行為矯正：一種安全管理技術

安全管理有兩個主要任務。 安全組織有責任 (1) 將公司的安全績效維持在當前水平，以及 (2) 實施提高安全績效的措施和計劃。 任務不同，需要不同的方法。 本文介紹了第二個任務的方法，該方法已在眾多公司中使用並取得了優異的效果。 這種方法的背景是行為修改，這是一種提高安全性的技術，在商業和工業中有很多應用。 美國人於 1978 年發表了兩項獨立進行的首次行為矯正科學應用實驗。這些應用的地點完全不同。 Komaki、Barwick 和 Scott (1978) 在一家麵包店進行了研究。 Sulzer-Azaroff (1978) 在一所大學的實驗室裡完成了她的研究。

行為的後果

行為矯正將重點放在行為的後果上。 當工人​​有多種行為可供選擇時，他們會選擇預期會帶來更積極後果的一種。 在行動之前，工人有一套態度、技能、設備和設施條件。 這些都會影響動作的選擇。 然而，決定行為選擇的主要是作為可預見後果的行動之後發生的事情。 根據理論家的說法，由於後果會對態度、技能等產生影響，因此它們在引發行為改變方面起著主導作用（圖 1）。

圖 1. 行為修正：一種安全管理技術

安全領域的問題在於，許多不安全的行為導致工人選擇比安全行為更積極的結果（從表面上獎勵工人的意義上）。 如果一種不安全的工作方法更快、可能更容易，並且能引起主管的讚賞，那麼它可能會更有價值。 負面後果——例如，受傷——並不是每一種不安全行為都伴隨而來，因為受傷需要其他不利條件存在才能發生。 因此，積極的後果在數量和頻率上都是壓倒性的。

例如，舉辦了一個研討會，參與者分析了生產工廠各種工作的視頻。 來自工廠的這些參與者、工程師和機器操作員注意到一台機器在防護裝置打開的情況下運行。 “你不能讓守衛關閉”，一位接線員聲稱。 “如果自動操作停止，我會按下限位開關並迫使最後一個零件從機器中出來”，他說。 “否則我必須把未完成的部分拿出來，把它抬幾米，然後放回傳送帶上。 零件很重； 使用限位開關更容易、更快捷。”

這個小事件很好地說明了預期的後果如何影響我們的決定。 操作員希望快速完成工作，避免舉起沉重且難以搬運的部件。 即使這樣風險更大，操作員也會拒絕更安全的方法。 同樣的機制適用於組織中的所有級別。 例如，工廠經理喜歡將運營利潤最大化，並因良好的經濟效益而受到獎勵。 如果高層管理人員不注意安全，工廠經理可以期望從最大化生產的投資中獲得比提高安全性的投資更積極的結果。

積極和消極的後果

政府通過法律向經濟決策者制定規則，並以懲罰的方式執行法律。 該機制是直接的：任何決策者都可以預料到違反法律會帶來負面後果。 法律方法與這裡提倡的方法之間的區別在於後果的類型。 執法對不安全行為使用負面後果，而行為矯正技術對安全行為使用積極後果。 負面後果即使有效也有其缺點。 在安全領域，負面後果的使用很普遍，從政府處罰延伸到主管的訓斥。 人們試圖避免處罰。 通過這樣做，他們很容易將安全與懲罰聯繫起來，認為這是不太理想的事情。

加強安全行為的積極後果更可取，因為它們將積極情緒與安全聯繫起來。 如果操作員可以期望從安全工作方法中獲得更積極的結果，他們將更願意將此作為行為的可能作用。 如果以安全為基礎對工廠經理進行評估和獎勵，他們很可能會在決策中更加重視安全方面。

可能產生的積極後果範圍很廣。 它們從社會關注延伸到各種特權和令牌。 有些後果很容易與行為聯繫在一起； 其他一些人則要求採取可能勢不可擋的行政行動。 幸運的是，僅僅是獲得獎勵的機會就可以改變績效。

將不安全行為轉變為安全行為

Komaki、Barwick 和 Scott（1978 年）以及 Sulzer-Azaroff（1978 年）的原創作品中特別有趣的是性能信息的使用。 他們沒有使用可能難以管理的社會後果或有形獎勵，而是開發了一種方法來衡量一組工人的安全績效，並使用績效指數作為結果。 該指數的構建使其只是一個介於 0 和 100 之間的數字。由於簡單，它有效地向相關人員傳達了有關當前績效的信息。 這項技術的最初應用旨在讓員工改變他們的行為。 它沒有解決工作場所改進的任何其他方面，例如通過工程消除問題或引入程序更改。 該計劃由研究人員在沒有工人積極參與的情況下實施。

行為修正 (BM) 技術的使用者假設不安全行為是事故原因的一個重要因素，並且是一個可以單獨改變而不會產生後續影響的因素。 因此，BM 計劃的自然起點是調查事故以識別不安全行為（Sulzer-Azaroff 和 Fellner 1984）。 安全相關行為修改的典型應用包括圖 2 中給出的步驟。根據該技術的開發人員的說法，必須精確指定安全行為。 第一步是定義在一個區域（例如部門、監管區域等）中哪些是正確的行為。 在某些區域適當佩戴安全眼鏡將是安全行為的一個例子。 通常，為行為矯正計劃定義了少量特定的安全行為——例如十個。

圖 2. 安全行為修改包括以下步驟

典型安全行為的其他一些例子是：

• 在梯子上工作時，應將其係緊。
• 在 T 台上工作時，不應靠在欄杆上。
• 電氣維護期間應使用鎖定裝置。
• 應穿戴防護裝備。
• 叉車應在吊臂處於適當位置的情況下在斜坡上上下行駛（Krause、Hidley 和 Hodgson 1990 年；McSween 1995 年）。

如果在給定區域有足夠數量的人（通常為 5 到 30 人）工作，則可以根據不安全行為生成觀察清單。 主要原則是選擇只有兩個值的清單項目，正確或不正確。 如果佩戴護目鏡是規定的安全行為之一，宜對每個人進行單獨觀察，判斷是否佩戴護目鏡。 通過這種方式，觀察結果提供了關於安全行為普遍性的客觀和清晰的數據。 其他指定的安全行為提供了其他項目以包含在觀察清單中。 例如，如果列表包含一百個項目，則在完成觀察後，很容易計算出標記正確的項目所佔百分比的安全性能指數。 性能指標通常會不時變化。

當測量技術準備就緒時，用戶確定基線。 每週（或數週）隨機進行觀察輪次。 當完成足夠數量的觀察輪時，可以合理地了解基線性能的變化。 這是積極機制發揮作用所必需的。 基線應該在 50% 到 60% 左右，以提供一個積極的改進起點並承認以前的表現。 該技術已證明其在改變安全行為方面的有效性。 Sulzer-Azaroff、Harris 和 McCann（1994 年）在他們的評論中列出了 44 項顯示對行為有明確影響的已發表研究。 如 Cooper 等人所述，該技術似乎幾乎總是有效，但有一些例外。 1994.

行為理論的實際應用

由於行為修改中的一些缺點，我們開發了另一種旨在糾正某些缺點的技術。 新程序叫做 圖達瓦，這是芬蘭語單詞的首字母縮寫詞 安全生產. 主要差異如表 1 所示。

表 1. Tuttava 與其他程序/技術之間的差異

行為安全計劃中的基本安全理論非常簡單。 它假設之間有一條明確的界線 安全至上 和 不安全. 戴安全眼鏡代表安全行為。 眼鏡的光學質量可能很差或視野可能縮小都沒有關係。 更一般地說，之間的二分法 安全至上 和 不安全 可能是一個危險的簡化。

一家工廠的接待員讓我摘下戒指去工廠參觀。 她要求我取下戒指，這是一種安全行為，而我也這樣做了。 然而，結婚戒指對我來說具有很高的情感價值。 因此，我擔心在旅行中丟失我的戒指。 這使我的部分知覺和精神能量無法觀察周圍區域。 我的觀察力較差，因此被路過的叉車撞到的風險比平時高。

“無戒指”政策可能起源於過去的一次事故。 類似於安全眼鏡的佩戴，它本身代表的安全性還遠未明確。 事故調查和相關人員是識別不安全行為的最自然來源。 但這可能非常具有誤導性。 調查員可能並不真正了解行為如何導致調查中的傷害。 因此，標記為“不安全”的行為一般來說可能並不真的不安全。 為此，此處開發的應用程序（Saari 和 Näsänen 1989）從工作分析的角度定義了行為目標。 重點是工具和材料，因為工人們每天都要處理這些，他們很容易開始談論熟悉的物品。

以直接的方式觀察人，容易招來責備。 責備導致組織緊張和勞資對立，不利於安全的持續改進。 因此，最好關注身體狀況，而不是試圖直接強迫行為。 將應用程序定位到與處理材料和工具相關的行為，將使任何相關變化高度可見。 行為本身可能只持續一秒鐘，但它必須留下可見的標記。 例如，使用後將工具放回指定位置需要很短的時間。 工具本身保持可見和可觀察，無需觀察行為本身。

可見的變化有兩個好處：(1) 每個人都可以明顯看出改進的發生，以及 (2) 人們學會直接從他們的環境中讀取他們的績效水平。 他們不需要觀察輪次的結果來了解他們目前的表現。 這樣，改進就開始對正確的行為產生積極影響，而人為的績效指標就變得不必要了。

研究人員和外部顧問是前面描述的應用程序的主要參與者。 工人不需要考慮他們的工作； 如果他們改變自己的行為就足夠了。 但是，為了獲得更深層次、更持久的結果，讓他們參與到這個過程中會更好。 因此，應用程序應將工人和管理層結合起來，使實施團隊由雙方代表組成。 擁有無需連續測量即可提供持久結果的應用程序也將是一件好事。 不幸的是，正常的行為修改程序不會產生高度可見的變化，許多關鍵行為只會持續一秒鐘或幾分之一秒。

該技術在所描述的形式中確實存在一些缺陷。 理論上，當觀察輪次結束時，應該會復發到基線。 與獲得的臨時變化相比，用於開發程序和進行觀察的資源可能過於廣泛。

工具和材料提供了一種了解組織職能質量的窗口。 例如，如果過多的組件或零件使工作站混亂不堪，則可能表明公司的採購流程或供應商的程序存在問題。 過多部分的物理存在是發起關於組織功能的討論的具體方式。 特別是不習慣對組織進行抽象討論的員工可以參與並將他們的觀察帶入分析。 工具和材料通常為了解導致事故風險的更隱蔽的潛在因素提供了途徑。 這些因素在本質上通常是組織性和程序性的，因此，如果沒有具體和實質性的信息，就很難解決。

組織故障也可能導致安全問題。 例如，在最近一次工廠參觀中，觀察到工人們將產品手動搬運到重達數噸的托盤上。 發生這種情況是因為採購系統和供應商系統運行不正常，因此無法在正確的時間提供產品標籤。 這些產品不得不在貨盤上擱置數日，阻礙了過道。 當標籤到達時，再次手動將產品提升到生產線上。 所有這些都是額外的工作，這些工作會增加背部或其他傷害的風險。

成功的改進計劃必須滿足四個條件

要想成功，就必須對問題及其背後的機制有正確的理論和實踐理解。 這是設定改進目標的基礎，之後 (1) 人們必須了解新目標，(2) 他們必須擁有相應行動的技術和組織手段，以及 (3) 他們必須受到激勵（圖3). 該方案適用於任何變更方案。

圖 3. 成功安全計劃的四個步驟

安全運動可能是有效傳播有關目標的信息的好工具。 但是，只有滿足其他標準，它才會對人們的行為產生影響。 要求戴安全帽對沒有安全帽的人沒有影響，或者如果安全帽非常不舒服，例如，因為寒冷的氣候。 安全運動也可能旨在提高積極性，但如果它只是發送一個抽象的信息，例如“安全第一”，它就會失敗，除非接受者有能力將信息轉化為具體的行為。 被告知要將該地區的傷害減少 50% 的工廠經理如果對事故機制一無所知，也會面臨類似的情況。

必須滿足圖 3 中列出的四個標準。 例如，進行了一項實驗，其中人們應該使用獨立的屏幕來防止焊接光到達其他工人的區域。 實驗失敗了，因為沒有意識到沒有達成足夠的組織協議。 誰應該把屏幕豎起來，是焊工還是附近暴露在光線下的其他工人？ 因為雙方都是計件工作，不想浪費時間，所以在實驗前應該就報酬達成組織協議。 一個成功的安全計劃必須同時解決所有這四個方面的問題。 否則，進步將是有限的。

圖塔瓦計劃

Tuttava 計劃（圖 4）持續 4 到 6 個月，一次涵蓋 5 到 30 人的工作區域。 它由一個由管理層、主管和工人代表組成的團隊完成。

圖 4. Tuttava 程序由四個階段和八個步驟組成

績效目標

第一步是準備一份績效目標或最佳工作實踐清單，其中包含大約十個明確指定的目標（表 2）。 目標應該是 (1) 積極的，使工作更容易，(2) 普遍可以接受，(3) 簡單和簡短的陳述，(4) 在開始時用動作動詞表達以強調要完成的重要項目，以及 (5) 簡單來觀察和測量。

• 保持舷梯、過道暢通無阻。
• 不使用時，將工具存放在適當的地方。
• 使用適當的容器和處理化學品的方法。
• 使用後將所有手冊存放在正確的地方。
• 確保正確校準測量儀器。
• 使用後將手推車、手推車、托盤歸還到適當位置。
• 從箱子中取出正確數量的零件（螺栓、螺母等），並退回任何未使用的物品 
• 回到適當的位置。
• 從口袋中取出任何可能掉落的鬆散物品，恕不另行通知。

指定目標的關鍵字是 工具 和 物料. 通常目標指的是諸如正確放置材料和工具，保持通道暢通，立即糾正洩漏和其他過程干擾，以及保持滅火器、緊急出口、變電站、安全開關等的暢通無阻等目標。 表 3 給出了一家印刷油墨廠的績效目標。

• 保持通道暢通。
• 如果可能，請始終為容器蓋上蓋子。
• 使用後關閉瓶子。
• 使用後清潔並歸還工具。
• 移動易燃物質時將容器接地。
• 按照規定使用個人防護用品。
• 使用局部排氣通風。
• 僅在工作區域存放立即需要的材料和物質。
• 只能使用製造柔版印刷油墨部門指定的叉車。
• 標記所有容器。

這些目標與行為矯正計劃中定義的安全行為相當。 不同之處在於圖塔瓦的行為會留下可見的痕跡。 使用後關閉瓶子可能是一種不到一分鐘的行為。 但是，可以通過觀察未使用的瓶子來判斷是否這樣做。 不需要觀察人，這對於避免指責和指責很重要。

目標定義了團隊期望員工做出的行為改變。 從這個意義上講，它們與行為矯正中的安全行為進行了比較。 然而，大多數目標所指的事物不僅是工人的行為，而且具有更廣泛的含義。 例如，目標可能是僅在工作區域存儲立即需要的材料。 這需要對工作過程進行分析和理解，並可能揭示技術和組織安排中的問題。 有時，材料存放不方便以供日常使用。 有時，交付系統工作緩慢或容易受到干擾，以至於員工在工作區域儲存過多材料。

觀察清單

當績效目標定義得足夠好時，團隊會設計一個觀察清單來衡量目標的實現程度。 從該區域中選擇了大約 100 個測量點。 例如，油墨廠測點數為126個。 在每一點，團隊觀察一個或幾個特定項目。 例如，關於廢物容器，項目可能是 (1) 容器是否不太滿，(2) 放入的廢物種類是否正確，或 (3) 是否蓋上了蓋子（如果需要）？ 每個項目只能是正確的或不正確的。 二分法觀察使測量系統客觀可靠。 這允許在覆蓋所有測量點的觀察輪之後計算性能指數。 該指數只是評估正確的項目的百分比。 很明顯，該指數的範圍可以從 0 到 100，它直接表示符合標準的程度。 當觀察清單的初稿可用時，團隊將進行一輪測試。 如果結果在 50% 到 60% 左右，並且團隊中的每個成員都獲得大致相同的結果，則團隊可以進入 Tuttava 的下一階段。 如果第一輪觀察的結果太低——比如 20%——那麼團隊就會修改績效目標列表。 這是因為該計劃在各個方面都應該是積極的。 基線太低無法充分評估以前的表現； 它寧願僅僅將績效不佳歸咎於他人。 一個好的基線是 50% 左右。

技術、組織和程序改進

該計劃中一個非常重要的步驟是確保實現績效目標。 例如，垃圾可能只是因為垃圾容器的數量不足而散落在地板上。 由於供應系統不工作，可能會出現過多的材料和零件。 在要求工人改變行為是正確的之前，系統必須變得更好。 通過檢查每個目標的可實現性，團隊通常會發現許多技術、組織和程序改進的機會。 通過這種方式，工人成員將他們的實踐經驗帶入了開發過程。

因為工人們整天都在工作場所，所以他們對工作流程的了解比管理要多得多。 分析績效目標的實現情況，工人有機會向管理層傳達他們的想法。 隨著改進的進行，員工更容易接受滿足績效目標的要求。 通常，此步驟會導致易於管理的糾正措施。 例如，將產品從生產線中移除以進行調整。 有些產品很好，有些很差。 生產工人希望在指定區域標記好產品和壞產品，以便知道哪些產品要放回生產線，哪些要送去回收。 此步驟還可能需要進行重大技術修改，例如在存放不合格產品的區域安裝新的通風系統。 有時，修改次數非常多。 例如，一家只有 300 名工人的油基化學品工廠進行了 60 多項技術改進。 重要的是要很好地管理改進的實施，以避免挫敗感和各部門的超負荷工作。

基線測量

當績效目標的實現得到充分保證並且觀察清單足夠可靠時，便開始進行基線觀察。 有時，目標需要修改，因為改進需要更長的時間。 該團隊每週進行為期數週的觀察，以確定現行標準。 這個階段很重要，因為它可以將以後任何時間的性能與初始性能進行比較。 人們很容易忘記過去幾個月的事情。 重要的是要有進步的感覺，以加強持續改進。

您的意見

下一步，團隊將培訓該地區的所有人。 它通常在一小時的研討會中完成。 這是基線測量結果首次公開。 反饋階段在研討會結束後立即開始。 每週進行觀察輪次。 現在，通過將指數發佈在位於可見位置的圖表上，每個人都會立即知道這一輪的結果。 嚴禁一切批評、指責或其他負面評論。 儘管該團隊將識別出未按照目標中指定的方式行事的個人，但該團隊被指示將這些信息保密。 有時，所有員工從一開始就融入流程，尤其是在該地區工作的人數較少的情況下。 這比擁有代表性的實施團隊要好。 然而，它可能並非處處可行。

對性能的影響

反饋開始後的幾週內就會發生變化（圖 5）。 人們開始明顯改善工作場所的秩序。 性能指數通常從 50% 躍升至 60%，然後甚至躍升至 80% 或 90%。 這聽起來絕對不是很大，但它 is 車間發生重大變化。

圖 5. 來自造船廠某個部門的結果

由於性能目標的目的不僅是安全問題，其好處還包括提高安全性、提高生產率、節省材料和占地面積、改善外觀等。 為了使改進對所有人都具有吸引力，有一些目標將安全與其他目標相結合，例如生產力和質量。 這對於使安全對管理層更具吸引力是必要的，管理層通過這種方式也將更願意為不太重要的安全改進提供資金

可持續的結果

最初開發該程序時，進行了 12 次實驗來測試各種組件。 在造船廠進行了為期 2 年的後續觀察。 在 2 年的隨訪期間，新的性能水平得到了很好的保持。 可持續的結果將此過程與正常的行為修改區分開來。 材料、工具等位置的明顯變化以及技術改進阻止了已經安全的改進逐漸消失。 3 年後，對造船廠事故的影響進行了評估。 結果是戲劇性的。 事故率從 70% 下降到 80%。 這遠遠超出了基於行為改變的預期。 與績效目標完全無關的事故數量也有所下降。

對事故的主要影響不能歸因於過程實現的直接改變。 相反，這是其他流程遵循的起點。 由於 Tuttava 非常積極並且帶來了顯著的改進，管理層和勞資之間的關係變得更好，並且團隊得到了其他改進的鼓勵。

文化變革

一家大型鋼廠是 Tuttava 的眾多用戶之一，其主要目的是改變安全文化。 當他們在 987 年開始時，每百萬工作小時發生 57 起事故。 在此之前，安全管理嚴重依賴上級指揮。 不幸的是，總裁退休了，每個人都忘記了安全，因為新的管理層無法對安全文化產生類似的需求。 在中層管理人員中，由於總裁的要求，安全被消極地認為是額外要做的事情。 他們在 987 年組織了 35 個 Tuttava 團隊，此後每年都有新的團隊加入。 現在，他們每百萬工作小時發生的事故不到 XNUMX 起，而且這些年來產量穩步增長。 隨著中層管理人員在各自部門看到同時對安全和生產有利的改進，該過程導致安全文化得到改善。 他們變得更容易接受其他安全計劃和倡議。

實際好處很大。 例如，擁有 300 名員工的鋼廠維修服務部門報告稱，因工傷損失的天數減少了 400 天，即從 600 天減少到 200 天。 缺勤率也下降了一個百分點。 主管們表示，“來到一個物質上和精神上都井井有條的工作場所更好”。 投資只是經濟效益的一小部分。

另一家擁有 1,500 名員工的公司報告稱釋放了 15,000 m² 生產區域，因為材料、設備等，存放得更有條理。 該公司少支付了 1.5 萬美元的租金。 由於實施 Tuttava 減少了物質損失，一家加拿大公司每年可節省約 1 萬加元。

這些結果只有通過文化變革才有可能實現。 新文化中最重要的元素是分享積極的經驗。 一位經理說，“你可以購買人們的時間，你可以購買他們在特定地點的實際存在，你甚至可以購買他們每小時熟練的肌肉運動的數量。 但你買不到忠誠，你買不到心靈、思想或靈魂的奉獻。 你必須贏得他們。” Tuttava 的積極方法幫助管理者贏得工作團隊的忠誠和奉獻。 因此，該計劃有助於讓員工參與後續的改進項目。

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