Selye (1974) 提出，不得不與他人同住是生活中壓力最大的方面之一。 工作組成員之間的良好關係被認為是個人和組織健康的核心因素（Cooper 和 Payne 1988），尤其是在老闆與下屬關係方面。 工作關係不佳被定義為“組織內信任度低、支持度低和對解決問題的興趣低”（Cooper 和 Payne 1988）。 不信任與高度角色模糊呈正相關，這會導致個人之間的人際溝通不足和心理壓力，表現為工作滿意度低、幸福感下降以及受到上級和同事威脅的感覺（Kahn 等人，1964 年； French 和 Caplan 1973）。
工作中支持性的社會關係不太可能產生與競爭、辦公室政治和非建設性競爭相關的人際關係壓力（Cooper 和 Payne 1991）。 McLean (1979) 表明，以群體凝聚力、人際信任和對上級的喜愛等形式存在的社會支持與工作壓力感知水平的降低和健康狀況的改善有關。 主管的粗心行為似乎對工作壓力感有很大影響（McLean 1979）。 密切監督和嚴格的績效監控也會產生壓力後果——在這方面進行了大量研究表明，以缺乏有效協商和溝通、對員工行為的不合理限制以及對個人行為缺乏控制為特徵的管理風格工作與消極的心理情緒和行為反應（例如，逃避現實的飲酒和大量吸煙）（Caplan 等人，1975 年）、心血管風險增加（Karasek，1979 年）和其他與壓力相關的表現有關。 另一方面，為員工提供更廣泛的機會參與工作決策可以提高績效、降低員工流動率並提高身心健康水平。 參與式管理方式還應擴展到工人參與改善工作場所的安全； 這可能有助於克服藍領工人的冷漠情緒，藍領工人被認為是導致事故的重要因素（Robens 1972；Sutherland 和 Cooper 1986）。
Lewin 對管理風格和壓力之間的關係進行了早期研究（例如，在 Lewin、Lippitt 和 White 1939 年），他在其中記錄了專制管理風格的壓力和非生產性影響。 最近，Karasek (1979) 的工作強調了管理者為員工提供更大的工作控制權或更具參與性的管理方式的重要性。 在一項為期六年的前瞻性研究中，他證明了工作控制（即自由運用個人判斷力）和工作時間自由度是冠心病風險的重要預測因素。 參與和自主機會的限制導致抑鬱、疲憊、患病率和藥物消耗的增加。 無法改變工作和缺乏諮詢的感覺是鋼鐵行業藍領工人（Kelly 和 Cooper 1981）、北海鑽井平台和平台上的石油和天然氣工人（Sutherland 和 Cooper）中常見的壓力源1986) 和許多其他藍領工人 (Cooper and Smith 1985)。 另一方面，正如 Gowler 和 Legge (1975) 指出的那樣，參與式管理風格會造成其自身潛在的壓力情況，例如，正式權力與實際權力的不匹配、對正式權力侵蝕的怨恨、與既有權力的衝突壓力。參與和滿足高生產標準，而下屬拒絕參與。
儘管有大量研究關注專制與參與式管理風格對員工績效和健康的差異，但也存在其他管理風格的特殊方法（Jennings、Cox 和 Cooper 1994）。 例如，萊文森 (Levinson, 1978) 專注於“粗魯”經理人的影響。 粗魯的管理者通常以成就為導向、積極進取且聰明（類似於 A 型性格），但在情感層面上表現不佳。 正如 Quick and Quick (1984) 指出的那樣，對完美的需求、對自我的全神貫注以及粗暴經理的居高臨下、挑剔的風格會在他們的下屬中引發無能感。 正如萊文森所暗示的那樣，粗魯的個性作為同級既難以應對又充滿壓力，但作為上司，其後果可能會對人際關係造成極大破壞，並給組織中的下屬帶來巨大壓力。
此外，有理論和研究表明，管理風格和個性對員工健康和安全的影響只能在任務的性質和管理者或領導者的權力的背景下理解。 例如，費德勒 (Fiedler) (1967) 的權變理論表明，有八種主要的群體情境基於二分法的組合：(a) 領導者和追隨者之間關係的溫暖； (b) 任務強加的層級結構； (c) 領導者的權力。 這八個組合可以安排在一個連續體中，一端（八分之一）是一位與成員關係良好、面臨高度結構化任務並擁有強大權力的領導者； 在另一端（八分圓），領導者與成員關係不佳，面臨的任務結構鬆散且權力低。 就應力而言，可以認為八分圓形成了從低應力到高應力的連續體。 Fiedler 還研究了兩種類型的領導者：一種是對他最不喜歡的成員的大部分特徵都持負面評價的領導者（較低的 LPC 領導者），另一種是即使在他不喜歡的成員身上也會看到許多積極品質的領導者（高 LPC領導者）。 費德勒對領導者的表現做出了具體的預測。 他建議，低級別的 LPC 領導（他們很難看到他不喜歡的下屬的優點）在八分圓 1981 和 XNUMX 中最有效，這兩個部分的壓力水平分別非常低和非常高。 另一方面，一位高級 LPC 領導者（即使在他不喜歡的人身上也能看到優點）在中間八分圓中更有效，可以預期壓力水平適中。 總的來說，後來的研究（例如 Strube 和 Garcia XNUMX）支持了 Fiedler 的觀點。
其他領導理論表明，以任務為導向的經理或領導者會產生壓力。 Seltzer、Numerof 和 Bass (1989) 發現，對智力進行刺激的領導者會增加下屬的壓力感和“倦怠感”。 Misumi (1985) 發現以生產為導向的領導者會產生壓力的生理症狀。 Bass (1992) 發現，在實驗室實驗中，以生產為導向的領導會導致更高水平的焦慮和敵意。 另一方面，變革型和魅力型領導理論 (Burns 1978) 關注的是這些領導對其下屬的影響，這些下屬通常更加自信，並且在工作中感知到更多意義。 已經發現，這些類型的領導者或經理降低了下屬的壓力水平。
因此，總的來說，那些傾向於表現出“體貼”行為、具有參與式管理風格、較少以生產或任務為導向以及讓下屬能夠控制他們的工作的管理者可能會減少疾病和疾病的發生率。工傷事故。