ... kwa mtetemo kwani ukamilishaji mdogo wa uigizaji ungehitajika." Usaidizi fulani wa kikale wa dhana hii unatoka kwa waajiri walioridhika ambao wanataja data ya mwelekeo kuhusu hatua za afya ya kazi, tafiti za hali ya hewa zinazoonyesha kuridhika kwa wafanyakazi, na tuzo nyingi zaidi za usalama na afya katika vituo vinavyotumia TQM. Williams zaidi anawasilisha tafiti mbili katika mazingira ya Uingereza ambazo zinaonyesha ripoti kama hizo za mwajiri (Williams 1993).
Kwa bahati mbaya, hakuna tafiti zilizochapishwa zinazotoa ushahidi thabiti juu ya suala hilo. Kinachokosekana ni msingi wa utafiti wa tafiti zinazodhibitiwa zinazoandika matokeo ya afya, kuzingatia uwezekano wa madhara na vilevile athari chanya za kiafya, na kuunganisha haya yote kisababishi na vipengele vinavyoweza kupimika vya falsafa ya biashara na mazoezi ya TQM. Kwa kuzingatia kuenea kwa makampuni ya TQM katika uchumi wa dunia wa miaka ya 1990, hii ni ajenda ya utafiti yenye uwezo wa kweli wa kufafanua kama TQM kwa kweli ni chombo cha usaidizi katika uzuiaji wa silaha za usalama na afya kazini.
Tuko kwenye msingi thabiti zaidi wa kupendekeza kuwa TQM inaweza kuwa na ushawishi wa moja kwa moja kwa afya ya mfanyikazi inapoangazia kwa uwazi juhudi za kuboresha ubora kwenye usalama na afya. Ni wazi, kama kazi nyingine zote katika biashara, shughuli za afya ya kazini na mazingira zinajumuisha michakato inayohusiana, na zana za uboreshaji wa mchakato hutumiwa kwao kwa urahisi. Mojawapo ya vigezo ambavyo watahiniwa hukaguliwa kwa ajili ya Tuzo la Baldridge, heshima muhimu zaidi ya ushindani inayotolewa kwa mashirika ya Marekani, ni uboreshaji wa mshindani katika afya na usalama kazini. Yarborough ameeleza jinsi wafanyakazi wa afya ya kazini na mazingira (OEH) wa shirika kuu walivyoagizwa na wasimamizi wakuu kupitisha TQM na kampuni nyingine na jinsi OEH ilivyojumuishwa katika mpango mkakati wa ubora wa kampuni (Yarborough 1994). Mtendaji mkuu wa shirika la Marekani ambalo lilikuwa kampuni ya kwanza isiyo ya Kijapani kuwahi kushinda Tuzo ya Deming iliyotamaniwa na Japani anabainisha kwamba usalama ulipewa kipaumbele cha juu katika juhudi za TQM: “Kati ya viashirio vyote vikuu vya ubora vya kampuni, kimoja pekee kinachoshughulikia mteja wa ndani ni usalama wa mfanyakazi." Kwa kufafanua usalama kama mchakato, kuuweka katika uboreshaji unaoendelea, na kufuatilia majeraha ya muda uliopotea kwa kila wafanyikazi 100 kama kiashirio cha ubora, shirika lilipunguza kiwango cha majeruhi kwa nusu, na kufikia kiwango cha chini kabisa katika historia ya kampuni (Hudiberg 1991) .
Kwa muhtasari, TQM ni mfumo mpana wa usimamizi unaokitwa katika falsafa ya usimamizi ambayo inasisitiza vipimo vya binadamu vya kazi. Inasaidiwa na seti yenye nguvu ya teknolojia zinazotumia data inayotokana na michakato ya kazi ili kuandika, kuchambua na kuboresha taratibu hizi kila mara.