本章中的大部分文章涉及與員工個人最接近的工作環境的各個方面。 然而，本文的重點是檢查組織作為一個整體可能影響員工健康和福祉的更遠端、宏觀特徵的影響。 也就是說，組織是否可以通過某種方式構建其內部環境來促進該組織員工的健康，或者相反，使員工面臨更大的壓力風險？ 大多數職業或工作壓力的理論模型都包含組織結構變量，例如組織規模、缺乏參與決策和正式化（Beehr 和 Newman 1978；Kahn 和 Byosiere 1992）。
組織結構是指組織內工作角色和職能的正式分配，協調組織內的各種職能或子系統，以有效地實現組織的目標（Porras 和 Robertson 1992）。 因此，結構代表了一組協調的子系統，以促進組織目標和使命的實現，並定義了勞動分工、權力關係、正式的溝通渠道、每個組織子系統的角色以及這些子系統之間的相互關係。 因此，組織結構可以被看作是一個正式機制的系統，以增強組織內事件的可理解性、事件的可預測性和對事件的控制，Sutton 和 Kahn (1987) 提出作為對抗壓力-應變的三種與工作相關的解毒劑對組織生活的影響。
作為潛在風險因素檢查的最早組織特徵之一是組織規模。 與工作環境中暴露於危險因素風險的文獻相反，這表明較大的組織或工廠更安全，危害較小並且能夠更好地處理潛在危險（Emmett 1991），最初假設較大的組織將員工置於職業壓力的風險更大。 有人提議，較大的組織傾向於採用官僚組織結構來協調增加的複雜性。 這種官僚結構的特點是基於職能專業化的勞動分工、明確界定的權力等級、涵蓋在職人員權利和義務的規則體系、對工人的非個人待遇以及處理工作的程序體系情況（Bennis 1969）。 從表面上看，官僚主義的許多方面似乎實際上會提高或保持工作環境中事件的可預測性和可理解性，從而有助於減輕工作環境中的壓力。 然而，這些方面似乎也可以通過嚴格的權力等級減少員工對工作環境中事件的控制。
鑑於官僚結構的這些特徵，組織規模、 本身， 作為宏觀組織風險因素，沒有得到一致的支持（Kahn 和 Byosiere 1992）。 然而，Payne 和 Pugh (1976) 的評論提供了一些證據表明組織規模間接增加了壓力的風險。 他們報告說，大型組織的溝通量減少，工作和任務規格的數量增加，協調減少。 這些影響可能導致對工作環境中事件的理解和可預測性降低，以及對工作事件的控制減少，從而增加體驗壓力（Tetrick 和 LaRocco 1987）。
這些關於組織規模的發現導致了這樣一種假設，即組織結構的兩個方面似乎對員工構成最大的風險是正規化和集中化。 正式化是指管理員工活動的書面程序和規則，而集中化是指組織中的決策權在多大程度上被狹隘地分配給組織中的更高級別。 Pines (1982) 指出，導致經歷壓力或倦怠的不是官僚機構內部的正規化，而是正規化可能導致的不必要的繁文縟節、文書工作和溝通問題。 規章制度可能含糊不清，造成歧義或矛盾，導致衝突或缺乏對在特定情況下應採取的適當行動的理解。 如果規章制度過於詳細，員工可能會對實現目標的能力感到沮喪，尤其是在客戶或以客戶為導向的組織中。 由於缺乏對工作環境中事件的可預測性和理解，溝通不充分可能導致員工感到孤立和疏遠。
雖然工作環境的這些方面似乎被認為是潛在的風險因素，但關於正規化和集中化的實證文獻遠非一致。 缺乏一致的證據可能源於至少兩個來源。 首先，在許多研究中，假設單一的組織結構在整個組織中具有一致的正式化和集中化水平。 Hall (1969) 得出結論，組織可以作為整體進行有意義的研究； 然而，他證明了組織單位內部的正規化程度和決策權可能不同。 因此，如果一個人正在研究職業壓力等個體層面的現象，那麼研究較小的組織單位的結構可能比整個組織的結構更有意義。 其次，有證據表明對結構變量的反應存在個體差異。 例如，Marino 和 White (1985) 發現，在具有內部控制點的個體中，正規化與工作壓力正相關，而在那些普遍認為自己對環境幾乎沒有控制力的個體中，正規化與壓力負相關。 另一方面，缺乏參與並沒有受到控制點的調節，並導致工作壓力增加。 似乎還有一些文化差異會影響個人對結構變量的反應，這對於必須跨越國界運作的跨國組織來說很重要（Peterson 等人，1995 年）。 這些文化差異也可以解釋為什麼難以採用其他國家的組織結構和程序。
儘管將結構變量作為心理社會風險因素的實證證據相當有限，但建議組織應改變其結構，使其結構更加扁平，層級更少或溝通渠道數量更少，權力下放更多，決策權在較低層級組織整合度更高，工作專業化程度更低（Newman 和 Beehr 1979）。 這些建議與組織理論家一致，他們認為傳統的官僚結構可能不是最有效或最健康的組織結構形式（Bennis 1969）。 鑑於後工業工作場所的生產和通信技術進步，這可能尤其如此（Hirschhorn 1991）。
在過去的二十年裡，人們對重新設計組織以應對北美和西歐日益全球化和國際競爭帶來的外部環境威脅產生了極大的興趣（Whitaker 1991）。 Straw、Sandelands 和 Dutton (1988) 提出組織通過限制信息和限制控制來應對環境威脅。 預計這會降低工作事件的可預測性、可理解性和控制性，從而增加組織員工所承受的壓力。 因此，防止這些威脅-數字效應的結構變化似乎對組織和員工的健康和福祉都有益。
使用矩陣組織結構是組織構建其內部環境以應對更大的環境不穩定性的一種方法。 Baber (1983) 將理想的矩陣型組織描述為這樣一種組織，其中有兩條或更多條交叉的權力線，組織目標是通過使用跨職能和臨時的以任務為導向的工作組來實現的，職能部門繼續作為日常人事職能和專業發展的機制存在。 因此，如果人員從技能多樣化和快速學習能力中獲得足夠的靈活性，則矩陣組織為組織提供了對環境不穩定做出響應所需的靈活性。
雖然實證研究尚未確定這種組織結構的影響，但幾位作者認為矩陣組織可能會增加員工的壓力。 例如，Quick and Quick (1984) 指出矩陣組織中的多條權力線（任務和職能主管）增加了角色衝突的可能性。 此外，Hirschhorn (1991) 指出，在後工業化工作組織中，工人經常面臨新的挑戰，要求他們扮演學習角色。 這導致員工不得不承認自己暫時的無能和失控，這可能會導致壓力增加。 因此，矩陣組織等新的組織結構似乎也存在與之相關的潛在風險因素。
嘗試改變或重新設計組織，無論組織選擇採用何種特定結構，都可能通過破壞安全和穩定、對人們的位置、角色和地位產生不確定性以及暴露必鬚麵對和解決的衝突來產生壓力。 （Golembiewski 1982）。 然而，這些引發壓力的特性可以被組織發展的減壓特性所抵消，組織發展包括在組織的所有級別上進行更大的授權和決策，在團隊建設和解決衝突方面增強溝通、協作和培訓的開放性（Golembiewski 1982 年；波拉斯和羅伯遜 1992 年）。
結論
雖然文獻表明存在與各種組織結構相關的職業風險因素，但組織的這些宏觀層面的影響似乎是間接的。 組織結構可以提供一個框架來增強工作環境中事件的可預測性、可理解性和控制； 然而，結構對員工健康和福祉的影響是由更接近的工作環境特徵（如角色特徵和人際關係）調節的。 為健康的員工和健康的組織構建組織需要組織的靈活性、員工的靈活性以及對協調組織內技術需求和社會結構的社會技術系統的關注。