世界各地的企業和政府組織使用多種形式的補償來支付工人的身心貢獻。 報酬為人類的努力提供資金，並且在大多數社會中對於個人和家庭的生存是必要的。 以工作換錢是一種由來已久的做法。
補償的健康壓力方面與補償計劃密切相關，該計劃為額外或持續的人力努力提供激勵。 工作壓力肯定存在於薪酬不基於激勵的任何工作環境中。 然而，遠高於正常水平並可能導致身體傷害或傷害性精神壓力的身心表現水平更可能出現在具有某些激勵補償的環境中。
績效衡量標準和壓力
大多數組織都使用一種或另一種形式的績效衡量，並且對於激勵計劃至關重要。 可以為輸出、質量、吞吐時間或任何其他生產率度量建立性能度量（標準）。 開爾文勳爵 (Lord Kelvin) 在 1883 年對測量有這樣的說法：“我經常說，當您可以測量您所說的內容並用數字表示時，您就知道了一些事情； 但是當你不能衡量它，當你不能用數字來表達它時，你的知識就是貧乏的，不能令人滿意的； 這可能是知識的開端，但在你的思想中，無論是什麼事情，你都幾乎沒有進入科學階段。”
績效衡量應與組織的基本目標密切相關。 不適當的績效衡量標准通常對目標的實現影響很小或沒有影響。 對績效衡量的一些常見批評包括目的不明確、含糊不清、與商業戰略缺乏聯繫（甚至反對，就此而言）、不公平或不一致，以及它們主要用於“懲罰”人的責任。 但測量可以作為不可或缺的基準：記住這句話，“如果你不知道你在哪裡，你就無法到達你想去的地方”。 歸根結底，組織中所有級別的員工都會表現出更多他們被衡量和獎勵的行為。 得到衡量和獎勵的事情就完成了。
績效衡量必須公平一致，以最大限度地減少員工的壓力。 有幾種方法可用於建立績效衡量標準，從判斷估計（猜測）到工程工作測量技術。 根據設置績效衡量標準的工作衡量方法，100% 的績效被定義為“一天的工作節奏”。 這是訓練有素的普通員工可以在工作時不會過度疲勞，同時在輪班過程中產生可接受的工作質量的工作努力和技能。 100% 的性能不是最高性能； 這是一組工人的正常或平均努力和技能。 相比之下，70%的基准通常被認為是最低可容忍的績效水平，而120%的基準是普通員工在獲得至少20%的獎金時應該能夠達到的激勵努力和技能。高於基本工資率。 雖然已經使用 120% 基準建立了許多激勵計劃，但該值因計劃而異。 為工資激勵計劃推薦的一般設計標準為工人提供了機會，如果他們通常有技能並不斷付出高努力，他們就有機會獲得比基本工資高出大約 20% 到 35% 的收入。
儘管“一天的工作換一天的薪水”具有內在的吸引力，但採用工作測量方法來設置績效指標時可能存在一些壓力問題。 績效衡量標準是參考給定工作組的正常或平均績效（即基於團隊而不是個人績效的工作標準）確定的。 因此，根據定義，從事某項工作的人員中的很大一部分將低於平均水平（即 100% 績效基準），從而產生超過身體或精神壓力極限的需求-資源失衡。 難以達到績效指標的員工可能會因工作超負荷、負主管反饋和失業威脅而感到壓力，如果他們的績效一直低於 100% 的績效基準。
獎勵計劃
多年來，激勵措施一直以一種或另一種形式使用。 例如，在新約聖經（提摩太后書 2:6）中，聖保羅宣稱：“勤勞的農夫理應首先獲得莊稼”。 今天，大多數組織都在努力提高生產力和質量，以保持或提高他們在商業世界中的地位。 如果沒有某種形式的激勵，工人通常不會付出額外或持續的努力。 適當設計和實施的財務激勵計劃可以提供幫助。 在實施任何激勵計劃之前，必須建立一些績效衡量標準。 所有激勵計劃可分為以下幾類：直接財務、間接財務和無形（非財務）。
直接財務計劃可適用於個人或工人群體。 對於個人而言，每個員工的激勵取決於他或她在給定時間段內相對於標準的績效。 小組計劃適用於兩個或更多個人作為一個團隊來完成通常相互依賴的任務。 每個員工的團體激勵通常是根據他或她的基本費率和激勵期間的團體績效來確定的。
由於高績效員工有機會獲得更大的激勵，因此個人激勵維持更高產出水平的動機通常更大。 然而，隨著組織轉向參與式管理和授權的工作小組和團隊，小組激勵通常會提供最好的整體結果。 與優化單個輸出相比，團隊的努力對整個系統進行了整體改進。 收益共享（一種團隊激勵系統，擁有持續改進的團隊，並提供高於基準標準的所有生產力收益的份額，通常為 50%）是一種非常適合持續改進組織的直接團隊激勵計劃形式。
間接財務計劃通常不如直接財務計劃有效，因為直接財務激勵是更強的激勵因素。 間接計劃的主要優點是它們不需要那麼詳細和準確的績效衡量標準。 有利於影響士氣、提高生產力並為員工提供一些經濟利益的組織政策被認為是間接激勵計劃。 重要的是要注意，對於間接財務計劃，員工產出與財務激勵之間不存在確切的關係。 間接激勵計劃的例子包括相對較高的基本利率、豐厚的附加福利、獎勵計劃、年終獎金和利潤分享。
無形激勵計劃包括對員工沒有任何（或很少）財務影響的獎勵。 然而，如果員工認為這些計劃是可取的，則可以提高生產率。 無形激勵計劃的例子包括工作充實（增加對特定任務分配的挑戰和內在滿足感）、工作擴大（增加任務以完成“整件”或工作單元輸出）、非財務建議計劃、員工參與小組和休假沒有任何減薪。
總結和結論
某種形式的激勵是許多薪酬計劃的組成部分。 一般來說，應仔細評估激勵計劃，以確保員工不會超過安全的人體工程學或精神壓力限制。 這對於個人直接財務計劃尤為重要。 在團體直接、間接或無形計劃中，這通常是一個較小的問題。
激勵措施是可取的，因為它們可以提高生產率並為工人提供賺取額外收入或其他福利的機會。 對於希望提供獎金收入並在工作場所取得改善而又不冒因激勵計劃本身施加負面健康壓力的風險的任何工作組或團隊組織，收益分享是當今最好的激勵補償形式之一。