هناك العديد من أشكال التعويض المستخدمة في المؤسسات التجارية والحكومية في جميع أنحاء العالم لدفع أجور العمال مقابل مساهمتهم الجسدية والعقلية. يوفر التعويض المال للجهد البشري وهو ضروري لوجود الفرد والأسرة في معظم المجتمعات. عمل المتاجرة بالمال هو ممارسة راسخة.

يرتبط جانب ضغوط الصحة في التعويض ارتباطًا وثيقًا بخطط التعويض التي تقدم حوافز للجهود البشرية الإضافية أو المستمرة. يمكن أن توجد ضغوط العمل بالتأكيد في أي مكان عمل لا يعتمد فيه التعويض على الحوافز. ومع ذلك ، من المرجح أن توجد مستويات الأداء البدني والعقلي التي تكون أعلى بكثير من المعتاد والتي يمكن أن تؤدي إلى إصابة جسدية أو ضغوط نفسية ضارة في بيئات بها أنواع معينة من التعويضات التحفيزية.

مقاييس الأداء والإجهاد

يتم استخدام قياسات الأداء بشكل أو بآخر من قبل معظم المنظمات ، وهي ضرورية لبرامج الحوافز. يمكن إنشاء مقاييس الأداء (المعايير) للمخرجات أو الجودة أو وقت الإنتاجية أو أي مقياس إنتاجي آخر. قال اللورد كلفن في عام 1883 عن القياسات: "غالبًا ما أقول أنه عندما يمكنك قياس ما تتحدث عنه والتعبير عنه بالأرقام ، فأنت تعرف شيئًا عنه ؛ ولكن عندما لا تستطيع قياسها ، وعندما لا تستطيع التعبير عنها بالأرقام ، فإن معرفتك هي نوع هزيل وغير مرضٍ ؛ قد تكون بداية المعرفة ، لكنك نادرًا ما تقدمت في أفكارك إلى مرحلة العلم ، مهما كان الأمر ".

يجب ربط مقاييس الأداء بعناية بالأهداف الأساسية للمنظمة. غالبًا ما كان لقياسات الأداء غير المناسبة تأثير ضئيل أو معدوم على تحقيق الهدف. تتضمن بعض الانتقادات الشائعة لمقاييس الأداء الغرض غير الواضح ، والغموض ، والافتقار إلى الارتباط (أو حتى المعارضة ، في هذا الصدد) لاستراتيجية العمل ، والظلم أو التناقض ، ومسؤوليتها لاستخدامها بشكل أساسي من أجل "معاقبة" الأشخاص. ولكن يمكن أن تكون القياسات بمثابة معايير لا غنى عنها: تذكر القول المأثور ، "إذا كنت لا تعرف مكانك ، فلا يمكنك الوصول إلى المكان الذي تريد أن تكون فيه". خلاصة القول هي أن العمال على جميع المستويات في المؤسسة يظهرون المزيد من السلوكيات التي يتم قياسهم عليها ومكافأتهم على إثباتها. ما يتم قياسه ومكافأته يتم إنجازه.

يجب أن تكون مقاييس الأداء عادلة ومتسقة لتقليل الإجهاد بين القوى العاملة. هناك العديد من الطرق المستخدمة لإنشاء مقاييس أداء تتراوح من تقدير الحكم (التخمين) إلى تقنيات قياس العمل الهندسي. بموجب نهج قياس العمل لتحديد مقاييس الأداء ، يتم تعريف الأداء بنسبة 100٪ على أنه "وتيرة عمل يوم عادل". هذا هو جهد العمل والمهارة التي يمكن أن يعمل بها موظف متوسط ​​التدريب جيدًا دون إجهاد لا داعي له أثناء إنتاج جودة عمل مقبولة خلال فترة وردية العمل. 100٪ أداء ليس أقصى أداء؛ إنه الجهد العادي أو المتوسط ​​والمهارة لمجموعة من العمال. على سبيل المقارنة ، يُنظر إلى معيار 70٪ عمومًا على أنه الحد الأدنى لمستوى الأداء المسموح به ، في حين أن معيار 120٪ هو الجهد الحافز والمهارة التي يجب أن يكون العامل العادي قادرًا على تحقيقها عند منحه مكافأة لا تقل عن 20٪ فوق المعدل الأساسي للدفع. بينما تم وضع عدد من خطط الحوافز باستخدام معيار 120٪ ، تختلف هذه القيمة بين الخطط. توفر معايير التصميم العامة الموصى بها لخطط حوافز الأجور للعمال فرصة لكسب ما يقرب من 20 إلى 35٪ فوق المعدل الأساسي إذا كانوا عادةً ماهرين ويقومون بجهد كبير بشكل مستمر.

على الرغم من الجاذبية المتأصلة في "عمل يوم عادل مقابل أجر يوم عادل" ، توجد بعض مشاكل الإجهاد المحتملة مع نهج قياس العمل لتحديد مقاييس الأداء. مقاييس الأداء ثابتة بالإشارة إلى الأداء العادي أو المتوسط ​​لمجموعة عمل معينة (أي معايير العمل على أساس المجموعة في مقابل الأداء الفردي). وبالتالي ، بحكم التعريف ، فإن شريحة كبيرة من أولئك الذين يعملون في مهمة ما ستقع دون المتوسط ​​(أي معيار الأداء بنسبة 100٪) مما يؤدي إلى اختلال توازن بين الطلب والموارد يتجاوز حدود الإجهاد البدني أو العقلي. من المرجح أن يواجه العمال الذين يجدون صعوبة في الوفاء بمقاييس الأداء ضغوطًا من خلال عبء العمل الزائد ، وردود فعل المشرف السلبية ، والتهديد بفقدان الوظيفة إذا كان أداؤهم أقل من معيار الأداء بنسبة 100٪.

برامج الحوافز

بشكل أو بآخر ، تم استخدام الحوافز لسنوات عديدة. على سبيل المثال ، في العهد الجديد (تيموثاوس الثانية 2: 6) يعلن القديس بولس ، "المزارع المجتهد هو الذي يجب أن يكون له الحصة الأولى من المحاصيل". اليوم ، تسعى معظم المنظمات جاهدة لتحسين الإنتاجية والجودة من أجل الحفاظ على موقعها في عالم الأعمال أو تحسينه. في أغلب الأحيان ، لن يبذل العمال جهدًا إضافيًا أو مستدامًا بدون شكل من أشكال الحوافز. يمكن أن تساعد برامج الحوافز المالية المصممة والمنفذة بشكل صحيح. قبل تنفيذ أي برنامج حوافز ، يجب وضع بعض مقاييس الأداء. يمكن تصنيف جميع برامج الحوافز على النحو التالي: المالية المباشرة ، والمالية غير المباشرة ، وغير الملموسة (غير المالية).

يمكن تطبيق البرامج المالية المباشرة على الأفراد أو مجموعات العمال. بالنسبة للأفراد ، يخضع حافز كل موظف لأدائه أو أدائها بالنسبة لمعيار لفترة زمنية معينة. خطط المجموعة قابلة للتطبيق على شخصين أو أكثر يعملون كفريق واحد في المهام التي عادة ما تكون مترابطة. عادة ما يعتمد حافز مجموعة كل موظف على معدله الأساسي وأداء المجموعة خلال فترة الحوافز.

عادة ما يكون الدافع للحفاظ على مستويات الإنتاج الأعلى أكبر للحوافز الفردية بسبب فرصة العامل عالي الأداء لكسب حافز أكبر. ومع ذلك ، مع تحرك المنظمات نحو الإدارة التشاركية ومجموعات العمل والفرق الممكّنة ، عادةً ما توفر حوافز المجموعة أفضل النتائج الإجمالية. يقوم جهد المجموعة بإجراء تحسينات شاملة على النظام الكلي مقارنة بتحسين المخرجات الفردية. Gainsharing (نظام حوافز جماعية يحتوي على فرق للتحسين المستمر ويوفر حصة ، عادة ما تكون 50٪ ، من جميع مكاسب الإنتاجية فوق معيار معياري) هو أحد أشكال برنامج حوافز المجموعة المباشر المناسب تمامًا لمنظمة التحسين المستمر.

عادة ما تكون البرامج المالية غير المباشرة أقل فعالية من البرامج المالية المباشرة لأن الحوافز المالية المباشرة هي محفزات أقوى. الميزة الرئيسية للخطط غير المباشرة هي أنها تتطلب مقاييس أداء أقل تفصيلا ودقة. تعتبر السياسات التنظيمية التي تؤثر بشكل إيجابي على الروح المعنوية وتؤدي إلى زيادة الإنتاجية وتوفر بعض الفوائد المالية للموظفين برامج حوافز غير مباشرة. من المهم ملاحظة أنه بالنسبة للبرامج المالية غير المباشرة ، لا توجد علاقة دقيقة بين ناتج الموظف والحوافز المالية. تشمل أمثلة برامج الحوافز غير المباشرة المعدلات الأساسية المرتفعة نسبيًا ، والمزايا الإضافية السخية ، وبرامج الجوائز ، ومكافآت نهاية العام ، وتقاسم الأرباح.

تتضمن برامج الحوافز غير الملموسة مكافآت ليس لها أي تأثير مالي (أو تأثير ضئيل للغاية) على الموظفين. ومع ذلك ، عندما ينظر إلى هذه البرامج على أنها مرغوبة من قبل الموظفين ، يمكن أن تحسن الإنتاجية. تتضمن أمثلة برامج الحوافز غير الملموسة الإثراء الوظيفي (إضافة التحدي والرضا الجوهري لتعيينات المهام المحددة) ، وتوسيع الوظيفة (إضافة مهام لإكمال جزء "كامل" أو وحدة من مخرجات العمل) ، وخطط الاقتراحات غير المالية ، ومجموعات مشاركة الموظفين ، والإجازة دون أي تخفيض في الأجر.

ملخص والاستنتاجات

تعتبر الحوافز بشكل ما جزءًا لا يتجزأ من العديد من خطط التعويض. بشكل عام ، يجب تقييم خطط الحوافز بعناية للتأكد من أن العمال لا يتجاوزون حدود الإجهاد المريح أو العقلي الآمن. هذا مهم بشكل خاص للخطط المالية الفردية المباشرة. عادة ما تكون مشكلة أقل في خطط المجموعة المباشرة أو غير المباشرة أو غير الملموسة.

الحوافز مرغوبة لأنها تعزز الإنتاجية وتوفر للعمال فرصة لكسب دخل إضافي أو مزايا أخرى. يعد Gainsharing اليوم أحد أفضل أشكال تعويض الحوافز لأي مجموعة عمل أو منظمة جماعية ترغب في تقديم أرباح إضافية وتحقيق تحسين في مكان العمل دون المخاطرة بفرض ضغوط صحية سلبية من خلال خطة الحوافز نفسها.

الرجوع

يتميز السياق التنظيمي الذي يعمل فيه الأشخاص بالعديد من الميزات (على سبيل المثال ، القيادة والهيكل والمكافآت والتواصل) المدرجة تحت المفاهيم العامة للمناخ التنظيمي والثقافة. يشير المناخ إلى تصورات الممارسات التنظيمية التي أبلغ عنها الأشخاص الذين يعملون هناك (روسو 1988). تشمل دراسات المناخ العديد من المفاهيم الأكثر مركزية في البحث التنظيمي. تشمل السمات المشتركة للمناخ الاتصال (كما يمكن وصفه ، على سبيل المثال ، من خلال الانفتاح) ، والصراع (البناء أو غير الفعال) ، والقيادة (لأنها تتضمن الدعم أو التركيز) والتأكيد على المكافأة (أي ما إذا كانت المنظمة تتميز بردود فعل إيجابية مقابل ردود فعل سلبية ، أو توجيه المكافأة أو العقوبة). عند الدراسة معًا ، نلاحظ أن الميزات التنظيمية مترابطة للغاية (على سبيل المثال ، القيادة والمكافآت). يميز المناخ الممارسات على عدة مستويات في المنظمات (على سبيل المثال ، مناخ وحدة العمل والمناخ التنظيمي). تتنوع دراسات المناخ في الأنشطة التي تركز عليها ، على سبيل المثال ، مناخات السلامة أو مناخات الخدمة. المناخ هو في الأساس وصف لبيئة العمل من قبل أولئك المعنيين مباشرة به.

تمت دراسة علاقة المناخ برفاهية الموظف (على سبيل المثال ، الرضا والتوتر الوظيفي والضغط) على نطاق واسع. نظرًا لأن مقاييس المناخ تستوعب الخصائص التنظيمية الرئيسية التي يختبرها العمال ، يمكن اعتبار أي دراسة تقريبًا لتصورات الموظفين عن بيئة عملهم بمثابة دراسة مناخية. تربط الدراسات سمات المناخ (خاصة القيادة وانفتاح الاتصال والإدارة التشاركية وحل النزاعات) برضا الموظفين و (عكسيا) مستويات الإجهاد (Schneider 1985). تتميز المناخات التنظيمية المجهدة بالمشاركة المحدودة في القرارات ، واستخدام العقاب وردود الفعل السلبية (بدلاً من المكافآت وردود الفعل الإيجابية) ، وتجنب الصراع أو المواجهة (بدلاً من حل المشكلات) ، والعلاقات غير الداعمة للمجموعة والزعيم. المناخات الداعمة اجتماعيا تفيد الصحة العقلية للموظفين ، مع انخفاض معدلات القلق والاكتئاب في البيئات الداعمة (Repetti 1987). عندما توجد مناخات جماعية (حيث يتشارك الأعضاء الذين يتفاعلون مع بعضهم البعض تصورات مشتركة عن المنظمة) ، يلاحظ البحث أن التصورات المشتركة للسمات التنظيمية غير المرغوب فيها مرتبطة بانخفاض الروح المعنوية وحالات المرض النفسي المنشأ (Colligan، Pennebaker and Murphy 1982). عندما تتبنى أبحاث المناخ تركيزًا محددًا ، كما هو الحال في دراسة المناخ من أجل السلامة في منظمة ، يتم تقديم الدليل على أن الافتقار إلى الانفتاح في التواصل فيما يتعلق بقضايا السلامة ، وقلة المكافآت للإبلاغ عن المخاطر المهنية ، وغيرها من السمات المناخية السلبية تزيد من حدوث العمل - الحوادث والإصابات (Zohar 1980).

نظرًا لوجود المناخات على العديد من المستويات في المنظمات ويمكن أن تشمل مجموعة متنوعة من الممارسات ، فإن تقييم عوامل الخطر للموظفين يحتاج إلى توسيع العلاقات بشكل منهجي (سواء في وحدة العمل أو القسم أو المنظمة بأكملها) والأنشطة (على سبيل المثال ، السلامة أو التواصل أو المكافآت) التي يشارك فيها الموظفون. يمكن أن تختلف عوامل الخطر المرتبطة بالمناخ من جزء من المنظمة إلى آخر.

تشكل الثقافة القيم والمعايير وطرق التصرف التي يشترك فيها أعضاء المنظمة. يحدد الباحثون خمسة عناصر أساسية للثقافة في المنظمات: الافتراضات الأساسية (المعتقدات اللاواعية التي تشكل تفسيرات الأعضاء ، على سبيل المثال ، الآراء المتعلقة بالوقت أو العداء أو الاستقرار البيئي) ، والقيم (تفضيلات نتائج معينة على نتائج أخرى ، مثل الخدمة أو الربح) ، والمعايير السلوكية (المعتقدات المتعلقة بالسلوكيات المناسبة وغير المناسبة ، على سبيل المثال ، قواعد اللباس والعمل الجماعي) ، وأنماط السلوك (الممارسات المتكررة التي يمكن ملاحظتها ، على سبيل المثال ، ملاحظات الأداء المنظمة والإحالة التصاعدية للقرارات) والمصنوعات اليدوية (الرموز والأشياء المستخدمة للتعبير عن الرسائل الثقافية ، على سبيل المثال ، المهمة البيانات والشعارات). تعكس العناصر الثقافية الأكثر ذاتية (أي الافتراضات والقيم والمعايير) الطريقة التي يفكر بها الأعضاء ويفسرون بيئة عملهم. تشكل هذه السمات الذاتية المعنى الذي تأخذه أنماط السلوك والقطع الأثرية داخل المنظمة. الثقافة ، مثل المناخ ، يمكن أن توجد على عدة مستويات ، بما في ذلك:

1. ثقافة تنظيمية سائدة
2. الثقافات الفرعية المرتبطة بوحدات محددة ، و
3. الثقافات المضادة ، الموجودة في وحدات العمل التي لا تتكامل بشكل جيد مع المنظمة الأكبر.

يمكن أن تكون الثقافات قوية (مشتركة على نطاق واسع من قبل الأعضاء) ، أو ضعيفة (غير مشتركة على نطاق واسع) ، أو تمر بمرحلة انتقالية (تتميز بالاستبدال التدريجي لثقافة بأخرى).

على عكس المناخ ، لا يتم دراسة الثقافة بشكل متكرر كعامل مساهم في رفاهية الموظف أو المخاطر المهنية. يرجع غياب مثل هذا البحث إلى الظهور الحديث نسبيًا للثقافة كمفهوم في الدراسات التنظيمية والمناقشات الأيديولوجية المتعلقة بطبيعة الثقافة ، وقياسها (الكمي مقابل النوعي) ، ومدى ملاءمة المفهوم للدراسة المقطعية. (روسو 1990). وفقًا لبحوث الثقافة الكمية التي تركز على المعايير والقيم السلوكية ، ترتبط المعايير الموجهة نحو الفريق برضا أعلى للأعضاء وتوتر أقل من المعايير الموجهة بالرقابة أو البيروقراطية (روسو 1989). علاوة على ذلك ، فإن مدى توافق قيم العامل مع قيم المنظمة يؤثر على التوتر والرضا (O'Reilly and Chatman 1991). تم العثور على الثقافات والثقافات الضعيفة المجزأة بسبب صراع الأدوار وخلاف الأعضاء لإثارة ردود فعل التوتر والأزمات في الهويات المهنية (Meyerson 1990). يؤثر تجزئة أو انهيار الثقافات التنظيمية بسبب الاضطرابات الاقتصادية أو السياسية على رفاهية الأعضاء نفسياً وجسدياً ، لا سيما في أعقاب تقليص الحجم وإغلاق المصانع والآثار الأخرى لإعادة الهيكلة التنظيمية المتزامنة (Hirsch 1987). تم تحدي ملاءمة أشكال ثقافية معينة (على سبيل المثال ، التسلسل الهرمي أو العسكري) للمجتمع الحديث من خلال العديد من الدراسات الثقافية (على سبيل المثال ، Hirschhorn 1984 ؛ Rousseau 1989) المعنية بالإجهاد والنتائج المتعلقة بالصحة للمشغلين (على سبيل المثال ، فنيو الطاقة النووية و مراقبو الحركة الجوية) والمخاطر اللاحقة لعامة الناس.

يتطلب تقييم عوامل الخطر في ضوء المعلومات حول الثقافة التنظيمية الانتباه أولاً إلى مدى مشاركة أعضاء المنظمة أو اختلافهم في المعتقدات والقيم والمعايير الأساسية. الاختلافات في الوظيفة والموقع والتعليم تخلق ثقافات فرعية داخل المنظمات وتعني أن عوامل الخطر القائمة على الثقافة يمكن أن تختلف داخل نفس المنظمة. نظرًا لأن الثقافات تميل إلى أن تكون مستقرة ومقاومة للتغيير ، يمكن للتاريخ التنظيمي أن يساعد في تقييم عوامل الخطر من حيث السمات الثقافية المستقرة والمستمرة وكذلك التغييرات الأخيرة التي يمكن أن تخلق ضغوطًا مرتبطة بالاضطرابات (Hirsch 1987).

يتداخل المناخ والثقافة إلى حد ما ، حيث تشكل تصورات أنماط السلوك الثقافية جزءًا كبيرًا مما تتناوله أبحاث المناخ. ومع ذلك ، قد يصف أعضاء المنظمة السمات التنظيمية (المناخ) بنفس الطريقة ولكن يفسرونها بشكل مختلف بسبب التأثيرات الثقافية والفرعية (Rosen، Greenlagh and Anderson 1981). على سبيل المثال ، يمكن النظر إلى القيادة المنظمة والمشاركة المحدودة في صنع القرار على أنها سلبية ومسيطرة من منظور أو إيجابية ومشروعة من منظور آخر. التأثير الاجتماعي الذي يعكس ثقافة المنظمة يشكل تفسير الأعضاء للسمات والأنشطة التنظيمية. وبالتالي ، قد يبدو من المناسب تقييم كل من المناخ والثقافة في وقت واحد في التحقيق في تأثير المنظمة على رفاهية الأعضاء.

الرجوع

تتناول معظم المقالات في هذا الفصل جوانب بيئة العمل القريبة من الموظف الفرد. ومع ذلك ، فإن التركيز في هذه المقالة هو دراسة تأثير الخصائص البعيدة والمستوى الكلي للمؤسسات ككل والتي قد تؤثر على صحة الموظفين ورفاههم. بمعنى ، هل هناك طرق تقوم بها المنظمات ببناء بيئاتها الداخلية التي تعزز الصحة بين موظفي تلك المنظمة أو ، على العكس من ذلك ، تعرض الموظفين لخطر أكبر من التعرض للإجهاد؟ تتضمن معظم النماذج النظرية للضغط المهني أو الوظيفي متغيرات هيكلية تنظيمية مثل الحجم التنظيمي ، وعدم المشاركة في صنع القرار ، وإضفاء الطابع الرسمي (Beehr and Newman 1978؛ Kahn and Byosiere 1992).

يشير الهيكل التنظيمي إلى التوزيع الرسمي لأدوار ووظائف العمل داخل منظمة تنسق الوظائف أو الأنظمة الفرعية المختلفة داخل المنظمة لتحقيق أهداف المنظمة بكفاءة (Porras and Robertson 1992). على هذا النحو ، يمثل الهيكل مجموعة منسقة من الأنظمة الفرعية لتسهيل تحقيق أهداف المنظمة ورسالتها ويحدد تقسيم العمل وعلاقات السلطة وخطوط الاتصال الرسمية وأدوار كل نظام فرعي تنظيمي والعلاقات المتبادلة بين هذه الأنظمة الفرعية. لذلك ، يمكن النظر إلى الهيكل التنظيمي على أنه نظام من الآليات الرسمية لتعزيز قابلية فهم الأحداث والتنبؤ بالأحداث والسيطرة على الأحداث داخل المنظمة والتي اقترحها Sutton and Kahn (1987) باعتبارها الترياق ذو الصلة بالعمل ضد إجهاد الإجهاد. تأثير في الحياة التنظيمية.

كان الحجم التنظيمي من أوائل الخصائص التنظيمية التي تم فحصها كعامل خطر محتمل. على عكس الأدبيات المتعلقة بمخاطر التعرض للعوامل الخطرة في بيئة العمل ، والتي تشير إلى أن المؤسسات أو المصانع الكبيرة أكثر أمانًا ، وكونها أقل خطورة وأفضل تجهيزًا للتعامل مع المخاطر المحتملة (Emmett 1991) ، كان من المفترض في الأصل أن تقوم المنظمات الأكبر بتعيين الموظفين في زيادة خطر الإجهاد المهني. تم اقتراح أن المنظمات الأكبر تميل إلى تكييف الهيكل التنظيمي البيروقراطي لتنسيق التعقيد المتزايد. سيتسم هذا الهيكل البيروقراطي بتقسيم العمل على أساس التخصص الوظيفي ، وتسلسل هرمي محدد جيدًا للسلطة ، ونظام من القواعد التي تغطي حقوق وواجبات شاغلي الوظائف ، والمعاملة غير الشخصية للعمال ، ونظام إجراءات للتعامل مع العمل. المواقف (بنيس 1969). ظاهريًا ، يبدو أن العديد من أبعاد البيروقراطية هذه من شأنها في الواقع تحسين أو الحفاظ على القدرة على التنبؤ وفهم الأحداث في بيئة العمل وبالتالي تعمل على تقليل الإجهاد داخل بيئة العمل. ومع ذلك ، يبدو أيضًا أن هذه الأبعاد يمكن أن تقلل من سيطرة الموظفين على الأحداث في بيئة العمل من خلال التسلسل الهرمي الصارم للسلطة.

بالنظر إلى خصائص الهيكل البيروقراطي ، فليس من المستغرب أن الحجم التنظيمي ، في حد ذاته ، لم يتلق أي دعم ثابت كعامل مخاطر على مستوى المنظمة الكلية (Kahn and Byosiere 1992). ومع ذلك ، فإن مراجعة Payne and Pugh (1976) تقدم بعض الأدلة على أن الحجم التنظيمي يزيد بشكل غير مباشر من خطر الإجهاد. لقد أفادوا بأن المنظمات الأكبر عانت من انخفاض في مقدار الاتصال ، وزيادة في كمية مواصفات الوظيفة والمهمة وانخفاض في التنسيق. يمكن أن تؤدي هذه التأثيرات إلى فهم أقل وإمكانية التنبؤ بالأحداث في بيئة العمل بالإضافة إلى انخفاض في التحكم في أحداث العمل ، وبالتالي زيادة الإجهاد الملموس (Tetrick and LaRocco 1987).

أدت هذه النتائج المتعلقة بالحجم التنظيمي إلى الافتراض بأن جانبين من الهيكل التنظيمي يبدو أنهما يشكلان أكثر المخاطر بالنسبة للموظفين هما إضفاء الطابع الرسمي والمركزية. يشير إضفاء الطابع الرسمي إلى الإجراءات والقواعد المكتوبة التي تحكم أنشطة الموظفين ، وتشير المركزية إلى المدى الذي يتم فيه توزيع سلطة اتخاذ القرار في المنظمة بشكل ضيق على المستويات الأعلى في المنظمة. أشار باينز (1982) إلى أنه ليس إضفاء الطابع الرسمي داخل البيروقراطية يؤدي إلى الإجهاد أو الإرهاق الذي يعاني منه ولكن الروتين غير الضروري ، والأعمال الورقية ومشاكل الاتصال التي يمكن أن تنجم عن إضفاء الطابع الرسمي. يمكن أن تكون القواعد واللوائح غامضة مما يؤدي إلى الغموض أو التناقض مما يؤدي إلى تضارب أو عدم فهم بشأن الإجراءات المناسبة التي يجب اتخاذها في مواقف محددة. إذا كانت القواعد واللوائح مفصلة للغاية ، فقد يشعر الموظفون بالإحباط في قدرتهم على تحقيق أهدافهم خاصة في المنظمات الموجهة للعملاء أو العملاء. يمكن أن يؤدي التواصل غير الكافي إلى شعور الموظفين بالعزلة والغربة بسبب عدم القدرة على التنبؤ وفهم الأحداث في بيئة العمل.

بينما يبدو أن هذه الجوانب من بيئة العمل مقبولة كعوامل خطر محتملة ، فإن الأدبيات التجريبية حول إضفاء الطابع الرسمي والمركزية بعيدة كل البعد عن الاتساق. قد ينبع عدم وجود أدلة متسقة من مصدرين على الأقل. أولاً ، في العديد من الدراسات ، هناك افتراض بوجود هيكل تنظيمي واحد له مستوى ثابت من الصفة الرسمية والمركزية في جميع أنحاء المنظمة بأكملها. خلص هول (1969) إلى أنه يمكن دراسة المنظمات بشكل هادف كمجموع ؛ ومع ذلك ، فقد أظهر أن درجة إضفاء الطابع الرسمي وكذلك سلطة اتخاذ القرار يمكن أن تختلف داخل الوحدات التنظيمية. لذلك ، إذا نظر المرء إلى ظاهرة على المستوى الفردي مثل الإجهاد المهني ، فقد يكون من المجدي النظر إلى هيكل الوحدات التنظيمية الأصغر من هيكل المنظمة بأكملها. ثانيًا ، هناك بعض الأدلة التي تشير إلى وجود اختلافات فردية في الاستجابة للمتغيرات الهيكلية. على سبيل المثال ، وجد مارينو ووايت (1985) أن إضفاء الطابع الرسمي كان مرتبطًا بشكل إيجابي بضغوط العمل بين الأفراد الذين يتمتعون بموقع داخلي للسيطرة ويرتبطون سلبًا بالإجهاد بين الأفراد الذين يعتقدون عمومًا أن لديهم القليل من السيطرة على بيئاتهم. من ناحية أخرى ، لم يتم تعديل عدم المشاركة من خلال مركز التحكم وأدى إلى زيادة مستويات الإجهاد الوظيفي. يبدو أيضًا أن هناك بعض الاختلافات الثقافية التي تؤثر على الاستجابات الفردية للمتغيرات الهيكلية ، والتي ستكون مهمة للمنظمات متعددة الجنسيات التي يتعين عليها العمل عبر الحدود الوطنية (Peterson et al. 1995). قد تفسر هذه الاختلافات الثقافية أيضًا صعوبة تبني الهياكل والإجراءات التنظيمية من الدول الأخرى.

على الرغم من الأدلة التجريبية المحدودة التي تشير إلى المتغيرات الهيكلية كعوامل خطر نفسي-اجتماعي ، فقد أوصي بأن المنظمات يجب أن تغير هياكلها لتكون أكثر تملقًا مع مستويات أقل من التسلسل الهرمي أو عدد من قنوات الاتصال ، وأكثر لامركزية مع مزيد من سلطة اتخاذ القرار في المستويات الأدنى في التنظيم وأكثر تكاملاً مع تخصص وظيفي أقل (نيومان وبيهر 1979). تتوافق هذه التوصيات مع المنظرين التنظيميين الذين اقترحوا أن الهيكل البيروقراطي التقليدي قد لا يكون الشكل الأكثر كفاءة أو صحة من الهيكل التنظيمي (Bennis 1969). قد يكون هذا صحيحًا بشكل خاص في ضوء التقدم التكنولوجي في الإنتاج والاتصال الذي يميز مكان العمل بعد الصناعة (Hirschhorn 1991).

شهد العقدان الماضيان اهتمامًا كبيرًا بإعادة تصميم المنظمات للتعامل مع التهديدات البيئية الخارجية الناتجة عن زيادة العولمة والمنافسة الدولية في أمريكا الشمالية وأوروبا الغربية (Whitaker 1991). اقترح سترو وساندلاند وداتون (1988) أن تستجيب المنظمات للتهديدات البيئية من خلال تقييد المعلومات وتقييد الرقابة. يمكن توقع أن يؤدي ذلك إلى تقليل إمكانية التنبؤ وإمكانية الفهم والتحكم في أحداث العمل وبالتالي زيادة الضغط الذي يعاني منه موظفو المنظمة. لذلك ، يبدو أن التغييرات الهيكلية التي تمنع آثار التخلص من التهديدات هذه مفيدة لصحة ورفاهية المنظمة والموظفين.

يعد استخدام الهيكل التنظيمي للمصفوفة أحد الأساليب التي تتبعها المنظمات لهيكلة بيئاتها الداخلية استجابةً لمزيد من عدم الاستقرار البيئي. يصف Baber (1983) النوع المثالي لتنظيم المصفوفة باعتباره نوعًا من خطوط السلطة المتقاطعة أو أكثر ، ويتم تحقيق الأهداف التنظيمية من خلال استخدام مجموعات العمل الموجهة نحو المهام والتي تكون متعددة الوظائف ومؤقتة ، وتستمر الأقسام الوظيفية للتواجد كآليات لوظائف الموظفين الروتينية والتطوير المهني. لذلك ، توفر منظمة المصفوفة للمنظمة المرونة اللازمة للاستجابة لعدم الاستقرار البيئي إذا كان لدى الموظفين المرونة الكافية المكتسبة من تنويع مهاراتهم والقدرة على التعلم بسرعة.

في حين أن البحث التجريبي لم يثبت بعد تأثيرات هذا الهيكل التنظيمي ، فقد اقترح العديد من المؤلفين أن منظمة المصفوفة قد تزيد من الضغط الذي يعاني منه الموظفون. على سبيل المثال ، يشير Quick and Quick (1984) إلى أن خطوط السلطة المتعددة (مشرفو المهام والوظائف) الموجودة في مؤسسات المصفوفة تزيد من احتمالية تعارض الأدوار. أيضًا ، يقترح Hirschhorn (1991) أنه مع منظمات العمل ما بعد الصناعة ، يواجه العمال في كثير من الأحيان تحديات جديدة تتطلب منهم القيام بدور التعلم. يؤدي هذا إلى اضطرار الموظفين إلى الاعتراف بأوجه عدم كفاءاتهم المؤقتة وفقدان السيطرة مما قد يؤدي إلى زيادة التوتر. لذلك ، يبدو أن الهياكل التنظيمية الجديدة مثل منظمة المصفوفة لها أيضًا عوامل خطر محتملة مرتبطة بها.

يمكن أن يكون لمحاولات تغيير أو إعادة تصميم المنظمات ، بغض النظر عن الهيكل المعين الذي تختاره المنظمة أن تتبناه ، خصائص مسببة للضغط من خلال تعطيل الأمن والاستقرار ، وتوليد عدم اليقين بشأن موقف الأشخاص ودورهم ووضعهم ، وفضح الصراع الذي يجب مواجهته وحلها (جولمبيوسكي 1982). ومع ذلك ، يمكن تعويض هذه الخصائص المسببة للضغط من خلال خصائص الحد من الإجهاد للتطوير التنظيمي والتي تتضمن قدرًا أكبر من التمكين واتخاذ القرار على جميع المستويات في المنظمة ، وتعزيز الانفتاح في التواصل والتعاون والتدريب في بناء الفريق وحل النزاعات (Golembiewski 1982 ؛ بوراس وروبرتسون 1992).

وفي الختام

بينما تشير الأدبيات إلى وجود عوامل الخطر المهنية المرتبطة بالهياكل التنظيمية المختلفة ، يبدو أن تأثير هذه الجوانب على المستوى الكلي للمنظمات غير مباشر. يمكن أن يوفر الهيكل التنظيمي إطارًا لتعزيز إمكانية التنبؤ وفهم ومراقبة الأحداث في بيئة العمل ؛ ومع ذلك ، فإن تأثير الهيكل على صحة الموظفين ورفاههم يتم توسطه من خلال خصائص بيئة العمل القريبة مثل خصائص الدور والعلاقات الشخصية. تتطلب هيكلة المنظمات للموظفين الأصحاء وكذلك المنظمات الصحية مرونة تنظيمية ومرونة العمال والاهتمام بالنظم الاجتماعية الفنية التي تنسق المتطلبات التكنولوجية والهيكل الاجتماعي داخل المنظمة.

الرجوع

اقترح سيلي (1974) أن الاضطرار إلى العيش مع أشخاص آخرين هو أحد أكثر جوانب الحياة إرهاقًا. تعتبر العلاقات الجيدة بين أعضاء مجموعة العمل عاملاً مركزياً في الصحة الفردية والتنظيمية (Cooper and Payne 1988) خاصة فيما يتعلق بعلاقة الرئيس والمرؤوس. تُعرَّف العلاقات الضعيفة في العمل بأنها "ثقة منخفضة ، ومستويات منخفضة من الدعم ، واهتمام منخفض بحل المشكلات داخل المنظمة" (Cooper and Payne 1988). يرتبط عدم الثقة بشكل إيجابي بالغموض الكبير في الأدوار ، مما يؤدي إلى عدم كفاية الاتصالات الشخصية بين الأفراد والضغط النفسي في شكل انخفاض الرضا الوظيفي ، وانخفاض الرفاهية والشعور بالتهديد من قبل رئيسه وزملائه (Kahn et al. 1964؛ الفرنسية وكابلان 1973).

من غير المرجح أن تخلق العلاقات الاجتماعية الداعمة في العمل ضغوطًا شخصية مرتبطة بالتنافس وسياسة المكتب والمنافسة غير البناءة (Cooper and Payne 1991). يقترح ماكلين (1979) أن الدعم الاجتماعي في شكل تماسك المجموعة ، والثقة الشخصية ، والإعجاب بالرئيس يرتبط بمستويات منخفضة من ضغوط العمل المتصورة وصحة أفضل. يبدو أن السلوك المتهور من جانب المشرف يساهم بشكل كبير في الشعور بضغط العمل (McLean 1979). إن الإشراف الدقيق والمراقبة الصارمة للأداء لهما أيضًا عواقب مرهقة - وفي هذا الصدد ، تم إجراء قدر كبير من الأبحاث التي تشير إلى أن أسلوبًا إداريًا يتميز بنقص التشاور والتواصل الفعال ، والقيود غير المبررة على سلوك الموظف ، وعدم السيطرة على الفرد. الوظيفة مرتبطة بالمزاج النفسي السلبي والاستجابات السلوكية (على سبيل المثال ، شرب الخمر والتدخين المفرط) (Caplan et al. 1975) ، وزيادة مخاطر القلب والأوعية الدموية (Karasek 1979) وغيرها من المظاهر المرتبطة بالتوتر. من ناحية أخرى ، يمكن أن يؤدي تقديم فرص أوسع للموظفين للمشاركة في صنع القرار في العمل إلى تحسين الأداء وتقليل معدل دوران الموظفين وتحسين مستويات الرفاهية العقلية والبدنية. يجب أن يمتد أسلوب الإدارة التشاركي ليشمل مشاركة العمال في تحسين السلامة في مكان العمل ؛ هذا يمكن أن يساعد في التغلب على اللامبالاة بين العمال ذوي الياقات الزرقاء ، والتي تم الاعتراف بها كعامل مهم في سبب الحوادث (Robens 1972؛ Sutherland and Cooper 1986).

تم تنفيذ العمل المبكر في العلاقة بين الأسلوب الإداري والتوتر من قبل لوين (على سبيل المثال ، في Lewin و Lippitt و White 1939) ، حيث وثق الآثار المجهدة وغير المنتجة لأساليب الإدارة الاستبدادية. في الآونة الأخيرة ، يسلط عمل Karasek (1979) الضوء على أهمية قيام المديرين بتزويد العمال بمزيد من التحكم في العمل أو أسلوب إدارة أكثر مشاركة. في دراسة استباقية مدتها ست سنوات ، أظهر أن التحكم في الوظيفة (أي حرية استخدام حرية التصرف الفكري للفرد) وحرية جدول العمل كانت تنبئًا مهمًا بخطر الإصابة بأمراض القلب التاجية. يؤدي تقييد فرصة المشاركة والاستقلالية إلى زيادة الاكتئاب والإرهاق ومعدلات المرض واستهلاك حبوب منع الحمل. عادة ما يتم الإبلاغ عن الشعور بعدم القدرة على إجراء تغييرات فيما يتعلق بالوظيفة وعدم التشاور بين العمال ذوي الياقات الزرقاء في صناعة الصلب (Kelly and Cooper 1981) ، وعمال النفط والغاز في منصات الحفر والمنصات في بحر الشمال (Sutherland and Cooper 1986) والعديد من العمال ذوي الياقات الزرقاء الآخرين (Cooper and Smith 1985). من ناحية أخرى ، كما يشير Gowler and Legge (1975) ، يمكن لأسلوب الإدارة التشاركية أن يخلق مواقفه الخاصة التي يحتمل أن تكون مرهقة ، على سبيل المثال ، عدم تطابق السلطة الرسمية والفعلية ، والاستياء من تآكل السلطة الرسمية ، والضغوط المتضاربة على حد سواء المشاركة والوفاء بمعايير الإنتاج العالية ، ورفض المرؤوسين المشاركة.

على الرغم من وجود تركيز بحثي كبير على الاختلافات بين أساليب الإدارة الاستبدادية مقابل أساليب الإدارة التشاركية على أداء الموظف وصحته ، فقد كانت هناك أيضًا مناهج أخرى خاصة بالأسلوب الإداري (جينينغز وكوكس وكوبر 1994). على سبيل المثال ، ركز Levinson (1978) على تأثير المدير "الكاشطة". عادة ما يكون المديرون الكاشطة موجهون نحو الإنجاز ، وقيادة صارمة وذكية (على غرار شخصية النوع أ) ، لكنهم يعملون بشكل أقل جودة على المستوى العاطفي. كما يشير Quick and Quick (1984) ، فإن الحاجة إلى الكمال ، والانشغال بالذات ، والأسلوب المتعالي والنقدي للمدير الكاشط يثير مشاعر عدم الملاءمة بين مرؤوسيه. كما يقترح ليفنسون ، فإن التعامل مع الشخصية الكاشطة كأقران صعب ومرهق ، ولكن بصفتك رئيسًا ، من المحتمل أن تكون العواقب ضارة جدًا بالعلاقات الشخصية ومرهقة للغاية للمرؤوسين في المنظمة.

بالإضافة إلى ذلك ، هناك نظريات وأبحاث تشير إلى أن التأثير على صحة الموظف وسلامته من الأسلوب والشخصية الإدارية لا يمكن فهمه إلا في سياق طبيعة المهمة وسلطة المدير أو القائد. على سبيل المثال ، تقترح نظرية الطوارئ لفيدلر (1967) أن هناك ثمانية مواقف جماعية رئيسية تقوم على مجموعات من الانقسامات: (أ) دفء العلاقات بين القائد والتابع ؛ (ب) هيكل المستوى الذي تفرضه المهمة ؛ و (ج) سلطة القائد. يمكن ترتيب المجموعات الثمانية في سلسلة متصلة مع قائد يتمتع بعلاقات جيدة مع الأعضاء في أحد طرفيه (الأول) ، ويواجه مهمة شديدة التنظيم ويمتلك قوة قوية ؛ وفي الطرف الآخر (ثمانية أوكتان) ، قائد لديه علاقات سيئة مع الأعضاء ، ويواجه مهمة غير منظمة ولديه قوة منخفضة. من حيث الإجهاد ، يمكن القول أن الأوكتانت شكلت سلسلة متصلة من الضغط المنخفض إلى الضغط العالي. قام فيدلر أيضًا بفحص نوعين من القادة: القائد الذي سيقدر سلبًا معظم خصائص العضو الأقل إعجابه (زعيم LPC الأدنى) والقائد الذي سيرى العديد من الصفات الإيجابية حتى في الأعضاء الذين يكرههم (LPC المرتفع زعيم). قدم فيدلر تنبؤات محددة حول أداء القائد. واقترح أن زعيم LPC المنخفض (الذي واجه صعوبة في رؤية مزايا المرؤوسين الذين لم يعجبهم) سيكون أكثر فاعلية في الثمانين الأول والثامن ، حيث سيكون هناك مستويات منخفضة جدًا وعالية جدًا من الإجهاد ، على التوالي. من ناحية أخرى ، سيكون قائد LPC المرتفع (القادر على رؤية المزايا حتى في أولئك الذين لا يحبونه) ​​أكثر فاعلية في الثمانيات المتوسطة ، حيث يمكن توقع مستويات إجهاد معتدلة. بشكل عام ، دعمت الأبحاث اللاحقة (على سبيل المثال ، Strube و Garcia 1981) أفكار فيدلر.

تشير نظريات القيادة الإضافية إلى أن المديرين أو القادة الموجهين للمهام يخلقون ضغوطًا. وجد Seltzer و Numerof و Bass (1989) أن التحفيز الفكري للقادة يزيد من التوتر و "الإرهاق" بين مرؤوسيهم. وجد Misumi (1985) أن القادة الموجهين للإنتاج يولدون أعراضًا فسيولوجية للتوتر. وجد باس (1992) أنه في التجارب المعملية ، تؤدي القيادة الموجهة نحو الإنتاج إلى مستويات أعلى من القلق والعداء. من ناحية أخرى ، تركز نظريات القيادة التحويلية والكاريزمية (بيرنز 1978) على تأثير هؤلاء القادة على مرؤوسيهم الذين يكونون عمومًا أكثر ثقة بالنفس ويرون المزيد من المعنى في عملهم. لقد وجد أن هذه الأنواع من القادة أو المديرين تقلل من مستويات التوتر لدى مرؤوسيهم.

بشكل عام ، وبالتالي ، فإن المديرين الذين يميلون إلى إظهار سلوك "مراعي" ، وأن يكون لديهم أسلوب إدارة تشاركي ، وأن يكونوا أقل توجهاً نحو الإنتاج أو المهام وتزويد المرؤوسين بالسيطرة على وظائفهم ، من المرجح أن يقللوا من حالات اعتلال الصحة و حوادث في العمل.

الرجوع

كان ظهور اقتصاد ياباني قوي من بين حطام الحرب العالمية الثانية من أكثر التحولات الاجتماعية الملحوظة في هذا القرن. كان من الأمور الأساسية لهذا الصعود إلى القدرة التنافسية العالمية الالتزام بالجودة والتصميم على إثبات خطأ الاعتقاد السائد آنذاك بأن السلع اليابانية كانت رديئة وعديمة القيمة. واسترشادًا بالتعاليم المبتكرة لدمينغ (1993) وجوران (1988) وغيرهما ، تبنى المديرون والمهندسون اليابانيون ممارسات تطورت في النهاية إلى نظام إدارة شامل متجذر في المفهوم الأساسي للجودة. يمثل هذا النظام في الأساس تحولًا في التفكير. كان الرأي التقليدي هو أن الجودة يجب أن تكون متوازنة مقابل تكلفة الحصول عليها. كان الرأي الذي حث عليه ديمينج وجوران هو أن الجودة العالية تؤدي إلى انخفاض التكلفة الإجمالية وأن نهج الأنظمة لتحسين إجراءات العمل من شأنه أن يساعد في تحقيق هذين الهدفين. تبنى المديرون اليابانيون فلسفة الإدارة هذه ، وتعلم المهندسون ومارسوا مراقبة الجودة الإحصائية ، وتم تدريب العمال وإشراكهم في تحسين العملية ، وكانت النتيجة مثيرة (Ishikawa 1985 ؛ Imai 1986).

بحلول عام 1980 ، وبسبب قلقهم من تآكل أسواقهم وسعيهم لتوسيع نطاق وصولهم في الاقتصاد العالمي ، بدأ المديرون الأوروبيون والأمريكيون في البحث عن طرق لاستعادة مركز تنافسي. في السنوات الخمس عشرة التي تلت ذلك ، بدأ المزيد والمزيد من الشركات في فهم المبادئ الأساسية لإدارة الجودة وتطبيقها ، في البداية في الإنتاج الصناعي وبعد ذلك في قطاع الخدمات أيضًا. في حين أن هناك مجموعة متنوعة من الأسماء لنظام الإدارة هذا ، فإن الأكثر استخدامًا هو إدارة الجودة الشاملة أو إدارة الجودة الشاملة ؛ الاستثناء هو قطاع الرعاية الصحية ، والذي يستخدم بشكل متكرر مصطلح التحسين المستمر للجودة ، أو CQI. في الآونة الأخيرة ، أصبح مصطلح إعادة هندسة العمليات التجارية (BPR) قيد الاستخدام أيضًا ، ولكن هذا يعني التركيز على تقنيات محددة لتحسين العملية بدلاً من اعتماد نظام إدارة شامل أو فلسفة.

تتوفر إدارة الجودة الشاملة في العديد من "النكهات" ، ولكن من المهم فهمها كنظام يتضمن كلاً من فلسفة الإدارة ومجموعة قوية من الأدوات لتحسين كفاءة عمليات العمل. تتضمن بعض العناصر المشتركة لإدارة الجودة الشاملة ما يلي (Feigenbaum 1991؛ Mann 1989؛ Senge 1991):

• التركيز الأساسي على الجودة
• التركيز على تلبية توقعات العملاء ("رضا العملاء")
• الالتزام بمشاركة الموظف وانخراطه ("التمكين")
• عرض المنظمة كنظام ("تحسين")
• مراقبة المخرجات الإحصائية للعمليات ("الإدارة بالحقيقة")
• القيادة ("الرؤية")
• التزام قوي بالتدريب ("أن تصبح منظمة تعليمية").

عادة ، تجد المنظمات التي تتبنى إدارة الجودة الشاملة بنجاح أنه يجب عليها إجراء تغييرات على ثلاث جبهات.

واحد هو التحول. يتضمن ذلك إجراءات مثل تحديد وتوصيل رؤية لمستقبل المنظمة ، وتغيير ثقافة الإدارة من الرقابة من أعلى إلى أسفل إلى واحدة من مشاركة الموظف ، وتعزيز التعاون بدلاً من المنافسة وإعادة تركيز الغرض من جميع الأعمال على تلبية متطلبات العملاء. تعتبر رؤية المنظمة كنظام للعمليات المترابطة في صميم إدارة الجودة الشاملة ، وهي وسيلة أساسية لتأمين جهد متكامل تمامًا نحو تحسين الأداء على جميع المستويات. يجب على جميع الموظفين معرفة الرؤية والهدف من المنظمة (النظام) وفهم المكان الذي يناسب عملهم فيه ، أو لا يمكن لأي قدر من التدريب في تطبيق أدوات تحسين عملية إدارة الجودة الشاملة أن يحقق الكثير من الخير. ومع ذلك ، فإن الافتقار إلى التغيير الحقيقي للثقافة التنظيمية ، لا سيما بين المستويات الدنيا من المديرين ، هو في كثير من الأحيان سقوط العديد من جهود إدارة الجودة الشاملة الناشئة ؛ يلاحظ Heilpern (1989) ، "لقد توصلنا إلى استنتاج مفاده أن العوائق الرئيسية أمام تفوق الجودة ليست تقنية ، بل سلوكية." على عكس برامج "دائرة الجودة" السابقة المعيبة ، والتي كان من المتوقع أن "ينتقل" التحسين فيها إلى أعلى ، فإن إدارة الجودة الشاملة تتطلب قيادة الإدارة العليا وتوقعًا راسخًا بأن الإدارة الوسطى ستسهل مشاركة الموظفين (Hill 1991).

الأساس الثاني لإدارة الجودة الشاملة الناجحة هو تخطيط استراتيجي. يرتبط تحقيق رؤية المنظمة وأهدافها بتطوير ونشر خطة الجودة الاستراتيجية. عرّفت إحدى الشركات هذا على أنه "خطة مدفوعة بالعميل لتطبيق مبادئ الجودة على أهداف العمل الرئيسية والتحسين المستمر لعمليات العمل" (Yarborough 1994). تقع على عاتق الإدارة العليا - في الواقع ، التزامها تجاه العمال والمساهمين والمستفيدين على حد سواء - ربط فلسفتها الخاصة بالجودة بأهداف سليمة وقابلة للتنفيذ يمكن تحقيقها بشكل معقول. أطلق دمينغ (1993) على هذا "ثبات الهدف" ورأى في غيابه مصدر عدم أمان للقوى العاملة في المنظمة. الهدف الأساسي من التخطيط الاستراتيجي هو مواءمة أنشطة جميع الأشخاص في جميع أنحاء الشركة أو المنظمة حتى تتمكن من تحقيق أهدافها الأساسية ويمكن أن تتفاعل بخفة الحركة مع بيئة متغيرة. من الواضح أنه يتطلب ويعزز الحاجة إلى مشاركة واسعة من المشرفين والعاملين على جميع المستويات في تشكيل العمل الموجه نحو الهدف للشركة (Shiba، Graham and Walden 1994).

فقط عندما يتم تنفيذ هذين التغييرين بشكل مناسب يمكن للمرء أن يأمل في النجاح في التغيير الثالث: تنفيذ التحسين المستمر للجودة. نتائج الجودة ، ومعها رضا العملاء وتحسين الوضع التنافسي ، تعتمد في النهاية على النشر الواسع لمهارات تحسين العمليات. في كثير من الأحيان ، تحقق برامج إدارة الجودة الشاملة هذا من خلال زيادة الاستثمارات في التدريب ومن خلال تعيين العمال (غالبًا ما يكونون متطوعين) للفرق المكلفة بمعالجة مشكلة ما. المفهوم الأساسي لإدارة الجودة الشاملة هو أن الشخص الأكثر احتمالا لمعرفة كيف يمكن أداء العمل بشكل أفضل هو الشخص الذي يقوم بذلك في لحظة معينة. إن تمكين هؤلاء العمال من إجراء تغييرات مفيدة في إجراءات عملهم هو جزء من التحول الثقافي الكامن وراء إدارة الجودة الشاملة ؛ يعد تزويدهم بالمعرفة والمهارات والأدوات اللازمة للقيام بذلك جزءًا من التحسين المستمر للجودة.

يعد جمع البيانات الإحصائية خطوة نموذجية وأساسية يتخذها العمال والفرق لفهم كيفية تحسين إجراءات العمل. قام ديمنج وآخرون بتكييف تقنياتهم من العمل الأساسي لشوهارت في عشرينيات القرن الماضي (شميدت وفينيغان 1920). من بين أدوات إدارة الجودة الشاملة الأكثر فائدة: (أ) مخطط باريتو ، وهو جهاز رسومي لتحديد المشاكل الأكثر تكرارا ، ومن ثم المشاكل التي يجب معالجتها أولا ؛ (ب) مخطط التحكم الإحصائي ، وهو أداة تحليلية للتحقق من درجة التباين في العملية غير المحسنة ؛ و (ج) رسم بياني ، وسيلة لتوثيق كيفية تنفيذ العملية بالضبط في الوقت الحاضر. من المحتمل أن الأداة الأكثر انتشارًا والأهمية هي مخطط إيشيكاوا (أو مخطط "هيكل السمكة") ، الذي يُنسب اختراعه إلى كاورو إيشيكاوا (1992). هذه الأداة هي طريقة بسيطة ولكنها فعالة يمكن من خلالها لأعضاء الفريق التعاون في تحديد الأسباب الجذرية لمشكلة العملية قيد الدراسة ، وبالتالي تحديد المسار إلى تحسين العملية.

قد تكون إدارة الجودة الشاملة ، إذا تم تنفيذها بشكل فعال ، مهمة لصحة العمال والعاملين من نواح كثيرة. على سبيل المثال ، يمكن أن يكون لاعتماد إدارة الجودة الشاملة تأثير غير مباشر. بالمعنى الأساسي للغاية ، يمكن القول إن المنظمة التي تقوم بتحويل الجودة قد حسنت فرصها في البقاء والنجاح الاقتصادي ، وبالتالي فرص موظفيها. علاوة على ذلك ، من المحتمل أن يكون احترام الناس مبدأ أساسيًا. في الواقع ، يتحدث خبراء إدارة الجودة الشاملة غالبًا عن "القيم المشتركة" ، تلك الأشياء التي يجب تمثيلها في سلوك كل من الإدارة والعاملين. غالبًا ما يتم الإعلان عنها في جميع أنحاء المنظمة على أنها بيانات قيم رسمية أو بيانات تطلعات ، وتتضمن عادةً لغة عاطفية مثل "الثقة" و "احترام بعضنا البعض" و "الاتصالات المفتوحة" و "تقدير تنوعنا" (Howard 1990).

وبالتالي ، من المغري افتراض أن أماكن العمل الجيدة ستكون "صديقة للعمال" - حيث تصبح العمليات التي يحسنها العمال أقل خطورة وحيث يكون المناخ أقل إجهادًا. منطق الجودة هو بناء الجودة في منتج أو خدمة ، وليس اكتشاف الفشل بعد وقوعها. يمكن تلخيصها في كلمة - منع (Widfeldt and Widfeldt 1992). من الواضح أن مثل هذا المنطق يتوافق مع منطق الصحة العامة للتأكيد على الوقاية في الصحة المهنية. كما يشير ويليامز (1993) في مثال افتراضي ، "إذا تم تحسين جودة وتصميم المسبوكات في صناعة المسبك ، فسيتم تقليل التعرض ... للاهتزاز حيث ستكون هناك حاجة إلى تشطيب أقل للمسبوكات." يأتي بعض الدعم القصصي لهذا الافتراض من أرباب العمل الراضين الذين يستشهدون ببيانات الاتجاه حول مقاييس الصحة الوظيفية ، واستطلاعات المناخ التي تُظهر رضا الموظفين بشكل أفضل ، والمزيد من جوائز السلامة والصحة في المرافق التي تستخدم إدارة الجودة الشاملة. يقدم ويليامز أيضًا دراستي حالة في أماكن المملكة المتحدة التي تمثل تقارير صاحب العمل (Williams 1993).

لسوء الحظ ، لا توجد دراسات منشورة تقريبًا تقدم دليلًا قاطعًا على هذه المسألة. ما ينقص هو قاعدة بحثية للدراسات المضبوطة التي توثق النتائج الصحية ، وتدرس إمكانية التأثيرات الصحية الضارة وكذلك الإيجابية ، وتربط كل هذا سببيًا بالعوامل القابلة للقياس لفلسفة العمل وممارسة إدارة الجودة الشاملة. نظرًا للانتشار الكبير لمؤسسات إدارة الجودة الشاملة في الاقتصاد العالمي في التسعينيات ، يعد هذا جدول أعمال بحثي يتمتع بإمكانات حقيقية لتحديد ما إذا كانت إدارة الجودة الشاملة في الواقع أداة داعمة في التسلح الوقائي للسلامة والصحة المهنية.

نحن على أرضية صلبة إلى حد ما للإشارة إلى أن إدارة الجودة الشاملة يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على صحة العمال عندما تركز بشكل واضح جهود تحسين الجودة على السلامة والصحة. من الواضح ، مثل جميع الأعمال الأخرى في المؤسسة ، أن نشاط الصحة المهنية والبيئية يتكون من عمليات مترابطة ، ويتم تطبيق أدوات تحسين العملية عليها بسهولة. أحد المعايير التي يتم على أساسها اختبار المرشحين لجائزة Baldridge ، وهي أهم تكريم تنافسي يُمنح للمنظمات الأمريكية ، هو تحسينات المنافس في الصحة والسلامة المهنية. وصفت ياربورو كيف تم توجيه موظفي الصحة المهنية والبيئية (OEH) في شركة كبرى من قبل الإدارة العليا بتبني إدارة الجودة الشاملة مع بقية الشركة وكيف تم دمج OEH في خطة الجودة الإستراتيجية للشركة (Yarborough 1994). يشير الرئيس التنفيذي لشركة المرافق الأمريكية التي كانت أول شركة غير يابانية تفوز على الإطلاق بجائزة ديمينغ اليابانية المرغوبة إلى أن السلامة قد تم منحها أولوية عالية في جهود إدارة الجودة الشاملة: "من بين جميع مؤشرات الجودة الرئيسية للشركة ، المؤشر الوحيد الذي يعالج العميل الداخلي هو سلامة الموظف ". من خلال تعريف السلامة كعملية ، وإخضاعها للتحسين المستمر ، وتتبع إصابات الوقت الضائع لكل 100 موظف كمؤشر للجودة ، خفضت المرافق معدل الإصابة بمقدار النصف ، لتصل إلى أدنى نقطة في تاريخ الشركة (Hudiberg 1991) .

باختصار ، إدارة الجودة الشاملة هي نظام إدارة شامل يرتكز على فلسفة الإدارة التي تؤكد على الأبعاد البشرية للعمل. وهي مدعومة بمجموعة قوية من التقنيات التي تستخدم البيانات المستمدة من عمليات العمل لتوثيق هذه العمليات وتحليلها وتحسينها باستمرار.

الرجوع

يصف مصطلح البطالة حالة الأفراد الذين يرغبون في العمل ولكنهم غير قادرين على مقايضة مهاراتهم وعملهم مقابل أجر. يتم استخدامه للإشارة إلى التجربة الشخصية للفرد في الفشل في العثور على عمل مربح ، أو تجربة مجموعة في مجتمع أو منطقة جغرافية أو بلد. غالبًا ما يتم التعبير عن ظاهرة البطالة الجماعية على أنها معدل البطالة ، أي عدد الأشخاص الذين يبحثون عن عمل مقسومًا على إجمالي عدد الأشخاص في قوة العمل ، والتي تتكون بدورها من كل من العاملين والعاطلين عن العمل. الأفراد الذين يرغبون في العمل مقابل أجر ولكنهم تخلوا عن جهودهم في العثور على عمل يطلق عليهم اسم العمال المحبطين. هؤلاء الأشخاص غير مدرجين في التقارير الرسمية كأعضاء في مجموعة العمال العاطلين عن العمل ، لأنهم لم يعودوا يعتبرون جزءًا من القوى العاملة.

توفر منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) معلومات إحصائية عن حجم البطالة في 25 دولة حول العالم (OECD 1995). تتكون هذه في الغالب من الدول المتقدمة اقتصاديًا في أوروبا وأمريكا الشمالية ، وكذلك اليابان ونيوزيلندا وأستراليا. وبحسب تقرير عام 1994 ، بلغ معدل البطالة الإجمالي في هذه الدول 8.1٪ (أو 34.3 مليون فرد). في البلدان المتقدمة في وسط وغرب أوروبا ، بلغ معدل البطالة 9.9٪ (11 مليون) ، وفي دول جنوب أوروبا 13.7٪ (9.2 مليون) ، وفي الولايات المتحدة 6.1٪ (8 ملايين). من بين 25 دولة خضعت للدراسة ، ستة فقط (النمسا ، آيسلندا ، اليابان ، المكسيك ، لوكسمبورغ وسويسرا) كان معدل البطالة فيها أقل من 5٪. توقع التقرير انخفاضًا إجماليًا طفيفًا (أقل من نصف 1٪) في البطالة في عامي 1995 و 1996. وتشير هذه الأرقام إلى أن ملايين الأفراد سيظلون عرضة للآثار الضارة للبطالة في المستقبل المنظور ( الرايخ 1991).

يصبح عدد كبير من الناس عاطلين عن العمل في فترات مختلفة خلال حياتهم. اعتمادًا على هيكل الاقتصاد ودورات التوسع والانكماش ، قد تصيب البطالة الطلاب الذين يتركون المدرسة ؛ أولئك الذين تخرجوا من مدرسة ثانوية أو مدرسة تجارية أو كلية ولكنهم يجدون صعوبة في دخول سوق العمل لأول مرة ؛ النساء الساعيات إلى العودة إلى العمل بأجر بعد تربية أطفالهن ؛ قدامى المحاربين في القوات المسلحة ؛ وكبار السن الذين يرغبون في استكمال دخلهم بعد التقاعد. ومع ذلك ، في أي وقت ، تتكون الشريحة الأكبر من السكان العاطلين ، عادة ما بين 50 و 65٪ ، من العمال المشردين الذين فقدوا وظائفهم. تظهر المشاكل المرتبطة بالبطالة بشكل أوضح في هذه الشريحة من العاطلين بسبب حجمها جزئياً. البطالة هي أيضا مشكلة خطيرة للأقليات والشباب. غالبًا ما تكون معدلات البطالة لديهم أعلى بمرتين إلى ثلاث مرات من معدلات البطالة بين عامة السكان (USDOL 1995).

الأسباب الأساسية للبطالة متجذرة في التغيرات الديموغرافية والاقتصادية والتكنولوجية. عادة ما تؤدي إعادة هيكلة الاقتصادات المحلية والوطنية إلى فترات مؤقتة على الأقل من معدلات البطالة المرتفعة. يؤدي الاتجاه نحو عولمة الأسواق ، مقرونًا بالتغيرات التكنولوجية المتسارعة ، إلى زيادة المنافسة الاقتصادية وانتقال الصناعات والخدمات إلى أماكن جديدة توفر ظروفًا اقتصادية أكثر فائدة من حيث الضرائب ، وقوة عاملة أرخص وأكثر استيعابًا للعمالة والبيئة. القوانين. حتما ، تؤدي هذه التغييرات إلى تفاقم مشاكل البطالة في المناطق التي تعاني من الكساد الاقتصادي.

يعتمد معظم الناس على الدخل من العمل لتزويد أنفسهم وأسرهم بضروريات الحياة والحفاظ على مستوى معيشتهم المعتاد. عندما يفقدون وظيفة ، يواجهون انخفاضًا كبيرًا في دخلهم. متوسط ​​مدة البطالة ، في الولايات المتحدة على سبيل المثال ، يتراوح بين 16 و 20 أسبوعًا ، بمتوسط ​​يتراوح بين ثمانية وعشرة أسابيع (USDOL 1995). إذا استمرت فترة البطالة التي تلي فقدان الوظيفة واستنفدت إعانات البطالة ، فإن العامل النازح يواجه أزمة مالية. تلعب هذه الأزمة دورها كسلسلة متتالية من الأحداث المجهدة التي قد تشمل فقدان السيارة من خلال إعادة التملك ، وحبس الرهن على منزل ، وفقدان الرعاية الطبية ، ونقص الغذاء. في الواقع ، تُظهر وفرة من الأبحاث في أوروبا والولايات المتحدة أن الصعوبات الاقتصادية هي النتيجة الأكثر ثباتًا للبطالة (Fryer و Payne 1986) ، وأن المصاعب الاقتصادية تتوسط التأثير السلبي للبطالة على مختلف النتائج الأخرى ، ولا سيما على الصحة العقلية. الصحة (كيسلر وتورنر وهاوس 1988).

هناك قدر كبير من الأدلة على أن فقدان الوظيفة والبطالة يؤديان إلى تدهور كبير في الصحة العقلية (فراير وباين 1986). النتائج الأكثر شيوعًا لفقدان الوظيفة والبطالة هي زيادة القلق والأعراض الجسدية وأعراض الاكتئاب (Dooley، Catalano and Wilson 1994؛ Hamilton et al. 1990؛ Kessler، House and Turner 1987؛ Warr، Jackson and Banks 1988). علاوة على ذلك ، هناك بعض الأدلة على أن البطالة تزيد بأكثر من الضعفين من مخاطر ظهور الاكتئاب السريري (Dooley، Catalano and Wilson 1994). بالإضافة إلى الآثار العكسية الموثقة جيدًا للبطالة على الصحة النفسية ، هناك بحث يشير إلى البطالة كعامل مساهم في النتائج الأخرى (انظر كاتالانو 1991 للمراجعة). وتشمل هذه النتائج الانتحار (برينر 1976) والانفصال والطلاق (Stack 1981؛ Liem and Liem 1988) وإهمال الأطفال وإساءة معاملتهم (Steinberg، Catalano and Dooley 1981)، تعاطي الكحول (Dooley، Catalano and Hough 1992؛ Catalano et al. 1993a ) ، والعنف في مكان العمل (Catalano et al. 1993b) ، والسلوك الإجرامي (Allan and Steffensmeier 1989) ، والوفيات على الطرق السريعة (Leigh and Waldon 1991). أخيرًا ، هناك أيضًا بعض الأدلة ، المستندة أساسًا إلى التقرير الذاتي ، على أن البطالة تساهم في المرض الجسدي (Kessler، House and Turner 1987).

لا تقتصر الآثار السلبية للبطالة على العمال المهجرين على الفترة التي لا يعملون فيها. في معظم الحالات ، عندما يُعاد توظيف العمال ، تكون وظائفهم الجديدة أسوأ بكثير من الوظائف التي فقدوها. حتى بعد أربع سنوات في مناصبهم الجديدة ، فإن مكاسبهم أقل بكثير من أجور العمال المماثلين الذين لم يتم تسريحهم (Ruhm 1991).

لأن الأسباب الأساسية لفقدان الوظيفة والبطالة متجذرة في العمليات الاجتماعية والاقتصادية ، يجب البحث عن علاجات لآثارها الاجتماعية السلبية في سياسات اقتصادية واجتماعية شاملة (Blinder 1987). وفي الوقت نفسه ، يمكن تنفيذ برامج مجتمعية مختلفة للحد من الأثر الاجتماعي والنفسي السلبي للبطالة على المستوى المحلي. هناك أدلة دامغة على أن إعادة التوظيف تقلل من أعراض الضيق والاكتئاب وتعيد الأداء النفسي والاجتماعي إلى مستويات ما قبل البطالة (Kessler، Turner and House 1989؛ Vinokur، Caplan and Williams 1987). لذلك ، يجب أن تهدف البرامج الخاصة بالعمال النازحين أو غيرهم ممن يرغبون في الحصول على عمل في المقام الأول إلى تعزيز وتسهيل إعادة توظيفهم أو دخولهم الجديد إلى القوى العاملة. تم تجربة مجموعة متنوعة من هذه البرامج بنجاح. من بين هذه البرامج التدخلات المجتمعية الخاصة لإنشاء مشاريع جديدة تولد بدورها فرص عمل (على سبيل المثال ، Last et al. 1995) ، وغيرها من البرامج التي تركز على إعادة التدريب (على سبيل المثال ، Wolf et al. 1995).

من بين البرامج المختلفة التي تحاول تعزيز إعادة التوظيف ، فإن أكثر البرامج شيوعًا هي برامج البحث عن عمل التي يتم تنظيمها على شكل نوادي عمل تحاول تكثيف جهود البحث عن وظيفة (Azrin and Beasalel 1982) ، أو ورش العمل التي تركز بشكل أوسع على تعزيز مهارات البحث عن عمل وتسهيلها. الانتقال إلى إعادة التوظيف في وظائف عالية الجودة (على سبيل المثال ، Caplan et al. 1989). أظهرت تحليلات التكلفة / الفائدة أن برامج البحث عن الوظائف هذه فعالة من حيث التكلفة (Meyer 1995؛ Vinokur et al.1991). علاوة على ذلك ، هناك أيضًا دليل على أنها يمكن أن تمنع تدهور الصحة العقلية وربما ظهور الاكتئاب السريري (Price، van Ryn and Vinokur 1992).

وبالمثل ، في حالة تقليص الحجم التنظيمي ، يمكن للصناعات أن تقلل من نطاق البطالة من خلال ابتكار طرق لإشراك العمال في عملية صنع القرار فيما يتعلق بإدارة برنامج تقليص الحجم (Kozlowski et al. 1993 ؛ London 1995 ؛ Price 1990). قد يختار العمال تجميع مواردهم وشراء الصناعة ، وبالتالي تجنب تسريح العمال ؛ لتقليل ساعات العمل لتوزيعها وحتى الخروج منها في القوة ؛ الموافقة على تخفيض الأجور لتقليل تسريح العمال ؛ لإعادة التدريب و / أو الانتقال لتولي وظائف جديدة ؛ أو للمشاركة في برامج التنسيب الخارجي. يمكن لأصحاب العمل تسهيل العملية من خلال التنفيذ في الوقت المناسب لخطة استراتيجية تقدم البرامج والخدمات المذكورة أعلاه للعمال المعرضين لخطر التسريح. كما سبق أن أشرنا ، تؤدي البطالة إلى نتائج ضارة على المستويين الشخصي والمجتمعي. يمكن أن تساعد مجموعة من السياسات الحكومية الشاملة ، واستراتيجيات تقليص الحجم المرنة من قبل الشركات والصناعة ، والبرامج المجتمعية في التخفيف من الآثار السلبية لمشكلة ستستمر في التأثير على حياة الملايين من الناس لسنوات قادمة.

الرجوع

تقليص الحجم ، تسريح العمال ، إعادة الهندسة ، إعادة التشكيل ، تقليل القوة (RIF) ، الاندماجات ، التقاعد المبكر ، التنسيب الخارجي - أصبح وصف هذه التغييرات المألوفة بشكل متزايد مسألة شائعة في جميع أنحاء العالم في العقدين الماضيين. نظرًا لأن الشركات تمر بأوقات عصيبة ، فقد تم إنفاق العمال على جميع المستويات التنظيمية وتم تغيير العديد من الوظائف المتبقية. عدد فقدان الوظيفة في عام واحد (1992-93) يشمل إيستمان كوداك ، 2,000 ؛ سيمنز ، 13,000 ؛ دايملر بنز ، 27,000 ؛ فيليبس ، 40,000 ؛ وآي بي إم 65,000 (الخبير الاقتصادي 1993 ، مقتبس من "Job Future Ambiguity" (John M. Ivancevich)). حدثت تخفيضات في الوظائف في الشركات التي تحقق أرباحًا جيدة وكذلك في الشركات التي تواجه الحاجة إلى خفض التكاليف. من المتوقع أن يستمر الاتجاه المتمثل في خفض الوظائف وتغيير طريقة أداء الوظائف المتبقية حتى بعد عودة النمو الاقتصادي العالمي.

لماذا انتشر فقدان الوظائف وتغييرها على نطاق واسع؟ لا توجد إجابة بسيطة تناسب كل منظمة أو موقف. ومع ذلك ، عادة ما يكون هناك عامل واحد أو أكثر من العوامل المتورطة ، بما في ذلك الحصة السوقية المفقودة ، وزيادة المنافسة الدولية والمحلية ، وزيادة تكاليف العمالة ، والمصانع والتكنولوجيات المتقادمة ، والممارسات الإدارية السيئة. أدت هذه العوامل إلى اتخاذ قرارات إدارية لتقليص الوظائف وإعادة هندسة الوظائف وتغيير العقد النفسي بين صاحب العمل والعامل.

تغيرت حالة العمل التي يمكن للموظف أن يعتمد فيها على الأمن الوظيفي أو فرصة شغل مناصب متعددة عبر الترقيات المعززة للوظيفة في شركة واحدة بشكل كبير. وبالمثل ، ضعفت القوة الملزمة للعقد النفسي التقليدي بين صاحب العمل والعامل حيث تم التخلي عن الملايين من المديرين وغير المديرين. اشتهرت اليابان ذات يوم بتوفير فرص عمل "مدى الحياة" للأفراد. اليوم ، حتى في اليابان ، عدد متزايد من العمال ، وخاصة في الشركات الكبيرة ، ليسوا متأكدين من التوظيف مدى الحياة. يواجه اليابانيون ، مثل نظرائهم في جميع أنحاء العالم ، ما يمكن الإشارة إليه على أنه زيادة في انعدام الأمن الوظيفي وصورة غامضة لما يخبئه المستقبل.

انعدام الأمن الوظيفي: تفسير

اقترح ماسلو (1954) وهيرزبرج وماوسنر وسنايدرمان (1959) وسوبر (1957) أن الأفراد لديهم حاجة للسلامة أو الأمن. بمعنى ، يشعر الأفراد بالأمان عند شغل وظيفة دائمة أو عندما يكونون قادرين على التحكم في المهام التي يتم تنفيذها في الوظيفة. لسوء الحظ ، كان هناك عدد محدود من الدراسات التجريبية التي فحصت بدقة احتياجات الأمن الوظيفي للعمال (Kuhnert and Pulmer 1991؛ Kuhnert، Sims and Lahey 1989).

من ناحية أخرى ، مع الاهتمام المتزايد بتقليص الحجم وتسريح العمال والاندماج ، بدأ المزيد من الباحثين في التحقيق في فكرة انعدام الأمن الوظيفي. تم النظر في طبيعة وأسباب وعواقب انعدام الأمن الوظيفي من قبل Greenhalgh و Rosenblatt (1984) الذين يقدمون تعريفًا لانعدام الأمن الوظيفي على أنه "عجز متصور للحفاظ على الاستمرارية المرغوبة في حالة عمل مهددة". في إطار عمل Greenhalgh و Rosenblatt ، يعتبر انعدام الأمن الوظيفي جزءًا من بيئة الشخص. في أدبيات الإجهاد ، يعتبر انعدام الأمن الوظيفي من الضغوطات التي تشكل تهديدًا يتم تفسيره والاستجابة له من قبل الفرد. يمكن أن يشمل تفسير الفرد واستجابته انخفاض الجهد لأداء جيد ، أو الشعور بالمرض أو دون المستوى ، أو البحث عن عمل في مكان آخر ، أو زيادة التعامل مع التهديد ، أو السعي لمزيد من التفاعل مع الزملاء لتهدئة مشاعر انعدام الأمن.

تركز نظرية لعازر عن الإجهاد النفسي (Lazarus 1966؛ Lazarus and Folkman 1984) على مفهوم التقييم المعرفي. بغض النظر عن الشدة الفعلية للخطورة التي يواجهها الشخص ، فإن حدوث الإجهاد النفسي يعتمد على تقييم الفرد للوضع المهدد (هنا ، انعدام الأمن الوظيفي).

بحث مختار عن انعدام الأمن الوظيفي

لسوء الحظ ، مثل البحث حول الأمن الوظيفي ، هناك ندرة في الدراسات جيدة التصميم حول انعدام الأمن الوظيفي. علاوة على ذلك ، تتضمن غالبية دراسات انعدام الأمن الوظيفي طرق قياس أحادية. اعتمد عدد قليل من الباحثين الذين يقومون بفحص الضغوطات بشكل عام أو انعدام الأمن الوظيفي على وجه التحديد نهجًا متعدد المستويات للتقييم. هذا أمر مفهوم بسبب محدودية الموارد. ومع ذلك ، فإن المشاكل التي أوجدتها التقييمات الموحدة لانعدام الأمن الوظيفي أدت إلى فهم محدود للبنية. تتوفر للباحثين أربع طرق أساسية لقياس انعدام الأمن الوظيفي: التقرير الذاتي ، والأداء ، والنفسية الفسيولوجية ، والكيمياء الحيوية. لا يزال هناك جدل حول ما إذا كانت هذه الأنواع الأربعة من المقاييس تقيم جوانب مختلفة من عواقب انعدام الأمن الوظيفي (Baum و Grunberg و Singer 1982). كل نوع من أنواع التدابير له قيود يجب التعرف عليها.

بالإضافة إلى مشاكل القياس في أبحاث انعدام الأمن الوظيفي ، يجب ملاحظة أن هناك غلبة للتركيز في فقدان الوظيفة الوشيك أو الفعلي. كما لاحظ الباحثون (Greenhalgh and Rosenblatt 1984 ؛ Roskies and Louis-Guerin 1990) ، يجب إيلاء المزيد من الاهتمام "للقلق بشأن التدهور الكبير في شروط وأحكام التوظيف". من المنطقي أن تدهور ظروف العمل يلعب دورًا في مواقف وسلوكيات الشخص.

ناقش برينر (1987) العلاقة بين عامل انعدام الأمن الوظيفي والبطالة والوفيات. واقترح أن عدم اليقين ، أو التهديد بعدم الاستقرار ، بدلاً من البطالة نفسها تسبب معدلات وفيات أعلى. يمكن أن يكون التهديد بالبطالة أو فقدان السيطرة على الأنشطة الوظيفية قويًا بما يكفي للمساهمة في المشكلات النفسية.

في دراسة أجريت على 1,291،1990 مديرًا ، قام Roskies and Louis-Guerin (XNUMX) بفحص تصورات العمال الذين يواجهون تسريح العمال ، وكذلك تصورات الموظفين الإداريين العاملين في الشركات التي تعمل في شركات مستقرة وموجهة نحو النمو. تم التأكيد على أقلية من المديرين بشأن فقدان الوظائف الوشيك. ومع ذلك ، تم التأكيد على عدد كبير من المديرين بشأن تدهور ظروف العمل والأمن الوظيفي على المدى الطويل.

اقترح Roskies و Louis-Guerin و Fournier (1993) في دراسة بحثية أن انعدام الأمن الوظيفي قد يكون ضغوطًا نفسية كبيرة. في هذه الدراسة التي أجريت على العاملين في صناعة الطيران ، قرر الباحثون أن التصرف الشخصي (الإيجابي والسلبي) يلعب دورًا في تأثير الأمن الوظيفي أو الصحة العقلية للعمال.

معالجة مشكلة انعدام الأمن الوظيفي

المنظمات لديها العديد من البدائل لتقليص وتسريح العمال وخفض القوة. إن إظهار التعاطف الذي يظهر بوضوح أن الإدارة تدرك الصعوبات التي يفرضها فقدان الوظيفة والغموض الوظيفي في المستقبل هي خطوة مهمة. يمكن تنفيذ بدائل مثل أسابيع العمل المخفضة ، وتخفيضات الرواتب الشاملة ، وحزم التقاعد المبكر الجذابة ، وإعادة تدريب الموظفين الحاليين ، وبرامج التسريح الطوعي (Wexley and Silverman 1993).

زاد السوق العالمي من متطلبات العمل ومتطلبات المهارات الوظيفية. بالنسبة لبعض الناس ، فإن تأثير زيادة متطلبات العمل ومتطلبات المهارات الوظيفية سيوفر فرصًا وظيفية. بالنسبة للآخرين ، يمكن أن تؤدي هذه التغييرات إلى تفاقم الشعور بعدم الأمان الوظيفي. من الصعب تحديد بالضبط كيف سيستجيب الأفراد العاملون. ومع ذلك ، يجب أن يدرك المديرون كيف يمكن أن يؤدي انعدام الأمن الوظيفي إلى عواقب سلبية. علاوة على ذلك ، يحتاج المديرون إلى الاعتراف بانعدام الأمن الوظيفي والاستجابة له. لكن امتلاك فهم أفضل لمفهوم انعدام الأمن الوظيفي وتأثيره السلبي المحتمل على أداء وسلوك ومواقف العمال هو خطوة في الاتجاه الصحيح للمديرين.

من الواضح أن الأمر سيتطلب بحثًا أكثر صرامة لفهم النطاق الكامل لعواقب انعدام الأمن الوظيفي بين العمال المختارين بشكل أفضل. مع توفر معلومات إضافية ، يحتاج المديرون إلى أن يكونوا منفتحين بشأن محاولة مساعدة العمال على التعامل مع انعدام الأمن الوظيفي. يجب أن تصبح إعادة تعريف طريقة تنظيم العمل وتنفيذه بديلاً مفيدًا لأساليب تصميم الوظائف التقليدية. المديرين لديهم مسؤولية:

1. لتحديد ومحاولة التخفيف من مصادر انعدام الأمن الوظيفي بين العمال
2. لمحاولة تشجيع الشعور بالسيطرة والتمكين في القوى العاملة ، و
3. لإظهار التعاطف عندما يعبر العمال عن شعورهم بعدم الأمان الوظيفي.

نظرًا لأنه من المرجح أن يظل انعدام الأمن الوظيفي تهديدًا متصورًا للعديد من العمال ، ولكن ليس جميعهم ، يحتاج المديرون إلى تطوير وتنفيذ استراتيجيات لمعالجة هذا العامل. التكاليف المؤسسية لتجاهل انعدام الأمن الوظيفي أكبر من أن تقبلها أي شركة. ما إذا كان بإمكان المديرين التعامل بكفاءة مع العمال الذين يشعرون بعدم الأمان بشأن وظائفهم وظروف عملهم أصبح سريعًا مقياسًا للكفاءة الإدارية.

الرجوع

بدأت الطبيعة والانتشار والتنبؤات والعواقب المحتملة للعنف في مكان العمل في جذب انتباه ممارسي العمل والإدارة والباحثين. والسبب في ذلك هو تزايد حدوث جرائم قتل في مكان العمل ظاهرة للعيان. بمجرد التركيز على العنف في مكان العمل ، يصبح من الواضح أن هناك العديد من القضايا ، بما في ذلك الطبيعة (أو التعريف) ، والانتشار ، والتنبؤات ، والعواقب ، وفي نهاية المطاف منع العنف في مكان العمل.

تعريف وانتشار العنف في مكان العمل

يرتبط تعريف وانتشار العنف في مكان العمل ارتباطًا وثيقًا.

تماشياً مع الحداثة النسبية التي اجتذب بها العنف في مكان العمل الانتباه ، لا يوجد تعريف موحد. هذه قضية مهمة لعدة أسباب. أولاً ، حتى يوجد تعريف موحد ، تظل أي تقديرات للانتشار غير قابلة للمقارنة عبر الدراسات والمواقع. ثانياً ، طبيعة العنف مرتبطة باستراتيجيات الوقاية والتدخل. على سبيل المثال ، يشمل التركيز على جميع حالات إطلاق النار في مكان العمل الحوادث التي تعكس استمرار النزاعات العائلية ، وكذلك تلك التي تعكس الضغوطات والصراعات المتعلقة بالعمل. في حين أن الموظفين سيتأثرون بلا شك في كلتا الحالتين ، فإن سيطرة المنظمة على الحالة السابقة تكون أكثر محدودية ، وبالتالي فإن الآثار المترتبة على التدخلات تختلف عن المواقف التي يكون فيها إطلاق النار في مكان العمل وظيفة مباشرة للضغوط والنزاعات في مكان العمل.

تشير بعض الإحصاءات إلى أن جرائم القتل في مكان العمل هي أسرع أشكال القتل نمواً في الولايات المتحدة (على سبيل المثال ، Anfuso 1994). في بعض الولايات القضائية (على سبيل المثال ، ولاية نيويورك) ، يكون القتل سببًا شكليًا للوفاة في مكان العمل. بسبب مثل هذه الإحصاءات ، اجتذب العنف في مكان العمل اهتمامًا كبيرًا مؤخرًا. ومع ذلك ، تشير الدلائل المبكرة إلى أن أعمال العنف في مكان العمل التي تتميز بأكبر قدر من الوضوح (على سبيل المثال ، القتل ، إطلاق النار) تجتذب أكبر قدر من التدقيق البحثي ، ولكنها تحدث أيضًا بأقل تواتر. في المقابل ، يعد الاعتداء اللفظي والنفسي ضد المشرفين والمرؤوسين وزملاء العمل أكثر شيوعًا ، ولكنه يحظى باهتمام أقل. دعمًا لمفهوم التكامل الوثيق بين قضايا التعريف والانتشار ، قد يشير ذلك إلى أن ما تتم دراسته في معظم الحالات هو العدوان وليس العنف في مكان العمل.

متنبئون بالعنف في مكان العمل

ستكشف قراءة الأدبيات المتعلقة بالتنبؤ بالعنف في مكان العمل أن معظم الاهتمام قد تركز على تطوير "ملف تعريف" للموظف الذي يحتمل أن يكون عنيفًا أو "ساخطًا" (على سبيل المثال ، Mantell and Albrecht 1994 ؛ Slora ، Joy و Terris 1991) ، والتي يحدد معظمها ما يلي على أنه السمات الشخصية البارزة للموظف الساخط: أبيض ، ذكر ، تتراوح أعمارهم بين 20 و 35 عامًا ، ومشكلة كحول محتملة "منعزلة" ، وفتنة بالبنادق. بصرف النظر عن مشكلة عدد التعريفات الإيجابية الكاذبة التي قد تؤدي إلى ذلك ، تستند هذه الاستراتيجية أيضًا إلى تحديد الأفراد المعرضين لأشد أشكال العنف ، وتتجاهل المجموعة الأكبر المتورطة في معظم الحوادث العدوانية والأقل عنفًا في مكان العمل. .

تجاوز الخصائص "الديموغرافية" ، هناك اقتراحات بأن بعض العوامل الشخصية المتورطة في العنف خارج مكان العمل يمكن أن تمتد إلى مكان العمل نفسه. وبالتالي ، فإن الاستخدام غير المناسب للكحول ، والتاريخ العام للعدوان في حياة الفرد الحالية أو عائلته الأصلية ، وتدني احترام الذات ، كلها عوامل متورطة في العنف في مكان العمل.

كانت الإستراتيجية الأحدث هي تحديد ظروف مكان العمل التي من المرجح أن يحدث فيها العنف في مكان العمل: تحديد الظروف الجسدية والنفسية الاجتماعية في مكان العمل. في حين أن البحث حول العوامل النفسية والاجتماعية لا يزال في مهده ، فقد يبدو كما لو أن مشاعر انعدام الأمن الوظيفي ، والتصورات القائلة بأن السياسات التنظيمية وتنفيذها غير عادلة ، وأساليب إدارة وإشراف قاسية ، والمراقبة الإلكترونية مرتبطة بالعدوان والعنف في مكان العمل (المتحدة). مجلس النواب الأمريكي 1992 ؛ فوكس وليفين 1994).

ينظر كوكس وليذر (1994) إلى المتنبئين بالعدوان والعنف بشكل عام في محاولتهم لفهم العوامل المادية التي تتنبأ بالعنف في مكان العمل. في هذا الصدد ، يقترحون أن العنف في مكان العمل قد يكون مرتبطًا بالازدحام المتصور والحرارة والضوضاء الشديدة. ومع ذلك ، فإن هذه الاقتراحات حول أسباب العنف في مكان العمل تنتظر التدقيق التجريبي.

عواقب العنف في مكان العمل

يشير البحث حتى الآن إلى وجود ضحايا أساسيين وثانويين للعنف في مكان العمل ، وكلاهما يستحق الاهتمام البحثي. صرافو البنوك أو كتبة المتاجر الذين يتم إيقافهم والموظفين الذين يتعرضون للاعتداء في العمل من قبل زملاء العمل الحاليين أو السابقين هم الضحايا الواضحون أو المباشرون للعنف في العمل. ومع ذلك ، تمشيا مع الأدبيات التي تظهر أن الكثير من السلوك البشري يتم تعلمه من مراقبة الآخرين ، فإن الشهود على العنف في مكان العمل هم ضحايا ثانويون. قد يُتوقع أن تعاني كلتا المجموعتين من آثار سلبية ، وهناك حاجة إلى مزيد من البحث للتركيز على الطريقة التي يؤثر بها كل من العدوان والعنف في العمل على الضحايا الأساسيين والثانويين.

منع العنف في مكان العمل

تركز معظم المؤلفات حول منع العنف في مكان العمل في هذه المرحلة على الاختيار المسبق ، أي التحديد المسبق للأفراد الذين يحتمل أن يكونوا عنيفين بغرض استبعادهم من العمل في المقام الأول (على سبيل المثال ، Mantell و Albrecht 1994). هذه الاستراتيجيات ذات فائدة مشكوك فيها لأسباب أخلاقية وقانونية. من منظور علمي ، من المشكوك فيه أيضًا ما إذا كان بإمكاننا تحديد الموظفين الذين يحتمل أن يكونوا عنيفين بدقة كافية (على سبيل المثال ، بدون عدد كبير غير مقبول من التعريفات الإيجابية الخاطئة). من الواضح أننا بحاجة إلى التركيز على قضايا مكان العمل وتصميم الوظائف لنهج وقائي. باتباع استدلال فوكس وليفين (1994) ، فإن ضمان أن السياسات والإجراءات التنظيمية تتميز بالعدالة المتصورة سيشكل على الأرجح تقنية وقائية فعالة.

وفي الختام

لا تزال الأبحاث حول العنف في مكان العمل في مهدها ، لكنها تحظى باهتمام متزايد. وهذا يبشر بالخير لمزيد من الفهم والتنبؤ والسيطرة على العدوان والعنف في مكان العمل.

الرجوع

تاريخيًا ، تم تجاهل التحرش الجنسي للعاملات ، وإنكاره ، وجعله يبدو تافهًا ، وتم التغاضي عنه ، بل وحتى دعمه ضمنيًا ، مع إلقاء اللوم على النساء أنفسهن في ذلك (MacKinnon 1978). ضحاياه من النساء بالكامل تقريبًا ، وقد كانت مشكلة منذ أن باعت الإناث عملهن لأول مرة خارج المنزل.

على الرغم من وجود التحرش الجنسي أيضًا خارج مكان العمل ، إلا أنه سيتم اعتباره هنا للإشارة إلى التحرش في مكان العمل.

التحرش الجنسي ليس مغازلة بريئة ولا تعبير متبادل عن الانجذاب بين الرجل والمرأة. بدلاً من ذلك ، يعد التحرش الجنسي ضغوطًا في مكان العمل ويشكل تهديدًا لسلامة المرأة النفسية والجسدية وأمنها ، في سياق لا تملك فيه سوى القليل من السيطرة بسبب خطر الانتقام والخوف من فقدان مصدر رزقها. مثل ضغوط مكان العمل الأخرى ، قد يكون للتحرش الجنسي عواقب صحية ضارة للمرأة يمكن أن تكون خطيرة ، وعلى هذا النحو ، تعتبر قضية تتعلق بالصحة والسلامة في مكان العمل (Bernstein 1994).

في الولايات المتحدة ، يُنظر إلى التحرش الجنسي في المقام الأول على أنه حالة منفصلة من السلوك غير المشروع يمكن للمرء أن يرد عليها بشكل مناسب باللوم واللجوء إلى الإجراءات القانونية للفرد. في المجتمع الأوروبي ، يُنظر إليه بالأحرى على أنه قضية جماعية للصحة والسلامة (برنشتاين 1994).

نظرًا لاختلاف مظاهر التحرش الجنسي ، فقد لا يتفق الناس على صفاته المحددة ، حتى في الحالات التي ينص عليها القانون. ومع ذلك ، هناك بعض السمات الشائعة للتحرش والتي يتم قبولها بشكل عام من قبل أولئك الذين يعملون في هذا المجال:

• قد يشمل التحرش الجنسي سلوكيات جنسية لفظية أو جسدية موجهة إلى امرأة معينة (مقايضة) ، أو قد تنطوي على سلوكيات أكثر عمومية تخلق "بيئة معادية" تحط من قدر المرأة وتهينها وترهبها (MacKinnon 1978).
• إنه غير مرحب به وغير مرغوب فيه.
• يمكن أن تختلف في شدتها.

عندما يتم توجيهها نحو امرأة معينة ، يمكن أن تتضمن تعليقات جنسية وسلوكيات مغرية و "اقتراحات" وضغط من أجل المواعدة واللمس والإكراه الجنسي من خلال استخدام التهديدات أو الرشوة وحتى الاعتداء الجسدي والاغتصاب. في حالة "البيئة المعادية" ، والتي ربما تكون الحالة الأكثر شيوعًا ، يمكن أن تتضمن النكات والتهكم والتعليقات المشحونة جنسيًا الأخرى التي تهدد المرأة وتهينها ؛ ملصقات إباحية أو جنسية صريحة ؛ والإيماءات الجنسية الفجة ، وما إلى ذلك. يمكن للمرء أن يضيف إلى هذه الخصائص ما يسمى أحيانًا "التحرش الجنسي" ، والذي يتضمن ملاحظات متحيزة جنسيًا تحط من كرامة المرأة.

قد لا تصف النساء أنفسهن الانتباه الجنسي غير المرغوب فيه أو الملاحظات الجنسية على أنها مضايقة لأنهن يقبلن ذلك على أنه "طبيعي" من جانب الذكور (Gutek 1985). بشكل عام ، النساء (خاصة إذا تعرضن للتحرش) أكثر ميلًا إلى تحديد الموقف على أنه تحرش جنسي أكثر من الرجال ، الذين يميلون بدلاً من ذلك إلى تسليط الضوء على الموقف ، أو عدم تصديق المرأة المعنية أو لومها على "التسبب" في التحرش (فيتزجيرالد وأورميرود 1993). من المرجح أيضًا أن يصف الناس الحوادث التي تنطوي على المشرفين على أنها تحرش جنسي أكثر من السلوك المماثل من قبل أقرانهم (Fitzgerald and Ormerod 1993). يكشف هذا الاتجاه عن أهمية علاقة القوة التفاضلية بين المتحرش والموظفة (MacKinnon 1978.) على سبيل المثال ، التعليق الذي قد يعتقد المشرف الذكر أنه مكمل قد لا يزال يهدد موظفته ، التي قد تخشى ذلك. سيؤدي ذلك إلى الضغط من أجل الحصول على خدمات جنسية وأنه سيكون هناك انتقام لرد سلبي ، بما في ذلك احتمال فقدان وظيفتها أو التقييمات السلبية.

حتى عند مشاركة زملاء العمل ، قد يكون من الصعب على النساء السيطرة على التحرش الجنسي ويمكن أن يكون مرهقًا للغاية بالنسبة لهن. يمكن أن يحدث هذا الموقف عندما يكون عدد الرجال أكبر بكثير من النساء في مجموعة العمل ، ويتم إنشاء بيئة عمل معادية ويكون المشرف ذكرًا (Gutek 1985؛ Fitzgerald and Ormerod 1993).

لا يتم جمع البيانات الوطنية عن التحرش الجنسي ، ومن الصعب الحصول على أرقام دقيقة عن مدى انتشاره. في الولايات المتحدة ، تشير التقديرات إلى أن 50٪ من جميع النساء سيتعرضن لشكل من أشكال التحرش الجنسي خلال حياتهن العملية (Fitzgerald and Ormerod 1993). تتوافق هذه الأرقام مع الاستطلاعات التي أجريت في أوروبا (Bustelo 1992) ، على الرغم من وجود تباين من بلد إلى آخر (Kauppinen-Toropainen and Gruber 1993). من الصعب أيضًا تحديد مدى التحرش الجنسي لأن النساء قد لا يسمونه بدقة وبسبب نقص الإبلاغ. قد تخشى النساء من اللوم والإذلال وعدم تصديق أنه لن يتم فعل أي شيء وأن الإبلاغ عن المشاكل سيؤدي إلى الانتقام (Fitzgerald and Ormerod 1993). بدلاً من ذلك ، قد يحاولون التعايش مع الوضع أو ترك وظائفهم والمخاطرة بضائقة مالية خطيرة ، وتعطيل تاريخ عملهم ومشاكل مع المراجع (Koss et al.1994).

يقلل التحرش الجنسي من الرضا الوظيفي ويزيد معدل التغيير ، بحيث يكون له تكاليف على صاحب العمل (Gutek 1985؛ Fitzgerald and Ormerod 1993؛ Kauppinen-Toropainen and Gruber 1993). مثل ضغوط مكان العمل الأخرى ، يمكن أن يكون لها أيضًا آثار سلبية على الصحة تكون خطيرة جدًا في بعض الأحيان. عندما يكون التحرش شديدًا ، كما هو الحال مع الاغتصاب أو محاولة الاغتصاب ، تتعرض النساء لصدمات خطيرة. حتى عندما يكون التحرش الجنسي أقل حدة ، يمكن أن تعاني النساء من مشاكل نفسية: فقد يصابن بالخوف والذنب والخجل والاكتئاب والعصبية وأقل ثقة بالنفس. قد يكون لديهم أعراض جسدية مثل آلام المعدة أو الصداع أو الغثيان. قد يكون لديهم مشاكل سلوكية مثل الأرق ، والإفراط في تناول الطعام أو قلة الأكل ، والمشاكل الجنسية والصعوبات في علاقاتهم مع الآخرين (Swanson et al.1997).

توفر كل من المقاربات الأمريكية الرسمية والأوروبية غير الرسمية لمكافحة التحرش دروسًا توضيحية (برنشتاين 1994). في أوروبا ، يتم التعامل مع التحرش الجنسي أحيانًا من خلال مناهج حل النزاعات التي تجلب أطرافًا ثالثة للمساعدة في القضاء على التحرش (على سبيل المثال ، "أسلوب التحدي" في إنجلترا). في الولايات المتحدة ، يعد التحرش الجنسي خطأ قانونيًا يوفر للضحايا الإنصاف من خلال المحاكم ، على الرغم من صعوبة تحقيق النجاح. يحتاج ضحايا التحرش أيضًا إلى الدعم من خلال الاستشارة ، عند الحاجة ، ومساعدتهم على فهم أنهم ليسوا مسؤولين عن التحرش.

الوقاية هي مفتاح مكافحة التحرش الجنسي. تم إصدار مبادئ توجيهية لتشجيع الوقاية من خلال مدونة الممارسات الخاصة بالمفوضية الأوروبية (Rubenstein and DeVries 1993). وهي تشمل ما يلي: سياسات واضحة لمكافحة التحرش يتم توصيلها بشكل فعال. التدريب والتعليم الخاص للمديرين والمشرفين ؛ أمين مظالم مخصص للتعامل مع الشكاوى ؛ إجراءات التظلم الرسمية وبدائلها ؛ والمعاملة التأديبية لمن يخالف السياسات. اقترح برنشتاين (1994) أن التنظيم الذاتي المفروض قد يكون نهجًا قابلاً للتطبيق.

أخيرًا ، يجب مناقشة التحرش الجنسي علنًا باعتباره قضية مكان العمل ذات الاهتمام المشروع للنساء والرجال. للنقابات العمالية دور حاسم تلعبه في المساعدة على وضع هذه القضية على جدول الأعمال العام. في نهاية المطاف ، يتطلب إنهاء التحرش الجنسي أن يصل الرجال والنساء إلى المساواة الاجتماعية والاقتصادية والاندماج الكامل في جميع المهن وأماكن العمل.

الرجوع

تمثل الأدوار مجموعات من السلوكيات المتوقعة من الموظفين. لفهم كيفية تطور الأدوار التنظيمية ، من المفيد بشكل خاص رؤية العملية من خلال عيون الموظف الجديد. بدءًا من اليوم الأول في الوظيفة ، يتم تقديم معلومات مهمة للموظف الجديد مصممة لإيصال توقعات دور المنظمة. يتم تقديم بعض هذه المعلومات رسميًا من خلال وصف وظيفي مكتوب واتصالات منتظمة مع المشرف. ومع ذلك ، يذكر هاكمان (1992) أن العمال يتلقون أيضًا مجموعة متنوعة من الاتصالات غير الرسمية (يطلق عليها المنبهات التقديرية) مصممة لتشكيل أدوارهم التنظيمية. على سبيل المثال ، قد يتلقى عضو هيئة التدريس بالمدرسة الإعدادية الذي يكون صريحًا جدًا أثناء اجتماع القسم نظرات رفض من زملائه الكبار. تبدو هذه النظرات خفية ، لكنها تنقل الكثير عما هو متوقع من زميل صغير.

من الناحية المثالية ، يجب أن تستمر عملية تحديد دور كل موظف بحيث يكون كل موظف واضحًا بشأن دوره أو دورها. لسوء الحظ ، هذا ليس هو الحال في كثير من الأحيان ويواجه الموظفون نقصًا في وضوح الدور أو ، كما يطلق عليه عادة ، غموض الدور. وفقًا لـ Breaugh and Colihan (1994) ، غالبًا ما يكون الموظفون غير واضحين بشأن كيفية أداء وظائفهم ، ومتى يجب أداء مهام معينة والمعايير التي سيتم من خلالها الحكم على أدائهم. في بعض الحالات ، من الصعب ببساطة تزويد الموظف بصورة واضحة تمامًا عن دوره. على سبيل المثال ، عندما تكون الوظيفة جديدة نسبيًا ، فإنها لا تزال "تتطور" داخل المنظمة. علاوة على ذلك ، في العديد من الوظائف ، يتمتع الموظف الفردي بمرونة هائلة فيما يتعلق بكيفية إنجاز المهمة. هذا ينطبق بشكل خاص على الوظائف المعقدة للغاية. ومع ذلك ، في العديد من الحالات الأخرى ، يرجع غموض الدور ببساطة إلى ضعف التواصل بين المشرفين والمرؤوسين أو بين أعضاء مجموعات العمل.

هناك مشكلة أخرى يمكن أن تنشأ عندما يتم توصيل المعلومات المتعلقة بالدور للموظفين وهي الحمل الزائد للأدوار. أي أن الدور يتكون من العديد من المسؤوليات التي يتحملها الموظف في فترة زمنية معقولة. يمكن أن يحدث الحمل الزائد للدور لعدد من الأسباب. في بعض المهن ، يكون الدور الزائد هو القاعدة. على سبيل المثال ، يختبر الأطباء في التدريب عبئًا هائلاً للأدوار ، إلى حد كبير كتحضير لمتطلبات الممارسة الطبية. في حالات أخرى ، يكون ذلك بسبب ظروف مؤقتة. على سبيل المثال ، إذا غادر شخص ما مؤسسة ، فقد تحتاج أدوار الموظفين الآخرين إلى التوسيع مؤقتًا لتعويض غياب العامل المفقود. في حالات أخرى ، قد لا تتوقع المنظمات متطلبات الأدوار التي تنشئها ، أو قد تتغير طبيعة دور الموظف بمرور الوقت. أخيرًا ، من الممكن أيضًا أن يتولى الموظف طواعية الكثير من مسؤوليات الأدوار.

ما هي العواقب المترتبة على العمال في ظروف تتميز إما بغموض الدور أو عبء الدور الزائد أو وضوح الدور؟ أظهرت سنوات من البحث حول غموض الأدوار أنها حالة ضارة مرتبطة بنتائج نفسية وجسدية وسلوكية سلبية (Jackson and Schuler 1985). أي أن العمال الذين يرون دورًا غامضًا في وظائفهم يميلون إلى عدم الرضا عن عملهم ، والقلق ، والتوتر ، والإبلاغ عن أعداد كبيرة من الشكاوى الجسدية ، ويميلون إلى التغيب عن العمل وقد يتركون وظائفهم. تميل الارتباطات الأكثر شيوعًا لأعباء الأدوار إلى الإرهاق الجسدي والعاطفي. بالإضافة إلى ذلك ، أظهرت الأبحاث الوبائية أن الأفراد المثقلين (حسب ساعات العمل) قد يكونون أكثر عرضة للإصابة بأمراض القلب التاجية. عند النظر في تأثيرات كل من غموض الدور وعبء الدور الزائد ، يجب أن يوضع في الاعتبار أن معظم الدراسات مقطعية (تقيس ضغوطات الدور والنتائج في وقت واحد) وقد فحصت النتائج المبلغ عنها ذاتيًا. وبالتالي ، يجب أن تكون الاستنتاجات حول السببية مؤقتة إلى حد ما.

بالنظر إلى الآثار السلبية لغموض الدور وعبء الدور الزائد ، من المهم للمنظمات تقليل ، إن لم يكن القضاء ، على هذه الضغوطات. نظرًا لأن غموض الدور ، في كثير من الحالات ، يرجع إلى ضعف التواصل ، فمن الضروري اتخاذ خطوات لتوصيل متطلبات الدور بشكل أكثر فعالية. الفرنسية وبيل (1990) في كتاب بعنوان التطوير المؤسسي، وصف التدخلات مثل مخطط المسؤولية وتحليل الأدوار والتفاوض حول الأدوار. (للحصول على مثال حديث لتطبيق مخطط المسؤولية ، انظر Schaubroeck وآخرون 1993). تم تصميم كل منها لجعل متطلبات دور الموظفين واضحة ومحددة جيدًا. بالإضافة إلى ذلك ، تسمح هذه التدخلات للموظفين بالمشاركة في عملية تحديد أدوارهم.

عندما يتم توضيح متطلبات الدور ، يمكن أيضًا الكشف عن أن مسؤوليات الدور لا يتم توزيعها بشكل منصف بين الموظفين. وبالتالي ، فإن التدخلات المذكورة سابقًا قد تمنع أيضًا الحمل الزائد للأدوار. بالإضافة إلى ذلك ، يجب على المنظمات مواكبة آخر المستجدات فيما يتعلق بمسؤوليات دور الأفراد من خلال مراجعة التوصيفات الوظيفية وإجراء تحليلات الوظائف (Levine 1983). قد يساعد أيضًا في تشجيع الموظفين على أن يكونوا واقعيين بشأن عدد مسؤوليات الأدوار التي يمكنهم التعامل معها. في بعض الحالات ، قد يحتاج الموظفون الذين يتعرضون لضغوط لتحمل الكثير إلى أن يكونوا أكثر حزماً عند التفاوض بشأن مسؤوليات الدور.

كتعليق أخير ، يجب أن نتذكر أن غموض الدور وعبء الدور الزائد هي حالات ذاتية. وبالتالي ، فإن الجهود المبذولة للحد من هذه الضغوطات يجب أن تأخذ في الاعتبار الفروق الفردية. قد يستمتع بعض العمال في الواقع بتحدي هذه الضغوطات. غير أن آخرين قد يجدونهم مكروهين. إذا كان هذا هو الحال ، فإن المنظمات لديها مصلحة أخلاقية وقانونية ومالية في إبقاء هذه الضغوطات عند مستويات يمكن التحكم فيها.

الرجوع