Постоје многи облици компензације који се користе у пословним и владиним организацијама широм света за плаћање радника за њихов физички и ментални допринос. Компензација обезбеђује новац за људски труд и неопходна је за егзистенцију појединца и породице у већини друштава. Трговање радом за новац је одавно успостављена пракса.

Аспект компензације који изазива здравствени стрес је најближе повезан са плановима компензације који нуде подстицаје за додатни или трајни људски напор. Стрес на послу свакако може постојати у било ком радном окружењу где компензација није заснована на подстицајима. Међутим, нивои физичких и менталних перформанси који су знатно изнад нормалног и који могу довести до физичких повреда или штетног менталног стреса вероватније ће се наћи у окружењима са одређеним врстама подстицајне компензације.

Мере учинка и стрес

Већина организација користи мерење учинка у овом или оном облику и од суштинског су значаја за програме подстицаја. Мере учинка (стандарди) се могу успоставити за излаз, квалитет, време протока или било коју другу меру продуктивности. Лорд Келвин је 1883. имао ово да каже о мерењима: „Често кажем да када можете да измерите оно о чему говорите, и изразите то у бројевима, знате нешто о томе; али када га не можете измерити, када не можете да га изразите бројевима, ваше знање је оскудно и незадовољавајуће; то може бити почетак знања, али једва да сте, у својим мислима, напредовали до степена науке, шта год да је у питању.”

Мере учинка треба пажљиво повезати са основним циљевима организације. Неодговарајућа мерења учинка често имају мали или никакав утицај на постизање циља. Неке уобичајене критике мера учинка укључују нејасну сврху, неодређеност, недостатак везе (или чак противљење, у том случају) пословној стратегији, неправедност или недоследност, и њихову одговорност да се углавном користе за „кажњавање“ људи. Али мерења могу послужити као неопходна мерила: запамтите изреку: „Ако не знаш где си, не можеш да стигнеш тамо где желиш да будеш“. Суштина је у томе да радници на свим нивоима у организацији демонстрирају више понашања на основу којих се мере и награђују да покажу. Оно што се мери и награђује се ради.

Мере учинка морају бити праведне и доследне како би се смањио стрес међу радном снагом. Постоји неколико метода које се користе за успостављање мера перформанси, од процене (нагађања) до инжењерских техника мерења рада. Према приступу мерења рада за постављање мерила учинка, 100% учинак се дефинише као „примерен радни темпо дана“. Ово је радни напор и вештина на којима просечно добро обучен запослени може да ради без претераног замора, а истовремено производи прихватљив квалитет рада у току радне смене. 100% учинак није максимални учинак; то је нормалан или просечан напор и вештина за групу радника. Поређења ради, референтна вредност од 70% се генерално сматра минималним подношљивим нивоом учинка, док је референтна вредност од 120% подстицајни напор и вештина које би просечни радник требало да постигне када му се обезбеди бонус од најмање 20% изнад основне стопе плате. Иако је одређени број планова подстицаја успостављен коришћењем референтне вредности од 120%, ова вредност варира међу плановима. Општи критеријуми дизајна који се препоручују за планове подстицаја за плате пружају радницима могућност да зараде отприлике 20 до 35% изнад основне стопе ако су нормално квалификовани и континуирано улажу велике напоре.

Упркос инхерентној привлачности „поштеног радног дана за поштену плату“, неки могући проблеми са стресом постоје са приступом мерења рада за постављање мерила учинка. Мере учинка су фиксне у односу на нормалан или просечан учинак дате радне групе (тј. стандарди рада засновани на групи, а не на индивидуалном учинку). Дакле, по дефиницији, велики сегмент оних који раде на задатку ће пасти испод просека (тј. 100% стандарда перформанси) стварајући неравнотежу потражње и ресурса која прелази границе физичког или менталног стреса. Радници који имају потешкоћа да испуне мере учинка вероватно ће доживети стрес због преоптерећености послом, негативних повратних информација од супервизора и претње губитка посла ако доследно раде испод 100% стандарда учинка.

Програми подстицаја

У овом или оном облику, подстицаји се користе дуги низ година. На пример, у Новом завету (2. Тимотеју 6:XNUMX) Свети Павле изјављује: „Вредни земљорадник треба да има први део усева“. Данас већина организација настоји да побољша продуктивност и квалитет како би задржала или побољшала своју позицију у пословном свету. Радници најчешће неће дати додатни или континуирани напор без неког облика подстицаја. Правилно осмишљени и спроведени програми финансијских подстицаја могу помоћи. Пре него што се примени било који програм подстицаја, мора се утврдити нека мера учинка. Сви програми подстицаја могу се категорисати на следећи начин: директни финансијски, индиректни финансијски и нематеријални (нефинансијски).

Директни финансијски програми се могу применити на појединце или групе радника. За појединце, подстицај сваког запосленог зависи од његовог или њеног учинка у односу на стандард за дати временски период. Групни планови су применљиви на две или више појединаца који раде као тим на задацима који су обично међусобно зависни. Групни подстицај сваког запосленог обично се заснива на његовој или њеној основној стопи и групном учинку током периода подстицаја.

Мотивација да се одржи виши ниво производње обично је већа за појединачне подстицаје због могућности да радник са високим учинком заради већи подстицај. Међутим, како се организације крећу ка партиципативном управљању и оснаженим радним групама и тимовима, групни подстицаји обично дају најбоље укупне резултате. Групни напори чине општа побољшања укупног система у поређењу са оптимизацијом појединачних резултата. Гаинссхаринг (систем групног подстицаја који има тимове за континуирано побољшање и који обезбеђује удео, обично 50%, свих повећања продуктивности изнад стандардног стандарда) је један облик директног групног подстицајног програма који је веома погодан за организацију континуираног побољшања.

Индиректни финансијски програми су обично мање ефикасни од директних финансијских програма јер су директни финансијски подстицаји јачи мотиватори. Основна предност индиректних планова је у томе што захтевају мање детаљне и тачне мере учинка. Организационе политике које повољно утичу на морал, резултирају повећаном продуктивношћу и пружају одређену финансијску корист запосленима сматрају се индиректним програмима подстицаја. Важно је напоменути да за индиректне финансијске програме не постоји тачна веза између резултата запослених и финансијских подстицаја. Примери индиректних подстицајних програма укључују релативно високе основне стопе, издашне додатне бенефиције, програме награда, бонусе на крају године и поделу добити.

Програми нематеријалног подстицаја укључују награде које немају никакав (или веома мали) финансијски утицај на запослене. Ови програми, међутим, када их запослени сматрају пожељним, могу побољшати продуктивност. Примери нематеријалних подстицајних програма укључују обогаћивање посла (додавање изазова и суштинског задовољства специфичним задацима), проширење посла (додавање задатака за завршетак „целог“ дела или јединице рада), планове нефинансијских предлога, групе за ангажовање запослених и слободно време без икаквог смањења плате.

Резиме и закључци

Подстицаји у неком облику су саставни део многих планова компензације. Генерално, планове подстицаја треба пажљиво проценити како би се осигурало да радници не прелазе безбедне границе ергономског или менталног стреса. Ово је посебно важно за појединачне директне финансијске планове. Обично је то мањи проблем у групним директним, индиректним или нематеријалним плановима.

Подстицаји су пожељни јер повећавају продуктивност и пружају радницима прилику да зараде додатни приход или друге бенефиције. Гаинсхаринг је данас један од најбољих облика подстицајне компензације за сваку радну групу или тимску организацију која жели да понуди бонус зараду и да постигне побољшање на радном месту без ризика да самим планом стимулације наметне негативне здравствене стресове.

Назад

Организациони контекст у коме људи раде карактеришу бројне карактеристике (нпр. вођство, структура, награде, комуникација) подведене под опште концепте организационе климе и културе. Клима се односи на перцепције организационих пракси које су пријавили људи који тамо раде (Роуссеау 1988). Студије климе укључују многе од најважнијих концепата у организационим истраживањима. Заједничке карактеристике климе укључују комуникацију (као што се може описати, рецимо, отвореношћу), конфликт (конструктиван или нефункционалан), лидерство (пошто укључује подршку или фокус) и нагласак на награђивању (тј. да ли организацију карактеришу позитивне или негативне повратне информације, или оријентација на награду или казну). Када се проучавају заједно, примећујемо да су организационе карактеристике веома међусобно повезане (нпр. вођство и награде). Клима карактерише праксе на неколико нивоа у организацијама (нпр. клима радне јединице и организациона клима). Студије климе варирају у активностима на које се фокусирају, на пример, климе за безбедност или климе за услуге. Клима је у суштини опис радног окружења оних који су директно укључени у њега.

Однос климе и благостања запослених (нпр. задовољство, стрес на послу и напрезање) је широко проучаван. Пошто климатске мере обухватају главне организационе карактеристике које радници доживљавају, практично свака студија перцепције запослених о њиховом радном окружењу може се сматрати климатском студијом. Студије повезују климатске карактеристике (нарочито лидерство, отвореност комуникације, партиципативно управљање и решавање конфликата) са задовољством запослених и (инверзно) нивоима стреса (Сцхнеидер 1985). Стресну организациону климу карактерише ограничено учешће у одлукама, употреба казни и негативних повратних информација (уместо награда и позитивних повратних информација), избегавање сукоба или конфронтација (уместо решавања проблема) и односи између групе и лидера који не подржавају. Друштвено подржавајућа клима погодује менталном здрављу запослених, са нижим стопама анксиозности и депресије у окружењима подршке (Репетти 1987). Када постоји колективна клима (где чланови који међусобно комуницирају деле заједничке перцепције о организацији), истраживање примећује да су заједничке перцепције о непожељним организационим карактеристикама повезане са ниским моралом и случајевима психогене болести (Цоллиган, Пеннебакер и Мурпхи 1982). Када истраживање климе усвоји посебан фокус, као у проучавању климе за безбедност у организацији, пружају се докази да недостатак отворености у комуникацији у вези са безбедносним питањима, мало награда за пријављивање опасности на раду и друге негативне климатске карактеристике повећавају учесталост рада. -несреће и повреде у вези (Зохар 1980).

Пошто клима постоји на многим нивоима у организацијама и може да обухвати различите праксе, процена фактора ризика запослених треба да систематски обухвата односе (било у радној јединици, одељењу или целој организацији) и активности (нпр. безбедност, комуникација или награде) у које су укључени запослени. Фактори ризика засновани на клими могу се разликовати од једног до другог дела организације.

Култура представља вредности, норме и начине понашања које деле чланови организације. Истраживачи идентификују пет основних елемената културе у организацијама: фундаменталне претпоставке (несвесна уверења која обликују тумачење чланова, нпр. ставови у вези са временом, непријатељством или стабилности околине), вредности (преференце за одређене исходе у односу на друге, нпр. услуга или профит), норме понашања (веровања у вези са одговарајућим и неприкладним понашањем, нпр. правила облачења и тимски рад), обрасци понашања (приметне понављајуће праксе, нпр. структурисане повратне информације о учинку и упућивање одлука навише) и артефакти (симболи и предмети који се користе за изражавање културних порука, нпр. мисија изјаве и логотипи). Културолошки елементи који су субјективнији (тј. претпоставке, вредности и норме) одражавају начин на који чланови размишљају и тумаче своје радно окружење. Ове субјективне карактеристике обликују значење које обрасци понашања и артефакти попримају унутар организације. Култура, као и клима, може постојати на више нивоа, укључујући:

1. доминантна организациона култура
2. субкултуре повезане са одређеним јединицама, и
3. контракултуре, које се налазе у радним јединицама које су слабо интегрисане са већом организацијом.

Културе могу бити јаке (широко деле чланови), слабе (немају широко подељене) или у транзицији (карактерисане постепеном заменом једне културе другом).

За разлику од климе, култура се ређе проучава као фактор који доприноси добробити запослених или професионалном ризику. Недостатак таквих истраживања је последица како релативно недавног појављивања културе као концепта у организационим студијама, тако и идеолошких дебата о природи културе, њеном мерењу (квантитативно насупрот квалитативном) и прикладности концепта за проучавање попречног пресека. (Роуссеау 1990). Према квантитативним истраживањима културе која се фокусирају на норме понашања и вредности, тимски оријентисане норме су повезане са већим задовољством чланова и мањим оптерећењем него што су норме оријентисане на контролу или бирократију (Роуссеау 1989). Штавише, степен у коме су вредности радника у складу са вредностима организације утиче на стрес и задовољство (О'Реилли и Цхатман 1991). Утврђено је да слабе културе и културе фрагментиране сукобом улога и неслагањем чланова изазивају реакције на стрес и кризе у професионалним идентитетима (Меиерсон 1990). Фрагментација или слом организационих култура услед економских или политичких преокрета утиче на психичко и физичко благостање чланова, посебно након смањења броја запослених, затварања погона и других ефеката истовремених организационих реструктурирања (Хирсцх 1987). Прикладност одређених културних облика (нпр. хијерархијских или милитаристичких) за модерно друштво доведена је у питање од стране неколико студија културе (нпр. Хирсцххорн 1984; Роуссеау 1989) које се баве стресом и здравственим исходима оператера (нпр. техничари нуклеарне енергије и контролори летења) и накнадни ризици за ширу јавност.

Процена фактора ризика у светлу информација о организационој култури захтева прву пажњу на то у којој мери чланови организације деле или се разликују у основним уверењима, вредностима и нормама. Разлике у функцији, локацији и образовању стварају субкултуре унутар организација и значе да фактори ризика засновани на култури могу варирати унутар исте организације. Пошто културе имају тенденцију да буду стабилне и отпорне на промене, историја организације може помоћи у процени фактора ризика како у смислу стабилних и сталних културних карактеристика, тако и недавних промена које могу створити стресоре повезане са турбуленцијом (Хирсцх 1987).

Клима и култура се у одређеној мери преклапају, при чему су перцепције културних образаца понашања велики део онога што се бави истраживањем климе. Међутим, чланови организације могу описати организационе карактеристике (климу) на исти начин, али их различито тумачити због културних и субкултурних утицаја (Росен, Греенлагх и Андерсон 1981). На пример, структурисано вођство и ограничено учешће у доношењу одлука могу се посматрати као негативни и контролни из једне перспективе или као позитивни и легитимни из друге. Друштвени утицај који одражава културу организације обликује тумачење организационих карактеристика и активности које чланови чине. Стога би се чинило прикладним да се истовремено процене и клима и култура у истраживању утицаја организације на добробит чланова.

Назад

Већина чланака у овом поглављу бави се аспектима радног окружења који су најближи поједином запосленом. Фокус овог чланка је, међутим, да се испита утицај више дисталних, макронивоа карактеристика организација као целине које могу утицати на здравље и добробит запослених. Односно, да ли постоје начини на које организације структурирају своје унутрашње окружење које промовишу здравље међу запосленима у тој организацији или, обрнуто, излажу запослене већем ризику да доживе стрес? Већина теоријских модела стреса на послу или на послу укључује организационе структурне варијабле као што су величина организације, недостатак учешћа у доношењу одлука и формализација (Беехр и Невман 1978; Кахн и Биосиере 1992).

Организациона структура се односи на формалну дистрибуцију радних улога и функција унутар организације која координира различите функције или подсистеме унутар организације како би се ефикасно постигли циљеви организације (Поррас и Робертсон 1992). Као таква, структура представља координисани скуп подсистема који олакшава постизање циљева и мисије организације и дефинише поделу рада, односе ауторитета, формалне линије комуникације, улоге сваког организационог подсистема и међусобне односе између ових подсистема. Стога се организациона структура може посматрати као систем формалних механизама који побољшавају разумљивост догађаја, предвидљивост догађаја и контролу над догађајима унутар организације које су Суттон и Кахн (1987) предложили као три противотрова за рад од стреса. ефекат у организационом животу.

Једна од најранијих организационих карактеристика која је испитана као потенцијални фактор ризика била је величина организације. Супротно литератури о ризику од изложености опасним агенсима у радном окружењу, која сугерише да су веће организације или постројења безбедније, мање опасне и боље опремљене за руковање потенцијалним опасностима (Емметт 1991), првобитно се претпостављало да веће организације стављају запослене на посао. већи ризик од професионалног стреса. Предложено је да веће организације теже прилагођавању бирократске организационе структуре ради координације повећане сложености. Ову бирократску структуру би карактерисала подела рада заснована на функционалној специјализацији, добро дефинисана хијерархија овлашћења, систем правила која покривају права и дужности запослених на радном месту, безличан третман радника и систем процедура за бављење послом. ситуације (Беннис 1969). На површини, изгледа да би многе од ових димензија бирократије заправо побољшале или одржале предвидљивост и разумљивост догађаја у радном окружењу и на тај начин послужиле за смањење стреса у радном окружењу. Међутим, такође се чини да ове димензије могу смањити контролу запослених над догађајима у радном окружењу кроз ригидну хијерархију ауторитета.

С обзиром на ове карактеристике бирократске структуре, није изненађујуће да величина организације, по себи, није добио конзистентну подршку као фактор ризика макроорганизације (Кахн и Биосиере 1992). Пејн и Пју (1976) преглед, међутим, пружа неке доказе да величина организације индиректно повећава ризик од стреса. Они наводе да су веће организације претрпеле смањење количине комуникације, повећање количине посла и спецификација задатака и смањење координације. Ови ефекти би могли довести до мањег разумевања и предвидљивости догађаја у радном окружењу, као и до смањења контроле над радним догађајима, чиме би се повећао доживљени стрес (Тетрицк и ЛаРоццо 1987).

Ови налази о величини организације довели су до претпоставке да су два аспекта организационе структуре за која се чини да представљају највећи ризик за запослене формализација и централизација. Формализација се односи на писане процедуре и правила која регулишу активности запослених, а централизација се односи на степен до којег је моћ доношења одлука у организацији уско распоређена на више нивое у организацији. Пинес (1982) је истакао да формализација унутар бирократије није оно што доводи до доживљеног стреса или изгарања, већ непотребна бирократија, папирологија и проблеми у комуникацији који могу произаћи из формализације. Правила и прописи могу бити нејасни стварајући двосмисленост или контрадикцију што резултира сукобом или недостатком разумевања у вези са одговарајућим радњама које треба предузети у одређеним ситуацијама. Ако су правила и прописи превише детаљни, запослени се могу осећати фрустрирано у својој способности да остваре своје циљеве, посебно у организацијама оријентисаним на клијенте или клијенте. Неадекватна комуникација може довести до тога да се запослени осећају изоловано и отуђено због недостатка предвидљивости и разумевања догађаја у радном окружењу.

Иако се чини да су ови аспекти радног окружења прихваћени као потенцијални фактори ризика, емпиријска литература о формализацији и централизацији далеко је од доследне. Недостатак доследних доказа може произаћи из најмање два извора. Прво, у многим студијама постоји претпоставка о јединственој организационој структури која има доследан ниво формализације и централизације у целој организацији. Хол (1969) је закључио да се организације могу смислено проучавати као тоталитети; међутим, показао је да се степен формализације као и овлашћења за доношење одлука могу разликовати унутар организационих јединица. Стога, ако се посматра феномен на нивоу појединца, као што је професионални стрес, можда би било смисленије погледати структуру мањих организационих јединица него структуру целе организације. Друго, постоје неки докази који сугеришу да постоје индивидуалне разлике у одговору на структурне варијабле. На пример, Марино и Вајт (1985) су открили да је формализација била позитивно повезана са стресом на послу међу појединцима са унутрашњим локусом контроле и негативно повезана са стресом међу појединцима који генерално верују да имају малу контролу над својим окружењем. Недостатак учешћа, с друге стране, није модериран локусом контроле и резултирао је повећаним нивоом стреса на послу. Такође се чини да постоје неке културолошке разлике које утичу на индивидуалне одговоре на структурне варијабле, што би било важно за мултинационалне организације које морају да делују преко националних граница (Петерсон ет ал. 1995). Ове културне разлике такође могу објаснити потешкоће у усвајању организационих структура и процедура од других нација.

Упркос прилично ограниченим емпиријским доказима који имплицирају структурне варијабле као психосоцијалне факторе ризика, препоручено је да организације треба да промене своје структуре како би биле равније са мање нивоа хијерархије или броја канала комуникације, више децентрализоване са више овлашћења за доношење одлука на нижим нивоима у организацију и више интегрисан са мање специјализације посла (Невман анд Беехр 1979). Ове препоруке су у складу са теоретичарима организације који су сугерисали да традиционална бирократска структура можда није најефикаснији или најздравији облик организационе структуре (Беннис 1969). Ово може бити посебно тачно у светлу технолошког напретка у производњи и комуникацији који карактерише постиндустријско радно место (Хирсцххорн 1991).

У протекле две деценије дошло је до значајног интересовања за редизајн организација за суочавање са спољним претњама по животну средину које су резултат повећане глобализације и међународне конкуренције у Северној Америци и Западној Европи (Вхитакер 1991). Страв, Санделандс и Дуттон (1988) су предложили да организације реагују на претње животне средине ограничавањем информација и ограничавањем контроле. Може се очекивати да ће ово смањити предвидљивост, разумљивост и контролу радних догађаја и тиме повећати стрес који доживљавају запослени у организацији. Стога би се чинило да структурне промене које спречавају ове ефекте претњи-ридигиталности буду корисне и за здравље и добробит организације и запослених.

Употреба матричне организационе структуре је један приступ организацијама да структурирају своје унутрашње окружење као одговор на већу нестабилност животне средине. Бабер (1983) описује идеалан тип матричне организације као ону у којој постоје две или више линија ауторитета које се укрштају, организациони циљеви се постижу коришћењем радних група оријентисаних на задатке које су међуфункционалне и привремене, а функционална одељења се настављају. да постоје као механизми за рутинске кадровске функције и професионални развој. Према томе, матрична организација пружа организацији потребну флексибилност да реагује на нестабилност животне средине ако особље има довољну флексибилност стечену диверзификацијом својих вештина и способност брзог учења.

Док емпиријска истраживања тек треба да утврде ефекте ове организационе структуре, неколико аутора сугерисало је да матрична организација може повећати стрес који доживљавају запослени. На пример, Куицк анд Куицк (1984) истичу да вишеструке линије овлашћења (супервизори задатака и функција) које се налазе у матричним организацијама повећавају потенцијал за сукоб улога. Такође, Хиршхорн (1991) сугерише да се у постиндустријским радним организацијама радници често суочавају са новим изазовима који од њих захтевају да преузму улогу учења. То доводи до тога да запослени морају да признају сопствене привремене неспособности и губитак контроле што може довести до повећаног стреса. Стога се чини да нове организационе структуре као што је матрична организација такође имају потенцијалне факторе ризика повезане са њима.

Покушаји да се промене или редизајнирају организације, без обзира на конкретну структуру коју организација одлучи да усвоји, могу имати својства која изазивају стрес тако што нарушавају безбедност и стабилност, стварају несигурност за положај, улогу и статус људи и разоткривају конфликт са којим се мора суочити и решити. (Голембијевски 1982). Ова својства која изазивају стрес могу се, међутим, надокнадити својствима организационог развоја која смањују стрес, а која укључују веће оснаживање и доношење одлука на свим нивоима у организацији, повећану отвореност у комуникацији, сарадњи и обуци у изградњи тима и решавању конфликата (Голембиевски 1982; Поррас и Робертсон 1992).

Zakljucak

Док литература сугерише да постоје фактори ризика на радном месту повезани са различитим организационим структурама, чини се да је утицај ових аспеката организације на макро нивоу индиректан. Организациона структура може да обезбеди оквир за побољшање предвидљивости, разумљивости и контроле догађаја у радном окружењу; међутим, ефекат структуре на здравље и добробит запослених је посредован ближим карактеристикама радног окружења као што су карактеристике улоге и међуљудски односи. Структурирање организација за здраве запослене као и здраве организације захтева организациону флексибилност, флексибилност радника и пажњу на социотехничке системе који усклађују технолошке захтеве и друштвену структуру унутар организације.

Назад

Селие (1974) је сугерисао да је живот са другим људима један од најстреснијих аспеката живота. Добри односи између чланова радне групе сматрају се централним фактором здравља појединца и организације (Цоопер и Паине 1988), посебно у смислу односа шеф-подређени. Лоши односи на послу дефинишу се као „мало поверења, низак ниво подршке и ниско интересовање за решавање проблема унутар организације“ (Цоопер и Паине 1988). Неповерење је у позитивној корелацији са високом двосмисленошћу улоге, што доводи до неадекватне међуљудске комуникације између појединаца и психичког напрезања у виду ниског задовољства послом, смањеног благостања и осећаја угрожености од стране надређеног и колега (Кахн ет ал. 1964; Френцх и Цаплан 1973).

Мање је вероватно да ће друштвени односи подршке на послу створити међуљудске притиске повезане са ривалством, канцеларијском политиком и неконструктивном конкуренцијом (Цоопер и Паине 1991). МцЛеан (1979) сугерише да је социјална подршка у облику групне кохезије, међуљудског поверења и наклоности према надређеном повезана са смањеним нивоом перципираног стреса на послу и бољим здрављем. Чини се да непажљиво понашање супервизора значајно доприноси осећају притиска на послу (МцЛеан 1979). Помно надгледање и строго праћење учинка такође имају стресне последице — с тим у вези је спроведено много истраживања која указују на то да менаџерски стил карактерише недостатак ефективних консултација и комуникације, неоправдана ограничења у понашању запослених и недостатак контроле над сопственим понашањем. посао је повезан са негативним психолошким расположењима и бихевиоралним одговорима (на пример, бежање од алкохола и тешко пушење) (Цаплан ет ал. 1975), повећаним кардиоваскуларним ризиком (Карасек 1979) и другим манифестацијама повезаним са стресом. С друге стране, пружање ширих могућности запосленима да учествују у доношењу одлука на послу може резултирати бољим учинком, мањом флуктуацијом особља и побољшаним нивоима менталног и физичког благостања. Партиципативни стил управљања такође треба да се прошири на укључивање радника у побољшање безбедности на радном месту; ово би могло помоћи да се превазиђе апатија међу запосленима, која је призната као значајан фактор узрока несрећа (Робенс 1972; Сутхерланд и Цоопер 1986).

Рани рад на вези између стила управљања и стреса спровео је Левин (на пример, у Левин, Липпитт и Вхите 1939), у којем је документовао стресне и непродуктивне ефекте ауторитарних стилова управљања. У скорије време, Карасеков рад (1979) наглашава важност да менаџери обезбеде радницима већу контролу на послу или партиципативнији стил управљања. У шестогодишњој проспективној студији он је показао да су контрола посла (тј. слобода коришћења сопствене интелектуалне дискреције) и слобода радног распореда значајни предиктори ризика од коронарне болести срца. Ограничавање могућности учешћа и аутономије резултира повећаном депресијом, исцрпљеношћу, стопом болести и потрошњом таблета. Осећај немогућности да се промене у вези са послом и недостатак консултација су уобичајени стресори међу запосленима у индустрији челика (Келли и Цоопер 1981), радницима у нафти и гасу на платформама и платформама у Северном мору (Сутхерланд и Цоопер 1986) и многи други плави овратници (Цоопер и Смитх 1985). С друге стране, како Говлер и Легге (1975) указују, партиципативни стил управљања може створити сопствене потенцијално стресне ситуације, на пример, неусклађеност формалне и стварне моћи, огорченост због ерозије формалне моћи, конфликтни притисци да се партиципативност и испуњавање високих стандарда производње, као и одбијање подређених да учествују.

Иако је постојао значајан истраживачки фокус на разлике између ауторитарних и партиципативних стилова управљања у погледу учинка и здравља запослених, постојали су и други, идиосинкратични приступи менаџерском стилу (Јеннингс, Цок анд Цоопер 1994). На пример, Левинсон (1978) се фокусирао на утицај „абразивног” менаџера. Абразивни менаџери су обично оријентисани на постигнућа, чврсти и интелигентни (слично личности типа А), али слабије функционишу на емоционалном нивоу. Како Куицк анд Куицк (1984) истичу, потреба за савршенством, преокупација собом и снисходљив, критички стил абразивног менаџера изазивају осећање неадекватности код њихових подређених. Како Левинсон сугерише, абразивна личност као вршњак је и тешка и стресна за суочавање, али као надређеног, последице су потенцијално веома штетне за међуљудске односе и веома стресне за подређене у организацији.

Поред тога, постоје теорије и истраживања која сугеришу да се утицај стила и личности менаџера на здравље и безбедност запослених може разумети само у контексту природе задатка и моћи менаџера или лидера. На пример, Фиедлерова (1967) теорија контингенције сугерише да постоји осам главних групних ситуација заснованих на комбинацијама дихотомија: (а) топлина односа између вође и следбеника; (б) структуру нивоа коју намеће задатак; и (ц) моћ вође. Осам комбинација може бити распоређено у континуитет са, на једном крају (октант један) вођом који има добре односе са члановима, суочава се са високо структурираним задатком и поседује снажну моћ; и, на другом крају (октант осам), лидер који има лоше односе са члановима, суочава се са лабаво структурираним задатком и има малу моћ. У смислу напрезања, могло би се тврдити да октанти формирају континуум од ниског до високог напрезања. Фидлер је такође испитао две врсте лидера: лидера који би негативно ценио већину карактеристика члана који му се најмање допада (лидер ЛПЦ) и лидера који би видео многе позитивне квалитете чак и у члановима које не воли (високи ЛПЦ). вођа). Фидлер је дао конкретна предвиђања о учинку лидера. Он је сугерисао да ће ниски лидер ЛПЦ-а (који је имао потешкоћа да види заслуге у подређенима које није волео) био најефикаснији у октантима један и осам, где би постојао веома низак и веома висок ниво стреса, респективно. С друге стране, високи ЛПЦ лидер (који је у стању да види заслуге чак и у онима које није волео) био би ефикаснији у средњим октантима, где се може очекивати умерен ниво стреса. Генерално, каснија истраживања (на пример, Струбе и Гарциа 1981) су подржала Фидлерове идеје.

Додатне теорије лидерства сугеришу да менаџери или лидери оријентисани на задатке стварају стрес. Селтзер, Нумероф и Басс (1989) су открили да интелектуално стимулишући лидери повећавају перципирани стрес и „сагоревање“ међу својим подређеним. Мисуми (1985) је открио да лидери оријентисани на производњу стварају физиолошке симптоме стреса. Басс (1992) налази да у лабораторијским експериментима лидерство оријентисано на производњу изазива виши ниво анксиозности и непријатељства. С друге стране, трансформационе и харизматичне теорије лидерства (Бурнс 1978) фокусирају се на ефекат који ти лидери имају на своје подређене који су генерално самоуверенији и виде више значења у свом раду. Утврђено је да ови типови лидера или менаџера смањују ниво стреса својих подређених.

Све у свему, стога, менаџери који имају тенденцију да покажу „пажљиво“ понашање, да имају партиципативни стил управљања, да буду мање оријентисани на производњу или задатке и да подређенима обезбеде контролу над својим пословима, вероватно ће смањити појаву лошег здравља и незгоде на раду.

Назад

Једна од значајнијих друштвених трансформација овог века била је појава моћне јапанске економије из остатака Другог светског рата. Основа за овај успон на глобалну конкурентност били су посвећеност квалитету и одлучност да се докаже лажним тадашње опште уверење да је јапанска роба лоша и безвредна. Вођени иновативним учењима Деминга (1993), Јурана (1988) и других, јапански менаџери и инжењери усвојили су праксе које су на крају еволуирале у свеобухватан систем управљања укорењен у основни концепт квалитета. У основи, овај систем представља промену у размишљању. Традиционално гледиште је било да квалитет мора бити у равнотежи са трошковима његовог постизања. Став на који су се залагали Деминг и Јуран је да је виши квалитет довео до нижих укупних трошкова и да би системски приступ побољшању радних процеса помогао у постизању оба ова циља. Јапански менаџери су усвојили ову филозофију управљања, инжењери су учили и практиковали статистичку контролу квалитета, радници су били обучени и укључени у побољшање процеса, а исход је био драматичан (Исхикава 1985; Имаи 1986).

До 1980. године, забринути због ерозије својих тржишта и тражећи да прошире свој домет у глобалној економији, европски и амерички менаџери почели су да траже начине да поврате конкурентску позицију. У наредних 15 година, све више компанија схвата принципе управљања квалитетом и примењује их, у почетку у индустријској производњи, а касније иу услужном сектору. Иако постоје различити називи за овај систем управљања, најчешће коришћено је управљање тоталним квалитетом или ТКМ; изузетак је сектор здравствене заштите који чешће користи термин континуирано побољшање квалитета или ЦКИ. Недавно је у употребу ушао и термин реинжењеринг пословних процеса (БПР), али то обично значи нагласак на специфичне технике за побољшање процеса, а не на усвајање свеобухватног система управљања или филозофије.

ТКМ је доступан у многим „укусима“, али га је важно схватити као систем који укључује и филозофију управљања и моћан скуп алата за побољшање ефикасности радних процеса. Неки од заједничких елемената ТКМ-а укључују следеће (Феигенбаум 1991; Манн 1989; Сенге 1991):

• примарни нагласак на квалитету
• фокусирати се на испуњавање очекивања купаца („задовољство купаца“)
• посвећеност учешћу и укључености запослених („оснаживање“)
• посматрање организације као система („оптимизација“)
• праћење статистичких резултата процеса („управљање по чињеницама“)
• вођство („визија“)
• снажна посвећеност обуци („постати организација која учи“).

Типично, организације које успешно усвајају ТКМ сматрају да морају да изврше промене на три фронта.

Један је трансформација. Ово укључује такве радње као што су дефинисање и преношење визије будућности организације, промена културе управљања са надзора одозго надоле у ​​укључивање запослених, подстицање сарадње уместо конкуренције и преусмеравање сврхе целог рада на испуњавање захтева купаца. Сагледавање организације као система међусобно повезаних процеса је срж ТКМ-а и суштинско је средство за обезбеђивање потпуно интегрисаног напора ка побољшању учинка на свим нивоима. Сви запослени морају да познају визију и циљ организације (система) и да разумеју где се њихов рад уклапа у њу, или никаква обука у примени алата за побољшање ТКМ процеса не може учинити много доброг. Међутим, недостатак истинске промене организационе културе, посебно међу нижим ешалонима менаџера, често представља пропаст многих настојања у развоју ТКМ-а; Хеилперн (1989) примећује: „Дошли смо до закључка да главне препреке супериорности у квалитету нису техничке, већ понашања. За разлику од ранијих, мањкавих програма „круга квалитета“, у којима се очекивало да ће побољшање „конвексирати“ навише, ТКМ захтева вођство највишег менаџмента и чврсто очекивање да ће средњи менаџмент олакшати учешће запослених (Хилл 1991).

Друга основа за успешан ТКМ је стратешко планирање. Остваривање визије и циљева организације везано је за развој и примену стратешког плана квалитета. Једна корпорација је ово дефинисала као „план који води клијент за примену принципа квалитета на кључне пословне циљеве и континуирано унапређење радних процеса“ (Иарбороугх 1994). Одговорност вишег руководства је – заправо, његова обавеза према радницима, акционарима и корисницима – да повеже своју филозофију квалитета са здравим и изводљивим циљевима који се разумно могу постићи. Деминг (1993) је ово назвао „константношћу сврхе“ и видео је његово одсуство као извор несигурности за радну снагу организације. Основна намера стратешког планирања је да усклади активности свих људи у компанији или организацији тако да може да постигне своје основне циљеве и да агилно реагује на окружење које се мења. Очигледно је да то истовремено захтева и појачава потребу за широким учешћем супервизора и радника на свим нивоима у обликовању циљано усмереног рада компаније (Схиба, Грахам и Валден 1994).

Тек када се ове две промене адекватно спроведу, може се надати успеху у трећој: имплементацији континуирано побољшање квалитета. Квалитетни резултати, а са њима и задовољство купаца и побољшана конкурентска позиција, на крају почивају на широко распрострањеној примени вештина за побољшање процеса. Често ТКМ програми то постижу повећањем улагања у обуку и додељивањем радника (често волонтера) тимовима задуженим за решавање проблема. Основни концепт ТКМ-а је да особа која највероватније зна како се посао може боље обавити је особа која га ради у датом тренутку. Оснаживање ових радника да направе корисне промене у својим радним процесима је део културне трансформације која је у основи ТКМ-а; опремање њима знањем, вештинама и алатима за то је део сталног побољшања квалитета.

Прикупљање статистичких података је типичан и основни корак који предузимају радници и тимови да би разумели како да унапреде радне процесе. Деминг и други су прилагодили своје технике из темељног дела Шухарта из 1920-их (Сцхмидт и Финниган 1992). Међу најкориснијим ТКМ алатима су: (а) Парето графикон, графички уређај за идентификацију проблема који се чешће јављају, а самим тим и оних које треба прво решити; (б) статистичку контролну табелу, аналитичко средство за утврђивање степена варијабилности у непобољшаном процесу; и (ц) дијаграм тока, начин да се тачно документује како се процес тренутно одвија. Вероватно најприсутнији и најважнији алат је Ишикава дијаграм (или дијаграм „рибље кости“), чији се проналазак приписује Каору Ишикави (1985). Овај инструмент је једноставан, али ефикасан начин на који чланови тима могу сарађивати на идентификацији основних узрока проблема процеса који се проучава, и на тај начин указати на пут ка побољшању процеса.

ТКМ, ефикасно примењен, може бити важан за раднике и здравље радника на много начина. На пример, усвајање ТКМ-а може имати индиректан утицај. У веома основном смислу, организација која изврши квалитетну трансформацију је несумњиво побољшала своје шансе за економски опстанак и успех, а самим тим и шансе својих запослених. Штавише, вероватно ће то бити онај где је поштовање људи основно начело. Заиста, стручњаци за ТКМ често говоре о „заједничким вредностима“, оним стварима које морају бити илустроване у понашању и менаџмента и радника. Оне се често објављују у целој организацији као формалне изјаве о вредностима или изјаве о тежњама, и обично укључују емотивни језик као што су „поверење“, „поштовање једно другог“, „отворена комуникација“ и „вредновање наше различитости“ (Ховард 1990).

Стога је примамљиво претпоставити да ће квалитетна радна места бити „пријатељска за раднике“ – где процеси побољшани радницима постају мање опасни и где је клима мање стресна. Логика квалитета је да угради квалитет у производ или услугу, а не да открије грешке након чињенице. Може се сажети у једну реч — превенција (Видфелдт и Видфелдт 1992). Таква логика је јасно компатибилна са јавноздравственом логиком истицања превенције у здрављу на раду. Као што Виллиамс (1993) истиче у хипотетичком примеру, „Ако би се побољшао квалитет и дизајн одливака у индустрији лива, смањила би се изложеност... вибрацијама јер би било потребно мање дораде одливака.“ Одређена анегдотска подршка овој претпоставци долази од задовољних послодаваца који наводе трендове о мерама здравља на радном месту, климатске анкете које показују боље задовољство запослених и бројније награде за безбедност и здравље у објектима који користе ТКМ. Вилијамс даље представља две студије случаја у окружењу у Великој Британији које представљају пример таквих извештаја послодаваца (Виллиамс 1993).

Нажалост, готово ниједна објављена студија не нуди чврсте доказе о овом питању. Оно што недостаје јесте истраживачка база контролисаних студија које документују здравствене исходе, разматрају могућност штетних, али и позитивних утицаја на здравље, и све то узрочно повезују са мерљивим факторима пословне филозофије и ТКМ праксе. С обзиром на значајну преваленцију ТКМ предузећа у глобалној економији 1990-их, ово је истраживачки план са истинским потенцијалом да се дефинише да ли је ТКМ у ствари помоћно средство у превентивном наоружању безбедности и здравља на раду.

Ми смо на нешто чвршћој основи да сугеришемо да ТКМ може имати директан утицај на здравље радника када експлицитно фокусира напоре за побољшање квалитета на безбедност и здравље. Очигледно, као и сваки други посао у предузећу, делатност здравља на раду и животне средине се састоји од међусобно повезаних процеса и алати за побољшање процеса се лако примењују на њих. Један од критеријума на основу којих се кандидати испитују за награду Балдридге, најважнију такмичарску част која се додељује америчким организацијама, јесте побољшање здравља и безбедности на раду. Иарбороугх је описао како су запослени у области здравља на раду и животне средине (ОЕХ) велике корпорације добили инструкције од вишег менаџмента да усвоје ТКМ са остатком компаније и како је ОЕХ интегрисан у стратешки план квалитета компаније (Иарбороугх 1994). Извршни директор једне америчке компаније која је била прва не-јапанска компанија која је икада освојила јапанску престижну Демингову награду, напомиње да је сигурност дат високи приоритет у ТКМ напорима: „Од свих главних индикатора квалитета компаније, једини који се бави интерни купац је безбедност запослених.” Дефинисањем безбедности као процеса, подвргавањем сталном побољшању и праћењем изгубљеног времена на 100 запослених као индикатора квалитета, предузеће је смањило стопу повреда за половину, достигавши најнижу тачку у историји компаније (Худиберг 1991) .

Укратко, ТКМ је свеобухватан систем управљања заснован на филозофији управљања која наглашава људске димензије посла. Подржан је моћним скупом технологија које користе податке добијене из радних процеса за документовање, анализу и континуирано побољшање ових процеса.

Назад

Термин незапосленост описује ситуацију појединаца који желе да раде, али нису у могућности да тргују својим вештинама и радом за плату. Користи се да укаже или на лично искуство појединца у неуспеху у проналажењу посла, или на искуство агрегата у заједници, географском региону или земљи. Колективни феномен незапослености често се изражава као стопа незапослености, односно број људи који траже посао подељен са укупним бројем људи у радној снази, коју чине и запослени и незапослени. Појединци који желе да раде за плату, али су одустали од напора да нађу посао називају се обесхрабреним радницима. Ова лица се у званичним извештајима не наводе као чланови групе незапослених радника, јер се више не сматрају делом радне снаге.

Организација за економску сарадњу и развој (ОЕЦД) пружа статистичке информације о величини незапослености у 25 земаља широм света (ОЕЦД 1995). Оне се углавном састоје од економски развијених земаља Европе и Северне Америке, као и Јапана, Новог Зеланда и Аустралије. Према извештају за 1994. годину, укупна стопа незапослености у овим земљама износила је 8.1% (или 34.3 милиона лица). У развијеним земљама централне и западне Европе стопа незапослености износила је 9.9% (11 милиона), у земљама јужне Европе 13.7% (9.2 милиона), а у САД 6.1% (8 милиона). Од 25 проучаваних земаља, само шест (Аустрија, Исланд, Јапан, Мексико, Луксембург и Швајцарска) имало је стопу незапослености испод 5%. Извештај предвиђа само благи свеукупни пад (мање од једне половине 1%) у незапослености за 1995. и 1996. Ове бројке указују на то да ће милиони појединаца и даље бити рањиви на штетне ефекте незапослености у догледној будућности ( Рајх 1991).

Велики број људи остаје незапослен у различитим периодима током свог живота. У зависности од структуре привреде и њених циклуса експанзије и контракције, незапосленост може погодити ученике који напуштају школу; они који су завршили средњу, трговачку или вишу школу, али им је тешко да први пут уђу на тржиште рада; жене које желе да се врате на посао након подизања деце; ветерани оружаних снага; и старије особе које желе да допуне приходе након пензионисања. Међутим, у сваком тренутку највећи сегмент незапослене популације, обично између 50 и 65%, чине расељени радници који су остали без посла. Проблеми везани за незапосленост највидљивији су у овом сегменту незапослених, делом због његове величине. Незапосленост је такође озбиљан проблем за мањине и млађе особе. Њихове стопе незапослености су често два до три пута веће од стопе опште популације (УСДОЛ 1995).

Основни узроци незапослености су укорењени у демографским, економским и технолошким променама. Реструктурирање локалних и националних економија обично доводи до барем привремених периода високе стопе незапослености. Тренд ка глобализацији тржишта, заједно са убрзаним технолошким променама, резултира већом економском конкуренцијом и трансфером индустрија и услуга на нова места која пружају повољније економске услове у смислу опорезивања, јефтинију радну снагу и прилагодљивију радну снагу и животну средину. Закони. Неизбежно, ове промене погоршавају проблеме незапослености у областима које су економски депресивне.

Већина људи зависи од прихода од посла да би себи и својим породицама обезбедили потрепштине за живот и да би одржали уобичајени животни стандард. Када изгубе посао, доживљавају значајно смањење прихода. Просечно трајање незапослености, на пример, у Сједињеним Државама варира између 16 и 20 недеља, са медијаном између осам и десет недеља (УСДОЛ 1995). Ако се период незапослености који прати губитак посла настави тако да се накнаде за незапослене исцрпе, расељени радник се суочава са финансијском кризом. Та криза се манифестује као каскадни низ стресних догађаја који могу укључивати губитак аутомобила услед враћања у посед, одузимање куће, губитак медицинске неге и несташицу хране. Заиста, обиље истраживања у Европи и Сједињеним Државама показује да су економске потешкоће најдоследнији исход незапослености (Фриер и Паине 1986), и да економске тешкоће посредују у негативном утицају незапослености на разне друге исходе, посебно на менталне здравље (Кесслер, Турнер анд Хоусе 1988).

Постоји велики број доказа да губитак посла и незапосленост доводе до значајног погоршања менталног здравља (Фриер и Паине 1986). Најчешћи исходи губитка посла и незапослености су повећање анксиозности, соматских симптома и симптоматологије депресије (Доолеи, Цаталано и Вилсон 1994; Хамилтон ет ал. 1990; Кесслер, Хоусе и Турнер 1987; Варр, Јацксон и Банкс 1988). Штавише, постоје неки докази да незапосленост повећава ризик од појаве клиничке депресије за више од два пута (Доолеи, Цаталано и Вилсон 1994). Поред добро документованих негативних ефеката незапослености на ментално здравље, постоје истраживања која имплицирају да је незапосленост фактор који доприноси другим исходима (видети преглед Цаталано 1991). Ови исходи укључују самоубиство (Бреннер 1976), раздвајање и развод (Стацк 1981; Лием и Лием 1988), занемаривање и злостављање деце (Стеинберг, Цаталано и Доолеи 1981), злоупотребу алкохола (Доолеи, Цаталано и Хоугх 1992; Цаталано ет ал. ), насиље на радном месту (Цаталано ет ал. 1993б), криминално понашање (Аллан и Стеффенсмеиер 1993) и смртни случајеви на аутопуту (Леигх и Валдон 1989). Коначно, постоје и неки докази, засновани првенствено на самопроценама, да незапосленост доприноси физичкој болести (Кесслер, Хоусе и Турнер 1991).

Штетни ефекти незапослености на расељене раднике нису ограничени на период у коме они немају посао. У већини случајева, када се радници поново запосле, њихови нови послови су знатно гори од послова које су изгубили. Чак и након четири године на новим позицијама, њихове зараде су знатно ниже од оних сличних радника који нису отпуштени (Рухм 1991).

Пошто су основни узроци губитка посла и незапослености укорењени у друштвеним и економским процесима, лекови за њихове негативне друштвене ефекте морају се тражити у свеобухватним економским и социјалним политикама (Блиндер 1987). Истовремено, могу се предузети различити програми засновани на заједници како би се смањио негативни социјални и психолошки утицај незапослености на локалном нивоу. Постоје бројни докази да поновно запошљавање смањује симптоме стреса и депресије и враћа психосоцијално функционисање на нивое пре незапослености (Кесслер, Турнер и Хоусе 1989; Винокур, Цаплан и Виллиамс 1987). Стога би програми за расељене раднике или друге који желе да се запосле требало да имају за циљ првенствено да промовишу и олакшају њихово поновно запошљавање или нови улазак у радну снагу. Различити такви програми су успешно испробани. Међу њима су посебни интервентни програми засновани на заједници за стварање нових подухвата који заузврат стварају могућности за запошљавање (нпр. Ласт ет ал. 1995), и други који се фокусирају на преквалификацију (нпр. Волф ет ал. 1995).

Од различитих програма који покушавају да промовишу поновно запошљавање, најчешћи су програми тражења посла организовани као клубови за посао који покушавају да интензивирају напоре у тражењу посла (Азрин и Беасалел 1982), или радионице које се шире фокусирају на унапређење вештина тражења посла и олакшавање прелазак на поновно запошљавање на висококвалитетним пословима (нпр. Цаплан ет ал. 1989). Анализа трошкова и користи је показала да су ови програми тражења посла исплативи (Меиер 1995; Винокур ет ал. 1991). Штавише, постоје и докази да би они могли да спрече погоршање менталног здравља и евентуално почетак клиничке депресије (Прице, ван Рин и Винокур 1992).

Слично, у случају организационог смањења, индустрије могу смањити обим незапослености тако што ће осмислити начине за укључивање радника у процес доношења одлука у вези са управљањем програмом смањења броја запослених (Козловски ет ал. 1993; Лондон 1995; Прице 1990). Радници могу одлучити да удруже своје ресурсе и откупе индустрију, избегавајући на тај начин отпуштања; да се смањи радно време да се рашири и уједначи смањење снаге; да пристане на смањење плата како би се минимизирала отпуштања; да се преквалификују и/или преселе ради преузимања нових послова; или да учествујете у програмима за запошљавање. Послодавци могу олакшати процес благовременом имплементацијом стратешког плана који нуди горепоменуте програме и услуге радницима који су у опасности од отпуштања. Као што је већ наглашено, незапосленост доводи до штетних исхода и на личном и на друштвеном нивоу. Комбинација свеобухватних владиних политика, флексибилних стратегија смањења броја запослених од стране предузећа и индустрије, и програма заснованих на заједници може помоћи да се ублаже негативне последице проблема који ће наставити да утичу на животе милиона људи у годинама које долазе.

Назад

Смањење броја запослених, отпуштања, реинжењеринг, преобликовање, смањење снаге (РИФ), спајања, превремено пензионисање и премештај – опис ових све познатијих промена постао је ствар уобичајеног жаргона широм света у последње две деценије. Како су компаније запале у тешка времена, радници на свим организационим нивоима су потрошени, а многа преостала радна мјеста су промијењена. Број губитка посла у једној години (1992–93) укључује Еастман Кодак, 2,000; Сиеменс, 13,000; Даимлер-Бенз, 27,000; Филипс, 40,000; и ИБМ, 65,000 (Економиста 1993, извучено из „Јоб Футуре Амбигуити” (Јохн М. Иванчевић)). Дошло је до смањења радних места у компанијама које зарађују здрав профит, као иу фирмама које су суочене са потребом да смање трошкове. Очекује се да ће се тренд укидања радних мјеста и промјене начина обављања преосталих послова наставити чак и након повратка свјетског економског раста.

Зашто је губитак и промена посла постао толико раширен? Не постоји једноставан одговор који одговара свакој организацији или ситуацији. Међутим, обично је укључен један или више фактора, укључујући изгубљени тржишни удео, повећање међународне и домаће конкуренције, повећање трошкова рада, застарела постројења и технологије и лоше менаџерске праксе. Ови фактори су довели до менаџерских одлука да се смање, реконструишу послови и промени психолошки уговор између послодавца и радника.

Радна ситуација у којој запослени може да рачуна на сигурност посла или могућност да држи више позиција путем унапређења каријере у једној фирми драстично се променила. Слично томе, обавезујућа моћ традиционалног психолошког уговора послодавца и радника је ослабила пошто су милиони менаџера и неменаџера отпуштени. Јапан је некада био познат по пружању „доживотног“ запослења појединцима. Данас, чак и у Јапану, све већи број радника, посебно у великим фирмама, није осигуран доживотно запослење. Јапанци, као и њихови колеге широм света, суочавају се са нечим што се може назвати повећаном несигурношћу посла и двосмисленом сликом о томе шта будућност носи.

Несигурност посла: тумачење

Маслов (1954), Херзберг, Мауснер и Снајдерман (1959) и Супер (1957) су предложили да појединци имају потребу за сигурношћу. Односно, поједини радници осећају сигурност када имају стални посао или када могу да контролишу задатке који се обављају на послу. Нажалост, постојао је ограничен број емпиријских студија које су темељно испитале потребе радника за сигурношћу запослења (Кухнерт и Пулмер 1991; Кухнерт, Симс и Лахеи 1989).

С друге стране, са повећаном пажњом која се поклања смањењу броја запослених, отпуштањима и спајањима, све више истраживача је почело да истражује појам несигурности посла. Природу, узроке и последице несигурности посла разматрали су Греенхалгх и Росенблатт (1984) који нуде дефиницију несигурности посла као „опажене немоћи да се одржи жељени континуитет у ситуацији угроженог посла“. У оквиру Гринхалга и Розенблата, несигурност посла се сматра делом човековог окружења. У литератури о стресу, несигурност посла се сматра стресором који уводи претњу коју појединац тумачи и на коју реагује. Тумачење и реаговање појединца могу укључити смањени напор да се добро понаша, осећање лоше или лошије, тражење посла негде другде, појачано суочавање са претњом или тражење више интеракције са колегама како би се ублажила осећања несигурности.

Лазарусова теорија психолошког стреса (Лазарус 1966; Лазарус и Фолкман 1984) је усредсређена на концепт когнитивне процене. Без обзира на стварну озбиљност опасности са којом се особа суочава, појава психолошког стреса зависи од сопствене процене претеће ситуације (овде, несигурност посла).

Одабрано истраживање о несигурности посла

Нажалост, као и истраживање о сигурности посла, постоји мали број добро осмишљених студија о несигурности посла. Штавише, већина студија о несигурности посла укључује јединствене методе мерења. Неколико истраживача који испитују стресоре уопште или посебно несигурност посла усвојило је приступ на више нивоа у процени. Ово је разумљиво због ограничења ресурса. Међутим, проблеми створени јединственом проценом несигурности посла довели су до ограниченог разумевања те конструкције. Истраживачима су на располагању четири основне методе мерења несигурности посла: самопроцена, учинак, психофизиолошка и биохемијска. Још увек је дискутабилно да ли ове четири врсте мера процењују различите аспекте последица несигурности посла (Баум, Грунберг и Сингер 1982). Свака врста мере има ограничења која се морају препознати.

Поред проблема мерења у истраживању несигурности посла, мора се приметити да преовладава концентрација у непосредном или стварном губитку посла. Као што су приметили истраживачи (Греенхалгх и Росенблатт 1984; Роскиес и Лоуис-Гуерин 1990), требало би више пажње посветити „забринутости због значајног погоршања услова и услова запошљавања“. Логично би се чинило да погоршање услова рада игра улогу у ставовима и понашању особе.

Бреннер (1987) је расправљао о односу између фактора несигурности посла, незапослености и морталитета. Он је предложио да неизвесност, или претња нестабилности, а не сама незапосленост узрокује већи морталитет. Претња од незапослености или губитка контроле над својим послом може бити довољно снажна да допринесе психијатријским проблемима.

У студији од 1,291 менаџера, Роскиес и Лоуис-Гуерин (1990) испитали су перцепцију радника који се суочавају са отпуштањем, као и перцепције менаџерског особља које ради у фирмама које су радиле у стабилним фирмама оријентисаним на раст. Мањина менаџера је била под стресом због скорог губитка посла. Међутим, значајан број менаџера је био више под стресом због погоршања услова рада и дугорочне сигурности посла.

Роскиес, Лоуис-Гуерин и Фоурниер (1993) су у истраживачкој студији предложили да несигурност посла може бити главни психолошки стресор. У овој студији особља у авио индустрији, истраживачи су утврдили да расположење личности (позитивно и негативно) игра улогу у утицају сигурности посла или менталног здравља радника.

Рјешавање проблема несигурности посла

Организације имају бројне алтернативе за смањење броја запослених, отпуштања и смањење броја запослених. Показивање саосећања које јасно показује да руководство схвата тешкоће које губитак посла и будућа двосмисленост посла представљају је важан корак. Алтернативе као што су смањене радне недеље, свеобухватно смањење плата, атрактивни пакети за превремено пензионисање, преквалификација постојећих запослених и програми добровољног отпуштања могу се применити (Веклеи и Силверман 1993).

Глобално тржиште је повећало захтјеве за послом и захтјеве за радним вјештинама. За неке људе, ефекат повећане потражње за послом и захтева за радним вештинама ће пружити могућности за каријеру. За друге, ове промене би могле да погоршају осећај несигурности посла. Тешко је тачно одредити како ће поједини радници реаговати. Међутим, менаџери морају бити свјесни како несигурност посла може резултирати негативним посљедицама. Штавише, менаџери треба да признају и реагују на несигурност посла. Али поседовање бољег разумевања појма несигурности посла и његовог потенцијалног негативног утицаја на учинак, понашање и ставове радника је корак у правом смеру за менаџере.

Очигледно ће бити потребно ригорозније истраживање да би се боље разумео читав низ последица несигурности посла међу одабраним радницима. Како додатне информације постану доступне, менаџери морају бити отворени у покушају да помогну радницима да се изборе са несигурношћу посла. Редефинисање начина на који је рад организован и извршен би требало да постане корисна алтернатива традиционалним методама дизајнирања посла. Менаџери имају одговорност:

1. да идентификује и покуша да ублажи изворе несигурности посла међу радницима
2. да покуша да подстакне осећај контроле и оснаживања у радној снази, и
3. да покаже саосећање када радници изразе осећај несигурности посла.

Будући да ће несигурност посла вероватно остати претња за многе, али не све, раднике, менаџери треба да развију и спроводе стратегије за решавање овог фактора. Институционални трошкови игнорисања несигурности посла су превелики да би било која фирма прихватила. Да ли менаџери могу ефикасно да се баве радницима који се осећају несигурно у вези са својим пословима и условима рада, брзо постаје мерило менаџерске компетенције.

Назад

Природа, распрострањеност, предиктори и могуће последице насиља на радном месту почеле су да привлаче пажњу стручњака из области рада и менаџмента и истраживача. Разлог за то је све већа појава веома видљивих убистава на радном месту. Када се фокус стави на насиље на радном месту, постаје јасно да постоји неколико питања, укључујући природу (или дефиницију), распрострањеност, предикторе, последице и на крају превенцију насиља на радном месту.

Дефиниција и распрострањеност насиља на радном месту

Дефиниција и распрострањеност насиља на радном месту су интегрално повезани.

У складу са релативном недавношћу којом је насиље на радном месту привукло пажњу, не постоји јединствена дефиниција. Ово је важно питање из више разлога. Прво, све док не постоји јединствена дефиниција, све процене преваленције остају неупоредиве у различитим студијама и локацијама. Друго, природа насиља је повезана са стратегијама за превенцију и интервенције. На пример, фокусирање на све случајеве пуцњаве на радном месту укључује инциденте који одражавају наставак породичних сукоба, као и оне који одражавају стресоре и конфликте везане за посао. Иако би запослени без сумње били погођени у обе ситуације, контрола коју организација има над првом је ограниченија, па се стога импликације за интервенције разликују од оних ситуација у којима су пуцњаве на радном месту директна функција стресора и конфликата на радном месту.

Неки статистички подаци сугеришу да су убиства на радном месту најбрже растући облик убиства у Сједињеним Државама (на пример, Анфусо 1994). У неким јурисдикцијама (на пример, држава Њујорк), убиство је модални узрок смрти на радном месту. Због оваквих статистика, насиље на радном месту је недавно привукло значајну пажњу. Међутим, ране индиције сугеришу да они акти насиља на радном месту са највећом видљивошћу (на пример, убиство, пуцњава) привлаче највећу пажњу истраживања, али се такође дешавају са најмањом учесталошћу. Насупрот томе, вербална и психолошка агресија на надређене, подређене и сараднике је далеко чешћа, али привлачи мање пажње. Подржавајући идеју о блиској интеграцији питања дефиниције и распрострањености, ово би сугерисало да је оно што се проучава у већини случајева агресија, а не насиље на радном месту.

Предиктори насиља на радном месту

Читање литературе о предикторима насиља на радном месту открило би да је већина пажње усмерена на развој „профила“ потенцијално насилног или „незадовољног“ запосленог (на пример, Мантелл и Албрецхт 1994; Слора, Јои и Террис 1991), од којих би већина идентификовала следеће као истакнуте личне карактеристике незадовољног запосленог: белац, мушкарац, 20-35 година, „усамљеник“, вероватан проблем са алкохолом и фасцинација оружјем. Осим проблема броја лажно позитивних идентификација до којих би то довело, ова стратегија се такође заснива на идентификацији појединаца предиспонираних за најекстремније облике насиља и игнорише већу групу која је укључена у већину агресивних и мање насилних инцидената на радном месту. .

Идући даље од „демографских“ карактеристика, постоје сугестије да би се неки од личних фактора умешаних у насиље ван радног места проширили и на само радно место. Дакле, неприкладна употреба алкохола, општа историја агресије у нечијем тренутном животу или породици порекла и ниско самопоштовање су умешани у насиље на радном месту.

Новија стратегија је била да се идентификују услови на радном месту под којима је највероватније да ће доћи до насиља на радном месту: идентификација физичких и психосоцијалних услова на радном месту. Док је истраживање психосоцијалних фактора тек у повојима, чини се да су осећај несигурности посла, перцепције да су организационе политике и њихова примена неправедне, строги стилови управљања и надзора и електронско праћење повезани са агресијом и насиљем на радном месту (Унитед Представнички дом државе 1992; Фокс и Левин 1994).

Цок и Леатхер (1994) у свом покушају да разумеју физичке факторе који предвиђају насиље на радном месту посматрају предикторе агресије и насиља уопште. У том погледу, они сугеришу да насиље на радном месту може бити повезано са перципираном гужвом, екстремном топлотом и буком. Међутим, ови предлози о узроцима насиља на радном месту чекају емпиријско испитивање.

Последице насиља на радном месту

Досадашња истраживања сугеришу да постоје примарне и секундарне жртве насиља на радном месту, а обе су вредне пажње истраживања. Банкарски благајници или продавци који су задржани и запослени које на послу нападају садашњи или бивши сарадници су очигледне или директне жртве насиља на послу. Међутим, у складу са литературом која показује да се много људског понашања учи посматрањем других, сведоци насиља на радном месту су секундарне жртве. Може се очекивати да ће обе групе претрпјети негативне ефекте и потребно је више истраживања како би се фокусирали на начин на који и агресија и насиље на послу утичу на примарне и секундарне жртве.

Превенција насиља на радном месту

Већина литературе о превенцији насиља на радном месту се у овој фази фокусира на претходну селекцију, односно претходну идентификацију потенцијално насилних појединаца у циљу њиховог искључивања из запослења у првом степену (на пример, Мантелл и Албрецхт 1994). Такве стратегије су сумњиве користи из етичких и правних разлога. Из научне перспективе, једнако је сумњиво да ли бисмо могли довољно прецизно идентификовати потенцијално насилне запослене (нпр. без неприхватљиво великог броја лажно позитивних идентификација). Јасно је да се морамо фокусирати на питања радног места и дизајн посла ради превентивног приступа. Пратећи резоновање Фокса и Левина (1994), обезбеђивање да организационе политике и процедуре карактерише перципирана правда вероватно ће представљати ефикасну технику превенције.

Zakljucak

Истраживање о насиљу на радном месту је у повоју, али добија све већу пажњу. Ово је добро за даље разумевање, предвиђање и контролу агресије и насиља на радном месту.

Назад

Историјски гледано, сексуално узнемиравање радница је игнорисано, порицано, чинило се тривијалним, одобравало се, па чак и имплицитно подржавано, а за то су окривљене саме жене (МацКиннон 1978). Његове жртве су скоро у потпуности жене, а то је био проблем откако су жене први пут продале свој рад ван куће.

Иако сексуално узнемиравање постоји и ван радног места, овде ће се сматрати узнемиравањем на радном месту.

Сексуално узнемиравање није невини флерт нити узајамно изражавање привлачности између мушкараца и жена. Уместо тога, сексуално узнемиравање је стресор на радном месту који представља претњу по психолошки и физички интегритет и безбедност жене, у контексту у коме она има мало контроле због ризика од одмазде и страха од губитка средстава за живот. Као и други стресори на радном месту, сексуално узнемиравање може имати штетне здравствене последице за жене које могу бити озбиљне и, као такве, квалификују се као питање здравља и безбедности на радном месту (Бернстеин 1994).

У Сједињеним Државама, сексуално узнемиравање се првенствено посматра као посебан случај незаконитог понашања на који се може на одговарајући начин одговорити окривљавањем и прибегавање правним мерама за појединца. У Европској заједници на то се радије гледа као на колективно питање здравља и безбедности (Бернстеин 1994).

Пошто се манифестације сексуалног узнемиравања разликују, људи се можда неће сложити око његових дефинитивних квалитета, чак и тамо где је то прописано законом. Ипак, постоје неке заједничке карактеристике узнемиравања које су генерално прихваћене од стране оних који раде у овој области:

• Сексуално узнемиравање може укључивати вербално или физичко сексуално понашање усмерено на одређену жену (куид про куо), или може укључивати општија понашања која стварају „непријатељско окружење“ које је понижавајуће, понижавајуће и застрашујуће према женама (МацКиннон 1978).
• То је непожељно и непожељно.
• Може се разликовати по тежини.

Када је усмерено према одређеној жени, то може укључивати сексуалне коментаре и заводљиво понашање, „предлоге“ и притисак за састанке, додиривање, сексуалну принуду путем претњи или подмићивања, па чак и физички напад и силовање. У случају „непријатељског окружења“, што је вероватно уобичајено стање ствари, оно може укључивати шале, подсмехе и друге сексуално набијене коментаре који прете и понижавају жене; порнографски или сексуално експлицитни постери; и груби сексуални гестови, и тако даље. Овим карактеристикама се може додати и оно што се понекад назива „родно узнемиравање“, што више укључује сексистичке опаске које понижавају достојанство жена.

Жене саме не смију означити нежељену сексуалну пажњу или сексуалне примједбе узнемиравајућим јер то прихватају као „нормално“ од стране мушкараца (Гутек 1985). Генерално, жене (посебно ако су биле узнемираване) чешће идентификују ситуацију као сексуално узнемиравање него мушкарци, који радије омаловажавају ситуацију, не верују дотичној жени или је криве за „узроковање“ узнемиравање (Фитзгералд и Ормерод 1993). Људи такође чешће означавају инциденте који укључују супервизоре као сексуално узнемиравање него слично понашање вршњака (Фитзгералд и Ормерод 1993). Ова тенденција открива значај различитог односа моћи између узнемиравача и запослене жене (МацКиннон 1978.). На пример, коментар за који мушки супервизор може да верује да је бесплатан можда и даље представља претњу његовој запосленој, која се може плашити да ће ће довести до притиска за сексуалне услуге и да ће бити одмазде за негативан одговор, укључујући потенцијални губитак посла или негативне оцене.

Чак и када су у питању колеге, сексуално узнемиравање може бити тешко за жене да контролишу и може бити веома стресно за њих. Ова ситуација се може десити када је у радној групи много више мушкараца него жена, када је створено непријатељско радно окружење и супервизор је мушкарац (Гутек 1985; Фитзгералд и Ормерод 1993).

Национални подаци о сексуалном узнемиравању се не прикупљају и тешко је доћи до тачних података о његовој распрострањености. У Сједињеним Државама се процењује да ће 50% свих жена доживети неки облик сексуалног узнемиравања током свог радног века (Фитзгералд и Ормерод 1993). Ови бројеви су у складу са истраживањима спроведеним у Европи (Бустело 1992), иако постоје варијације од земље до земље (Кауппинен-Торопаинен и Грубер 1993). Обим сексуалног узнемиравања је такође тешко одредити јер га жене можда не означавају тачно и због недовољног пријављивања. Жене се могу плашити да ће бити окривљене, понижене и да им се неће веровати, да ништа неће бити урађено и да ће пријављивање проблема довести до одмазде (Фитзгералд и Ормерод 1993). Уместо тога, они могу покушати да живе са ситуацијом или напусте посао и ризикују озбиљне финансијске потешкоће, нарушавање њихове радне историје и проблеме са референцама (Косс ет ал. 1994).

Сексуално узнемиравање смањује задовољство послом и повећава флуктуацију, тако да има трошкове за послодавца (Гутек 1985; Фитзгералд и Ормерод 1993; Кауппинен-Торопаинен и Грубер 1993). Као и други стресори на радном месту, он такође може имати негативне ефекте на здравље који су понекад прилично озбиљни. Када је узнемиравање озбиљно, као код силовања или покушаја силовања, жене су озбиљно трауматизоване. Чак и тамо где је сексуално узнемиравање мање озбиљно, жене могу имати психичке проблеме: могу постати уплашене, криве и посрамљене, депресивне, нервозне и мање самопоуздане. Могу имати физичке симптоме као што су болови у стомаку, главобоља или мучнина. Они могу имати проблеме у понашању као што су несаница, преједање или недовољно једење, сексуални проблеми и потешкоће у односима са другима (Свансон ет ал. 1997).

И формални амерички и неформални европски приступи борби против узнемиравања пружају илустративне лекције (Бернстеин 1994). У Европи се сексуално узнемиравање понекад решава приступима решавању сукоба који доводе треће стране да помогну у отклањању узнемиравања (нпр. Енглеска „техника изазова“). У Сједињеним Државама, сексуално узнемиравање је законска грешка која жртвама пружа обештећење путем суда, иако је успех тешко постићи. Жртве узнемиравања такође треба да буду подржане кроз саветовање, где је то потребно, и помоћи им да схвате да нису криве за узнемиравање.

Превенција је кључ за борбу против сексуалног узнемиравања. Смернице које подстичу превенцију су објављене кроз Кодекс праксе Европске комисије (Рубенстеин и ДеВриес 1993). Оне укључују следеће: јасне политике против узнемиравања које се ефикасно саопштавају; посебна обука и едукација за менаџере и супервизоре; именовани омбудсман који ће се бавити притужбама; формалне жалбене процедуре и њихове алтернативе; и дисциплински третман оних који крше политику. Бернстеин (1994) је сугерисао да обавезна саморегулација може бити одржив приступ.

Коначно, о сексуалном узнемиравању треба отворено разговарати као о питању радног места од легитимног значаја за жене и мушкарце. Синдикати имају кључну улогу да помогну да се ово питање стави на дневни ред јавности. Коначно, окончање сексуалног узнемиравања захтева да мушкарци и жене постигну социјалну и економску једнакост и пуну интеграцију у свим занимањима и радним местима.

Назад

Улоге представљају скупове понашања који се очекују од запослених. Да бисте разумели како се организационе улоге развијају, посебно је информативно сагледати процес очима новог запосленог. Почевши од првог дана на послу, новом запосленом се презентују значајне информације осмишљене да пренесу очекивања од улоге организације. Неке од ових информација су представљене формално кроз писани опис посла и редовну комуникацију са својим претпостављеним. Хацкман (1992), међутим, наводи да радници такође примају различите неформалне комуникације (назване дискрециони подстицаји) дизајнирани да обликују своје организационе улоге. На пример, члан млађег школског факултета који је превише гласан током састанка одељења може добити погледе неодобравања од стране виших колега. Такви изгледи су суптилни, али много говоре о томе шта се очекује од млађег колеге.

У идеалном случају, процес дефинисања улоге сваког запосленог треба да се одвија тако да сваком запосленом буде јасна његова или њена улога. Нажалост, то често није случај и запослени доживљавају недостатак јасноће улоге или, како се то обично назива, двосмисленост улоге. Према Бреаугху и Цолихану (1994), запосленима је често нејасно како да раде свој посао, када одређене задатке треба да обављају и критеријуме по којима ће се оцјењивати њихов учинак. У неким случајевима, једноставно је тешко дати запосленом кристално јасну слику његове или њене улоге. На пример, када је посао релативно нов, он се још увек „развија“ унутар организације. Штавише, на многим пословима појединачни запослени имају огромну флексибилност у погледу начина на који посао обављају. Ово се посебно односи на веома сложене послове. У многим другим случајевима, међутим, нејасноћа улога је једноставно због лоше комуникације између претпостављених и подређених или међу члановима радних група.

Други проблем који може настати када се запосленима саопштавају информације везане за улоге је преоптерећење улога. Односно, улога се састоји од превише одговорности да би запослени могао да се носи у разумном временском периоду. Преоптерећење улога може настати из више разлога. У неким занимањима, преоптерећење улога је норма. На пример, лекари на обуци доживљавају огромно преоптерећење улогама, углавном као припрему за захтеве медицинске праксе. У другим случајевима, то је због привремених околности. На пример, ако неко напусти организацију, можда ће бити потребно привремено проширити улоге других запослених да би се надокнадило одсуство несталог радника. У другим случајевима, организације можда неће предвидети захтеве улога које стварају, или се природа улоге запосленог може променити током времена. Коначно, такође је могуће да запослени добровољно преузме превише одговорности.

Које су последице по раднике у околностима које карактеришу или двосмисленост улога, преоптерећеност улогама или јасноћа улоге? Вишегодишње истраживање двосмислености улога показало је да је то штетно стање које је повезано са негативним психолошким, физичким и бихевиоралним исходима (Јацксон анд Сцхулер 1985). То јест, радници који перципирају двосмисленост улога у свом послу имају тенденцију да буду незадовољни својим послом, узнемирени, напети, пријављују велики број соматских притужби, имају тенденцију да одсуствују са посла и могу напустити посао. Најчешћи корелати преоптерећења улогама су физичка и емоционална исцрпљеност. Поред тога, епидемиолошка истраживања су показала да преоптерећени појединци (мерено радним сатима) могу бити изложени већем ризику од коронарне болести срца. У разматрању ефеката двосмислености улога и преоптерећења улога, мора се имати на уму да је већина студија попречног пресека (мере стресоре улоге и исходе у једном временском тренутку) и да су испитале резултате самопроцене. Дакле, закључци о узрочности морају бити донекле привремени.

С обзиром на негативне ефекте двосмислености улога и преоптерећења улога, важно је да организације минимизирају, ако не и елиминишу ове стресоре. Пошто је двосмисленост улога, у многим случајевима, последица лоше комуникације, неопходно је предузети кораке да се захтеви улоге ефикасније комуницирају. Френцх анд Белл (1990), у књизи под насловом развој организације, описати интервенције као што су цртање одговорности, анализа улога и преговарање о улогама. (За недавни пример примене графикона одговорности, видети Сцхауброецк ет ал. 1993). Сваки од њих је дизајниран тако да захтеви за улоге запослених буду експлицитни и добро дефинисани. Поред тога, ове интервенције омогућавају запосленима да учествују у процесу дефинисања њихових улога.

Када се захтеви за улоге изнесу експлицитно, такође се може открити да одговорности улога нису равноправно распоређене међу запосленима. Дакле, претходно поменуте интервенције такође могу спречити преоптерећење улога. Поред тога, организације треба да буду у току у вези са одговорностима појединаца кроз преглед описа послова и вршење анализа послова (Левине 1983). Такође може помоћи да се подстакну запослени да буду реалистични у погледу броја улога које могу да обављају. У неким случајевима, запослени који су под притиском да преузму превише, можда ће морати да буду асертивнији када преговарају о одговорностима.

Као завршни коментар, мора се имати на уму да су двосмисленост улога и преоптерећеност улога субјективна стања. Стога, напори да се смање ови стресори морају узети у обзир индивидуалне разлике. Неки радници могу заправо уживати у изазову ових стресора. Други, међутим, могу сматрати да су одбојни. Ако је то случај, организације имају морални, правни и финансијски интерес да ове стресоре одрже на контролисаним нивоима.

Назад