Es gibt viele Formen der Vergütung, die in Unternehmen und Regierungsorganisationen auf der ganzen Welt verwendet werden, um Arbeitnehmer für ihren körperlichen und geistigen Beitrag zu bezahlen. Entschädigung stellt Geld für die menschliche Anstrengung bereit und ist in den meisten Gesellschaften für die individuelle und familiäre Existenz notwendig. Der Tausch von Arbeit gegen Geld ist eine seit langem etablierte Praxis.

Der Gesundheitsstressor-Aspekt der Vergütung ist am engsten mit Vergütungsplänen verbunden, die Anreize für zusätzliche oder anhaltende menschliche Anstrengungen bieten. Stress am Arbeitsplatz kann sicherlich in jedem Arbeitsumfeld auftreten, in dem die Vergütung nicht auf Anreizen basiert. Allerdings sind körperliche und geistige Leistungsniveaus, die weit über dem Normalwert liegen und zu körperlichen Verletzungen oder schädlichem psychischem Stress führen können, eher in Umgebungen mit bestimmten Arten von Anreizkompensation anzutreffen.

Leistungsmessungen und Stress

Leistungsmessungen in der einen oder anderen Form werden von den meisten Organisationen verwendet und sind für Incentive-Programme unerlässlich. Leistungsmaße (Standards) können für Leistung, Qualität, Durchlaufzeit oder jedes andere Produktivitätsmaß festgelegt werden. Lord Kelvin sagte 1883 über Messungen: „Ich sage oft, wenn Sie messen können, worüber Sie sprechen, und es in Zahlen ausdrücken können, wissen Sie etwas darüber; aber wenn Sie es nicht messen können, wenn Sie es nicht in Zahlen ausdrücken können, ist Ihr Wissen von magerer und unbefriedigender Art; es mag der Anfang des Wissens sein, aber Sie sind in Ihren Gedanken kaum bis zur Stufe der Wissenschaft vorgedrungen, was auch immer die Sache sein mag.“

Leistungskennzahlen sollten sorgfältig mit den grundlegenden Zielen der Organisation verknüpft werden. Unangemessene Leistungsmessungen haben oft wenig oder gar keinen Einfluss auf die Zielerreichung. Einige häufige Kritikpunkte an Leistungskennzahlen sind unklarer Zweck, Unbestimmtheit, fehlender Bezug (oder sogar Widerstand) zur Geschäftsstrategie, Ungerechtigkeit oder Widersprüchlichkeit und ihre Tendenz, hauptsächlich zur „Bestrafung“ von Personen verwendet zu werden. Aber Messungen können als unverzichtbare Maßstäbe dienen: Denken Sie an das Sprichwort: „Wer nicht weiß, wo er steht, kommt nicht ans Ziel“. Unter dem Strich zeigen Mitarbeiter auf allen Ebenen in einer Organisation mehr Verhaltensweisen, an denen sie gemessen und für die sie belohnt werden. Was gemessen und belohnt wird, wird erledigt.

Leistungsmessungen müssen fair und konsistent sein, um Stress unter der Belegschaft zu minimieren. Es gibt mehrere Methoden, die verwendet werden, um Leistungsmaße festzulegen, die von der Beurteilung (Schätzung) bis hin zu Messtechniken für technische Arbeit reichen. Unter dem Ansatz der Arbeitsmessung zur Festlegung von Leistungskennzahlen wird 100 % Leistung als „angemessenes Tagesarbeitstempo“ definiert. Dies ist der Arbeitsaufwand und die Fähigkeit, mit der ein durchschnittlich gut ausgebildeter Arbeitnehmer ohne übermäßige Ermüdung arbeiten kann, während er im Laufe einer Arbeitsschicht eine akzeptable Arbeitsqualität erbringt. 100 % Leistung ist keine Höchstleistung; es ist die normale oder durchschnittliche Anstrengung und Fähigkeit für eine Gruppe von Arbeitern. Zum Vergleich: Die 70-%-Grenze wird im Allgemeinen als minimal tolerierbares Leistungsniveau angesehen, während die 120-%-Grenze die Leistungsanreize und Fähigkeiten darstellt, die der durchschnittliche Arbeitnehmer erreichen sollte, wenn er mit einem Bonus von mindestens 20 % ausgestattet wird. über dem Grundentgelt. Während eine Reihe von Incentive-Plänen unter Verwendung der 120 %-Benchmark eingerichtet wurde, variiert dieser Wert zwischen den Plänen. Die für Lohnanreizpläne empfohlenen allgemeinen Gestaltungskriterien bieten Arbeitnehmern die Möglichkeit, etwa 20 bis 35 % über dem Grundsatz zu verdienen, wenn sie normal qualifiziert sind und kontinuierlich hohe Anstrengungen unternehmen.

Trotz der inhärenten Attraktivität eines „fairen Arbeitstages für einen fairen Tageslohn“ gibt es einige mögliche Stressprobleme bei einem Arbeitsmessungsansatz zur Festlegung von Leistungsmessungen. Leistungsmaße werden in Bezug auf die normale oder durchschnittliche Leistung einer gegebenen Arbeitsgruppe festgelegt (dh Arbeitsstandards, die auf Gruppen- und nicht auf Einzelleistung basieren). Somit fällt per Definition ein großer Teil derjenigen, die an einer Aufgabe arbeiten, unter den Durchschnitt (dh die 100%-Leistungsbenchmark), wodurch ein Ungleichgewicht zwischen Bedarf und Ressourcen entsteht, das die Grenzen der körperlichen oder geistigen Belastung überschreitet. Arbeitnehmer, die Schwierigkeiten haben, Leistungskennzahlen zu erfüllen, werden wahrscheinlich Stress durch Arbeitsüberlastung, negatives Feedback des Vorgesetzten und drohenden Arbeitsplatzverlust erfahren, wenn sie dauerhaft unter der 100-prozentigen Leistungsrichtmarke liegen.

Incentive-Programme

In der einen oder anderen Form werden Anreize seit vielen Jahren eingesetzt. Zum Beispiel erklärt der heilige Paulus im Neuen Testament (2. Timotheus 6:XNUMX): „Der fleißige Bauer sollte den ersten Anteil der Ernte haben“. Heutzutage streben die meisten Organisationen danach, Produktivität und Qualität zu verbessern, um ihre Position in der Geschäftswelt zu behaupten oder zu verbessern. In den meisten Fällen werden Arbeitnehmer ohne irgendeine Form von Anreiz keine zusätzlichen oder anhaltenden Anstrengungen unternehmen. Richtig konzipierte und umgesetzte finanzielle Anreizprogramme können dabei helfen. Bevor ein Incentive-Programm implementiert wird, muss ein Leistungsmaß festgelegt werden. Alle Anreizprogramme können wie folgt kategorisiert werden: direkt finanziell, indirekt finanziell und immateriell (nicht finanziell).

Direkte Finanzprogramme können Einzelpersonen oder Gruppen von Arbeitnehmern gewährt werden. Für Einzelpersonen richtet sich der Anreiz jedes Mitarbeiters nach seiner Leistung im Verhältnis zu einem Standard für einen bestimmten Zeitraum. Gruppenpläne gelten für zwei oder mehr Personen, die als Team an Aufgaben arbeiten, die normalerweise voneinander abhängig sind. Der Gruppenbonus jedes Mitarbeiters basiert normalerweise auf seinem Basissatz und der Gruppenleistung während des Bonuszeitraums.

Die Motivation, ein höheres Leistungsniveau aufrechtzuerhalten, ist normalerweise bei individuellen Anreizen größer, da der leistungsstarke Arbeitnehmer die Möglichkeit hat, einen größeren Anreiz zu verdienen. Wenn sich Organisationen jedoch in Richtung partizipatives Management und befähigte Arbeitsgruppen und Teams bewegen, liefern Gruppenanreize normalerweise die besten Gesamtergebnisse. Die Gruppenanstrengung führt zu Gesamtverbesserungen des Gesamtsystems im Vergleich zur Optimierung einzelner Ausgänge. Gainssharing (ein Gruppen-Incentive-System, das Teams zur kontinuierlichen Verbesserung hat und einen Anteil von normalerweise 50 % an allen Produktivitätsgewinnen über einem Benchmark-Standard bereitstellt) ist eine Form eines direkten Gruppen-Incentive-Programms, das sich gut für die Organisation der kontinuierlichen Verbesserung eignet.

Indirekte Finanzprogramme sind normalerweise weniger effektiv als direkte Finanzprogramme, da direkte finanzielle Anreize stärkere Motivatoren sind. Der Hauptvorteil indirekter Pläne besteht darin, dass sie weniger detaillierte und genaue Leistungsmessungen erfordern. Organisatorische Maßnahmen, die sich positiv auf die Moral auswirken, zu einer erhöhten Produktivität führen und den Mitarbeitern einen gewissen finanziellen Vorteil verschaffen, werden als indirekte Anreizprogramme betrachtet. Es ist wichtig zu beachten, dass bei indirekten Finanzprogrammen kein exakter Zusammenhang zwischen Mitarbeiterleistung und finanziellen Anreizen besteht. Beispiele für indirekte Anreizprogramme sind relativ hohe Basissätze, großzügige Nebenleistungen, Prämienprogramme, Jahresendboni und Gewinnbeteiligungen.

Immaterielle Anreizprogramme umfassen Prämien, die keine (oder sehr geringe) finanzielle Auswirkung auf die Mitarbeiter haben. Diese Programme können jedoch, wenn sie von den Mitarbeitern als wünschenswert angesehen werden, die Produktivität steigern. Beispiele für immaterielle Anreizprogramme sind Job Enrichment (Hinzufügen von Herausforderungen und intrinsischer Zufriedenheit zu den spezifischen Aufgabenzuweisungen), Job Enlargement (Hinzufügen von Aufgaben, um ein „ganzes“ Stück oder eine Einheit der Arbeitsleistung zu vervollständigen), nichtfinanzielle Vorschlagspläne, Mitarbeiterbeteiligungsgruppen und Freizeit ohne Lohnminderung.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Anreize in irgendeiner Form sind ein integraler Bestandteil vieler Vergütungspläne. Im Allgemeinen sollten Anreizpläne sorgfältig evaluiert werden, um sicherzustellen, dass Arbeitnehmer sichere ergonomische oder mentale Belastungsgrenzen nicht überschreiten. Dies ist besonders wichtig für individuelle direkte Finanzpläne. Es ist normalerweise ein geringeres Problem bei direkten, indirekten oder immateriellen Plänen der Gruppe.

Anreize sind wünschenswert, weil sie die Produktivität steigern und den Arbeitnehmern die Möglichkeit bieten, ein zusätzliches Einkommen oder andere Vorteile zu erzielen. Gewinnbeteiligung ist heute eine der besten Formen der Anreizvergütung für jede Arbeitsgruppe oder Teamorganisation, die Bonusverdienste anbieten und Verbesserungen am Arbeitsplatz erzielen möchte, ohne das Risiko einzugehen, dass der Anreizplan selbst negative gesundheitliche Stressfaktoren auferlegt.

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Der organisatorische Kontext, in dem Menschen arbeiten, ist durch zahlreiche Merkmale gekennzeichnet (z. B. Führung, Struktur, Belohnung, Kommunikation), die unter den allgemeinen Begriffen Organisationsklima und -kultur subsumiert werden. Klima bezieht sich auf Wahrnehmungen von Organisationspraktiken, die von Menschen berichtet werden, die dort arbeiten (Rousseau 1988). Klimastudien umfassen viele der zentralsten Konzepte der Organisationsforschung. Gemeinsame Merkmale des Klimas sind Kommunikation (wie beispielsweise durch Offenheit beschreibbar), Konflikte (konstruktiv oder dysfunktional), Führung (da es um Unterstützung oder Fokussierung geht) und Belohnungsbetonung (dh ob eine Organisation durch positives oder negatives Feedback gekennzeichnet ist, oder Belohnungs- oder Bestrafungsorientierung). Bei gemeinsamer Untersuchung beobachten wir, dass organisatorische Merkmale stark miteinander verknüpft sind (z. B. Führung und Belohnung). Klima charakterisiert Praktiken auf mehreren Ebenen in Organisationen (z. B. Arbeitsklima und Organisationsklima). Klimastudien unterscheiden sich in den Aktivitäten, auf die sie sich konzentrieren, zum Beispiel Klima für Sicherheit oder Klima für Dienst. Klima ist im Wesentlichen eine Beschreibung der Arbeitsumgebung durch diejenigen, die direkt damit zu tun haben.

Die Beziehung zwischen Klima und Mitarbeiterwohlbefinden (z. B. Zufriedenheit, Arbeitsstress und Belastung) wurde umfassend untersucht. Da Klimamaßnahmen die wichtigsten organisatorischen Merkmale umfassen, die Mitarbeiter erleben, kann praktisch jede Studie über die Wahrnehmung ihrer Arbeitsumgebung durch Mitarbeiter als Klimastudie betrachtet werden. Studien verknüpfen Klimamerkmale (insbesondere Führung, Kommunikationsoffenheit, partizipatives Management und Konfliktlösung) mit Mitarbeiterzufriedenheit und (umgekehrt) Stressniveau (Schneider 1985). Ein stressiges Organisationsklima ist gekennzeichnet durch begrenzte Beteiligung an Entscheidungen, Anwendung von Bestrafung und negativem Feedback (anstelle von Belohnungen und positivem Feedback), Konfliktvermeidung oder Konfrontation (anstelle von Problemlösung) und nicht unterstützenden Gruppen- und Führungsbeziehungen. Ein sozial unterstützendes Klima kommt der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter zugute, mit geringeren Angst- und Depressionsraten in unterstützenden Umgebungen (Repetti 1987). Wenn kollektive Klimate existieren (wo Mitglieder, die miteinander interagieren, gemeinsame Wahrnehmungen der Organisation teilen), beobachtet die Forschung, dass gemeinsame Wahrnehmungen unerwünschter organisatorischer Merkmale mit niedriger Moral und Fällen psychogener Erkrankungen verbunden sind (Colligan, Pennebaker und Murphy 1982). Wenn die Klimaforschung einen bestimmten Schwerpunkt nimmt, wie bei der Untersuchung des Sicherheitsklimas in einer Organisation, wird nachgewiesen, dass mangelnde Offenheit in der Kommunikation über Sicherheitsfragen, geringe Belohnungen für die Meldung von Berufsgefahren und andere negative Klimamerkmale die Häufigkeit von Arbeit erhöhen -bedingte Unfälle und Verletzungen (Zohar 1980).

Da Klimazonen in Organisationen auf vielen Ebenen existieren und eine Vielzahl von Praktiken umfassen können, muss die Bewertung der Risikofaktoren von Mitarbeitern systematisch die Beziehungen (ob in der Arbeitseinheit, der Abteilung oder der gesamten Organisation) und Aktivitäten (z. B. Sicherheit, Kommunikation oder Prämien), an denen Mitarbeiter beteiligt sind. Klimabasierte Risikofaktoren können sich von einem Teil der Organisation zum anderen unterscheiden.

Kultur konstituiert die Werte, Normen und Verhaltensweisen, die die Organisationsmitglieder teilen. Forscher identifizieren fünf grundlegende Elemente der Kultur in Organisationen: Grundannahmen (unbewusste Überzeugungen, die die Interpretationen der Mitglieder prägen, z. B. Ansichten in Bezug auf Zeit, Umweltfeindlichkeit oder Stabilität), Werte (Präferenzen für bestimmte Ergebnisse gegenüber anderen, z. B. Service oder Gewinn), Verhaltensnormen (Überzeugungen in Bezug auf angemessenes und unangemessenes Verhalten, z. B. Kleiderordnung und Teamarbeit), Verhaltensmuster (beobachtbare wiederkehrende Praktiken, z. B. strukturiertes Leistungsfeedback und Weiterleitung von Entscheidungen) und Artefakte (Symbole und Objekte, die verwendet werden, um kulturelle Botschaften auszudrücken, z. B. Mission Aussagen und Logos). Subjektivere kulturelle Elemente (dh Annahmen, Werte und Normen) spiegeln die Art und Weise wider, wie Mitglieder über ihre Arbeitsumgebung denken und sie interpretieren. Diese subjektiven Merkmale prägen die Bedeutung, die Verhaltensmuster und Artefakte innerhalb der Organisation annehmen. Kultur kann wie Klima auf vielen Ebenen existieren, einschließlich:

1. eine dominante Organisationskultur
2. Subkulturen, die mit bestimmten Einheiten verbunden sind, und
3. Gegenkulturen, die in Arbeitseinheiten zu finden sind, die schlecht in die größere Organisation integriert sind.

Kulturen können stark (von den Mitgliedern weit verbreitet), schwach (nicht weit verbreitet) oder im Übergang sein (gekennzeichnet durch die allmähliche Ablösung einer Kultur durch eine andere).

Im Gegensatz zum Klima wird die Kultur weniger häufig als Faktor untersucht, der zum Wohlbefinden der Mitarbeiter oder zum Berufsrisiko beiträgt. Das Fehlen einer solchen Forschung ist sowohl auf das relativ junge Aufkommen von Kultur als Konzept in den Organisationsstudien als auch auf ideologische Debatten über das Wesen der Kultur, ihre Messung (quantitativ versus qualitativ) und die Eignung des Konzepts für Querschnittsstudien zurückzuführen (Rousseau 1990). Laut quantitativer Kulturforschung mit Fokus auf Verhaltensnormen und -werte sind teamorientierte Normen mit höherer Mitgliederzufriedenheit und geringerer Belastung assoziiert als kontroll- oder bürokratisch orientierte Normen (Rousseau 1989). Darüber hinaus wirkt sich das Ausmaß, in dem die Werte des Arbeitnehmers mit denen der Organisation übereinstimmen, auf Stress und Zufriedenheit aus (O'Reilly und Chatman 1991). Schwache Kulturen und Kulturen, die durch Rollenkonflikte und Meinungsverschiedenheiten zwischen den Mitgliedern fragmentiert sind, provozieren Stressreaktionen und Krisen in der beruflichen Identität (Meyerson 1990). Die Fragmentierung oder der Zusammenbruch von Organisationskulturen aufgrund wirtschaftlicher oder politischer Umwälzungen beeinträchtigt das Wohlbefinden der Mitglieder psychisch und physisch, insbesondere nach Personalabbau, Betriebsschließungen und anderen Auswirkungen gleichzeitiger Organisationsumstrukturierungen (Hirsch 1987). Die Angemessenheit bestimmter kultureller Formen (z. B. hierarchisch oder militaristisch) für die moderne Gesellschaft wurde von mehreren Kulturstudien (z. B. Hirschhorn 1984; Rousseau 1989) in Frage gestellt, die sich mit den stress- und gesundheitsbezogenen Folgen von Bedienern (z. B. Kernkrafttechnikern und -technikern) befassen Fluglotsen) und daraus resultierende Risiken für die Allgemeinheit.

Die Bewertung von Risikofaktoren im Lichte von Informationen über die Unternehmenskultur erfordert zunächst Aufmerksamkeit darüber, inwieweit die Mitglieder der Organisation grundlegende Überzeugungen, Werte und Normen teilen oder voneinander abweichen. Unterschiede in Funktion, Standort und Ausbildung schaffen Subkulturen innerhalb von Organisationen und bedeuten, dass kulturbasierte Risikofaktoren innerhalb derselben Organisation variieren können. Da Kulturen tendenziell stabil und resistent gegen Veränderungen sind, kann die Unternehmensgeschichte bei der Bewertung von Risikofaktoren sowohl im Hinblick auf stabile und anhaltende kulturelle Merkmale als auch auf kürzliche Veränderungen helfen, die mit Turbulenzen verbundene Stressoren erzeugen können (Hirsch 1987).

Klima und Kultur überschneiden sich bis zu einem gewissen Grad, wobei die Wahrnehmung kultureller Verhaltensmuster einen großen Teil des Gegenstands der Klimaforschung ausmacht. Organisationsmitglieder können jedoch Organisationsmerkmale (Klima) auf die gleiche Weise beschreiben, sie jedoch aufgrund kultureller und subkultureller Einflüsse unterschiedlich interpretieren (Rosen, Greenlagh und Anderson 1981). Beispielsweise können eine strukturierte Führung und eine begrenzte Beteiligung an der Entscheidungsfindung aus einer Perspektive als negativ und kontrollierend oder aus einer anderen als positiv und legitim angesehen werden. Sozialer Einfluss, der die Kultur der Organisation widerspiegelt, prägt die Interpretation der Mitglieder von organisatorischen Merkmalen und Aktivitäten. Daher erscheint es angemessen, bei der Untersuchung der Auswirkungen der Organisation auf das Wohlbefinden der Mitglieder sowohl das Klima als auch die Kultur gleichzeitig zu bewerten.

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Die meisten Artikel in diesem Kapitel befassen sich mit Aspekten der Arbeitsumgebung, die dem einzelnen Mitarbeiter am nächsten sind. Der Schwerpunkt dieses Artikels liegt jedoch auf der Untersuchung der Auswirkungen weiter entfernter Merkmale auf Makroebene von Organisationen als Ganzes, die sich auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken können. Das heißt, gibt es Möglichkeiten, wie Organisationen ihre internen Umgebungen strukturieren, die die Gesundheit der Mitarbeiter dieser Organisation fördern oder umgekehrt die Mitarbeiter einem größeren Stressrisiko aussetzen? Die meisten theoretischen Modelle von Berufs- oder Arbeitsplatzstress beziehen organisationsstrukturelle Variablen wie Organisationsgröße, mangelnde Beteiligung an der Entscheidungsfindung und Formalisierung ein (Beehr und Newman 1978; Kahn und Byosiere 1992).

Organisationsstruktur bezieht sich auf die formelle Verteilung von Arbeitsrollen und Funktionen innerhalb einer Organisation, die die verschiedenen Funktionen oder Subsysteme innerhalb der Organisation koordiniert, um die Ziele der Organisation effizient zu erreichen (Porras und Robertson 1992). Als solche stellt die Struktur einen koordinierten Satz von Subsystemen dar, um die Erreichung der Ziele und des Auftrags der Organisation zu erleichtern, und definiert die Arbeitsteilung, die Autoritätsbeziehungen, formelle Kommunikationswege, die Rollen jedes organisatorischen Subsystems und die Wechselbeziehungen zwischen diesen Subsystemen. Daher kann die Organisationsstruktur als ein System formaler Mechanismen angesehen werden, um die Verständlichkeit von Ereignissen, die Vorhersagbarkeit von Ereignissen und die Kontrolle über Ereignisse innerhalb der Organisation zu verbessern, die Sutton und Kahn (1987) als die drei arbeitsrelevanten Gegenmittel gegen die Stressbelastung vorgeschlagen haben Wirkung im Vereinsleben.

Eines der frühesten als potenzieller Risikofaktor untersuchten Organisationsmerkmale war die Organisationsgröße. Im Gegensatz zur Literatur über das Risiko der Exposition gegenüber gefährlichen Stoffen in der Arbeitsumgebung, die darauf hindeutet, dass größere Organisationen oder Anlagen sicherer, weniger gefährlich und besser gerüstet sind, um mit potenziellen Gefahren umzugehen (Emmett 1991), wurde ursprünglich angenommen, dass größere Organisationen Mitarbeiter in die Gefahr bringen würden erhöhtes Risiko für beruflichen Stress. Es wurde vorgeschlagen, dass größere Organisationen dazu neigen, eine bürokratische Organisationsstruktur anzupassen, um die erhöhte Komplexität zu koordinieren. Diese bürokratische Struktur wäre gekennzeichnet durch eine auf funktionaler Spezialisierung basierende Arbeitsteilung, eine klar definierte Autoritätshierarchie, ein System von Regeln, die die Rechte und Pflichten der Stelleninhaber abdecken, eine unpersönliche Behandlung von Arbeitnehmern und ein System von Verfahren für die Erledigung der Arbeit Situationen (Bennis 1969). Oberflächlich scheint es, dass viele dieser Dimensionen der Bürokratie die Vorhersagbarkeit und Verständlichkeit von Ereignissen im Arbeitsumfeld tatsächlich verbessern oder aufrechterhalten würden und somit dazu dienen, Stress im Arbeitsumfeld zu reduzieren. Es scheint jedoch auch, dass diese Dimensionen die Kontrolle der Mitarbeiter über Ereignisse im Arbeitsumfeld durch eine starre Autoritätshierarchie verringern können.

Angesichts dieser Merkmale der bürokratischen Struktur überrascht es nicht, dass Organisationsgröße, an sich, hat keine konsistente Unterstützung als Risikofaktor für Makroorganisationen erhalten (Kahn und Byosiere 1992). Die Übersicht von Payne und Pugh (1976) liefert jedoch einige Hinweise darauf, dass die Unternehmensgröße indirekt das Stressrisiko erhöht. Sie berichten, dass größere Organisationen einen Rückgang des Kommunikationsaufwands, eine Zunahme der Stellen- und Aufgabenspezifikationen und einen Rückgang der Koordination erlitten. Diese Effekte könnten zu einem geringeren Verständnis und einer geringeren Vorhersagbarkeit von Ereignissen in der Arbeitsumgebung sowie zu einer Abnahme der Kontrolle über Arbeitsereignisse führen und somit erlebten Stress erhöhen (Tetrick und LaRocco 1987).

Diese Erkenntnisse zur Organisationsgröße haben zu der Annahme geführt, dass die beiden Aspekte der Organisationsstruktur, die anscheinend das größte Risiko für die Mitarbeiter darstellen, Formalisierung und Zentralisierung sind. Formalisierung bezieht sich auf die schriftlichen Verfahren und Regeln, die die Aktivitäten der Mitarbeiter regeln, und Zentralisierung bezieht sich auf das Ausmaß, in dem die Entscheidungsbefugnis in der Organisation eng auf höhere Ebenen in der Organisation verteilt ist. Pines (1982) wies darauf hin, dass es nicht die Formalisierung innerhalb einer Bürokratie ist, die zu erlebtem Stress oder Burnout führt, sondern die unnötige Bürokratie, der Papierkram und die Kommunikationsprobleme, die aus der Formalisierung resultieren können. Regeln und Vorschriften können vage sein und zu Unklarheiten oder Widersprüchen führen, was zu Konflikten oder Unverständnis in Bezug auf geeignete Maßnahmen führt, die in bestimmten Situationen zu ergreifen sind. Wenn die Regeln und Vorschriften zu detailliert sind, können sich Mitarbeiter in ihrer Fähigkeit, ihre Ziele zu erreichen, frustriert fühlen, insbesondere in kunden- oder klientenorientierten Organisationen. Unzureichende Kommunikation kann dazu führen, dass sich Mitarbeiter aufgrund mangelnder Vorhersehbarkeit und mangelnden Verständnisses von Ereignissen im Arbeitsumfeld isoliert und entfremdet fühlen.

Während diese Aspekte des Arbeitsumfelds als potenzielle Risikofaktoren akzeptiert zu sein scheinen, ist die empirische Literatur zu Formalisierung und Zentralisierung alles andere als konsistent. Das Fehlen konsistenter Beweise kann aus mindestens zwei Quellen stammen. Erstens wird in vielen Studien von einer einheitlichen Organisationsstruktur ausgegangen, die einen einheitlichen Formalisierungs- und Zentralisierungsgrad in der gesamten Organisation aufweist. Hall (1969) kam zu dem Schluss, dass Organisationen sinnvoll als Gesamtheiten untersucht werden können; er zeigte jedoch, dass der Formalisierungsgrad sowie die Entscheidungskompetenz innerhalb von Organisationseinheiten unterschiedlich sein können. Betrachtet man also ein Phänomen auf individueller Ebene, wie z. B. Stress am Arbeitsplatz, kann es aussagekräftiger sein, die Struktur kleinerer Organisationseinheiten zu betrachten als die der gesamten Organisation. Zweitens gibt es Hinweise darauf, dass es individuelle Unterschiede in der Reaktion auf strukturelle Variablen gibt. Beispielsweise stellten Marino und White (1985) fest, dass Formalisierung bei Personen mit einem internen Kontrollort positiv mit Stress am Arbeitsplatz und bei Personen, die im Allgemeinen glauben, dass sie wenig Kontrolle über ihre Umgebung haben, in negativem Zusammenhang steht. Mangelnde Partizipation hingegen wurde nicht durch Kontrollüberzeugungen gemildert und führte zu erhöhtem Arbeitsstress. Es scheint auch einige kulturelle Unterschiede zu geben, die die individuelle Reaktion auf strukturelle Variablen beeinflussen, was für multinationale Organisationen wichtig wäre, die über nationale Grenzen hinweg operieren müssen (Peterson et al. 1995). Diese kulturellen Unterschiede können auch die Schwierigkeit erklären, organisatorische Strukturen und Verfahren von anderen Nationen zu übernehmen.

Trotz der eher begrenzten empirischen Beweise, die strukturelle Variablen als psychosoziale Risikofaktoren implizieren, wurde empfohlen, dass Organisationen ihre Strukturen ändern sollten, um sie flacher mit weniger Hierarchieebenen oder einer geringeren Anzahl von Kommunikationskanälen und dezentraler mit mehr Entscheidungsbefugnis auf niedrigeren Ebenen zu gestalten die Organisation und stärker integriert mit weniger Berufsspezialisierung (Newman und Beehr 1979). Diese Empfehlungen stimmen mit Organisationstheoretikern überein, die angedeutet haben, dass die traditionelle bürokratische Struktur möglicherweise nicht die effizienteste oder gesündeste Form der Organisationsstruktur ist (Bennis 1969). Dies gilt insbesondere angesichts technologischer Fortschritte in Produktion und Kommunikation, die den postindustriellen Arbeitsplatz charakterisieren (Hirschhorn 1991).

In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich ein beträchtliches Interesse an der Neugestaltung von Organisationen gezeigt, um mit externen Umweltbedrohungen fertig zu werden, die sich aus der zunehmenden Globalisierung und dem internationalen Wettbewerb in Nordamerika und Westeuropa ergeben (Whitaker 1991). Straw, Sandelands und Dutton (1988) schlugen vor, dass Organisationen auf Umweltbedrohungen reagieren sollten, indem sie Informationen einschränken und die Kontrolle einschränken. Es ist zu erwarten, dass dies die Vorhersagbarkeit, Verständlichkeit und Kontrolle von Arbeitsereignissen verringert und dadurch den Stress erhöht, dem die Mitarbeiter der Organisation ausgesetzt sind. Daher scheinen strukturelle Veränderungen, die diese Bedrohungs-Ridigitätseffekte verhindern, sowohl für die Gesundheit als auch für das Wohlbefinden der Organisation und der Mitarbeiter von Vorteil zu sein.

Die Verwendung einer Matrix-Organisationsstruktur ist ein Ansatz für Organisationen, um ihre internen Umgebungen als Reaktion auf eine größere Umweltinstabilität zu strukturieren. Baber (1983) beschreibt den Idealtyp der Matrixorganisation als eine solche, in der es zwei oder mehr sich kreuzende Kompetenzlinien gibt, Organisationsziele durch den Einsatz von aufgabenorientierten Arbeitsgruppen erreicht werden, die funktionsübergreifend und temporär sind, und funktionale Abteilungen fortbestehen als Mechanismen für routinemäßige Personalfunktionen und berufliche Entwicklung zu existieren. Daher bietet die Matrixorganisation der Organisation die erforderliche Flexibilität, um auf Umweltinstabilität reagieren zu können, wenn das Personal über ausreichende Flexibilität verfügt, die durch die Diversifizierung ihrer Fähigkeiten und die Fähigkeit zum schnellen Lernen gewonnen wurde.

Während die empirische Forschung die Auswirkungen dieser Organisationsstruktur noch nicht nachgewiesen hat, haben mehrere Autoren vorgeschlagen, dass die Matrixorganisation den Stress erhöhen kann, den die Mitarbeiter erfahren. Beispielsweise weisen Quick und Quick (1984) darauf hin, dass die multiplen Autoritätslinien (Aufgaben- und Funktionsvorgesetzte) in Matrixorganisationen das Potenzial für Rollenkonflikte erhöhen. Auch Hirschhorn (1991) weist darauf hin, dass Arbeitnehmer in postindustriellen Arbeitsorganisationen häufig vor neuen Herausforderungen stehen, die eine Lernrolle erfordern. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter ihre eigenen vorübergehenden Inkompetenzen und Kontrollverluste anerkennen müssen, was zu erhöhter Belastung führen kann. Daher scheinen auch neue Organisationsstrukturen wie die Matrixorganisation potenzielle Risikofaktoren mit sich zu bringen.

Versuche, Organisationen zu verändern oder neu zu gestalten, können unabhängig von der jeweiligen Struktur, die eine Organisation annehmen möchte, stressauslösende Eigenschaften haben, indem sie die Sicherheit und Stabilität stören, Unsicherheit über die Position, Rolle und den Status von Menschen erzeugen und Konflikte aufdecken, die angegangen und gelöst werden müssen (Golembiewski 1982). Diese stressauslösenden Eigenschaften können jedoch durch die stressreduzierenden Eigenschaften der Organisationsentwicklung ausgeglichen werden, die eine größere Befähigung und Entscheidungsfindung auf allen Ebenen der Organisation, eine verbesserte Offenheit in Kommunikation, Zusammenarbeit und Training in Teambildung und Konfliktlösung beinhalten (Golembiewski 1982; Porras und Robertson 1992).

Fazit

Während die Literatur darauf hindeutet, dass es berufsbedingte Risikofaktoren gibt, die mit verschiedenen Organisationsstrukturen verbunden sind, scheinen die Auswirkungen dieser Aspekte auf Makroebene von Organisationen indirekt zu sein. Die Organisationsstruktur kann einen Rahmen bieten, um die Vorhersagbarkeit, Verständlichkeit und Kontrolle von Ereignissen in der Arbeitsumgebung zu verbessern; Die Wirkung der Struktur auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter wird jedoch durch eher proximale Merkmale der Arbeitsumgebung wie Rollenmerkmale und zwischenmenschliche Beziehungen vermittelt. Die Strukturierung von Organisationen für gesunde Mitarbeiter sowie gesunde Organisationen erfordert organisatorische Flexibilität, Flexibilität der Mitarbeiter und Aufmerksamkeit für die soziotechnischen Systeme, die die technologischen Anforderungen und die soziale Struktur innerhalb der Organisation koordinieren.

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Selye (1974) schlug vor, dass das Zusammenleben mit anderen Menschen einer der stressigsten Aspekte des Lebens ist. Gute Beziehungen zwischen den Mitgliedern einer Arbeitsgruppe gelten als zentraler Faktor für die individuelle und organisatorische Gesundheit (Cooper und Payne 1988), insbesondere im Hinblick auf die Chef-Untergebenen-Beziehung. Schlechte Beziehungen am Arbeitsplatz werden definiert als „geringes Vertrauen, geringes Maß an Unterstützung und geringes Interesse an Problemlösungen innerhalb der Organisation“ (Cooper und Payne 1988). Misstrauen ist positiv korreliert mit hoher Rollenambiguität, was zu unzureichender zwischenmenschlicher Kommunikation und psychischen Belastungen in Form von geringer Arbeitszufriedenheit, vermindertem Wohlbefinden und einem Gefühl der Bedrohung durch Vorgesetzte und Kollegen führt (Kahn et al. 1964; Französisch und Caplan 1973).

Unterstützende soziale Beziehungen bei der Arbeit erzeugen mit geringerer Wahrscheinlichkeit den zwischenmenschlichen Druck, der mit Rivalität, Büropolitik und unkonstruktivem Wettbewerb verbunden ist (Cooper und Payne 1991). McLean (1979) weist darauf hin, dass soziale Unterstützung in Form von Gruppenzusammenhalt, zwischenmenschlichem Vertrauen und Sympathie für einen Vorgesetzten mit einem geringeren wahrgenommenen Arbeitsstress und einer besseren Gesundheit verbunden ist. Rücksichtsloses Verhalten seitens eines Vorgesetzten scheint erheblich zum Gefühl des Arbeitsdrucks beizutragen (McLean 1979). Enge Überwachung und starre Leistungskontrolle haben ebenfalls belastende Folgen – in diesem Zusammenhang wurden zahlreiche Untersuchungen durchgeführt, die darauf hindeuten, dass ein Führungsstil durch mangelnde effektive Beratung und Kommunikation, ungerechtfertigte Einschränkungen des Mitarbeiterverhaltens und mangelnde Kontrolle über das eigene Verhalten gekennzeichnet ist Beruf ist mit negativen psychologischen Stimmungen und Verhaltensreaktionen (z. B. eskapistisches Trinken und starkes Rauchen) (Caplan et al. 1975), einem erhöhten kardiovaskulären Risiko (Karasek 1979) und anderen stressbedingten Manifestationen verbunden. Auf der anderen Seite kann das Angebot von breiteren Möglichkeiten für Mitarbeiter, sich an der Entscheidungsfindung bei der Arbeit zu beteiligen, zu einer verbesserten Leistung, einer geringeren Personalfluktuation und einem verbesserten Niveau des geistigen und körperlichen Wohlbefindens führen. Ein partizipativer Managementstil sollte sich auch auf die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Verbesserung der Sicherheit am Arbeitsplatz erstrecken; dies könnte dazu beitragen, die Apathie unter Arbeitern zu überwinden, die als wesentlicher Faktor bei der Unfallursache anerkannt ist (Robens 1972; Sutherland und Cooper 1986).

Frühe Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Führungsstil und Stress stammen von Lewin (z. B. in Lewin, Lippitt und White 1939), in denen er die belastenden und unproduktiven Auswirkungen autoritärer Führungsstile dokumentierte. In jüngerer Zeit hebt die Arbeit von Karasek (1979) hervor, wie wichtig es ist, dass Manager den Arbeitnehmern mehr Kontrolle bei der Arbeit oder einen partizipativeren Führungsstil geben. In einer sechsjährigen prospektiven Studie zeigte er, dass Arbeitskontrolle (dh die Freiheit, seinen intellektuellen Ermessensspielraum zu nutzen) und Arbeitszeitgestaltung signifikante Prädiktoren für das Risiko einer koronaren Herzkrankheit waren. Die Einschränkung der Teilhabe- und Autonomiemöglichkeiten führt zu vermehrter Depression, Erschöpfung, Krankheitsraten und Tablettenkonsum. Das Gefühl, den Arbeitsplatz nicht ändern zu können, und mangelnde Beratung sind häufig berichtete Stressfaktoren bei Arbeitern in der Stahlindustrie (Kelly und Cooper 1981), Öl- und Gasarbeitern auf Bohrinseln und Plattformen in der Nordsee (Sutherland und Cooper 1986) und viele andere Arbeiter (Cooper und Smith 1985). Andererseits kann, wie Gowler und Legge (1975) zeigen, ein partizipatorischer Führungsstil seine eigenen potenziell belastenden Situationen schaffen, zum Beispiel ein Missverhältnis zwischen formaler und tatsächlicher Macht, Ressentiments über die Erosion formaler Macht, widersprüchlicher Druck, beides zu sein partizipativ zu sein und hohe Produktionsstandards zu erfüllen, sowie die Weigerung der Untergebenen, sich zu beteiligen.

Obwohl es einen erheblichen Forschungsschwerpunkt auf die Unterschiede zwischen autoritären und partizipativen Führungsstilen in Bezug auf die Leistung und Gesundheit der Mitarbeiter gegeben hat, gab es auch andere, eigenwillige Ansätze zum Führungsstil (Jennings, Cox und Cooper 1994). Beispielsweise hat sich Levinson (1978) auf die Auswirkungen des „abrasiven“ Managers konzentriert. Abrasive Manager sind in der Regel leistungsorientiert, zielstrebig und intelligent (ähnlich der Typ-A-Persönlichkeit), funktionieren aber auf der emotionalen Ebene weniger gut. Wie Quick und Quick (1984) betonen, rufen das Bedürfnis nach Perfektion, die Beschäftigung mit sich selbst und der herablassende, kritische Stil des aggressiven Managers bei seinen Untergebenen Gefühle der Unzulänglichkeit hervor. Wie Levinson andeutet, ist die aggressive Persönlichkeit als Peer sowohl schwierig als auch stressig zu bewältigen, aber als Vorgesetzter sind die Folgen möglicherweise sehr schädlich für zwischenmenschliche Beziehungen und sehr stressig für Untergebene in der Organisation.

Darüber hinaus gibt es Theorien und Forschungsergebnisse, die darauf hindeuten, dass die Auswirkungen des Führungsstils und der Persönlichkeit auf die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter nur im Zusammenhang mit der Art der Aufgabe und der Macht des Managers oder der Führungskraft verstanden werden können. Zum Beispiel legt Fiedlers (1967) Kontingenztheorie nahe, dass es acht Hauptgruppensituationen gibt, die auf Kombinationen von Dichotomien beruhen: (a) die Wärme der Beziehungen zwischen dem Führer und dem Gefolgsmann; (b) die durch die Aufgabe auferlegte Ebenenstruktur; und (c) die Macht des Anführers. Die acht Kombinationen könnten in einem Kontinuum angeordnet werden, wobei an einem Ende (Oktant eins) ein Leiter steht, der gute Beziehungen zu den Mitgliedern hat, einer hochstrukturierten Aufgabe gegenübersteht und starke Macht besitzt; und am anderen Ende (Oktant acht) ein Anführer, der schlechte Beziehungen zu den Mitgliedern hat, vor einer locker strukturierten Aufgabe steht und wenig Macht hat. In Bezug auf Stress könnte argumentiert werden, dass die Oktanten ein Kontinuum von niedrigem Stress zu hohem Stress bildeten. Fiedler untersuchte auch zwei Arten von Leitern: den Leiter, der die meisten Eigenschaften des Mitglieds, das er am wenigsten mochte, negativ bewertete (der Leiter mit niedrigem LPC), und den Leiter, der selbst bei den Mitgliedern, die er nicht mochte, viele positive Eigenschaften sehen würde (der hohe LPC Führer). Fiedler machte konkrete Vorhersagen über die Leistung des Leaders. Er schlug vor, dass der niedrige LPC-Anführer (der Schwierigkeiten hatte, Verdienste in Untergebenen zu sehen, die er nicht mochte) in den Oktanten eins und acht am effektivsten sein würde, wo es sehr niedrige bzw. sehr hohe Stressniveaus geben würde. Auf der anderen Seite wäre ein hoher LPC-Anführer (der in der Lage ist, auch in denen, die er nicht mag, Vorzüge zu sehen) in den mittleren Oktanten effektiver, wo ein moderates Stressniveau zu erwarten wäre. Im Allgemeinen haben nachfolgende Forschungen (z. B. Strube und Garcia 1981) Fiedlers Ideen unterstützt.

Weitere Führungstheorien legen nahe, dass aufgabenorientierte Manager oder Führungskräfte Stress erzeugen. Seltzer, Numerof und Bass (1989) fanden heraus, dass intellektuell stimulierende Führungskräfte den wahrgenommenen Stress und das „Burnout“ bei ihren Untergebenen erhöhten. Misumi (1985) fand heraus, dass produktionsorientierte Führungskräfte physiologische Stresssymptome hervorriefen. Bass (1992) stellt fest, dass in Laborexperimenten produktionsorientierte Führung ein höheres Maß an Angst und Feindseligkeit verursacht. Transformationale und charismatische Führungstheorien (Burns 1978) konzentrieren sich dagegen auf die Wirkung, die jene Führungskräfte auf ihre Untergebenen haben, die im Allgemeinen selbstbewusster sind und mehr Sinn in ihrer Arbeit sehen. Es wurde festgestellt, dass diese Arten von Führungskräften oder Managern das Stressniveau ihrer Untergebenen reduzieren.

Alles in allem dürften daher Manager, die dazu neigen, „rücksichtsvolles“ Verhalten an den Tag zu legen, einen partizipativen Führungsstil zu haben, weniger produktions- oder aufgabenorientiert zu sein und Untergebenen die Kontrolle über ihre Arbeit zu geben, wahrscheinlich die Häufigkeit von Erkrankungen verringern und Unfälle bei der Arbeit.

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Eine der bemerkenswertesten sozialen Veränderungen dieses Jahrhunderts war die Entstehung einer mächtigen japanischen Wirtschaft aus den Trümmern des Zweiten Weltkriegs. Grundlegend für diesen Aufstieg zur globalen Wettbewerbsfähigkeit waren eine Verpflichtung zu Qualität und die Entschlossenheit, die damals verbreitete Überzeugung, japanische Waren seien minderwertig und wertlos, als falsch zu erweisen. Geleitet von den innovativen Lehren von Deming (1993), Juran (1988) und anderen, haben japanische Manager und Ingenieure Praktiken übernommen, die sich letztendlich zu einem umfassenden Managementsystem entwickelt haben, das auf dem Grundkonzept der Qualität verwurzelt ist. Grundsätzlich stellt dieses System ein Umdenken dar. Die traditionelle Ansicht war, dass Qualität gegen die Kosten ihrer Erzielung abgewogen werden musste. Die von Deming und Juran vertretene Ansicht war, dass eine höhere Qualität zu niedrigeren Gesamtkosten führt und dass ein Systemansatz zur Verbesserung der Arbeitsprozesse dazu beitragen würde, diese beiden Ziele zu erreichen. Japanische Manager übernahmen diese Managementphilosophie, Ingenieure lernten und praktizierten statistische Qualitätskontrolle, Arbeiter wurden geschult und in Prozessverbesserungen einbezogen, und das Ergebnis war dramatisch (Ishikawa 1985; Imai 1986).

Um 1980 begannen europäische und amerikanische Manager, alarmiert über die Erosion ihrer Märkte und in dem Bestreben, ihre Reichweite in der Weltwirtschaft zu vergrößern, nach Wegen zu suchen, um eine Wettbewerbsposition zurückzugewinnen. In den folgenden 15 Jahren haben immer mehr Unternehmen die Prinzipien des Qualitätsmanagements verstanden und angewendet, zunächst in der industriellen Produktion und später auch im Dienstleistungsbereich. Obwohl es eine Vielzahl von Namen für dieses Managementsystem gibt, ist der am häufigsten verwendete Total Quality Management oder TQM; eine Ausnahme bildet der Gesundheitssektor, der häufiger den Begriff der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung oder CQI verwendet. In letzter Zeit wird auch der Begriff Business Process Reengineering (BPR) verwendet, was jedoch eher eine Betonung spezifischer Techniken zur Prozessverbesserung als die Übernahme eines umfassenden Managementsystems oder einer umfassenden Managementphilosophie bedeutet.

TQM gibt es in vielen „Geschmacksrichtungen“, aber es ist wichtig, es als ein System zu verstehen, das sowohl eine Managementphilosophie als auch ein leistungsstarkes Instrumentarium zur Verbesserung der Effizienz von Arbeitsprozessen umfasst. Einige der gemeinsamen Elemente von TQM sind die folgenden (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):

• Hauptaugenmerk auf Qualität
• Fokus auf die Erfüllung der Kundenerwartungen („Kundenzufriedenheit“)
• Bekenntnis zur Mitarbeiterbeteiligung und -beteiligung („Empowerment“)
• Betrachtung der Organisation als System („Optimierung“)
• Überwachung der statistischen Ergebnisse von Prozessen („management by fact“)
• Führung („Vision“)
• starkes Ausbildungsengagement („Becoming a Learning Organization“).

Typischerweise müssen Organisationen, die TQM erfolgreich einführen, an drei Fronten Änderungen vornehmen.

Einer ist Transformation. Dazu gehören Maßnahmen wie das Definieren und Kommunizieren einer Vision für die Zukunft der Organisation, die Änderung der Managementkultur von einer Top-Down-Überwachung zu einer Mitarbeiterbeteiligung, die Förderung von Zusammenarbeit statt Konkurrenz und die Neuausrichtung des Zwecks aller Arbeit auf die Erfüllung der Kundenanforderungen. Die Organisation als ein System miteinander verbundener Prozesse zu sehen, ist der Kern von TQM und ein wesentliches Mittel, um eine vollständig integrierte Anstrengung zur Verbesserung der Leistung auf allen Ebenen sicherzustellen. Alle Mitarbeiter müssen die Vision und das Ziel der Organisation (des Systems) kennen und verstehen, wo ihre Arbeit hineinpasst, sonst kann keine Schulung in der Anwendung von TQM-Prozessverbesserungswerkzeugen viel nützen. Das Fehlen einer echten Veränderung der Organisationskultur, insbesondere in den unteren Führungsebenen, ist jedoch häufig der Untergang vieler im Entstehen begriffener TQM-Bemühungen; Heilpern (1989) stellt fest: „Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass die Haupthindernisse für die Qualitätsüberlegenheit nicht technischer, sondern verhaltensbedingter Natur sind.“ Im Gegensatz zu früheren, fehlerhaften „Qualitätszirkel“-Programmen, bei denen erwartet wurde, dass sich Verbesserungen nach oben „konvektieren“, verlangt TQM die Führung durch das Top-Management und die feste Erwartung, dass das mittlere Management die Mitarbeiterbeteiligung erleichtern wird (Hill 1991).

Eine zweite Grundlage für erfolgreiches TQM ist strategische Planung. Das Erreichen der Vision und der Ziele einer Organisation ist an die Entwicklung und Umsetzung eines strategischen Qualitätsplans gebunden. Ein Unternehmen definierte dies als „einen kundenorientierten Plan für die Anwendung von Qualitätsprinzipien auf wichtige Geschäftsziele und die kontinuierliche Verbesserung von Arbeitsprozessen“ (Yarborough 1994). Es liegt in der Verantwortung der Unternehmensleitung – ja sogar in der Pflicht gegenüber Arbeitnehmern, Aktionären und Nutznießern gleichermaßen –, ihre Qualitätsphilosophie mit soliden und realisierbaren Zielen zu verknüpfen, die vernünftigerweise erreicht werden können. Deming (1993) nannte dies „Constance of Purpose“ und sah darin eine Quelle der Unsicherheit für die Belegschaft der Organisation. Die grundlegende Absicht der strategischen Planung besteht darin, die Aktivitäten aller Menschen im gesamten Unternehmen oder der Organisation so auszurichten, dass sie ihre Kernziele erreichen und agil auf ein sich änderndes Umfeld reagieren können. Es ist offensichtlich, dass es die Notwendigkeit einer breiten Beteiligung von Vorgesetzten und Arbeitern auf allen Ebenen bei der Gestaltung der zielgerichteten Arbeit des Unternehmens sowohl erfordert als auch verstärkt (Shiba, Graham und Walden 1994).

Erst wenn diese beiden Veränderungen adäquat durchgeführt werden, kann man auf Erfolge bei der dritten hoffen: der Umsetzung von kontinuierliche Qualitätsverbesserung. Qualitativ hochwertige Ergebnisse und damit Kundenzufriedenheit und eine verbesserte Wettbewerbsposition beruhen letztendlich auf dem weit verbreiteten Einsatz von Fähigkeiten zur Prozessverbesserung. TQM-Programme erreichen dies häufig durch erhöhte Investitionen in Schulungen und durch die Zuweisung von Mitarbeitern (häufig Freiwillige) an Teams, die mit der Lösung eines Problems beauftragt sind. Ein grundlegendes Konzept von TQM ist, dass die Person, die sie gerade erledigt, am ehesten weiß, wie eine Arbeit besser gemacht werden kann. Diese Mitarbeiter zu befähigen, nützliche Änderungen in ihren Arbeitsprozessen vorzunehmen, ist Teil des kulturellen Wandels, der TQM zugrunde liegt; Sie mit Wissen, Fähigkeiten und Werkzeugen dafür auszustatten, ist Teil der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung.

Die Erhebung statistischer Daten ist ein typischer und grundlegender Schritt, den Mitarbeiter und Teams unternehmen, um zu verstehen, wie Arbeitsprozesse verbessert werden können. Deming und andere adaptierten ihre Techniken aus den bahnbrechenden Arbeiten von Shewhart in den 1920er Jahren (Schmidt und Finnigan 1992). Zu den nützlichsten TQM-Werkzeugen gehören: (a) das Pareto-Diagramm, ein grafisches Hilfsmittel zum Identifizieren der häufiger auftretenden Probleme und daher derjenigen, die zuerst angegangen werden müssen; (b) die statistische Kontrollkarte, ein analytisches Werkzeug zur Feststellung des Variabilitätsgrads im nicht verbesserten Prozess; und (c) Flussdiagramme, ein Mittel, um genau zu dokumentieren, wie der Prozess derzeit ausgeführt wird. Das wahrscheinlich allgegenwärtigste und wichtigste Werkzeug ist das Ishikawa-Diagramm (oder „Fischgräten“-Diagramm), dessen Erfindung Kaoru Ishikawa (1985) zugeschrieben wird. Dieses Instrument ist eine einfache, aber effektive Möglichkeit, mit der Teammitglieder zusammenarbeiten können, um die Grundursachen des untersuchten Prozessproblems zu identifizieren und so den Weg zur Prozessverbesserung aufzuzeigen.

TQM, effektiv umgesetzt, kann in vielerlei Hinsicht für Arbeitnehmer und Arbeitnehmergesundheit wichtig sein. Beispielsweise kann die Einführung von TQM einen indirekten Einfluss haben. In einem sehr einfachen Sinne hat eine Organisation, die eine Qualitätstransformation durchführt, ihre Chancen auf wirtschaftliches Überleben und Erfolg und damit die ihrer Mitarbeiter verbessert. Darüber hinaus ist es wahrscheinlich eines, in dem Respekt vor Menschen ein Grundprinzip ist. Tatsächlich sprechen TQM-Experten oft von „gemeinsamen Werten“, jenen Dingen, die im Verhalten von Management und Arbeitnehmern vorgelebt werden müssen. Diese werden oft in der gesamten Organisation als formelle Werteerklärungen oder Anspruchserklärungen veröffentlicht und beinhalten typischerweise emotionale Ausdrücke wie „Vertrauen“, „gegenseitige Achtung“, „offene Kommunikation“ und „Wertschätzung unserer Vielfalt“ (Howard 1990).

Daher ist es verlockend anzunehmen, dass hochwertige Arbeitsplätze „arbeitnehmerfreundlich“ sein werden – wo arbeitnehmerverbesserte Prozesse weniger gefährlich werden und wo das Klima weniger stressig ist. Die Qualitätslogik besteht darin, Qualität in ein Produkt oder eine Dienstleistung einzubauen, und nicht, Fehler nachträglich zu erkennen. Es kann in einem Wort zusammengefasst werden – Prävention (Widfeldt und Widfeldt 1992). Eine solche Logik ist eindeutig mit der Public-Health-Logik vereinbar, die Prävention in der Arbeitsmedizin zu betonen. Wie Williams (1993) in einem hypothetischen Beispiel feststellt: „Wenn die Qualität und das Design von Gussteilen in der Gießereiindustrie verbessert würden, wäre die Exposition ... gegenüber Vibrationen geringer, da weniger Nachbearbeitung der Gussteile erforderlich wäre.“ Einige anekdotische Belege für diese Vermutung kommen von zufriedenen Arbeitgebern, die Trenddaten zu Arbeitsplatzgesundheitsmaßnahmen, Klimaumfragen, die eine bessere Mitarbeiterzufriedenheit zeigen, und zahlreichere Sicherheits- und Gesundheitsauszeichnungen in Einrichtungen, die TQM verwenden, anführen. Williams stellt ferner zwei Fallstudien in britischen Umgebungen vor, die solche Arbeitgeberberichte veranschaulichen (Williams 1993).

Leider bieten praktisch keine veröffentlichten Studien eindeutige Beweise zu diesem Thema. Was fehlt, ist eine Forschungsbasis kontrollierter Studien, die gesundheitliche Folgen dokumentieren, die Möglichkeit schädlicher sowie positiver gesundheitlicher Einflüsse berücksichtigen und all dies kausal mit messbaren Faktoren der Unternehmensphilosophie und TQM-Praxis verknüpfen. Angesichts der erheblichen Verbreitung von TQM-Unternehmen in der globalen Wirtschaft der 1990er Jahre ist dies eine Forschungsagenda mit echtem Potenzial, um zu definieren, ob TQM tatsächlich ein unterstützendes Instrument im Präventionsinstrumentarium des Arbeitsschutzes ist.

Wir sind auf etwas festerem Boden, wenn wir darauf hinweisen, dass TQM einen direkten Einfluss auf die Gesundheit der Arbeitnehmer haben kann, wenn es die Qualitätsverbesserungsbemühungen ausdrücklich auf Sicherheit und Gesundheit konzentriert. Offensichtlich bestehen Arbeits- und Umweltgesundheitsaktivitäten wie alle anderen Arbeiten in einem Unternehmen aus miteinander verbundenen Prozessen, und die Werkzeuge der Prozessverbesserung lassen sich leicht auf sie anwenden. Eines der Kriterien, nach denen Kandidaten für den Baldridge Award, die wichtigste Wettbewerbsauszeichnung für US-Organisationen, geprüft werden, sind die Verbesserungen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes durch den Wettbewerber. Yarborough hat beschrieben, wie die Mitarbeiter im Bereich Arbeits- und Umweltgesundheit (OEH) eines großen Unternehmens von der Geschäftsleitung angewiesen wurden, TQM mit dem Rest des Unternehmens einzuführen, und wie OEH in den strategischen Qualitätsplan des Unternehmens integriert wurde (Yarborough 1994). Der Vorstandsvorsitzende eines US-Versorgungsunternehmens, das als erstes nicht-japanisches Unternehmen jemals den begehrten japanischen Deming-Preis gewonnen hat, stellt fest, dass der Sicherheit bei den TQM-Bemühungen eine hohe Priorität eingeräumt wurde: „Von allen wichtigen Qualitätsindikatoren des Unternehmens ist der einzige, der die interner Kunde ist die Sicherheit der Mitarbeiter.“ Durch die Definition von Sicherheit als Prozess, deren kontinuierlicher Verbesserung und der Verfolgung von Arbeitsunfällen pro 100 Mitarbeiter als Qualitätsindikator reduzierte das Versorgungsunternehmen seine Verletzungsrate um die Hälfte und erreichte den niedrigsten Punkt in der Geschichte des Unternehmens (Hudiberg 1991). .

Zusammenfassend ist TQM ein umfassendes Managementsystem, das auf einer Managementphilosophie basiert, die die menschliche Dimension der Arbeit betont. Es wird von einem leistungsstarken Satz von Technologien unterstützt, die Daten aus Arbeitsprozessen verwenden, um diese Prozesse zu dokumentieren, zu analysieren und kontinuierlich zu verbessern.

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Der Begriff Arbeitslosigkeit beschreibt die Situation von Personen, die arbeiten möchten, aber nicht in der Lage sind, ihre Fähigkeiten und ihre Arbeitskraft gegen Bezahlung einzutauschen. Es wird verwendet, um entweder die persönliche Erfahrung einer Person mit dem Scheitern, eine Erwerbsarbeit zu finden, oder die Erfahrung eines Aggregats in einer Gemeinschaft, einer geografischen Region oder einem Land anzugeben. Das kollektive Phänomen der Arbeitslosigkeit wird oft als Arbeitslosenquote ausgedrückt, dh die Zahl der Arbeitssuchenden dividiert durch die Gesamtzahl der Erwerbspersonen, die sich wiederum aus Erwerbstätigen und Arbeitslosen zusammensetzt. Personen, die gegen Bezahlung arbeiten möchten, aber ihre Bemühungen um Arbeit aufgegeben haben, werden als entmutigte Arbeitnehmer bezeichnet. Diese Personen werden in den amtlichen Meldungen nicht als Mitglieder der Gruppe der Arbeitslosen geführt, da sie nicht mehr als Erwerbspersonen gelten.

Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) stellt statistische Informationen über das Ausmaß der Arbeitslosigkeit in 25 Ländern weltweit bereit (OECD 1995). Diese bestehen hauptsächlich aus den wirtschaftlich entwickelten Ländern Europas und Nordamerikas sowie aus Japan, Neuseeland und Australien. Laut dem Bericht für das Jahr 1994 betrug die Gesamtarbeitslosenquote in diesen Ländern 8.1 % (oder 34.3 Millionen Personen). In den entwickelten Ländern Mittel- und Westeuropas lag die Arbeitslosenquote bei 9.9 % (11 Millionen), in den südeuropäischen Ländern bei 13.7 % (9.2 Millionen) und in den USA bei 6.1 % (8 Millionen). Von den 25 untersuchten Ländern hatten nur sechs (Österreich, Island, Japan, Mexiko, Luxemburg und die Schweiz) eine Arbeitslosenquote unter 5 %. Der Bericht prognostiziert für die Jahre 1 und 1995 nur einen leichten Gesamtrückgang (weniger als die Hälfte von 1996 %) der Arbeitslosigkeit. Diese Zahlen deuten darauf hin, dass Millionen von Menschen in absehbarer Zukunft weiterhin den schädlichen Auswirkungen der Arbeitslosigkeit ausgesetzt sein werden ( Reich 1991).

Viele Menschen werden zu verschiedenen Zeiten ihres Lebens arbeitslos. Abhängig von der Struktur der Wirtschaft und ihren Expansions- und Schrumpfungszyklen kann die Arbeitslosigkeit Schüler treffen, die die Schule abbrechen; Absolventen einer höheren Schule, einer Handelsschule oder einer Fachhochschule, die sich beim ersten Eintritt in den Arbeitsmarkt als schwierig erweisen; Frauen, die nach der Erziehung ihrer Kinder ins Erwerbsleben zurückkehren wollen; Veteranen der Streitkräfte; und ältere Menschen, die nach der Pensionierung ihr Einkommen aufbessern wollen. Das größte Segment der arbeitslosen Bevölkerung, normalerweise zwischen 50 und 65 %, besteht jedoch zu jedem Zeitpunkt aus Vertriebenen, die ihren Arbeitsplatz verloren haben. Die mit der Arbeitslosigkeit verbundenen Probleme sind in diesem Segment der Arbeitslosen teilweise aufgrund seiner Größe am deutlichsten. Arbeitslosigkeit ist auch ein ernstes Problem für Minderheiten und jüngere Menschen. Ihre Arbeitslosenquoten sind oft zwei- bis dreimal höher als die der allgemeinen Bevölkerung (USDOL 1995).

Die wesentlichen Ursachen der Arbeitslosigkeit liegen im demografischen, wirtschaftlichen und technologischen Wandel. Die Umstrukturierung der lokalen und nationalen Wirtschaft führt in der Regel zumindest vorübergehend zu Phasen hoher Arbeitslosigkeit. Der Trend zur Globalisierung der Märkte führt in Verbindung mit beschleunigten technologischen Veränderungen zu einem stärkeren wirtschaftlichen Wettbewerb und der Verlagerung von Industrien und Dienstleistungen an neue Orte, die günstigere wirtschaftliche Bedingungen in Bezug auf Steuern, billigere Arbeitskräfte und entgegenkommendere Arbeitskräfte und Umweltbedingungen bieten Gesetze. Diese Veränderungen verschärfen zwangsläufig die Probleme der Arbeitslosigkeit in wirtschaftlich schwachen Gebieten.

Die meisten Menschen sind auf das Einkommen aus einer Erwerbstätigkeit angewiesen, um sich und ihre Familien mit dem Lebensnotwendigen zu versorgen und ihren gewohnten Lebensstandard aufrechtzuerhalten. Wenn sie ihren Arbeitsplatz verlieren, müssen sie ihr Einkommen erheblich reduzieren. Die durchschnittliche Dauer der Arbeitslosigkeit variiert beispielsweise in den Vereinigten Staaten zwischen 16 und 20 Wochen, mit einem Median zwischen acht und zehn Wochen (USDOL 1995). Wenn die auf den Verlust des Arbeitsplatzes folgende Zeit der Arbeitslosigkeit andauert, so dass das Arbeitslosengeld erschöpft ist, steht der entlassene Arbeitnehmer vor einer finanziellen Krise. Diese Krise spielt sich als eine kaskadierende Reihe von belastenden Ereignissen ab, die den Verlust eines Autos durch Pfändung, die Zwangsvollstreckung eines Hauses, den Verlust der medizinischen Versorgung und Lebensmittelknappheit umfassen können. Tatsächlich zeigt eine Fülle von Forschungsarbeiten in Europa und den Vereinigten Staaten, dass wirtschaftliche Not die beständigste Folge von Arbeitslosigkeit ist (Fryer und Payne 1986), und dass wirtschaftliche Not die nachteiligen Auswirkungen der Arbeitslosigkeit auf verschiedene andere Ergebnisse, insbesondere auf die psychische, vermittelt Gesundheit (Kessler, Turner und House 1988).

Es gibt zahlreiche Belege dafür, dass Arbeitsplatzverlust und Arbeitslosigkeit zu einer erheblichen Verschlechterung der psychischen Gesundheit führen (Fryer und Payne 1986). Die häufigsten Folgen von Arbeitsplatzverlust und Arbeitslosigkeit sind eine Zunahme von Angstzuständen, somatischen Symptomen und depressiven Symptomen (Dooley, Catalano und Wilson 1994; Hamilton et al. 1990; Kessler, House und Turner 1987; Warr, Jackson und Banks 1988). Darüber hinaus gibt es Hinweise darauf, dass die Arbeitslosigkeit das Risiko für das Auftreten einer klinischen Depression um mehr als das Zweifache erhöht (Dooley, Catalano und Wilson 1994). Zusätzlich zu den gut dokumentierten nachteiligen Auswirkungen der Arbeitslosigkeit auf die psychische Gesundheit gibt es Forschungsergebnisse, die die Arbeitslosigkeit als einen beitragenden Faktor zu anderen Ergebnissen implizieren (siehe Catalano 1991 für einen Überblick). Diese Folgen umfassen Selbstmord (Brenner 1976), Trennung und Scheidung (Stack 1981; Liem und Liem 1988), Vernachlässigung und Missbrauch von Kindern (Steinberg, Catalano und Dooley 1981), Alkoholmissbrauch (Dooley, Catalano und Hough 1992; Catalano et al. 1993a). ), Gewalt am Arbeitsplatz (Catalano et al. 1993b), kriminelles Verhalten (Allan und Steffensmeier 1989) und Verkehrstote (Leigh und Waldon 1991). Schließlich gibt es auch Hinweise, die hauptsächlich auf Selbstangaben beruhen, dass Arbeitslosigkeit zu körperlichen Erkrankungen beiträgt (Kessler, House und Turner 1987).

Die nachteiligen Auswirkungen der Arbeitslosigkeit auf entlassene Arbeitnehmer beschränken sich nicht auf die Zeit, in der sie keine Arbeit haben. Wenn Arbeitnehmer wieder eingestellt werden, sind ihre neuen Arbeitsplätze in den meisten Fällen erheblich schlechter als die Arbeitsplätze, die sie verloren haben. Auch nach vier Jahren in ihrer neuen Position liegen ihre Verdienste deutlich unter denen vergleichbarer Arbeitnehmer, die nicht entlassen wurden (Ruhm 1991).

Da die grundlegenden Ursachen von Arbeitsplatzverlust und Arbeitslosigkeit in gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Prozessen wurzeln, müssen Abhilfemaßnahmen für ihre nachteiligen sozialen Auswirkungen in einer umfassenden Wirtschafts- und Sozialpolitik gesucht werden (Blinder 1987). Gleichzeitig können verschiedene gemeinschaftsbasierte Programme durchgeführt werden, um die negativen sozialen und psychologischen Auswirkungen der Arbeitslosigkeit auf lokaler Ebene zu verringern. Es gibt überwältigende Beweise dafür, dass die Wiederbeschäftigung Stress- und Depressionssymptome reduziert und die psychosoziale Funktionsfähigkeit auf das Niveau vor der Arbeitslosigkeit zurückführt (Kessler, Turner und House 1989; Vinokur, Caplan und Williams 1987). Daher sollten Programme für entlassene Arbeitnehmer oder andere, die eine Beschäftigung aufnehmen möchten, in erster Linie darauf abzielen, ihre Wiederbeschäftigung oder ihren neuen Eintritt in den Arbeitsmarkt zu fördern und zu erleichtern. Eine Vielzahl solcher Programme wurde erfolgreich ausprobiert. Darunter sind spezielle gemeinschaftsbasierte Interventionsprogramme zur Gründung neuer Unternehmungen, die wiederum Beschäftigungsmöglichkeiten schaffen (z. B. Last et al. 1995), und andere, die sich auf Umschulung konzentrieren (z. B. Wolf et al. 1995).

Von den verschiedenen Programmen, die versuchen, die Wiederbeschäftigung zu fördern, sind die häufigsten Arbeitssuche-Programme, die als Arbeitsklubs organisiert sind, die versuchen, die Bemühungen um die Arbeitssuche zu intensivieren (Azrin und Beasalel 1982), oder Workshops, die sich allgemeiner auf die Verbesserung der Fähigkeiten und die Erleichterung der Arbeitssuche konzentrieren Übergang in eine Wiederbeschäftigung in hochwertigen Jobs (z. B. Caplan et al. 1989). Kosten-Nutzen-Analysen haben gezeigt, dass diese Arbeitsvermittlungsprogramme kosteneffektiv sind (Meyer 1995; Vinokur et al. 1991). Darüber hinaus gibt es Hinweise darauf, dass sie eine Verschlechterung der psychischen Gesundheit und möglicherweise das Auftreten einer klinischen Depression verhindern könnten (Price, van Ryn und Vinokur 1992).

In ähnlicher Weise können Industrien im Fall von Personalabbau den Umfang der Arbeitslosigkeit verringern, indem sie Wege finden, Arbeitnehmer in den Entscheidungsprozess bezüglich der Verwaltung des Personalabbauprogramms einzubeziehen (Kozlowski et al. 1993; London 1995; Price 1990). Arbeitnehmer können sich dafür entscheiden, ihre Ressourcen zu bündeln und die Branche aufzukaufen, um so Entlassungen zu vermeiden; Arbeitszeitverkürzung, um den Personalabbau zu verteilen und auszugleichen; einer Lohnkürzung zuzustimmen, um Entlassungen zu minimieren; umzuschulen und/oder umzuziehen, um neue Jobs anzunehmen; oder an Outplacement-Programmen teilzunehmen. Arbeitgeber können den Prozess erleichtern, indem sie rechtzeitig einen strategischen Plan umsetzen, der die oben genannten Programme und Dienstleistungen für von Entlassung bedrohte Arbeitnehmer anbietet. Wie bereits angedeutet, führt Arbeitslosigkeit sowohl auf persönlicher als auch auf gesellschaftlicher Ebene zu schädlichen Folgen. Eine Kombination aus umfassender Regierungspolitik, flexiblen Verkleinerungsstrategien von Wirtschaft und Industrie und gemeindebasierten Programmen kann dazu beitragen, die nachteiligen Folgen eines Problems abzumildern, das das Leben von Millionen von Menschen in den kommenden Jahren weiterhin beeinträchtigen wird.

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Downsizing, Entlassungen, Re-Engineering, Reshaping, Reduction in Force (RIF), Fusionen, Vorruhestand und Outplacement – ​​die Beschreibung dieser zunehmend vertrauten Veränderungen ist in den letzten zwei Jahrzehnten weltweit zu einem alltäglichen Fachjargon geworden. Da die Unternehmen in schwere Zeiten geraten sind, wurden Mitarbeiter auf allen Organisationsebenen verbraucht und viele verbleibende Arbeitsplätze wurden geändert. Die Anzahl der Arbeitsplatzverluste in einem einzigen Jahr (1992–93) umfasst Eastman Kodak, 2,000; Siemens, 13,000; Daimler-Benz, 27,000; Phillips, 40,000; und IBM, 65,000 (The Economist 1993, extrahiert aus „Job Future Ambiguity“ (John M. Ivancevich)). Sowohl in Unternehmen, die gesunde Gewinne erwirtschaften, als auch in Unternehmen, die mit der Notwendigkeit konfrontiert sind, Kosten zu senken, wurden Stellen abgebaut. Der Trend, Arbeitsplätze abzubauen und die Art und Weise, wie verbleibende Arbeitsplätze ausgeführt werden, zu ändern, wird sich voraussichtlich auch nach der Rückkehr des weltweiten Wirtschaftswachstums fortsetzen.

Warum ist der Verlust und Wechsel des Arbeitsplatzes so weit verbreitet? Es gibt keine einfache Antwort, die zu jeder Organisation oder Situation passt. In der Regel sind jedoch einer oder mehrere Faktoren beteiligt, darunter verlorene Marktanteile, zunehmender internationaler und nationaler Wettbewerb, steigende Arbeitskosten, veraltete Anlagen und Technologien sowie schlechte Managementpraktiken. Diese Faktoren haben zu Managemententscheidungen geführt, Arbeitsplätze zu verschlanken, umzugestalten und den psychologischen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu ändern.

Eine Arbeitssituation, in der ein Mitarbeiter mit Arbeitsplatzsicherheit oder der Möglichkeit, mehrere Positionen durch karrierefördernde Beförderungen in einem Unternehmen zu besetzen, rechnen konnte, hat sich drastisch verändert. In ähnlicher Weise hat die Bindungskraft des traditionellen psychologischen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Vertrags nachgelassen, da Millionen von Managern und Nicht-Managern entlassen wurden. Japan war einst berühmt dafür, Einzelpersonen „lebenslange“ Beschäftigung zu bieten. Heute ist selbst in Japan einer wachsenden Zahl von Arbeitnehmern, insbesondere in großen Unternehmen, keine lebenslange Beschäftigung zugesichert. Die Japaner sehen sich, wie ihre Kollegen auf der ganzen Welt, dem gegenüber, was man als zunehmende Arbeitsplatzunsicherheit bezeichnen kann, und haben ein zwiespältiges Bild davon, was die Zukunft bereithält.

Arbeitsplatzunsicherheit: Eine Interpretation

Maslow (1954), Herzberg, Mausner und Snyderman (1959) und Super (1957) haben vorgeschlagen, dass Individuen ein Bedürfnis nach Sicherheit oder Geborgenheit haben. Das heißt, einzelne Arbeitnehmer empfinden Sicherheit, wenn sie einen festen Arbeitsplatz innehaben oder in der Lage sind, die am Arbeitsplatz ausgeführten Aufgaben zu kontrollieren. Leider gibt es nur eine begrenzte Anzahl empirischer Studien, die die Arbeitsplatzsicherheitsbedürfnisse von Arbeitnehmern gründlich untersucht haben (Kuhnert und Pulmer 1991; Kuhnert, Sims und Lahey 1989).

Andererseits haben mit der zunehmenden Aufmerksamkeit, die Personalabbau, Entlassungen und Fusionen geschenkt wird, immer mehr Forscher damit begonnen, den Begriff der Arbeitsplatzunsicherheit zu untersuchen. Das Wesen, die Ursachen und die Folgen von Arbeitsplatzunsicherheit wurden von Greenhalgh und Rosenblatt (1984) betrachtet, die eine Definition von Arbeitsplatzunsicherheit anbieten als „wahrgenommene Machtlosigkeit, die gewünschte Kontinuität in einer bedrohten Arbeitsplatzsituation aufrechtzuerhalten“. Im Rahmen von Greenhalgh und Rosenblatt wird Arbeitsplatzunsicherheit als Teil des Umfelds einer Person betrachtet. In der Stressliteratur wird Arbeitsplatzunsicherheit als ein Stressor betrachtet, der eine Bedrohung einführt, die von einer Person interpretiert und darauf reagiert wird. Die Interpretation und Reaktion einer Person könnte möglicherweise die verringerte Anstrengung, gute Leistungen zu erbringen, sich krank oder unterdurchschnittlich fühlen, die Suche nach einer anderen Stelle, die bessere Bewältigung der Bedrohung oder die Suche nach mehr Interaktion mit Kollegen, um das Gefühl der Unsicherheit abzufedern, umfassen.

Lazarus' Theorie des psychologischen Stresses (Lazarus 1966; Lazarus und Folkman 1984) konzentriert sich auf das Konzept der kognitiven Bewertung. Unabhängig von der tatsächlichen Schwere der Gefährdung einer Person hängt das Auftreten psychischer Belastungen von der eigenen Einschätzung der Bedrohungssituation (hier Arbeitsplatzunsicherheit) ab.

Ausgewählte Forschung zur Arbeitsplatzunsicherheit

Leider gibt es ebenso wie in der Forschung zur Arbeitsplatzsicherheit einen Mangel an gut konzipierten Studien zur Arbeitsplatzunsicherheit. Darüber hinaus beinhalten die meisten Studien zur Arbeitsplatzunsicherheit einheitliche Messmethoden. Nur wenige Forscher, die Stressoren im Allgemeinen oder Arbeitsplatzunsicherheit im Besonderen untersuchen, haben einen mehrstufigen Bewertungsansatz gewählt. Dies ist aufgrund der begrenzten Ressourcen verständlich. Die Probleme, die durch einheitliche Bewertungen der Arbeitsplatzunsicherheit entstehen, haben jedoch zu einem begrenzten Verständnis des Konstrukts geführt. Den Forschern stehen vier grundlegende Methoden zur Messung der Arbeitsplatzunsicherheit zur Verfügung: Selbsteinschätzung, Leistung, psychophysiologische und biochemische Methoden. Ob diese vier Arten von Maßnahmen unterschiedliche Aspekte der Folgen von Arbeitsplatzunsicherheit erfassen, ist noch umstritten (Baum, Grunberg und Singer 1982). Jede Art von Maßnahme hat Einschränkungen, die beachtet werden müssen.

Neben Messproblemen in der Arbeitsplatzunsicherheitsforschung ist zu beachten, dass die Konzentration auf drohenden oder tatsächlichen Arbeitsplatzverlust überwiegt. Wie von Forschern festgestellt (Greenhalgh und Rosenblatt 1984; Roskies und Louis-Guerin 1990), sollte der „Besorgnis über eine signifikante Verschlechterung der Beschäftigungsbedingungen“ mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Verschlechterung der Arbeitsbedingungen scheint logischerweise eine Rolle in den Einstellungen und Verhaltensweisen einer Person zu spielen.

Brenner (1987) hat die Beziehung zwischen einem Arbeitsplatzunsicherheitsfaktor, Arbeitslosigkeit und Sterblichkeit diskutiert. Er schlug vor, dass eher Unsicherheit oder die Gefahr von Instabilität als Arbeitslosigkeit selbst zu einer höheren Sterblichkeit führt. Die Gefahr, arbeitslos zu werden oder die Kontrolle über die eigenen beruflichen Aktivitäten zu verlieren, kann stark genug sein, um zu psychiatrischen Problemen beizutragen.

In einer Studie mit 1,291 Managern untersuchten Roskies und Louis-Guerin (1990) die Wahrnehmungen von Arbeitnehmern, denen Entlassungen bevorstanden, sowie die von Führungskräften in Unternehmen, die in stabilen, wachstumsorientierten Unternehmen arbeiteten. Eine Minderheit der Manager war über den bevorstehenden Arbeitsplatzverlust gestresst. Eine beträchtliche Anzahl von Managern war jedoch mehr über eine Verschlechterung der Arbeitsbedingungen und die langfristige Arbeitsplatzsicherheit gestresst.

Roskies, Louis-Guerin und Fournier (1993) schlugen in einer Forschungsstudie vor, dass Arbeitsplatzunsicherheit ein wichtiger psychologischer Stressfaktor sein könnte. In dieser Studie zum Personal in der Luftfahrtindustrie stellten die Forscher fest, dass die Persönlichkeitsdisposition (positiv und negativ) eine Rolle bei den Auswirkungen auf die Arbeitsplatzsicherheit oder die psychische Gesundheit der Arbeitnehmer spielt.

Das Problem der Arbeitsplatzunsicherheit angehen

Organisationen haben zahlreiche Alternativen zu Personalabbau, Entlassungen und Personalabbau. Es ist ein wichtiger Schritt, Mitgefühl zu zeigen, das deutlich zeigt, dass das Management die Schwierigkeiten erkennt, die der Verlust des Arbeitsplatzes und die Unklarheit des zukünftigen Arbeitsplatzes mit sich bringen. Alternativen wie reduzierte Arbeitswochen, allgemeine Gehaltskürzungen, attraktive Vorruhestandspakete, Umschulung bestehender Mitarbeiter und freiwillige Entlassungsprogramme können umgesetzt werden (Wexley und Silverman 1993).

Der globale Markt hat die Anforderungen an die Arbeit und die Anforderungen an die beruflichen Fähigkeiten erhöht. Für einige Menschen bieten die Auswirkungen erhöhter Arbeitsanforderungen und beruflicher Qualifikationsanforderungen Karrieremöglichkeiten. Für andere könnten diese Veränderungen das Gefühl der Arbeitsplatzunsicherheit verstärken. Es ist schwierig, genau festzulegen, wie einzelne Arbeitnehmer reagieren werden. Manager müssen sich jedoch darüber im Klaren sein, dass Arbeitsplatzunsicherheit negative Folgen haben kann. Darüber hinaus müssen Manager die Arbeitsplatzunsicherheit anerkennen und darauf reagieren. Ein besseres Verständnis des Begriffs der Arbeitsplatzunsicherheit und seiner möglichen negativen Auswirkungen auf die Leistung, das Verhalten und die Einstellungen von Arbeitnehmern ist für Manager jedoch ein Schritt in die richtige Richtung.

Es wird offensichtlich strengere Untersuchungen erfordern, um das gesamte Spektrum der Folgen der Arbeitsplatzunsicherheit bei ausgewählten Arbeitnehmern besser zu verstehen. Wenn zusätzliche Informationen verfügbar werden, müssen Manager aufgeschlossen gegenüber Versuchen sein, Arbeitnehmern bei der Bewältigung von Arbeitsplatzunsicherheiten zu helfen. Die Neudefinition der Art und Weise, wie Arbeit organisiert und ausgeführt wird, sollte eine nützliche Alternative zu traditionellen Methoden der Arbeitsgestaltung werden. Führungskräfte haben eine Verantwortung:

1. Quellen der Arbeitsplatzunsicherheit unter Arbeitnehmern zu identifizieren und zu versuchen, diese zu mindern
2. zu versuchen, das Gefühl der Kontrolle und Selbstbestimmung in der Belegschaft zu fördern, und
3. Mitgefühl zu zeigen, wenn Arbeitnehmer Gefühle der Arbeitsplatzunsicherheit äußern.

Da die Arbeitsplatzunsicherheit wahrscheinlich für viele, aber nicht alle Arbeitnehmer eine wahrgenommene Bedrohung bleiben wird, müssen Manager Strategien entwickeln und umsetzen, um diesem Faktor zu begegnen. Die institutionellen Kosten des Ignorierens der Arbeitsplatzunsicherheit sind für jedes Unternehmen zu hoch, um sie hinzunehmen. Ob Manager effizient mit Arbeitnehmern umgehen können, die sich in Bezug auf ihren Arbeitsplatz und ihre Arbeitsbedingungen unsicher fühlen, wird schnell zu einem Maßstab für die Kompetenz von Managern.

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Die Art, Prävalenz, Prädiktoren und möglichen Folgen von Gewalt am Arbeitsplatz haben begonnen, die Aufmerksamkeit von Arbeits- und Managementpraktikern und Forschern auf sich zu ziehen. Grund dafür ist das zunehmende Auftreten von unübersehbaren Arbeitsplatzmorden. Sobald der Schwerpunkt auf Gewalt am Arbeitsplatz gelegt wird, wird deutlich, dass es mehrere Probleme gibt, darunter die Art (oder Definition), Prävalenz, Prädiktoren, Folgen und letztendlich die Prävention von Gewalt am Arbeitsplatz.

Definition und Prävalenz von Gewalt am Arbeitsplatz

Die Definition und Prävalenz von Gewalt am Arbeitsplatz sind eng miteinander verbunden.

In Übereinstimmung mit der relativen Neuheit, mit der Gewalt am Arbeitsplatz Aufmerksamkeit erregt hat, gibt es keine einheitliche Definition. Dies ist aus mehreren Gründen ein wichtiges Thema. Erstens bleiben alle Schätzungen der Prävalenz zwischen Studien und Standorten unvergleichbar, bis eine einheitliche Definition vorliegt. Zweitens hängt die Art der Gewalt mit Präventions- und Interventionsstrategien zusammen. Die Konzentration auf alle Fälle von Schießereien am Arbeitsplatz umfasst beispielsweise Vorfälle, die die Fortsetzung familiärer Konflikte widerspiegeln, sowie solche, die arbeitsbedingte Stressoren und Konflikte widerspiegeln. Während Mitarbeiter zweifellos in beiden Situationen betroffen wären, ist die Kontrolle, die die Organisation über erstere hat, begrenzter, und daher unterscheiden sich die Auswirkungen auf Interventionen von Situationen, in denen Schießereien am Arbeitsplatz eine direkte Folge von Stressoren und Konflikten am Arbeitsplatz sind.

Einige Statistiken deuten darauf hin, dass Morde am Arbeitsplatz die am schnellsten wachsende Mordform in den Vereinigten Staaten sind (z. B. Anfuso 1994). In einigen Gerichtsbarkeiten (z. B. im Bundesstaat New York) ist Mord die modale Todesursache am Arbeitsplatz. Aufgrund von Statistiken wie diesen hat Gewalt am Arbeitsplatz in letzter Zeit beträchtliche Aufmerksamkeit auf sich gezogen. Erste Anzeichen deuten jedoch darauf hin, dass jene Akte von Gewalt am Arbeitsplatz mit der höchsten Sichtbarkeit (z. B. Mord, Schießereien) die größte wissenschaftliche Untersuchung hervorrufen, aber auch mit der geringsten Häufigkeit vorkommen. Im Gegensatz dazu sind verbale und psychische Aggressionen gegen Vorgesetzte, Untergebene und Kollegen weitaus häufiger, finden aber weniger Beachtung. Untermauert wird die Vorstellung einer engen Verbindung zwischen Definitions- und Prävalenzfragen, was darauf hindeuten würde, dass in den meisten Fällen eher Aggression als Gewalt am Arbeitsplatz untersucht wird.

Prädiktoren für Gewalt am Arbeitsplatz

Eine Lektüre der Literatur zu den Prädiktoren für Gewalt am Arbeitsplatz würde zeigen, dass die meiste Aufmerksamkeit auf die Entwicklung eines „Profils“ des potenziell gewalttätigen oder „verärgerten“ Arbeitnehmers gerichtet war (z. B. Mantell und Albrecht 1994; Slora, Joy und Terris 1991), von denen die meisten die folgenden als hervorstechende persönliche Eigenschaften eines verärgerten Angestellten identifizieren würden: weiß, männlich, 20-35 Jahre alt, ein „Einzelgänger“, wahrscheinlich ein Alkoholproblem und eine Faszination für Waffen. Abgesehen von dem Problem der Anzahl falsch positiver Identifizierungen, zu denen dies führen würde, basiert diese Strategie auch auf der Identifizierung von Personen, die für die extremsten Formen von Gewalt prädisponiert sind, und ignoriert die größere Gruppe, die an den meisten aggressiven und weniger gewalttätigen Vorfällen am Arbeitsplatz beteiligt ist .

Abgesehen von „demografischen“ Merkmalen gibt es Hinweise darauf, dass einige der persönlichen Faktoren, die mit Gewalt außerhalb des Arbeitsplatzes in Zusammenhang stehen, sich auch auf den Arbeitsplatz selbst erstrecken würden. So wurden unangemessener Alkoholkonsum, allgemeine Aggressionen im eigenen Leben oder in der Herkunftsfamilie und ein geringes Selbstwertgefühl mit Gewalt am Arbeitsplatz in Verbindung gebracht.

Eine neuere Strategie bestand darin, die Arbeitsplatzbedingungen zu ermitteln, unter denen Gewalt am Arbeitsplatz am wahrscheinlichsten auftritt: die Ermittlung der physischen und psychosozialen Bedingungen am Arbeitsplatz. Während die Forschung zu psychosozialen Faktoren noch in den Kinderschuhen steckt, scheint es, als ob Gefühle der Arbeitsplatzunsicherheit, Wahrnehmungen, dass Unternehmensrichtlinien und ihre Umsetzung ungerecht sind, harte Führungs- und Aufsichtsstile und elektronische Überwachung mit Aggression und Gewalt am Arbeitsplatz in Verbindung gebracht werden (United Repräsentantenhaus des Bundesstaates 1992; Fox und Levin 1994).

Cox und Leather (1994) betrachten die Prädiktoren für Aggression und Gewalt im Allgemeinen in ihrem Versuch, die physischen Faktoren zu verstehen, die Gewalt am Arbeitsplatz vorhersagen. In dieser Hinsicht weisen sie darauf hin, dass Gewalt am Arbeitsplatz mit wahrgenommener Menschenmenge, extremer Hitze und Lärm in Verbindung gebracht werden kann. Diese Vorschläge zu den Ursachen von Gewalt am Arbeitsplatz bedürfen jedoch einer empirischen Überprüfung.

Folgen von Gewalt am Arbeitsplatz

Die bisherige Forschung deutet darauf hin, dass es primäre und sekundäre Opfer von Gewalt am Arbeitsplatz gibt, die beide die Aufmerksamkeit der Forschung verdienen. Offensichtliche oder direkte Opfer von Gewalt am Arbeitsplatz sind Bankangestellte oder Ladenangestellte, die aufgehalten werden, und Mitarbeiter, die bei der Arbeit von aktuellen oder ehemaligen Kollegen angegriffen werden. In Übereinstimmung mit der Literatur, die zeigt, dass ein Großteil menschlichen Verhaltens aus der Beobachtung anderer gelernt wird, sind Zeugen von Gewalt am Arbeitsplatz sekundäre Opfer. Es ist zu erwarten, dass beide Gruppen negative Auswirkungen erleiden, und es bedarf weiterer Forschung, um sich auf die Art und Weise zu konzentrieren, in der sich sowohl Aggression als auch Gewalt am Arbeitsplatz auf primäre und sekundäre Opfer auswirken.

Prävention von Gewalt am Arbeitsplatz

Der Großteil der Literatur zur Prävention von Gewalt am Arbeitsplatz konzentriert sich in dieser Phase auf die vorherige Selektion, dh die vorherige Identifizierung potenziell gewalttätiger Personen, um sie zunächst aus der Beschäftigung auszuschließen (z. B. Mantell und Albrecht 1994). Solche Strategien sind aus ethischen und rechtlichen Gründen von zweifelhaftem Nutzen. Aus wissenschaftlicher Sicht ist es ebenso zweifelhaft, ob wir potenziell gewalttätige Mitarbeiter mit ausreichender Genauigkeit (z. B. ohne eine unannehmbar hohe Anzahl falsch positiver Identifizierungen) identifizieren könnten. Für einen präventiven Ansatz müssen wir uns eindeutig auf Arbeitsplatzprobleme und die Arbeitsgestaltung konzentrieren. Der Argumentation von Fox und Levin (1994) folgend, wird es wahrscheinlich eine wirksame Präventionstechnik darstellen, sicherzustellen, dass organisatorische Richtlinien und Verfahren von wahrgenommener Gerechtigkeit geprägt sind.

Fazit

Die Erforschung von Gewalt am Arbeitsplatz steckt noch in den Kinderschuhen, gewinnt aber zunehmend an Aufmerksamkeit. Dies verheißt Gutes für das weitere Verständnis, die Vorhersage und die Kontrolle von Aggression und Gewalt am Arbeitsplatz.

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In der Vergangenheit wurde die sexuelle Belästigung von Arbeiterinnen ignoriert, geleugnet, trivial dargestellt, geduldet und sogar implizit unterstützt, wobei Frauen selbst dafür verantwortlich gemacht wurden (MacKinnon 1978). Seine Opfer sind fast ausschließlich Frauen, und es ist ein Problem, seit Frauen ihre Arbeitskraft zum ersten Mal außerhalb des Hauses verkauft haben.

Obwohl sexuelle Belästigung auch außerhalb des Arbeitsplatzes existiert, wird hier unter Belästigung am Arbeitsplatz verstanden.

Sexuelle Belästigung ist weder ein unschuldiger Flirt noch der Ausdruck gegenseitiger Anziehungskraft zwischen Männern und Frauen. Vielmehr ist sexuelle Belästigung ein Stressfaktor am Arbeitsplatz, der eine Bedrohung für die psychische und physische Unversehrtheit und Sicherheit einer Frau darstellt, in einem Kontext, in dem sie aufgrund des Risikos von Vergeltungsmaßnahmen und der Angst, ihren Lebensunterhalt zu verlieren, wenig Kontrolle hat. Wie andere Stressoren am Arbeitsplatz kann sexuelle Belästigung nachteilige gesundheitliche Folgen für Frauen haben, die schwerwiegend sein können und als solche als Gesundheits- und Sicherheitsproblem am Arbeitsplatz gelten (Bernstein 1994).

In den Vereinigten Staaten wird sexuelle Belästigung in erster Linie als diskreter Fall von unrechtmäßigem Verhalten angesehen, auf das angemessen mit Schuldzuweisungen und rechtlichen Maßnahmen für den Einzelnen reagiert werden kann. In der Europäischen Gemeinschaft wird es eher als kollektives Gesundheits- und Sicherheitsproblem betrachtet (Bernstein 1994).

Da die Erscheinungsformen sexueller Belästigung unterschiedlich sind, sind sich die Menschen möglicherweise nicht über ihre definierenden Eigenschaften einig, selbst wenn sie gesetzlich verankert sind. Dennoch gibt es einige gemeinsame Merkmale von Belästigung, die von denjenigen, die in diesem Bereich arbeiten, allgemein akzeptiert werden:

• Sexuelle Belästigung kann verbales oder körperliches sexuelles Verhalten gegenüber einer bestimmten Frau beinhalten (Gegenleistung), oder es kann sich um allgemeinere Verhaltensweisen handeln, die ein „feindliches Umfeld“ schaffen, das Frauen gegenüber erniedrigend, demütigend und einschüchternd ist (MacKinnon 1978).
• Es ist unerwünscht und unerwünscht.
• Es kann in der Schwere variieren.

Wenn es sich an eine bestimmte Frau richtet, kann es sexuelle Kommentare und verführerisches Verhalten, „Angebote“ und Druck auf Verabredungen, Berührungen, sexuelle Nötigung durch Drohungen oder Bestechung und sogar körperliche Übergriffe und Vergewaltigung beinhalten. Im Fall einer „feindlichen Umgebung“, die wahrscheinlich häufiger vorkommt, kann es sich um Witze, Sticheleien und andere sexuell aufgeladene Kommentare handeln, die Frauen bedrohen und erniedrigen; pornografische oder sexuell explizite Poster; und grobe sexuelle Gesten und so weiter. Zu diesen Merkmalen kommt hinzu, was manchmal als „geschlechtsspezifische Belästigung“ bezeichnet wird, was eher sexistische Äußerungen beinhaltet, die die Würde der Frau herabsetzen.

Frauen selbst dürfen ungewollte sexuelle Aufmerksamkeit oder sexuelle Äußerungen nicht als belästigend bezeichnen, weil sie dies seitens der Männer als „normal“ hinnehmen (Gutek 1985). Im Allgemeinen identifizieren Frauen (insbesondere wenn sie belästigt wurden) eine Situation eher als sexuelle Belästigung als Männer, die eher dazu neigen, die Situation herunterzuspielen, der betreffenden Frau nicht zu glauben oder ihr die Schuld zu geben, sie „verursacht“ zu haben Belästigung (Fitzgerald und Ormerod 1993). Menschen bezeichnen Vorfälle mit Vorgesetzten auch eher als sexuelle Belästigung als ähnliches Verhalten von Gleichaltrigen (Fitzgerald und Ormerod 1993). Diese Tendenz zeigt die Bedeutung des unterschiedlichen Machtverhältnisses zwischen dem Belästiger und der weiblichen Angestellten (MacKinnon 1978). Beispielsweise kann ein Kommentar, den ein männlicher Vorgesetzter für komplimentär hält, immer noch bedrohlich für seine weibliche Angestellte sein, die dies befürchten könnte Druck zu sexuellen Gefälligkeiten führen wird und dass es Vergeltungsmaßnahmen für eine negative Reaktion geben wird, einschließlich des möglichen Verlusts ihres Arbeitsplatzes oder negativer Bewertungen.

Selbst wenn Kollegen involviert sind, kann sexuelle Belästigung für Frauen schwer zu kontrollieren und sehr belastend für sie sein. Diese Situation kann eintreten, wenn viel mehr Männer als Frauen in einer Arbeitsgruppe sind, ein feindseliges Arbeitsumfeld geschaffen wird und der Vorgesetzte männlich ist (Gutek 1985; Fitzgerald und Ormerod 1993).

Nationale Daten über sexuelle Belästigung werden nicht erhoben, und es ist schwierig, genaue Zahlen über ihre Prävalenz zu erhalten. In den Vereinigten Staaten wird geschätzt, dass 50 % aller Frauen während ihres Arbeitslebens irgendeiner Form von sexueller Belästigung ausgesetzt sind (Fitzgerald und Ormerod 1993). Diese Zahlen stimmen mit Erhebungen überein, die in Europa durchgeführt wurden (Bustelo 1992), obwohl es Unterschiede von Land zu Land gibt (Kauppinen-Toropainen und Gruber 1993). Das Ausmaß der sexuellen Belästigung ist auch schwierig zu bestimmen, da Frauen sie möglicherweise nicht genau benennen und weil sie nicht ausreichend gemeldet werden. Frauen können befürchten, dass sie beschuldigt, gedemütigt und ihnen nicht geglaubt wird, dass nichts unternommen wird und dass das Melden von Problemen zu Vergeltungsmaßnahmen führen wird (Fitzgerald und Ormerod 1993). Stattdessen versuchen sie möglicherweise, mit der Situation zu leben, oder sie verlassen ihren Arbeitsplatz und riskieren ernsthafte finanzielle Härten, eine Unterbrechung ihres beruflichen Werdegangs und Probleme mit Referenzen (Koss et al. 1994).

Sexuelle Belästigung verringert die Arbeitszufriedenheit und erhöht den Umsatz, so dass sie für den Arbeitgeber mit Kosten verbunden ist (Gutek 1985; Fitzgerald und Ormerod 1993; Kauppinen-Toropainen und Gruber 1993). Wie andere Stressoren am Arbeitsplatz kann es auch negative Auswirkungen auf die Gesundheit haben, die manchmal sehr schwerwiegend sind. Wenn die Belästigung schwerwiegend ist, wie bei Vergewaltigung oder versuchter Vergewaltigung, sind Frauen schwer traumatisiert. Auch dort, wo sexuelle Belästigung weniger schwerwiegend ist, können Frauen psychische Probleme haben: Sie können ängstlich, schuldig und beschämt, depressiv, nervös und weniger selbstbewusst werden. Sie können körperliche Symptome wie Bauchschmerzen, Kopfschmerzen oder Übelkeit haben. Sie können Verhaltensprobleme wie Schlaflosigkeit, Über- oder Unterernährung, sexuelle Probleme und Schwierigkeiten in ihren Beziehungen zu anderen haben (Swanson et al. 1997).

Sowohl der formelle amerikanische als auch der informelle europäische Ansatz zur Bekämpfung von Belästigung bieten anschauliche Lehren (Bernstein 1994). In Europa wird sexuelle Belästigung manchmal durch Konfliktlösungsansätze behandelt, die Dritte einbeziehen, um bei der Beseitigung der Belästigung zu helfen (z. B. Englands „Challenge-Technik“). In den Vereinigten Staaten ist sexuelle Belästigung ein rechtliches Unrecht, das den Opfern Wiedergutmachung durch die Gerichte verschafft, obwohl es schwierig ist, einen Erfolg zu erzielen. Opfer von Belästigungen müssen bei Bedarf auch durch Beratung unterstützt und ihnen dabei geholfen werden zu verstehen, dass sie nicht an der Belästigung schuld sind.

Prävention ist der Schlüssel zur Bekämpfung sexueller Belästigung. Richtlinien zur Förderung der Prävention wurden durch den Verhaltenskodex der Europäischen Kommission veröffentlicht (Rubenstein und DeVries 1993). Dazu gehören: klare Anti-Belästigungs-Richtlinien, die effektiv kommuniziert werden; spezielle Aus- und Weiterbildung für Manager und Vorgesetzte; eine benannte Ombudsperson zur Bearbeitung von Beschwerden; formelle Beschwerdeverfahren und Alternativen dazu; und disziplinarische Behandlung von Personen, die gegen die Richtlinien verstoßen. Bernstein (1994) hat vorgeschlagen, dass die vorgeschriebene Selbstregulierung ein praktikabler Ansatz sein könnte.

Schließlich muss sexuelle Belästigung offen als Arbeitsplatzproblem von berechtigtem Interesse für Frauen und Männer diskutiert werden. Den Gewerkschaften kommt eine entscheidende Rolle zu, wenn es darum geht, dieses Thema auf die öffentliche Tagesordnung zu setzen. Letztlich erfordert ein Ende der sexuellen Belästigung, dass Männer und Frauen soziale und wirtschaftliche Gleichberechtigung und volle Integration in allen Berufen und Arbeitsplätzen erreichen.

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Rollen stellen Verhaltensweisen dar, die von Mitarbeitern erwartet werden. Um zu verstehen, wie sich organisatorische Rollen entwickeln, ist es besonders aufschlussreich, den Prozess durch die Augen eines neuen Mitarbeiters zu sehen. Beginnend mit dem ersten Tag im Job werden einem neuen Mitarbeiter umfangreiche Informationen präsentiert, die darauf abzielen, die Rollenerwartungen der Organisation zu kommunizieren. Einige dieser Informationen werden formal durch eine schriftliche Stellenbeschreibung und regelmäßige Kommunikation mit dem Vorgesetzten präsentiert. Hackman (1992) stellt jedoch fest, dass Arbeitnehmer auch eine Vielzahl von informellen Mitteilungen erhalten (sogenannte diskretionäre Reize) entwickelt, um ihre organisatorischen Rollen zu gestalten. Zum Beispiel kann ein Fakultätsmitglied einer Grundschule, das während einer Abteilungssitzung zu lautstark ist, von erfahreneren Kollegen missbilligende Blicke erhalten. Solche Blicke sind subtil, vermitteln aber viel darüber, was von einem jungen Kollegen erwartet wird.

Idealerweise sollte der Prozess der Definition der Rolle jedes Mitarbeiters so ablaufen, dass sich jeder Mitarbeiter über seine Rolle im Klaren ist. Leider ist dies oft nicht der Fall und Mitarbeiter erleben einen Mangel an Rollenklarheit oder, wie es allgemein genannt wird, Rollenambiguität. Laut Breaugh und Colihan (1994) sind Mitarbeiter oft unklar, wie sie ihre Arbeit erledigen sollen, wann bestimmte Aufgaben zu erledigen sind und nach welchen Kriterien ihre Leistung beurteilt wird. In manchen Fällen ist es einfach schwierig, einem Mitarbeiter ein glasklares Bild seiner Rolle zu vermitteln. Wenn beispielsweise ein Job relativ neu ist, „entwickelt“ er sich innerhalb der Organisation noch weiter. Darüber hinaus hat der einzelne Mitarbeiter in vielen Jobs eine enorme Flexibilität, wie er die Arbeit erledigen kann. Dies gilt insbesondere für hochkomplexe Jobs. In vielen anderen Fällen ist die Rollenambiguität jedoch einfach auf eine schlechte Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Untergebenen oder zwischen Mitgliedern von Arbeitsgruppen zurückzuführen.

Ein weiteres Problem, das entstehen kann, wenn rollenbezogene Informationen an Mitarbeiter kommuniziert werden, ist die Rollenüberlastung. Das heißt, die Rolle besteht aus zu vielen Verantwortlichkeiten, die ein Mitarbeiter in angemessener Zeit bewältigen kann. Eine Rollenüberlastung kann aus verschiedenen Gründen auftreten. In manchen Berufen ist Rollenüberlastung an der Tagesordnung. Zum Beispiel erleben Ärzte in der Ausbildung eine enorme Rollenüberlastung, hauptsächlich als Vorbereitung auf die Anforderungen der medizinischen Praxis. In anderen Fällen ist es auf vorübergehende Umstände zurückzuführen. Wenn beispielsweise jemand eine Organisation verlässt, müssen die Rollen anderer Mitarbeiter möglicherweise vorübergehend erweitert werden, um die Abwesenheit des fehlenden Mitarbeiters auszugleichen. In anderen Fällen können Organisationen die Anforderungen der Rollen, die sie erstellen, nicht antizipieren, oder die Art der Rolle eines Mitarbeiters kann sich im Laufe der Zeit ändern. Schließlich ist es auch möglich, dass ein Mitarbeiter freiwillig zu viele Rollenverantwortungen übernimmt.

Was sind die Folgen für Arbeitnehmer in Situationen, die entweder durch Rollenmehrdeutigkeit, Rollenüberlastung oder Rollenklarheit gekennzeichnet sind? Jahrelange Forschungen zur Rollenambiguität haben gezeigt, dass es sich um einen schädlichen Zustand handelt, der mit negativen psychologischen, physischen und Verhaltensfolgen verbunden ist (Jackson und Schuler 1985). Das heißt, Arbeitnehmer, die Rollenmehrdeutigkeit in ihrem Job wahrnehmen, neigen dazu, mit ihrer Arbeit unzufrieden, ängstlich, angespannt zu sein, berichten über eine hohe Anzahl von somatischen Beschwerden, neigen dazu, von der Arbeit abwesend zu sein und können ihren Arbeitsplatz verlassen. Die häufigsten Korrelate der Rollenüberlastung sind in der Regel körperliche und emotionale Erschöpfung. Darüber hinaus haben epidemiologische Untersuchungen gezeigt, dass überlastete Personen (gemessen an den Arbeitsstunden) einem höheren Risiko für eine koronare Herzkrankheit ausgesetzt sein können. Bei der Betrachtung der Auswirkungen sowohl der Rollenmehrdeutigkeit als auch der Rollenüberlastung muss berücksichtigt werden, dass die meisten Studien Querschnittsstudien sind (die Rollenstressoren und -ergebnisse zu einem bestimmten Zeitpunkt messen) und selbstberichtete Ergebnisse untersucht haben. Daher müssen Schlussfolgerungen über die Kausalität etwas vorläufig sein.

Angesichts der negativen Auswirkungen von Rollenmehrdeutigkeit und Rollenüberlastung ist es für Unternehmen wichtig, diese Stressoren zu minimieren, wenn nicht gar zu eliminieren. Da Rollenambiguität in vielen Fällen auf schlechte Kommunikation zurückzuführen ist, müssen Maßnahmen ergriffen werden, um Rollenanforderungen effektiver zu kommunizieren. French und Bell (1990), in einem Buch mit dem Titel Organisations entwicklung, beschreiben Interventionen wie Verantwortlichkeitsdiagramme, Rollenanalysen und Rollenverhandlungen. (Für ein neueres Beispiel für die Anwendung von Verantwortlichkeitsdiagrammen siehe Schaubroeck et al. 1993). Jede davon ist darauf ausgelegt, die Rollenanforderungen der Mitarbeiter explizit und klar definiert zu machen. Darüber hinaus ermöglichen diese Interventionen den Mitarbeitern, sich in den Prozess der Definition ihrer Rollen einzubringen.

Wenn Rollenanforderungen explizit gemacht werden, kann sich auch herausstellen, dass Rollenverantwortlichkeiten nicht gerecht unter den Mitarbeitern verteilt sind. Somit können die zuvor erwähnten Interventionen auch eine Rollenüberlastung verhindern. Darüber hinaus sollten Organisationen sich über die Rollenverantwortlichkeiten von Einzelpersonen auf dem Laufenden halten, indem sie Stellenbeschreibungen überprüfen und Stellenanalysen durchführen (Levine 1983). Es kann auch hilfreich sein, die Mitarbeiter zu ermutigen, die Anzahl der Rollenverantwortungen, die sie bewältigen können, realistisch einzuschätzen. In einigen Fällen müssen Mitarbeiter, die unter dem Druck stehen, zu viel zu übernehmen, bei der Verhandlung von Rollenverantwortungen durchsetzungsfähiger sein.

Abschließend sei daran erinnert, dass Rollenmehrdeutigkeit und Rollenüberlastung subjektive Zustände sind. Daher müssen Bemühungen, diese Stressoren zu reduzieren, individuelle Unterschiede berücksichtigen. Einige Arbeitnehmer mögen die Herausforderung dieser Stressoren tatsächlich genießen. Andere können sie jedoch als abstoßend empfinden. Wenn dies der Fall ist, haben Organisationen ein moralisches, rechtliches und finanzielles Interesse daran, diese Stressoren auf einem beherrschbaren Niveau zu halten.

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