本世紀最顯著的社會變革之一是強大的日本經濟從第二次世界大戰的廢墟中崛起。 提升全球競爭力的基礎是對質量的承諾和證明日本商品質量低劣且一文不值的普遍看法的決心。 在 Deming (1993)、Juran (1988) 和其他人的創新教導的指導下，日本的管理人員和工程師採用的實踐最終演變成根植於質量基本概念的綜合管理體系。 從根本上說，這個系統代表了思維的轉變。 傳統觀點認為，質量必須與實現它的成本相平衡。 Deming 和 Juran 敦促的觀點是，更高的質量會導致更低的總成本，並且改進工作流程的系統方法將有助於實現這兩個目標。 日本的管理人員採用了這種管理理念，工程師學習並實踐了統計質量控制，工人接受了培訓並參與了流程改進，結果非常顯著（Ishikawa 1985；Imai 1986）。
到 1980 年，由於對市場侵蝕感到震驚並尋求擴大在全球經濟中的影響力，歐洲和美國的經理們開始尋找重新獲得競爭地位的方法。 在隨後的 15 年裡，越來越多的公司開始了解質量管理的基本原則並加以應用，最初是在工業生產中，後來也在服務業中應用。 雖然此管理系統有多種名稱，但最常用的是全面質量管理或 TQM； 一個例外是醫療保健部門，它更頻繁地使用持續質量改進或 CQI 一詞。 最近，業務流程再造 (BPR) 一詞也開始使用，但這往往意味著強調流程改進的特定技術，而不是採用全面的管理系統或理念。
TQM 有多種“口味”，但重要的是將其理解為一個系統，它既包含管理理念，又包含一套用於提高工作流程效率的強大工具。 TQM 的一些共同要素包括以下內容（Feigenbaum 1991；Mann 1989；Senge 1991）：
- 主要強調質量
- 專注於滿足客戶期望（“客戶滿意度”）
- 對員工參與和參與（“賦權”）的承諾
- 將組織視為一個系統（“優化”）
- 監控流程的統計輸出（“按事實管理”）
- 領導力（“願景”）
- 對培訓的堅定承諾（“成為學習型組織”）。
通常，成功採用 TQM 的組織發現他們必須在三個方面做出改變。
一個是 轉型。 這涉及諸如定義和傳達組織未來願景、將管理文化從自上而下的監督轉變為員工參與、促進協作而不是競爭以及將所有工作的目的重新聚焦於滿足客戶需求等行動。 將組織視為一個由相互關聯的過程組成的系統是 TQM 的核心，並且是確保在所有級別上提高績效的完全集成努力的重要手段。 所有員工都必須了解組織（系統）的願景和目標，並了解他們的工作適合於其中，否則在應用 TQM 流程改進工具方面進行再多的培訓也無濟於事。 然而，缺乏真正的組織文化變革，尤其是在較低層級的管理人員中，往往是許多新生的 TQM 努力失敗的原因； Heilpern (1989) 觀察到，“我們得出的結論是，質量優勢的主要障礙不是技術上的，而是行為上的。” 與早期有缺陷的“質量圈”計劃不同，在這些計劃中預期改進會向上“對流”，TQM 需要高層管理人員的領導和堅定的期望，即中層管理人員將促進員工參與（Hill 1991）。
TQM 成功的第二個基礎是 策略計劃。 組織願景和目標的實現與戰略質量計劃的製定和部署密切相關。 一家公司將其定義為“將質量原則應用於關鍵業務目標和持續改進工作流程的客戶驅動計劃”（Yarborough 1994）。 將其質量理念與可以合理實現的合理可行的目標聯繫起來是高級管理層的責任——實際上，它對工人、股東和受益人的義務。 戴明 (Deming, 1993) 將此稱為“目標的堅定性”，並將其缺失視為組織員工不安全感的根源。 戰略規劃的基本意圖是調整整個公司或組織中所有人的活動，以便實現其核心目標，並對不斷變化的環境做出敏捷反應。 很明顯，它既需要也加強了各級主管和工人廣泛參與塑造公司目標導向工作的需要（Shiba、Graham 和 Walden 1994）。
只有當這兩個變化得到充分執行時，才有希望在第三個方面取得成功：實施 持續的質量改進。 質量結果，以及隨之而來的客戶滿意度和競爭地位的提高，最終取決於流程改進技能的廣泛部署。 通常，全面質量管理計劃通過增加培訓投資和將工作人員（通常是志願者）分配到負責解決問題的團隊來實現這一點。 TQM 的一個基本概念是，最有可能知道如何更好地完成工作的人是在特定時刻正在做這件事的人。 授權這些員工在他們的工作流程中做出有益的改變是 TQM 文化轉型的一部分； 為他們提供這樣做的知識、技能和工具是持續質量改進的一部分。
統計數據的收集是工人和團隊為了解如何改進工作流程而採取的典型和基本步驟。 Deming 和其他人從休哈特 1920 年代的開創性著作中改編了他們的技術（Schmidt 和 Finnigan 1992）。 最有用的 TQM 工具有： (b) 統計控製圖，一種用於確定未改進過程中變異程度的分析工具； (c) 流程圖，一種準確記錄當前流程執行情況的方法。 可能最普遍和最重要的工具是石川圖（或“魚骨”圖），其發明歸功於 Kaoru Ishikawa (1985)。 該工具是一種簡單但有效的方法，團隊成員可以通過該方法協作確定正在研究的過程問題的根本原因，從而指出過程改進的路徑。
有效實施的 TQM 可能在許多方面對工人和工人健康很重要。 例如，全面質量管理的採用會產生間接影響。 從一個非常基本的意義上說，一個進行質量轉型的組織可以說已經提高了其經濟生存和成功的機會，因此也提高了其員工的機會。 此外，它很可能是一個以尊重人為基本原則的國家。 事實上，全面質量管理專家經常談到“共同價值觀”，即必須在管理層和員工的行為中體現出來的東西。 這些通常在整個組織中作為正式的價值觀陳述或願望陳述進行宣傳，並且通常包括諸如“信任”、“相互尊重”、“開放式溝通”和“重視我們的多樣性”之類的情感語言（Howard 1990）。
因此，人們很容易假設高質量的工作場所將是“對工人友好的”——在那裡，工人改進的流程變得不那麼危險，而且那裡的氣候壓力也不那麼大。 質量的邏輯是將質量構建到產品或服務中，而不是事後發現故障。 可以用一個詞來概括——預防（Widfeldt and Widfeldt 1992）。 這樣的邏輯顯然與職業健康重預防的公共衛生邏輯相吻合。 正如 Williams (1993) 在一個假設的例子中指出的那樣，“如果鑄造行業的鑄件質量和設計得到改進，那麼暴露在振動中的機會就會減少，因為需要對鑄件進行精加工的次數會減少。” 對這一假設的一些軼事支持來自滿意的雇主，他們引用了關於工作健康措施的趨勢數據、顯示更好的員工滿意度的氣候調查，以及在使用 TQM 的設施中獲得了更多的安全和健康獎項。 Williams 進一步介紹了英國環境中的兩個案例研究，以舉例說明此類雇主報告（Williams 1993）。
不幸的是，幾乎沒有已發表的研究為此事提供確鑿的證據。 所缺乏的是記錄健康結果的對照研究的研究基礎，考慮有害和積極健康影響的可能性，並將所有這些與經營理念和全面質量管理實踐的可衡量因素因果聯繫起來。 鑑於 TQM 企業在 1990 年代全球經濟中的顯著流行，這是一個具有真正潛力的研究議程，可以確定 TQM 是否實際上是職業安全與健康預防武器的支持工具。
我們有更堅實的基礎表明，當 TQM 明確地將質量改進工作重點放在安全和健康上時，它可以對工人的健康產生直接影響。 顯然，與企業中的所有其他工作一樣，職業和環境健康活動是由相互關聯的過程組成的，並且過程改進的工具很容易應用於它們。 Baldridge Award 是授予美國組織的最重要的競爭榮譽，其對候選人進行審查的標準之一是競爭對手在職業健康和安全方面的改進。 Yarborough 描述了一家大公司的職業和環境健康 (OEH) 員工如何按照高級管理人員的指示在公司其他部門採用全面質量管理，以及 OEH 如何融入公司的戰略質量計劃 (Yarborough 1994)。 一家美國公用事業公司的首席執行官是第一家獲得日本夢寐以求的戴明獎的非日本公司，其首席執行官指出，在 TQM 工作中，安全被賦予了高度優先地位：“在公司的所有主要質量指標中，唯一一個解決內部客戶就是員工的安全。” 通過將安全定義為一個過程，對其進行持續改進，並將每 100 名員工的失時工傷作為質量指標進行跟踪，公用事業公司將工傷率降低了一半，達到了公司歷史上的最低點（Hudiberg 1991） .
總而言之，TQM 是一個綜合管理系統，其基礎是強調工作的人文維度的管理哲學。 它由一組強大的技術支持，這些技術使用從工作流程中獲取的數據來記錄、分析和持續改進這些流程。