ثقافة السلامة هي مفهوم جديد بين المتخصصين في السلامة والباحثين الأكاديميين. يمكن اعتبار ثقافة السلامة لتشمل مفاهيم أخرى مختلفة تشير إلى الجوانب الثقافية للسلامة المهنية ، مثل مواقف وسلوكيات السلامة وكذلك مناخ السلامة في مكان العمل ، والتي يشار إليها بشكل أكثر شيوعًا وموثقة جيدًا إلى حد ما.

يطرح سؤال ما إذا كانت ثقافة السلامة هي مجرد كلمة جديدة تُستخدم لتحل محل المفاهيم القديمة ، أم أنها تجلب محتوى موضوعيًا جديدًا قد يوسع فهمنا لديناميكيات السلامة في المنظمات؟ يجيب القسم الأول من هذه المقالة على هذا السؤال بتعريف مفهوم ثقافة السلامة واستكشاف أبعادها المحتملة.

سؤال آخر قد يثار حول ثقافة السلامة يتعلق بعلاقتها بأداء السلامة للشركات. من المقبول أن الشركات المماثلة المصنفة في فئة مخاطر معينة تختلف كثيرًا فيما يتعلق بأداء السلامة الفعلي. هل ثقافة السلامة عامل من عوامل فعالية السلامة ، وإذا كان الأمر كذلك ، فما نوع ثقافة السلامة التي ستنجح في المساهمة في إحداث تأثير مرغوب فيه؟ يتم تناول هذا السؤال في القسم الثاني من المقالة من خلال مراجعة بعض الأدلة التجريبية ذات الصلة فيما يتعلق بتأثير ثقافة السلامة على أداء السلامة.

يتناول القسم الثالث السؤال العملي لإدارة ثقافة السلامة ، وذلك لمساعدة المديرين والقادة التنظيميين الآخرين على بناء ثقافة السلامة التي تساهم في الحد من الحوادث المهنية.

ثقافة السلامة: المفهوم والواقع

لم يتم بعد تعريف مفهوم ثقافة السلامة بشكل جيد للغاية ، ويشير إلى مجموعة واسعة من الظواهر. وقد تم بالفعل توثيق بعض هذه العناصر جزئيًا ، مثل مواقف وسلوكيات المديرين أو العمال تجاه المخاطر والسلامة (Andriessen 1978؛ Cru and Dejours 1983؛ Dejours 1992؛ Dodier 1985؛ Eakin 1992؛ Eyssen، Eakin-Hoffman and Spengler 1980 ؛ هاس 1977). هذه الدراسات مهمة لتقديم أدلة حول الطبيعة الاجتماعية والتنظيمية لمواقف وسلوكيات سلامة الأفراد (Simard 1988). ومع ذلك ، من خلال التركيز على جهات فاعلة تنظيمية معينة مثل المديرين أو العمال ، فإنهم لا يعالجون السؤال الأكبر المتعلق بمفهوم ثقافة السلامة ، الذي يميز المنظمات.

يتمثل اتجاه البحث الأقرب إلى النهج الشامل الذي أكده مفهوم ثقافة السلامة في الدراسات حول مناخ الأمان التي تطورت في الثمانينيات. يشير مفهوم مناخ الأمان إلى تصورات العمال عن بيئة عملهم ، ولا سيما مستوى اهتمام الإدارة بالسلامة وأنشطتها ومشاركتهم في التحكم في المخاطر في العمل (Brown and Holmes 1980 ؛ Dedobbeleer and Béland 1986 ؛ Zohar 1991). من الناحية النظرية ، يُعتقد أن العمال يطورون ويستخدمون مثل هذه المجموعات من التصورات للتأكد مما يعتقدون أنه متوقع منهم داخل البيئة التنظيمية ، والتصرف وفقًا لذلك. على الرغم من تصورها على أنها فرد السمة من منظور نفسي ، فإن التصورات التي تشكل مناخ الأمان تعطي تقييماً قيماً لرد الفعل المشترك للعمال تجاه التنظيمية السمة التي تم إنشاؤها اجتماعيًا وثقافيًا ، في هذه الحالة من خلال إدارة السلامة المهنية في مكان العمل. وبالتالي ، على الرغم من أن مناخ الأمان لا يلتقط تمامًا ثقافة السلامة ، إلا أنه يمكن اعتباره مصدرًا للمعلومات حول ثقافة السلامة في مكان العمل.

ثقافة السلامة هي مفهوم (1) يشمل القيم والمعتقدات والمبادئ التي تعمل كأساس لنظام إدارة السلامة و (2) تشمل أيضًا مجموعة الممارسات والسلوكيات التي تجسد وتعزز تلك المبادئ الأساسية. هذه المعتقدات والممارسات المعاني أنتجها أعضاء المنظمة في بحثهم عن استراتيجيات تعالج قضايا مثل المخاطر المهنية والحوادث والسلامة في العمل. لا يتم مشاركة هذه المعاني (المعتقدات والممارسات) إلى حد معين من قبل أعضاء مكان العمل فحسب ، بل تعمل أيضًا كمصدر أساسي للنشاط المحفز والمنسق فيما يتعلق بمسألة السلامة في العمل. يمكن استنتاج أنه يجب التمييز بين الثقافة وهياكل السلامة المهنية الملموسة (وجود قسم سلامة ، ولجنة مشتركة للسلامة والصحة وما إلى ذلك) وبرامج السلامة المهنية الموجودة (التي تتكون من أنشطة تحديد المخاطر والتحكم فيها مثل عمليات التفتيش في مكان العمل ، والتحقيق في الحوادث ، وتحليل السلامة الوظيفية ، وما إلى ذلك).

يجادل Petersen (1993) بأن ثقافة السلامة "تقع في صميم كيفية استخدام عناصر أو أدوات أنظمة السلامة ..." من خلال إعطاء المثال التالي:

تتبع شركتان سياسة مماثلة للتحقيق في الحوادث كجزء من برامج السلامة الخاصة بهما. وقعت حوادث مماثلة في كلتا الشركتين وبدأت التحقيقات. في الشركة الأولى ، وجد المشرف أن العمال المتورطين تصرفوا بشكل غير آمن ، وحذرهم على الفور من مخالفة السلامة وقام بتحديث سجلات السلامة الشخصية الخاصة بهم. أقر المدير الأول المسؤول بهذا المشرف لفرضه السلامة في مكان العمل. في الشركة الثانية ، أخذ المشرف في الاعتبار ظروف الحادث ، وهي أنه وقع أثناء تعرض المشغل لضغوط شديدة للوفاء بمواعيد الإنتاج بعد فترة من مشاكل الصيانة الميكانيكية التي أدت إلى تباطؤ الإنتاج ، وفي سياق اهتمام الموظفين تم استنتاجه من ممارسات السلامة لأن التخفيضات الأخيرة في الشركات جعلت العمال قلقين بشأن أمنهم الوظيفي. أقر مسؤولو الشركة بمشكلة الصيانة الوقائية وعقدوا اجتماعًا مع جميع الموظفين حيث ناقشوا الوضع المالي الحالي وطلبوا من العمال الحفاظ على السلامة أثناء العمل معًا لتحسين الإنتاج في ضوء مساعدة الشركة على البقاء.

سأل بيترسن: "لماذا" ألقت إحدى الشركات باللوم على الموظف ، وملأت استمارات التحقيق في الحادث وعادت إلى العمل بينما وجدت الشركة الأخرى أنه يجب عليها التعامل مع الخطأ على جميع مستويات المنظمة؟ " يكمن الاختلاف في ثقافات السلامة ، وليس في برامج السلامة نفسها ، على الرغم من أن الطريقة الثقافية لتطبيق هذا البرنامج ، والقيم والمعتقدات التي تعطي معنى للممارسات الفعلية ، تحدد إلى حد كبير ما إذا كان للبرنامج محتوى وتأثير حقيقيين كافيين.

من هذا المثال ، يبدو أن الإدارة العليا هي جهة فاعلة رئيسية تساهم مبادئها وإجراءاتها في مجال السلامة المهنية إلى حد كبير في ترسيخ ثقافة سلامة الشركة. في كلتا الحالتين ، استجاب المشرفون وفقًا لما اعتبروه "الطريقة الصحيحة للقيام بالأشياء" ، وهو التصور الذي عززته الإجراءات اللاحقة للإدارة العليا. من الواضح ، في الحالة الأولى ، أن الإدارة العليا تفضل اتباع نهج "على شكل كتاب" ، أو نهج بيروقراطي وتسلسل هرمي لمراقبة السلامة ، بينما في الحالة الثانية ، كان النهج أكثر شمولاً ومفيدًا لالتزام المديرين تجاه ، والعاملين. المشاركة في السلامة في العمل. المقاربات الثقافية الأخرى ممكنة أيضا. على سبيل المثال ، أظهر Eakin (1992) أنه في الشركات الصغيرة جدًا ، من الشائع أن يقوم المدير الأعلى بتفويض مسؤولية السلامة بالكامل للعمال.

تثير هذه الأمثلة السؤال المهم عن ديناميكيات ثقافة السلامة والعمليات التي ينطوي عليها البناء والصيانة وتغيير الثقافة التنظيمية فيما يتعلق بالسلامة في العمل. إحدى هذه العمليات هي القيادة التي أظهرها كبار المديرين والقادة التنظيميين الآخرين ، مثل ضباط النقابات. ساهم نهج الثقافة التنظيمية في دراسات متجددة للقيادة في المنظمات من خلال إظهار أهمية الدور الشخصي لكل من القادة الطبيعيين والتنظيميين في إظهار الالتزام بالقيم وخلق معاني مشتركة بين أعضاء المنظمة (Nadler and Tushman 1990؛ Schein 1985). يوضح مثال بيترسن عن الشركة الأولى موقفًا كانت فيه قيادة الإدارة العليا هيكلية بشكل صارم ، وهي مسألة تتعلق فقط بإنشاء وتعزيز الامتثال لبرنامج السلامة والقواعد. في الشركة الثانية ، أظهر كبار المديرين نهجًا أوسع للقيادة ، يجمع بين الدور الهيكلي في اتخاذ القرار لإتاحة الوقت لأداء الصيانة الوقائية اللازمة مع دور شخصي في الاجتماع مع الموظفين لمناقشة السلامة والإنتاج في وضع مالي صعب. أخيرًا ، في دراسة Eakin ، يبدو أن كبار المديرين في بعض الشركات الصغيرة لا يلعبون دورًا قياديًا على الإطلاق.

الفاعلون التنظيميون الآخرون الذين يلعبون دورًا مهمًا للغاية في الديناميات الثقافية للسلامة المهنية هم المديرون المتوسطون والمشرفون. أظهر Simard and Marchand (1994) في دراستهما لأكثر من ألف مشرف من الصف الأول أن الغالبية العظمى من المشرفين يشاركون في السلامة المهنية ، على الرغم من اختلاف الأنماط الثقافية لمشاركتهم. في بعض أماكن العمل ، يكون النمط السائد هو ما يسمونه "المشاركة الهرمية" وهو أكثر توجهاً نحو التحكم ؛ في المنظمات الأخرى ، يكون النمط هو "المشاركة التشاركية" ، لأن المشرفين يشجعون ويسمحون لموظفيهم بالمشاركة في أنشطة الوقاية من الحوادث ؛ وفي أقلية صغيرة من المنظمات ، ينسحب المشرفون ويتركوا السلامة للعمال. من السهل رؤية التطابق بين هذه الأنماط من إدارة السلامة الإشرافية وما قيل سابقًا عن أنماط قيادة مديري المستوى الأعلى في مجال السلامة المهنية. من الناحية التجريبية ، على الرغم من ذلك ، تُظهر دراسة Simard and Marchand أن الارتباط ليس مثاليًا ، وهو ظرف يدعم فرضية Petersen القائلة بأن المشكلة الرئيسية للعديد من المديرين التنفيذيين هي كيفية بناء ثقافة سلامة قوية وموجهة للأشخاص بين الوسطاء والأفراد. الإدارة الإشرافية. قد يرجع جزء من هذه المشكلة إلى حقيقة أن معظم المديرين من المستوى الأدنى ما زالوا يهتمون بالإنتاج في الغالب وعرضة لإلقاء اللوم على العمال في حوادث مكان العمل وغيرها من حوادث السلامة (DeJoy 1987 و 1994 ؛ Taylor 1981).

لا ينبغي النظر إلى هذا التركيز على الإدارة على أنه تجاهل لأهمية العاملين في ديناميكيات ثقافة السلامة في أماكن العمل. تتأثر دوافع وسلوكيات العمال فيما يتعلق بالسلامة في العمل بالتصورات التي لديهم عن الأولوية التي يعطها المشرفون وكبار المديرين للسلامة المهنية (Andriessen 1978). تم إثبات هذا النمط من التأثير من أعلى إلى أسفل في العديد من التجارب السلوكية ، باستخدام ردود الفعل الإيجابية للمديرين لتعزيز الامتثال لقواعد السلامة الرسمية (McAfee and Winn 1989 ؛ Näsänen and Saari 1987). يشكل العمال أيضًا مجموعات عمل بشكل عفوي عندما يوفر تنظيم العمل ظروفًا مناسبة تسمح لهم بالمشاركة في إدارة وتنظيم السلامة الرسمية أو غير الرسمية في مكان العمل (Cru and Dejours 1983 ؛ Dejours 1992 ؛ Dwyer 1992). يمكن استخدام هذا النمط الأخير من سلوكيات العمال ، الأكثر توجهاً نحو مبادرات السلامة لمجموعات العمل وقدرتها على التنظيم الذاتي ، بشكل إيجابي من قبل الإدارة لتطوير مشاركة القوى العاملة وسلامتها في بناء ثقافة السلامة في مكان العمل.

ثقافة السلامة وأداء السلامة

هناك مجموعة متزايدة من الأدلة التجريبية المتعلقة بتأثير ثقافة السلامة على أداء السلامة. قامت العديد من الدراسات بالتحقيق في خصائص الشركات ذات معدلات الحوادث المنخفضة ، مع مقارنتها بشكل عام بشركات مماثلة لديها معدلات حوادث أعلى من المتوسط. تؤكد النتيجة المتسقة إلى حد ما لهذه الدراسات ، التي أجريت في البلدان الصناعية وكذلك في البلدان النامية ، على أهمية التزام كبار المديرين بالسلامة والقيادة لأداء السلامة (Chew 1988 ؛ Hunt and Habeck 1993 ؛ Shannon et al. 1992 ؛ Smith et al. 1978). علاوة على ذلك ، تظهر معظم الدراسات أنه في الشركات ذات معدلات الحوادث المنخفضة ، فإن المشاركة الشخصية لكبار المديرين في السلامة المهنية لا تقل أهمية عن قراراتهم في هيكلة نظام إدارة السلامة (الوظائف التي من شأنها أن تشمل استخدام الموارد المالية والمهنية وإنشاء السياسات والبرامج ، وما إلى ذلك). وفقًا لسميث وآخرون. (1978) تعمل المشاركة النشطة لكبار المديرين كمحفز لجميع مستويات الإدارة من خلال الحفاظ على اهتمامهم من خلال المشاركة ، وبالنسبة للموظفين من خلال إظهار التزام الإدارة برفاهيتهم. تشير نتائج العديد من الدراسات إلى أن إحدى أفضل الطرق لإظهار وتعزيز قيمها الإنسانية والفلسفة الموجهة نحو الناس هي مشاركة الإدارة العليا في أنشطة مرئية للغاية ، مثل عمليات التفتيش على السلامة في مكان العمل والاجتماعات مع الموظفين.

تشير العديد من الدراسات المتعلقة بالعلاقة بين ثقافة السلامة وأداء السلامة إلى سلوكيات السلامة لمشرفي الصف الأول من خلال إظهار أن مشاركة المشرفين في نهج تشاركي لإدارة السلامة ترتبط عمومًا بمعدلات حوادث أقل (Chew 1988 ؛ Mattila و Hyttinen و Rantanen 1994 ؛ Simard and Marchand 1994 ؛ Smith et al. 1978). يتجلى هذا النمط من سلوك المشرفين في التفاعلات الرسمية وغير الرسمية المتكررة والتواصل مع العمال حول العمل والسلامة ، مع الاهتمام بمراقبة أداء سلامة العمال وإعطاء ردود فعل إيجابية ، وكذلك تطوير مشاركة العمال في أنشطة الوقاية من الحوادث . علاوة على ذلك ، فإن خصائص الإشراف الفعال على السلامة هي نفسها تلك الخاصة بالإشراف الفعال بشكل عام على العمليات والإنتاج ، مما يدعم فرضية وجود علاقة وثيقة بين إدارة السلامة الفعالة والإدارة العامة الجيدة.

هناك دليل على أن القوة العاملة الموجهة نحو السلامة عامل إيجابي لأداء السلامة في الشركة. ومع ذلك ، لا ينبغي اختزال تصور وتصور سلوكيات سلامة العمال إلى مجرد الحذر والامتثال لقواعد سلامة الإدارة ، على الرغم من أن العديد من التجارب السلوكية أظهرت أن مستوى أعلى من امتثال العمال لممارسات السلامة يقلل من معدلات الحوادث (Saari 1990). في الواقع ، تم توثيق تمكين القوى العاملة والمشاركة النشطة أيضًا كعوامل لبرامج السلامة المهنية الناجحة. على مستوى مكان العمل ، تقدم بعض الدراسات أدلة على أن لجان الصحة والسلامة المشتركة التي تعمل بشكل فعال (تتكون من أعضاء مدربين تدريباً جيداً في مجال السلامة المهنية ، ويتعاونون في متابعة تفويضهم ويدعمون من قبل دوائرهم الانتخابية) تساهم بشكل كبير في أداء السلامة في الشركة (تشيو 1988 ؛ ريس 1988 ؛ توهي وسيمارد 1992). وبالمثل ، على مستوى ورشة العمل ، فإن مجموعات العمل التي تشجعها الإدارة لتطوير سلامة الفريق والتنظيم الذاتي تتمتع عمومًا بأداء أمان أفضل من مجموعات العمل الخاضعة للاستبداد والتفكك الاجتماعي (دواير 1992 ؛ لانير 1992).

يمكن الاستنتاج من الأدلة العلمية المذكورة أعلاه أن نوعًا معينًا من ثقافة السلامة يفضي بشكل أكبر إلى أداء السلامة. باختصار ، تجمع ثقافة السلامة هذه بين قيادة الإدارة العليا ودعمها ، والتزام الإدارة الأدنى ومشاركة الموظفين في السلامة المهنية. في الواقع ، فإن ثقافة السلامة هذه هي ثقافة تسجل درجات عالية فيما يمكن تصوره على أنه بعدين رئيسيين لمفهوم ثقافة السلامة ، وهما مهمة السلامة و تورط السلامة، كما هو موضح في الشكل 1.

الشكل 1. تصنيف ثقافات السلامة

مهمة السلامة يشير إلى الأولوية المعطاة للسلامة المهنية في مهمة الشركة. تؤكد الأدبيات المتعلقة بالثقافة التنظيمية على أهمية التعريف الواضح والمشترك للمهمة التي تنبثق من القيم الأساسية للمنظمة وتدعمها (Denison 1990). وبالتالي ، يعكس بُعد مهمة السلامة الدرجة التي تعترف بها الإدارة العليا بالسلامة والصحة المهنية كقيمة رئيسية للشركة ، والدرجة التي يستخدم بها مديرو المستوى الأعلى قيادتهم لتعزيز استيعاب هذه القيمة في أنظمة الإدارة والممارسات. يمكن بعد ذلك افتراض أن الإحساس القوي بمهمة السلامة (+) يؤثر بشكل إيجابي على أداء السلامة لأنه يحفز الأفراد في مكان العمل على تبني سلوك موجه نحو الهدف فيما يتعلق بالسلامة في العمل ، ويسهل التنسيق من خلال تحديد هدف مشترك وكذلك معيار خارجي لتوجيه السلوك.

مشاركة السلامة هو المكان الذي يجتمع فيه المشرفون والموظفون معًا لتطوير سلامة الفريق على مستوى أرضية المحل. يدعم الأدب حول الثقافة التنظيمية الحجة القائلة بأن المستويات العالية من المشاركة والمشاركة تساهم في الأداء لأنها تخلق بين أعضاء المنظمة إحساسًا بالملكية والمسؤولية مما يؤدي إلى التزام طوعي أكبر يسهل تنسيق السلوك ويقلل من ضرورة وجود أنظمة تحكم بيروقراطية واضحة (دينيسون 1990). علاوة على ذلك ، تُظهر بعض الدراسات أن المشاركة يمكن أن تكون استراتيجية للمديرين للأداء الفعال بالإضافة إلى استراتيجية العمال من أجل بيئة عمل أفضل (Lawler 1986 ؛ Walton 1986).

وفقًا للشكل 1 ، يجب أن تتميز أماكن العمل التي تجمع بين مستوى عالٍ من هذين البعدين بما نسميه ثقافة السلامة المتكاملة، مما يعني أن السلامة المهنية يتم دمجها في الثقافة التنظيمية كقيمة أساسية ، وفي سلوكيات جميع أعضاء المنظمة ، وبالتالي تعزيز المشاركة من كبار المديرين وصولاً إلى الموظفين العاديين. يدعم الدليل التجريبي المذكور أعلاه الفرضية القائلة بأن هذا النوع من ثقافة السلامة يجب أن يقود أماكن العمل إلى أفضل أداء للسلامة عند مقارنتها بأنواع أخرى من ثقافات السلامة.

إدارة ثقافة السلامة المتكاملة

تتطلب إدارة ثقافة السلامة المتكاملة أولاً إرادة الإدارة العليا لإدماجها في الثقافة التنظيمية للشركة. هذه ليست مهمة بسيطة. إنها تتجاوز اعتماد سياسة مؤسسية رسمية تؤكد على القيمة الأساسية والأولوية المعطاة للسلامة المهنية وفلسفة إدارتها ، على الرغم من أن دمج السلامة في العمل في القيم الأساسية للمؤسسة هو حجر الزاوية في بناء سلامة متكاملة الثقافة. في الواقع ، يجب أن تدرك الإدارة العليا أن مثل هذه السياسة هي نقطة البداية لعملية تغيير تنظيمي رئيسية ، حيث أن معظم المنظمات لا تعمل بعد وفقًا لثقافة السلامة المتكاملة. بالطبع ، ستختلف تفاصيل استراتيجية التغيير اعتمادًا على ثقافة السلامة الحالية في مكان العمل (انظر الخلايا A و B و C في الشكل 1). على أي حال ، فإن إحدى القضايا الرئيسية هي أن تتصرف الإدارة العليا بشكل متطابق مع مثل هذه السياسة (بمعنى آخر ، ممارسة ما تدعو إليه). هذا جزء من القيادة الشخصية التي يجب على كبار المديرين إظهارها في تنفيذ وفرض مثل هذه السياسة. هناك قضية رئيسية أخرى تتمثل في قيام الإدارة العليا بتسهيل هيكلة أو إعادة هيكلة أنظمة الإدارة الرسمية المختلفة من أجل دعم بناء ثقافة سلامة متكاملة. على سبيل المثال ، إذا كانت ثقافة السلامة الحالية بيروقراطية ، فيجب إعادة توجيه دور طاقم السلامة ولجنة الصحة والسلامة المشتركة بطريقة تدعم تطوير مشاركة المشرفين وفرق العمل في مجال السلامة. وبنفس الطريقة ، يجب تكييف نظام تقييم الأداء للاعتراف بمساءلة المديرين من المستوى الأدنى وأداء مجموعات العمل في مجال السلامة المهنية.

يلعب المديرون ذوو المستوى الأدنى ، ولا سيما المشرفون ، دورًا مهمًا أيضًا في إدارة ثقافة السلامة المتكاملة. وبشكل أكثر تحديدًا ، يجب أن يكونوا مسؤولين عن أداء السلامة لفرق العمل الخاصة بهم ويجب عليهم تشجيع العمال على المشاركة بنشاط في السلامة المهنية. وفقًا لـ Petersen (1993) ، يميل معظم المديرين من المستوى الأدنى إلى السخرية بشأن السلامة لأنهم يواجهون حقيقة الرسائل المختلطة للإدارة العليا بالإضافة إلى الترويج للبرامج المختلفة التي تأتي وتذهب مع القليل من التأثير الدائم. لذلك ، قد يتطلب بناء ثقافة سلامة متكاملة في كثير من الأحيان تغيير نمط سلوك المشرفين فيما يتعلق بالسلامة.

وفقًا لدراسة حديثة أجراها Simard and Marchand (1995) ، فإن اتباع نهج منظم لتغيير سلوك المشرفين هو الاستراتيجية الأكثر كفاءة لإحداث التغيير. يتكون هذا النهج من خطوات متماسكة وفعالة تهدف إلى حل ثلاث مشاكل رئيسية في عملية التغيير: (1) مقاومة الأفراد للتغيير ، (2) تكييف النظم الرسمية للإدارة الحالية لدعم عملية التغيير و (3) ) تشكيل الديناميكيات السياسية والثقافية غير الرسمية للمنظمة. يمكن معالجة المشكلتين الأخيرتين من خلال القيادة الشخصية والهيكلية للمديرين الأعلى ، كما هو مذكور في الفقرة السابقة. ومع ذلك ، في أماكن العمل النقابية ، يجب على هذه القيادة تشكيل الديناميكيات السياسية للمنظمة من أجل خلق توافق في الآراء مع قادة النقابات فيما يتعلق بتطوير إدارة السلامة التشاركية على مستوى أرضية الورشة. أما مشكلة مقاومة المشرفين للتغيير فلا ينبغي إدارتها من خلال نهج القيادة والسيطرة ، ولكن من خلال نهج استشاري يساعد المشرفين على المشاركة في عملية التغيير وتنمية الشعور بالملكية. يتم استخدام تقنيات مثل مجموعة التركيز واللجنة المخصصة ، والتي تسمح للمشرفين وفرق العمل بالتعبير عن مخاوفهم بشأن إدارة السلامة والمشاركة في عملية حل المشكلات ، بشكل متكرر ، جنبًا إلى جنب مع التدريب المناسب للمشرفين في الإدارة الإشرافية التشاركية والفعالة .

ليس من السهل تصور ثقافة سلامة متكاملة حقًا في مكان عمل لا يوجد فيه لجنة مشتركة للصحة والسلامة أو مفوض سلامة العمال. ومع ذلك ، فإن العديد من البلدان الصناعية وبعض البلدان النامية لديها الآن قوانين ولوائح تشجع أو تفوض أماكن العمل لإنشاء مثل هذه اللجان والمندوبين. يكمن الخطر في أن هذه اللجان والمندوبين قد يصبحون مجرد بدائل لمشاركة الموظفين الحقيقية وتمكينهم في مجال السلامة المهنية على مستوى قاعات العمل ، مما يؤدي إلى تعزيز ثقافة السلامة البيروقراطية. من أجل دعم تطوير ثقافة سلامة متكاملة ، يجب على اللجان المشتركة والمندوبين تعزيز نهج إدارة السلامة اللامركزية والتشاركية ، على سبيل المثال من خلال (1) تنظيم الأنشطة التي تزيد وعي الموظفين بمخاطر مكان العمل وسلوكيات المخاطرة ، (2) ) تصميم الإجراءات والبرامج التدريبية التي تمكن المشرفين وفرق العمل من حل العديد من مشكلات السلامة على مستوى أرضية المحل ، (3) المشاركة في تقييم أداء السلامة في مكان العمل و (4) إعطاء ملاحظات معززة للمشرفين والعاملين.

من الوسائل القوية الأخرى للترويج لثقافة السلامة المتكاملة بين الموظفين إجراء مسح للتصورات. يعرف العمال عمومًا مكان وجود العديد من مشكلات السلامة ، ولكن نظرًا لعدم طرح أحد منهم على رأيهم ، فإنهم يقاومون الانخراط في برنامج الأمان. يعد مسح التصور المجهول وسيلة لكسر هذا الجمود وتعزيز مشاركة سلامة الموظفين مع تزويد الإدارة العليا بالتعليقات التي يمكن استخدامها لتحسين إدارة برنامج السلامة. يمكن إجراء مثل هذا المسح باستخدام طريقة مقابلة مقترنة باستبيان يتم إدارته للجميع أو لعينة صالحة إحصائيًا من الموظفين (Bailey 1993؛ Petersen 1993). متابعة المسح أمر بالغ الأهمية لبناء ثقافة سلامة متكاملة. بمجرد توفر البيانات ، يجب على الإدارة العليا المضي قدمًا في عملية التغيير من خلال إنشاء مجموعات عمل مخصصة بمشاركة من كل مستوى في المنظمة ، بما في ذلك العمال. سيوفر هذا المزيد من التشخيصات المتعمقة للمشكلات المحددة في المسح وسيوصي بطرق تحسين جوانب إدارة السلامة التي تحتاجها. يمكن تكرار مسح التصور هذا كل عام أو عامين ، من أجل التقييم الدوري لتحسين نظام وثقافة إدارة السلامة.

الرجوع

نحن نعيش في عصر التكنولوجيا الجديدة وأنظمة الإنتاج الأكثر تعقيدًا ، حيث تؤثر التقلبات في الاقتصاد العالمي ومتطلبات العملاء والاتفاقيات التجارية على علاقات منظمة العمل (Moravec 1994). تواجه الصناعات تحديات جديدة في إنشاء وصيانة بيئة عمل صحية وآمنة. في العديد من الدراسات ، تم التأكيد على جهود الإدارة في مجال السلامة ، والتزام الإدارة ومشاركتها في السلامة وكذلك جودة الإدارة كعناصر أساسية لنظام السلامة (ماتيلا وهايتينن ورانتانين 1994 ؛ Dedobbeleer and Béland 1989 ؛ Smith 1989 ؛ Heinrich و Petersen and Roos 1980 ؛ Simonds and Shafai-Sahrai 1977 ؛ Komaki 1986 ؛ Smith et al. 1978).

وفقًا لهانسن (1993 أ) ، فإن التزام الإدارة بالسلامة لا يكفي إذا كانت حالة سلبية ؛ فقط القيادة النشطة والمرئية التي تخلق مناخًا للأداء يمكنها توجيه الشركة بنجاح إلى مكان عمل آمن. أشار روجرز (1961) إلى أنه "إذا كان المسؤول ، أو القائد العسكري أو الصناعي ، يخلق مثل هذا المناخ داخل المنظمة ، فسيصبح الموظفون أكثر استجابة للذات ، وأكثر إبداعًا ، وأكثر قدرة على التكيف مع المشكلات الجديدة ، وأكثر تعاونًا بشكل أساسي." وبالتالي ، يُنظر إلى قيادة السلامة على أنها تعزز المناخ الذي يُحترم فيه العمل بأمان - مناخ آمن.

تم إجراء القليل جدًا من الأبحاث حول مفهوم أمان المناخ (Zohar 1980 ؛ Brown and Holmes 1986 ؛ Dedobbeleer and Béland 1991 ؛ Oliver، Tomas and Melia 1993؛ Melia، Tomas and Oliver 1992). يواجه الأشخاص في المنظمات الآلاف من الأحداث والممارسات والإجراءات ، وهم يرون هذه الأحداث في مجموعات ذات صلة. ما يعنيه هذا هو أن أماكن العمل بها العديد من المناخات وأن مناخ السلامة يُنظر إليه على أنه أحد هذه المناخات. نظرًا لأن مفهوم المناخ هو ظاهرة معقدة ومتعددة المستويات ، فقد ابتليت أبحاث المناخ التنظيمي بمشاكل نظرية ومفاهيمية وقياسية. وبالتالي يبدو من المهم دراسة هذه القضايا في أبحاث مناخ السلامة إذا كان مناخ السلامة أن يظل موضوعًا بحثيًا قابلاً للتطبيق وأداة إدارية جديرة بالاهتمام.

يعتبر مناخ الأمان مفهومًا ذا مغزى له آثار كبيرة على فهم أداء الموظف (Brown and Holmes 1986) ولضمان النجاح في التحكم في الإصابات (Matttila و Hyttinen و Rantanen 1994). إذا كان من الممكن تقييم أبعاد مناخ السلامة بدقة ، فقد تستخدمها الإدارة للتعرف على مناطق المشكلات المحتملة وتقييمها. علاوة على ذلك ، يمكن لنتائج البحث التي تم الحصول عليها من خلال درجة معيارية لمناخ الأمان أن تسفر عن مقارنات مفيدة عبر الصناعات ، بغض النظر عن الاختلافات في التكنولوجيا ومستويات المخاطر. وبالتالي ، قد تكون درجة مناخ السلامة بمثابة دليل إرشادي في إنشاء سياسة السلامة الخاصة بمنظمة العمل. تبحث هذه المقالة في مفهوم مناخ السلامة في سياق أدبيات المناخ التنظيمي ، وتناقش العلاقة بين سياسة السلامة ومناخ السلامة ، وتدرس الآثار المترتبة على مفهوم مناخ السلامة للقيادة في تطوير وإنفاذ سياسة السلامة في منظمة صناعية.

مفهوم مناخ السلامة في أبحاث المناخ التنظيمي

بحوث المناخ التنظيمي

كان المناخ التنظيمي مفهومًا شائعًا لبعض الوقت. ظهرت مراجعات متعددة للمناخ التنظيمي منذ منتصف الستينيات (Schneider 1960a؛ Jones and James 1975؛ Naylor، Pritchard and Ilgen 1979؛ Schneider and Reichers 1980؛ Glick 1983؛ Koys and DeCotiis 1985). هناك عدة تعريفات لهذا المفهوم. المناخ التنظيمي تم استخدامه بشكل فضفاض للإشارة إلى فئة واسعة من المتغيرات التنظيمية والإدراكية التي تعكس التفاعلات التنظيمية الفردية (Glick 1985؛ Field and Abelson 1982؛ Jones and James 1979). وفقًا لشنايدر (1975 أ) ، يجب أن تشير إلى مجال البحث بدلاً من وحدة محددة للتحليل أو مجموعة معينة من الأبعاد. المصطلح المناخ التنظيمي يجب أن تحل محلها الكلمة مناخ للإشارة إلى المناخ لشيء ما.

كانت دراسة المناخات في المنظمات صعبة لأنها ظاهرة معقدة ومتعددة المستويات (Glick 1985؛ Koys and DeCotiis 1991). ومع ذلك ، تم إحراز تقدم في وضع تصور لبناء المناخ (Schneider and Reichers 1983 ؛ Koys and DeCotiis 1991). حصل التمييز الذي اقترحه جيمس وجونز (1974) بين المناخات النفسية والمناخ التنظيمي على قبول عام. يتم التمييز من حيث مستوى التحليل. يدرس المناخ النفسي على المستوى الفردي للتحليل ، ويدرس المناخ التنظيمي على المستوى التنظيمي للتحليل. عندما تعتبر سمة فردية ، فإن المصطلح المناخ النفسي موصى به. عندما تعتبر سمة تنظيمية ، فإن المصطلح المناخ التنظيمي يعتبر مناسبا. يعتبر كلا جانبي المناخ ظواهر متعددة الأبعاد ، تصف طبيعة تصورات الموظفين لتجاربهم داخل منظمة العمل.

على الرغم من أن التمييز بين المناخ النفسي والتنظيمي مقبول بشكل عام ، إلا أنه لم يخرج أبحاث المناخ التنظيمي من مشاكلها المفاهيمية والمنهجية (Glick 1985). إحدى المشكلات التي لم يتم حلها هي مشكلة التجميع. غالبًا ما يتم تعريف المناخ التنظيمي على أنه تجميع بسيط للمناخ النفسي في منظمة (جيمس 1982 ؛ جويس وسلوكم 1984). السؤال هو: كيف يمكننا تجميع أوصاف الأفراد لإعدادات عملهم بحيث تمثل وحدة اجتماعية أكبر ، المنظمة؟ لاحظ Schneider and Reichers (1983) أن "العمل المفاهيمي الجاد مطلوب قبل جمع البيانات بحيث (أ) قيمت مجموعات الأحداث عينة من مجال القضايا ذات الصلة و (ب) المسح وصفي نسبيًا في التركيز ويشير إلى الوحدة (أي ، فرد ، نظام فرعي ، منظمة كاملة) ذات أهمية لأغراض تحليلية. " أضاف غليك (1985) أن المناخ التنظيمي يجب أن يُنظر إليه على أنه ظاهرة تنظيمية ، وليس كتجميع بسيط للمناخ النفسي. كما أقر بوجود وحدات متعددة للنظرية والتحليل (أي وحدة فردية ووحدة فرعية وتنظيمية). يشير المناخ التنظيمي إلى الوحدة التنظيمية للنظرية ؛ لا يشير إلى مناخ فرد أو مجموعة عمل أو وظيفة أو قسم أو وظيفة. يجب استخدام العلامات والوحدات النظرية والتحليلية الأخرى لمناخ الفرد ومناخ مجموعة العمل.

حظي الاتفاق الإدراكي بين الموظفين في مؤسسة ما باهتمام كبير (Abbey and Dickson 1983؛ James 1982). يُعزى انخفاض الاتفاق الإدراكي على مقاييس المناخ النفسي إلى كل من الخطأ العشوائي والعوامل الموضوعية. نظرًا لأن الموظفين يُطلب منهم الإبلاغ عن مناخ المؤسسة وليس مناخهم النفسي أو مناخ مجموعة العمل ، فإن العديد من الأخطاء العشوائية على المستوى الفردي ومصادر التحيز تُعتبر تلغي بعضها البعض عندما يتم تجميع المقاييس الإدراكية على المستوى التنظيمي (Glick 1985 ). لفصل المناخين النفسي والتنظيمي وتقدير الإسهامات النسبية للعمليات التنظيمية والنفسية كمحددات للمناخ التنظيمي والنفسي ، يبدو أن استخدام النماذج متعددة المستويات أمر بالغ الأهمية (Hox and Kreft 1994؛ Rabash and Woodhouse 1995). تأخذ هذه النماذج في الاعتبار المستويات النفسية والتنظيمية دون استخدام مقاييس متوسطة للمناخ التنظيمي التي تؤخذ عادة على عينة تمثيلية من الأفراد في عدد من المنظمات. يمكن إثبات (Manson، Wong and Entwisle 1983) أن التقديرات المتحيزة لمتوسطات المناخ التنظيمي وتأثيرات الخصائص التنظيمية على المناخات ناتجة عن التجميع على المستوى التنظيمي ، والقياسات المأخوذة على المستوى الفردي. إن الاعتقاد بأن أخطاء القياس على المستوى الفردي يتم إلغاؤها عند حساب متوسطها على مؤسسة ما لا أساس له من الصحة.

مشكلة أخرى مستمرة مع مفهوم المناخ هي تحديد الأبعاد المناسبة للمناخ التنظيمي و / أو النفسي. اقترح جونز وجيمس (1979) وشنايدر (1975 أ) استخدام أبعاد مناخية من المحتمل أن تؤثر أو ترتبط بمعايير الدراسة ذات الأهمية. قام Schneider and Reichers (1983) بتوسيع هذه الفكرة بالقول إن منظمات العمل لديها مناخات مختلفة لأشياء محددة مثل السلامة والخدمة (Schneider و Parkington و Buxton 1980) والعلاقات الصناعية داخل الشركة (Bluen and Donald 1991) والإنتاج والأمن و جودة. على الرغم من أن الإشارة إلى المعايير توفر بعض التركيز في اختيار أبعاد المناخ ، إلا أن المناخ يظل مصطلحًا عامًا واسع النطاق. لم يتم الوصول إلى مستوى التعقيد المطلوب للتمكن من تحديد أبعاد الممارسات والإجراءات ذات الصلة لفهم معايير معينة في جماعات معينة (مثل المجموعات والمواقف والوظائف) (Schneider 1975a). ومع ذلك ، فإن الدعوة إلى الدراسات الموجهة نحو المعايير لا تستبعد في حد ذاتها احتمال أن مجموعة صغيرة نسبيًا من الأبعاد قد لا تزال تصف بيئات متعددة بينما قد يكون أي بُعد معين مرتبطًا بشكل إيجابي ببعض المعايير ، وغير مرتبط بمعايير أخرى ومرتبط سلبًا بثالث. مجموعة من النتائج.

مفهوم مناخ السلامة

تم تطوير مفهوم مناخ الأمان في سياق التعريفات المقبولة عمومًا للمناخ التنظيمي والنفسي. لم يتم تقديم تعريف محدد للمفهوم حتى الآن لتقديم إرشادات واضحة للقياس وبناء النظرية. قلة قليلة من الدراسات قامت بقياس هذا المفهوم ، بما في ذلك عينة طبقية من 20 منظمة صناعية في إسرائيل (Zohar 1980) ، 10 شركات تصنيع وإنتاج في ولايتي ويسكونسن وإلينوي (Brown and Holmes 1986) ، 9 مواقع بناء في ولاية ماريلاند (Dedobbeleer and Béland 1991) ، 16 موقعًا للبناء في فنلندا (Mattila ، Hyttinen and Rantanen 1994 ، Mattila ، Rantanen و Hyttinen 1994) ، وبين عمال فالنسيا (Oliver، Tomas and Melia 1993؛ Melia، Tomas and Oliver 1992).

كان يُنظر إلى المناخ على أنه ملخص للتصورات التي يشاركها العمال حول إعدادات عملهم. تلخص التصورات المناخية وصف الفرد لتجاربه التنظيمية بدلاً من رد فعله التقييمي العاطفي على ما تم تجربته (Koys and DeCotiis 1991). بعد Schneider and Reichers (1983) و Dieterly and Schneider (1974) ، افترضت نماذج السلامة المناخية أن هذه التصورات قد تم تطويرها لأنها ضرورية كإطار مرجعي لقياس مدى ملاءمة السلوك. بناءً على مجموعة متنوعة من الإشارات الموجودة في بيئة عملهم ، يُعتقد أن الموظفين يطورون مجموعات متماسكة من التصورات والتوقعات فيما يتعلق بحالات الطوارئ الناتجة عن السلوك ، ويتصرفون وفقًا لذلك (فريدريكسن ، جنسن وبيتون 1972 ؛ شنايدر 1975 أ ، 1975 ب).

يوضح الجدول 1 بعض التنوع في نوع وعدد أبعاد سلامة المناخ المقدمة في دراسات التحقق من صحة المناخ. في أدبيات المناخ التنظيمي العامة ، هناك اتفاق ضئيل للغاية على أبعاد المناخ التنظيمي. ومع ذلك ، يتم تشجيع الباحثين على استخدام أبعاد المناخ التي من المحتمل أن تؤثر أو ترتبط بمعايير الدراسة ذات الأهمية. تم اعتماد هذا النهج بنجاح في الدراسات المتعلقة بمناخ السلامة. طور Zohar (1980) سبع مجموعات من العناصر التي كانت وصفية للأحداث والممارسات والإجراءات التنظيمية والتي تم العثور عليها لتمييز المصانع عالية من المصانع منخفضة الحوادث (Cohen 1977). استخدم براون وهولمز (1986) استبيان Zohar المكون من 40 عنصرًا ، ووجدوا نموذجًا من ثلاثة عوامل بدلاً من نموذج Zohar ذي ثمانية عوامل. استخدم Dedobbeleer و Béland تسعة متغيرات لقياس نموذج العوامل الثلاثة لبراون وهولمز. تم اختيار المتغيرات لتمثيل مخاوف السلامة في صناعة البناء ولم تكن جميعها متطابقة مع تلك المتضمنة في استبيان زوهار. تم العثور على نموذج عاملين. لقد تركنا نناقش ما إذا كانت الاختلافات بين نتائج براون وهولمز ونتائج Dedobbeleer و Béland تُعزى إلى استخدام إجراء إحصائي أكثر ملاءمة (إجراء المربعات الصغرى المرجحة LISREL مع معاملات الارتباطات الرباعية). تم إجراء تكرار بواسطة Oliver و Tomas and Melia (1993) وميليا وتوماس وأوليفر (1992) مع تسعة متغيرات متشابهة ولكن غير متطابقة تقيس التصورات المناخية بين العاملين بعد الصدمة وما قبل الصدمة من أنواع مختلفة من الصناعات. تم العثور على نتائج مماثلة لتلك التي توصلت إليها دراسة Dedobbeleer و Béland.

الجدول 1. تدابير سلامة المناخ

تم استخدام العديد من الاستراتيجيات لتحسين صحة تدابير سلامة المناخ. هناك أنواع مختلفة من الصلاحية (على سبيل المثال ، المحتوى ، المتزامن والبناء) والعديد من الطرق لتقييم صلاحية الأداة. صلاحية المحتوى هي كفاية أخذ العينات لمحتوى أداة القياس (Nunnally 1978). في أبحاث مناخ السلامة ، العناصر هي تلك التي أظهرها البحث السابق على أنها تدابير ذات مغزى للسلامة المهنية. عادة ما يحكم القضاة "المختصون" الآخرون على محتوى البنود ، ثم يتم استخدام طريقة ما لتجميع هذه الأحكام المستقلة. لا يوجد ذكر لمثل هذا الإجراء في المقالات المتعلقة بمناخ السلامة.

بناء صلاحية هو مدى قياس الأداة للبناء النظري الذي يرغب الباحث في قياسه. يتطلب إثباتًا على وجود البناء ، وأنه يختلف عن البنيات الأخرى ، وأن الأداة المعينة تقيس ذلك البناء بعينه وليس غيرها (Nunnally 1978). اتبعت دراسة زوهار عدة اقتراحات لتحسين الصلاحية. تم اختيار عينات تمثيلية من المصانع. تم أخذ عينة عشوائية طبقية من 20 عامل إنتاج في كل مصنع. ركزت جميع الأسئلة على المناخ التنظيمي للسلامة. لدراسة صلاحية الإنشاء لأداة مناخ السلامة الخاصة به ، استخدم معاملات ارتباط رتبة سبيرمان لاختبار الاتفاق بين درجات السلامة المناخية للمصانع وترتيب مفتشي السلامة للمصانع المختارة في كل فئة إنتاج وفقًا لممارسات السلامة وبرامج الوقاية من الحوادث. ارتبط مستوى مناخ الأمان بفاعلية برنامج السلامة كما تم الحكم عليه من قبل مفتشي السلامة. باستخدام تحليلات عامل التأكيد LISREL ، قام Brown and Holmes (1986) بفحص صحة العوامل لنموذج قياس Zohar مع عينة من العمال الأمريكيين. لقد أرادوا التحقق من صحة نموذج زوهار من خلال التكرار الموصى به لهياكل العوامل (Rummel 1970). لم يكن النموذج مدعومًا من البيانات. قدم نموذج ثلاثي العوامل ملاءمة أفضل. أشارت النتائج أيضًا إلى أن الهياكل المناخية أظهرت استقرارًا عبر المجموعات السكانية المختلفة. لم يختلفوا بين الموظفين الذين تعرضوا لحوادث وأولئك الذين لم يتعرضوا لحوادث ، وبالتالي قدموا مقياس مناخي صالح وموثوق عبر المجموعات. ثم تمت مقارنة المجموعات على درجات المناخ ، وتم الكشف عن الاختلافات في الإدراك المناخي بين المجموعات. نظرًا لأن النموذج لديه القدرة على التمييز بين الأفراد المعروفين باختلافهم ، صالحة لمرات عديدة وقد تبين.

من أجل اختبار ثبات نموذج براون وهولمز ثلاثي العوامل (1986) ، استخدم Dedobbeleer and Béland (1991) إجراءين LISREL (طريقة الاحتمال القصوى التي اختارها براون وهولمز وطريقة المربعات الصغرى الموزونة) مع عمال البناء. كشفت النتائج أن نموذجًا من عاملين يوفر ملاءمة أفضل بشكل عام. تم اختبار التحقق من صحة البناء أيضًا من خلال التحقيق في العلاقة بين مقياس مناخ السلامة الإدراكي والتدابير الموضوعية (أي الخصائص الهيكلية والعملياتية لمواقع البناء). تم العثور على علاقات إيجابية بين المقياسين. تم جمع الأدلة من مصادر مختلفة (مثل العمال والمشرفين) وبطرق مختلفة (أي استبيان مكتوب ومقابلات). قام Mattila و Rantanen و Hyttinen (1994) بتكرار هذه الدراسة من خلال إظهار أنه تم الحصول على نتائج مماثلة من القياسات الموضوعية لبيئة العمل ، مما أدى إلى مؤشر أمان وتدابير مناخية آمنة.

تم إجراء تكرار منهجي لهيكل Dedobbeleer و Béland (1991) ثنائي العوامل في عينتين مختلفتين من العمال في مهن مختلفة بواسطة أوليفر وتوماس وميليا (1993) وميليا وتوماس وأوليفر (1992). قدم النموذج ذو العاملين أفضل ملاءمة عالمية. لم تختلف الهياكل المناخية بين عمال البناء الأمريكيين والعاملين الإسبان من أنواع مختلفة من الصناعات ، مما أدى لاحقًا إلى توفير مقياس مناخي صالح عبر مجموعات سكانية مختلفة وأنواع مختلفة من المهن.

الموثوقية هي قضية مهمة في استخدام أداة القياس. يشير إلى دقة (اتساق وثبات) القياس بواسطة أداة (Nunnally 1978). قام Zohar (1980) بتقييم المناخ التنظيمي للسلامة في عينات من المنظمات ذات التقنيات المتنوعة. تم تقدير موثوقية مقاييسه الإدراكية المجمعة للمناخ التنظيمي بواسطة Glick (1985). قام بحساب المستوى الكلي لمتوسط ​​موثوقية المقيم باستخدام صيغة سبيرمان-براون بناءً على الارتباط داخل الفصل من تحليل التباين أحادي الاتجاه ، ووجد ICC_{(1 ، ك)} من 0.981. خلص جليك إلى أن التدابير المجمعة لزوهار كانت مقاييس متسقة للمناخ التنظيمي للسلامة. كما أظهرت تحليلات عوامل LISREL المؤكدة التي أجراها براون وهولمز (1986) وديدوبيلير وبيلاند (1991) وأوليفر وتوماس وميليا (1993) وميليا وتوماس وأوليفر (1992) دليلًا على موثوقية تدابير السلامة المناخية. في دراسة براون وهولمز ، ظلت هياكل العوامل على حالها لعدم وقوع حوادث مقابل مجموعات الحوادث. أوليفر وآخرون. وميليا وآخرون. أظهر استقرار هياكل عامل Dedobbeleer و Béland في عينتين مختلفتين.

سياسة السلامة ومناخ السلامة

لمفهوم مناخ الأمان آثار مهمة على المنظمات الصناعية. إنه يعني ضمناً أن العمال لديهم مجموعة موحدة من الإدراك فيما يتعلق بجوانب السلامة في إعدادات عملهم. نظرًا لأن هذه الإدراك يُنظر إليها على أنها إطار مرجعي ضروري لقياس مدى ملاءمة السلوك (Schneider 1975a) ، فإن لها تأثيرًا مباشرًا على أداء سلامة العمال (Dedobbeleer، Béland and German 1990). وبالتالي ، هناك تداعيات تطبيقية أساسية لمفهوم مناخ السلامة في المنظمات الصناعية. قياس مناخ السلامة هو أداة عملية يمكن استخدامها من قبل الإدارة بتكلفة منخفضة لتقييم وكذلك التعرف على مجالات المشاكل المحتملة. لذلك ينبغي التوصية بإدراجه كعنصر واحد من عناصر نظام معلومات السلامة الخاص بالمنظمة. قد تكون المعلومات المقدمة بمثابة مبادئ توجيهية في وضع سياسة السلامة.

نظرًا لأن تصورات مناخ سلامة العمال ترتبط إلى حد كبير بمواقف الإدارة حول السلامة والتزام الإدارة بالسلامة ، فيمكن بالتالي استنتاج أن التغيير في مواقف الإدارة وسلوكياتها هي شروط مسبقة لأي محاولة ناجحة لتحسين مستوى السلامة في المنظمات الصناعية. الإدارة الممتازة تصبح سياسة السلامة. خلص Zohar (1980) إلى أنه يجب دمج السلامة في نظام الإنتاج بطريقة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالدرجة الكلية للسيطرة التي تتمتع بها الإدارة على عمليات الإنتاج. تم التأكيد على هذه النقطة في الأدبيات المتعلقة بسياسة السلامة. تعتبر مشاركة الإدارة أمرًا بالغ الأهمية لتحسين السلامة (Minter 1991). تظهر المقاربات التقليدية فعالية محدودة (Sarkis 1990). وهي تستند إلى عناصر مثل لجان السلامة واجتماعات السلامة وقواعد السلامة والشعارات وحملات الملصقات وحوافز السلامة أو المسابقات. وفقًا لهانسن (1993 ب) ، تضع هذه الاستراتيجيات التقليدية مسؤولية السلامة على عاتق منسق الموظفين المنفصل عن مهمة الخط ومهمته تقريبًا هي فحص المخاطر. المشكلة الرئيسية هي أن هذا النهج يفشل في دمج السلامة في نظام الإنتاج ، وبالتالي يحد من قدرته على تحديد وحل إشراف الإدارة وأوجه القصور التي تساهم في التسبب في الحوادث (Hansen 1993b؛ Cohen 1977).

على عكس عمال الإنتاج في دراسات زوهار وبراون وهولمز ، فإن عمال البناء ينظرون إلى مواقف الإدارة المتعلقة بالسلامة وإجراءاتها باعتبارها بُعدًا واحدًا (Dedobbeleer and Béland 1991). ينظر عمال البناء أيضًا إلى السلامة على أنها مسؤولية مشتركة بين الأفراد والإدارة. هذه النتائج لها آثار مهمة على تطوير سياسات السلامة. يقترحون أن دعم الإدارة والتزامها بالسلامة يجب أن يكونا واضحين للغاية. علاوة على ذلك ، فإنها تشير إلى أن سياسات السلامة يجب أن تعالج مخاوف السلامة لكل من الإدارة والعاملين. يمكن أن تكون اجتماعات السلامة مثل "الدوائر الثقافية" لفريري (1988) وسيلة مناسبة لإشراك العمال في تحديد مشاكل السلامة وحلول هذه المشاكل. وبالتالي ، فإن أبعاد مناخ السلامة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بعقلية الشراكة لتحسين السلامة الوظيفية ، على عكس عقلية إنفاذ الشرطة التي كانت موجودة في صناعة البناء (Smith 1993). في سياق التوسع في تكاليف الرعاية الصحية وتعويضات العمال ، ظهر نهج إدارة العمل غير الخصامي للصحة والسلامة (سميث 1993). وبالتالي ، فإن نهج الشراكة هذا يدعو إلى ثورة في إدارة السلامة ، والابتعاد عن برامج السلامة التقليدية وسياسات السلامة.

في كندا ، أشار Sass (1989) إلى المقاومة القوية من قبل الإدارة والحكومة لتمديد حقوق العمال في الصحة والسلامة المهنية. هذه المقاومة تقوم على اعتبارات اقتصادية. لذلك جادل ساس من أجل "تطوير أخلاقيات بيئة العمل على أساس مبادئ المساواة ، وتحويل مجموعة العمل الأساسية إلى مجتمع من العمال الذين يمكنهم تشكيل شخصية بيئة عملهم." كما اقترح أن العلاقة المناسبة في الصناعة لتعكس بيئة عمل ديمقراطية هي "الشراكة" ، وهي التقاء مجموعات العمل الأساسية على قدم المساواة. في كيبيك ، تم تفعيل هذه الفلسفة التقدمية من خلال إنشاء "لجان التكافؤ" (Gouvernement du Québec 1978). وفقًا للقانون ، كان على كل منظمة تضم أكثر من عشرة موظفين أن تنشئ لجنة تكافؤ تضم ممثلين عن أصحاب العمل والعمال. تتمتع هذه اللجنة بسلطة حاسمة في القضايا التالية المتعلقة ببرنامج الوقاية: تحديد برنامج الخدمات الصحية ، واختيار طبيب الشركة ، والتأكد من الأخطار الوشيكة ، وتطوير برامج التدريب والمعلومات. اللجنة مسؤولة أيضًا عن المراقبة الوقائية في المنظمة ؛ الرد على شكاوى العمال وأصحاب العمل ؛ تحليل تقارير الحوادث والتعليق عليها ؛ إنشاء سجل للحوادث والإصابات والأمراض وشكاوى العمال ؛ دراسة الإحصائيات والتقارير. وإيصال المعلومات الخاصة بأنشطة اللجنة.

مناخ القيادة والسلامة

لتحقيق الأشياء التي تمكن الشركة من التطور نحو افتراضات ثقافية جديدة ، يجب أن تكون الإدارة على استعداد لتجاوز "الالتزام" بالقيادة التشاركية (Hansen 1993a). وبالتالي ، يحتاج مكان العمل إلى قادة يتمتعون برؤية ومهارات التمكين والاستعداد لإحداث التغيير.

يتم إنشاء مناخ السلامة من خلال تصرفات القادة. وهذا يعني تعزيز مناخ يُحترم فيه العمل بأمان ، ودعوة جميع الموظفين للتفكير فيما يتجاوز وظائفهم الخاصة ، والاهتمام بأنفسهم وزملائهم في العمل ، ونشر القيادة في مجال السلامة وتنميتها (Lark 1991). لتحفيز هذا المناخ ، يحتاج القادة إلى الإدراك والبصيرة والتحفيز والمهارة لتوصيل التفاني أو الالتزام للمجموعة بما يتجاوز المصلحة الذاتية والقوة العاطفية والقدرة على تحفيز "إعادة تعريف الإدراك" من خلال توضيح وبيع رؤى ومفاهيم جديدة والقدرة على خلق المشاركة والمشاركة ، وعمق الرؤية (Schein 1989). لتغيير أي عنصر من عناصر المنظمة ، يجب أن يكون القادة مستعدين "لإلغاء تجميد" (Lewin 1951) منظمتهم الخاصة.

وفقًا لـ Lark (1991) ، فإن القيادة في مجال السلامة تعني على المستوى التنفيذي ، وخلق مناخ شامل تكون فيه السلامة قيمة ، وفيه يتولى المشرفون وغير المشرفين بضمير حي ويأخذون بدورهم زمام المبادرة في التحكم في المخاطر. ينشر هؤلاء القادة التنفيذيون سياسة السلامة التي: يؤكدون فيها على قيمة كل موظف والمجموعة ، والتزامهم بالسلامة ؛ ربط السلامة باستمرارية الشركة وتحقيق أهدافها ؛ التعبير عن توقعاتهم بأن كل فرد سيكون مسؤولاً عن السلامة وأن يقوم بدور نشط في الحفاظ على مكان العمل صحيًا وآمنًا ؛ تعيين ممثل سلامة كتابيًا وتمكين هذا الفرد من تنفيذ سياسة أمان الشركة.

يتوقع قادة المشرفين سلوكًا آمنًا من المرؤوسين ويشاركونهم بشكل مباشر في تحديد المشكلات وحلولها. تعني القيادة في مجال السلامة لغير المشرفين الإبلاغ عن أوجه القصور ، ورؤية الإجراءات التصحيحية على أنها تحدٍ ، والعمل على تصحيح أوجه القصور هذه.

تتحدى القيادة الناس وتمكنهم من القيادة في حد ذاتها. في جوهر مفهوم التمكين هذا ، يكمن مفهوم القوة ، الذي يُعرَّف بأنه القدرة على التحكم في العوامل التي تحدد حياة الفرد. ومع ذلك ، فإن حركة تعزيز الصحة الجديدة تحاول إعادة صياغة السلطة ليس على أنها "سلطة على" ولكن على أنها "قوة على" أو "قوة مع" (روبرتسون ومينكلر 1994).

استنتاجات

تتم فقط معالجة بعض المشكلات المفاهيمية والمنهجية التي يعاني منها علماء المناخ التنظيميون في أبحاث مناخ السلامة. لم يتم حتى الآن تقديم تعريف محدد لمفهوم سلامة المناخ. ومع ذلك ، فإن بعض نتائج البحث مشجعة للغاية. تم توجيه معظم الجهود البحثية نحو التحقق من صحة نموذج مناخ السلامة. وقد تم الاهتمام بتحديد الأبعاد المناسبة لمناخ الأمان. الأبعاد التي اقترحتها الأدبيات حول الخصائص التنظيمية التي تم العثور عليها لتمييز الشركات ذات معدل الحوادث المرتفع مقابل الشركات ذات معدل الحوادث المنخفض كانت بمثابة نقطة انطلاق مفيدة لعملية تحديد البعد. تم اقتراح نماذج من ثمانية وثلاثة وعامل. نظرًا لأن شفرة أوكام تتطلب بعض البخل ، فإن تحديد الأبعاد يبدو مناسبًا. وبالتالي ، فإن نموذج العاملين هو الأنسب ، لا سيما في سياق العمل حيث يلزم إجراء استبيانات قصيرة. تعتبر النتائج التحليلية للعوامل للمقاييس القائمة على البعدين مرضية للغاية. علاوة على ذلك ، يتم توفير مقياس مناخ صالح عبر مجموعات سكانية ومهن مختلفة. ومع ذلك ، ينبغي إجراء مزيد من الدراسات إذا كان لابد من استيفاء قواعد التكرار والتعميم لاختبار النظرية. يتمثل التحدي في تحديد عالم ذي مغزى نظريًا وعمليًا من الناحية التحليلية لأبعاد مناخية محتملة. يجب أن تركز الأبحاث المستقبلية أيضًا على وحدات التحليل التنظيمية في تقييم وتحسين صحة وموثوقية المناخ التنظيمي لتدابير السلامة. يتم إجراء العديد من الدراسات في هذه اللحظة في بلدان مختلفة ، ويبدو المستقبل واعدًا.

نظرًا لأن مفهوم مناخ الأمان له آثار مهمة على سياسة السلامة ، يصبح من الضروري بشكل خاص حل المشكلات المفاهيمية والمنهجية. من الواضح أن المفهوم يدعو إلى ثورة في إدارة السلامة. تصبح عملية التغيير في مواقف الإدارة وسلوكياتها شرطًا أساسيًا لتحقيق أداء السلامة. يجب أن تنبثق "قيادة الشراكة" من هذه الفترة حيث تعد إعادة الهيكلة وتسريح العمال علامة على العصر. تحديات القيادة والقوى. في عملية التمكين هذه ، سيزيد أصحاب العمل والموظفون قدرتهم على العمل معًا بطريقة تشاركية. كما سيطورون مهارات الاستماع والتحدث وتحليل المشكلات وبناء توافق الآراء. يجب أن يتطور الشعور بالمجتمع بالإضافة إلى الكفاءة الذاتية. سيتمكن أرباب العمل والموظفون من البناء على هذه المعرفة وهذه المهارات.

الرجوع

تعديل السلوك: أسلوب إدارة السلامة

إدارة السلامة مهمتين رئيسيتين. يتعين على منظمة السلامة (1) الحفاظ على أداء السلامة في الشركة على المستوى الحالي و (2) تنفيذ التدابير والبرامج التي تعمل على تحسين أداء السلامة. المهام مختلفة وتتطلب أساليب مختلفة. توضح هذه المقالة طريقة للمهمة الثانية والتي تم استخدامها في العديد من الشركات مع نتائج ممتازة. خلفية هذه الطريقة هي تعديل السلوك ، وهي تقنية لتحسين السلامة لها العديد من التطبيقات في الأعمال والصناعة. تم نشر تجربتين تم إجراؤهما بشكل مستقل عن التطبيقات العلمية الأولى لتعديل السلوك من قبل الأمريكيين في عام 1978. وكانت التطبيقات في مواقع مختلفة تمامًا. أجرى كوماكي وبارويك وسكوت (1978) دراستهم في مخبز. قامت Sulzer-Azaroff (1978) بدراستها في المختبرات في إحدى الجامعات.

عواقب السلوك

يركز تعديل السلوك على عواقب السلوك. عندما يكون لدى العمال العديد من السلوكيات التي يختارونها ، فإنهم يختارون السلوك الذي من المتوقع أن يؤدي إلى المزيد من النتائج الإيجابية. قبل العمل ، يمتلك العامل مجموعة من المواقف والمهارات والمعدات وظروف المنشأة. هذه لها تأثير على اختيار العمل. ومع ذلك ، فإن ما يتبع الإجراء كعواقب متوقعة في المقام الأول هو الذي يحدد اختيار السلوك. نظرًا لأن العواقب لها تأثير على المواقف والمهارات وما إلى ذلك ، فإن لها دورًا مهيمنًا في إحداث تغيير في السلوك ، وفقًا للمنظرين (الشكل 1).

الشكل 1. تعديل السلوك: أسلوب لإدارة السلامة

تكمن المشكلة في مجال السلامة في أن العديد من السلوكيات غير الآمنة تدفع العمال إلى اختيار عواقب إيجابية (بمعنى مكافأة العامل على ما يبدو) من السلوكيات الآمنة. قد تكون طريقة العمل غير الآمنة أكثر فائدة إذا كانت أسرع ، وربما أسهل ، وتثير التقدير من قبل المشرف. النتيجة السلبية - على سبيل المثال ، الإصابة - لا تتبع كل سلوك غير آمن ، حيث تتطلب الإصابات ظروفًا معاكسة أخرى قبل أن تحدث. لذلك فإن النتائج الإيجابية هائلة في عددها وتواترها.

على سبيل المثال ، تم إجراء ورشة عمل قام خلالها المشاركون بتحليل مقاطع فيديو لمختلف الوظائف في مصنع إنتاج. لاحظ هؤلاء المشاركون ، والمهندسون ومشغلو الآلات من المصنع ، أنه تم تشغيل آلة مع فتح الحارس. ادعى عامل الهاتف "لا يمكنك إبقاء الحارس مغلقًا". قال: "إذا توقفت العملية التلقائية ، أضغط على مفتاح الحد وأجبر الجزء الأخير على الخروج من الجهاز". "وإلا يجب أن أخرج الجزء غير المكتمل وأحمله عدة أمتار وأعيده إلى الناقل. الجزء ثقيل. من الأسهل والأسرع استخدام مفتاح الحد ".

يوضح هذا الحادث الصغير جيدًا كيف تؤثر العواقب المتوقعة على قراراتنا. يريد المشغل القيام بالمهمة بسرعة وتجنب رفع جزء ثقيل ويصعب التعامل معه. حتى لو كان هذا أكثر خطورة ، فإن المشغل يرفض الطريقة الأكثر أمانًا. نفس الآلية تنطبق على جميع المستويات في المنظمات. يحب مدير المصنع ، على سبيل المثال ، زيادة ربح العملية إلى الحد الأقصى ومكافأته على النتائج الاقتصادية الجيدة. إذا لم تهتم الإدارة العليا بالسلامة ، يمكن لمدير المصنع أن يتوقع عواقب أكثر إيجابية من الاستثمارات التي تزيد الإنتاج إلى أقصى حد من تلك التي تعمل على تحسين السلامة.

العواقب الإيجابية والسلبية

تعطي الحكومات القواعد لصانعي القرار الاقتصادي من خلال القوانين ، وتفرض القوانين بعقوبات. الآلية مباشرة: يمكن لأي صانع قرار أن يتوقع عواقب سلبية لخرق القانون. يكمن الاختلاف بين النهج القانوني والنهج المدافع هنا في نوع العواقب. يستخدم تطبيق القانون عواقب سلبية للسلوك غير الآمن ، بينما تستخدم تقنيات تعديل السلوك عواقب إيجابية للسلوك الآمن. النتائج السلبية لها عيوبها حتى لو كانت فعالة. في مجال السلامة ، كان استخدام النتائج السلبية شائعًا ، حيث امتد من العقوبات الحكومية إلى توبيخ المشرف. يحاول الناس تجنب العقوبات. من خلال القيام بذلك ، فإنهم يربطون بسهولة بين السلامة والعقوبات ، كشيء غير مرغوب فيه.

النتائج الإيجابية التي تعزز السلوك الآمن مرغوبة أكثر ، لأنها تربط المشاعر الإيجابية بالسلامة. إذا كان بإمكان المشغلين توقع المزيد من النتائج الإيجابية من أساليب العمل الآمنة ، فإنهم يختارون ذلك أكثر باعتباره دورًا محتملًا للسلوك. إذا تم تقييم مديري المصانع ومكافأتهم على أساس السلامة ، فمن المرجح أنهم سيعطون قيمة أعلى لجوانب السلامة في قراراتهم.

مجموعة النتائج الإيجابية المحتملة واسعة. تمتد من الاهتمام الاجتماعي إلى مختلف الامتيازات والرموز. يمكن بسهولة ربط بعض العواقب بالسلوك ؛ يطلب البعض الآخر إجراءات إدارية قد تكون ساحقة. لحسن الحظ ، مجرد فرصة الحصول على مكافأة يمكن أن تغير الأداء.

تغيير السلوك غير الآمن إلى السلوك الآمن

ما كان مثيرًا للاهتمام بشكل خاص في العمل الأصلي لكوماكي وبارويك وسكوت (1978) وسولزر-أزاروف (1978) هو استخدام معلومات الأداء كنتيجة لذلك. بدلاً من استخدام العواقب الاجتماعية أو المكافآت الملموسة ، التي قد يكون من الصعب إدارتها ، طوروا طريقة لقياس أداء السلامة لمجموعة من العمال ، واستخدموا مؤشر الأداء كنتيجة لذلك. تم إنشاء المؤشر بحيث كان مجرد رقم واحد يتراوح بين 0 و 100. ولأنه بسيطًا ، فقد كان ينقل بشكل فعال الرسالة حول الأداء الحالي إلى المعنيين. كان التطبيق الأصلي لهذه التقنية يهدف فقط إلى حث الموظفين على تغيير سلوكهم. لم يتطرق إلى أي جوانب أخرى لتحسين مكان العمل ، مثل القضاء على المشاكل عن طريق الهندسة ، أو إدخال تغييرات إجرائية. تم تنفيذ البرنامج من قبل الباحثين دون مشاركة نشطة من العمال.

يفترض مستخدمو تقنية تعديل السلوك (BM) أن السلوك غير الآمن هو عامل أساسي في التسبب في الحوادث ، وعامل يمكن أن يتغير في العزلة دون آثار لاحقة. لذلك ، فإن نقطة البداية الطبيعية لبرنامج BM هي التحقيق في الحوادث لتحديد السلوكيات غير الآمنة (Sulzer-Azaroff and Fellner 1984). يتكون التطبيق النموذجي لتعديل السلوك المتعلق بالسلامة من الخطوات الواردة في الشكل 2. يجب تحديد الإجراءات الآمنة بدقة ، وفقًا لمطوري التقنية. تتمثل الخطوة الأولى في تحديد الأفعال الصحيحة في منطقة مثل القسم ومنطقة الإشراف وما إلى ذلك. قد يكون ارتداء نظارات السلامة بشكل مناسب في مناطق معينة مثالاً على الفعل الآمن. عادة ، يتم تحديد عدد صغير من الإجراءات الآمنة المحددة - على سبيل المثال ، عشرة - لبرنامج تعديل السلوك.

الشكل 2. تعديل السلوك من أجل السلامة يتكون من الخطوات التالية

بعض الأمثلة الأخرى للسلوكيات الآمنة النموذجية هي:

• عند العمل على سلم ، يجب أن يتم ربطه.
• أثناء العمل على المنصة ، لا ينبغي للمرء أن يتكئ على الدرابزين.
• يجب استخدام الإغلاق أثناء الصيانة الكهربائية.
• يجب ارتداء معدات الوقاية.
• يجب دفع الرافعة الشوكية لأعلى أو لأسفل منحدر مع وجود ذراع التطويل في موضعه الصحيح (Krause، Hidley and Hodgson 1990؛ McSween 1995).

إذا كان هناك عدد كافٍ من الأشخاص ، عادةً من 5 إلى 30 ، يعملون في منطقة معينة ، فمن الممكن إنشاء قائمة مراجعة للمراقبة بناءً على السلوكيات غير الآمنة. المبدأ الأساسي هو اختيار عناصر قائمة التحقق التي تحتوي على قيمتين فقط ، صحيحة أو غير صحيحة. إذا كان ارتداء نظارات السلامة أحد الإجراءات الآمنة المحددة ، فسيكون من المناسب مراقبة كل شخص على حدة وتحديد ما إذا كان يرتدي نظارات السلامة أم لا. بهذه الطريقة توفر الملاحظات بيانات موضوعية وواضحة حول انتشار السلوك الآمن. توفر السلوكيات الآمنة المحددة الأخرى عناصر أخرى لإدراجها في قائمة مراجعة المراقبة. إذا كانت القائمة تتكون ، على سبيل المثال ، من مائة عنصر ، فمن السهل حساب مؤشر أداء السلامة للنسبة المئوية لتلك العناصر التي تم تعليمها بشكل صحيح ، بعد اكتمال الملاحظة. عادة ما يختلف مؤشر الأداء من وقت لآخر.

عندما تكون تقنية القياس جاهزة ، يحدد المستخدمون خط الأساس. تتم جولات المراقبة في أوقات عشوائية أسبوعيًا (أو لعدة أسابيع). عندما يتم إجراء عدد كافٍ من جولات المراقبة ، تكون هناك صورة معقولة للاختلافات في أداء خط الأساس. هذا ضروري لكي تعمل الآليات الإيجابية. يجب أن يكون خط الأساس حوالي 50 إلى 60٪ لإعطاء نقطة انطلاق إيجابية للتحسين والاعتراف بالأداء السابق. أثبتت هذه التقنية فعاليتها في تغيير سلوك السلامة. قام Sulzer-Azaroff و Harris و McCann (1994) بإدراج 44 دراسة منشورة تظهر تأثيرًا محددًا على السلوك في مراجعتهم. يبدو أن التقنية تعمل دائمًا تقريبًا ، مع استثناءات قليلة ، كما هو مذكور في Cooper et al. 1994.

التطبيق العملي للنظرية السلوكية

بسبب العديد من السلبيات في تعديل السلوك ، قمنا بتطوير تقنية أخرى تهدف إلى تصحيح بعض السلبيات. البرنامج الجديد يسمى توتافا، وهو اختصار للكلمات الفنلندية منتج بأمان. الاختلافات الرئيسية موضحة في الجدول 1.

الجدول 1. الاختلافات بين Tuttava والبرامج / التقنيات الأخرى

نظرية السلامة الأساسية في برامج السلامة السلوكية بسيطة للغاية. يفترض أن هناك خطًا واضحًا بين خزنة و غير مأمون. إن ارتداء نظارات السلامة يمثل سلوكًا آمنًا. لا يهم أن الجودة البصرية للنظارات قد تكون رديئة أو أن مجال الرؤية قد ينخفض. بشكل عام ، فإن الانقسام بين خزنة و غير مأمون قد يكون تبسيطا خطيرا.

طلب مني موظف الاستقبال في مصنع إزالة الخاتم الخاص بي للقيام بجولة في المصنع. لقد ارتكبت فعلًا آمنًا عندما طلبت مني إزالة الخاتم وأنا بذلك. ومع ذلك ، فإن خاتم الزواج له قيمة عاطفية عالية بالنسبة لي. لذلك كنت قلقة بشأن فقدان الخاتم الخاص بي أثناء الجولة. أخذ هذا جزءًا من طاقتي الإدراكية والعقلية بعيدًا عن مراقبة المنطقة المحيطة. كنت أقل ملاحظة ، وبالتالي فإن خطر اصطدامي بشاحنة رافعة شوكية عابرة كان أعلى من المعتاد.

ربما نشأت سياسة "لا حلقات" من حادث سابق. على غرار ارتداء نظارات السلامة ، ليس من الواضح على الإطلاق أنها تمثل السلامة في حد ذاتها. تعد التحقيقات في الحوادث والأشخاص المعنيين أكثر المصادر الطبيعية لتحديد الأعمال غير الآمنة. لكن هذا قد يكون مضللاً للغاية. قد لا يفهم المحقق حقًا كيف ساهم فعل ما في الإصابة قيد التحقيق. لذلك ، قد لا يكون الفعل المسمى "غير آمن" غير آمن بشكل عام. لهذا السبب ، فإن التطبيق الذي تم تطويره هنا (Saari and Näsänen 1989) يحدد الأهداف السلوكية من وجهة نظر تحليل العمل. ينصب التركيز على الأدوات والمواد ، لأن العمال يتعاملون معها كل يوم ومن السهل عليهم البدء في الحديث عن الأشياء المألوفة.

تؤدي مراقبة الأشخاص بالطرق المباشرة إلى إلقاء اللوم بسهولة. يؤدي اللوم إلى التوتر التنظيمي والعداء بين الإدارة والعمل ، ولا يفيد في تحسينات السلامة المستمرة. لذلك من الأفضل التركيز على الظروف المادية بدلاً من محاولة الإكراه على السلوك مباشرة. إن استهداف التطبيق للسلوكيات المتعلقة بالتعامل مع المواد والأدوات سيجعل أي تغيير ذي صلة مرئيًا للغاية. قد يستمر السلوك نفسه لثانية واحدة فقط ، ولكن يجب أن يترك بصمة واضحة. على سبيل المثال ، تستغرق إعادة الأداة إلى مكانها المخصص بعد الاستخدام وقتًا قصيرًا جدًا. تظل الأداة نفسها مرئية ويمكن ملاحظتها ، وليست هناك حاجة لمراقبة السلوك نفسه.

يوفر التغيير المرئي فائدتين: (1) يصبح من الواضح للجميع أن التحسينات تحدث و (2) يتعلم الناس قراءة مستوى أدائهم مباشرة من بيئتهم. لا يحتاجون إلى نتائج جولات المراقبة لمعرفة أدائهم الحالي. بهذه الطريقة ، تبدأ التحسينات في العمل كنتائج إيجابية فيما يتعلق بالسلوك الصحيح ، ويصبح مؤشر الأداء الاصطناعي غير ضروري.

الباحثون والمستشارون الخارجيون هم الفاعلون الرئيسيون في التطبيق الموصوف سابقًا. لا يحتاج العمال إلى التفكير في عملهم ؛ يكفي إذا غيروا سلوكهم. ومع ذلك ، للحصول على نتائج أعمق وأكثر ديمومة ، سيكون من الأفضل لو شاركوا في هذه العملية. لذلك ، يجب أن يدمج التطبيق كلاً من العاملين والإدارة ، بحيث يتكون فريق التنفيذ من ممثلين من كلا الجانبين. سيكون من الجيد أيضًا أن يكون لديك تطبيق يعطي نتائج دائمة دون قياسات مستمرة. لسوء الحظ ، لا يُحدث برنامج تعديل السلوك العادي تغييرات ملحوظة للغاية ، والعديد من السلوكيات الحرجة لا تدوم سوى ثانية واحدة أو أجزاء من الثانية.

هذه التقنية لها بعض العيوب بالشكل الموصوف. من الناحية النظرية ، يجب أن يحدث الانتكاس إلى خط الأساس عند إنهاء جولات المراقبة. قد تكون الموارد لتطوير البرنامج وتنفيذ المراقبة واسعة للغاية مقارنة بالتغيير المؤقت المكتسب.

توفر الأدوات والمواد نوعًا من نافذة على جودة وظائف المنظمة. على سبيل المثال ، إذا كان هناك عدد كبير جدًا من المكونات أو الأجزاء تشوش على محطة عمل ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على المشكلات في عملية الشراء الخاصة بالشركة أو في إجراءات الموردين. يعد الوجود المادي للأجزاء الزائدة طريقة ملموسة لبدء مناقشة حول الوظائف التنظيمية. يمكن للعمال الذين لم يعتادوا على تجريد المناقشات حول المنظمات المشاركة وإدخال ملاحظاتهم في التحليل. غالبًا ما توفر الأدوات والمواد وسيلة للعوامل الأساسية الأكثر خفية التي تساهم في مخاطر الحوادث. وعادة ما تكون هذه العوامل تنظيمية وإجرائية بطبيعتها ، ومن ثم يصعب معالجتها بدون معلومات إعلامية ملموسة وموضوعية.

قد تتسبب الأعطال التنظيمية أيضًا في حدوث مشكلات تتعلق بالسلامة. على سبيل المثال ، في زيارة حديثة للمصنع ، لوحظ العمال وهم يرفعون المنتجات يدويًا على منصات نقالة تزن عدة أطنان معًا. حدث هذا لأن نظام الشراء ونظام المورد لا يعملان بشكل جيد ، وبالتالي ، لم تكن ملصقات المنتجات متوفرة في الوقت المناسب. كان لابد من وضع المنتجات جانبًا لأيام على منصات نقالة ، مما أدى إلى عرقلة الممر. عندما وصلت الملصقات ، تم رفع المنتجات يدويًا مرة أخرى إلى الخط. كل هذا كان عملاً إضافيًا ، عملًا يسهم في خطر إصابة الظهر أو إصابة أخرى.

أربعة شروط يجب أن تكون راضيًا في برنامج تحسين ناجح

لكي يكون المرء ناجحًا ، يجب أن يمتلك فهمًا نظريًا وعمليًا صحيحًا للمشكلة والآليات الكامنة وراءها. هذا هو الأساس لتحديد أهداف التحسين ، وبعد ذلك (1) يجب أن يعرف الناس الأهداف الجديدة ، (2) يجب أن يكون لديهم الوسائل التقنية والتنظيمية للعمل وفقًا لذلك و (3) يجب أن يكون لديهم الدافع (الشكل 3). هذا المخطط ينطبق على أي برنامج تغيير.

الشكل 3. الخطوات الأربع لبرنامج سلامة ناجح

قد تكون حملة السلامة أداة جيدة لنشر المعلومات حول الهدف بكفاءة. ومع ذلك ، فإنه يؤثر على سلوك الناس فقط إذا تم استيفاء المعايير الأخرى. لا يؤثر طلب ارتداء القبعات الصلبة على الشخص الذي لا يرتدي قبعة صلبة ، أو إذا كانت القبعة الصلبة غير مريحة للغاية ، على سبيل المثال ، بسبب المناخ البارد. قد تهدف حملة السلامة أيضًا إلى زيادة الحافز ، لكنها ستفشل إذا أرسلت فقط رسالة مجردة ، مثل "السلامة أولاً" ، ما لم يكن لدى المستلمين المهارات اللازمة لترجمة الرسالة إلى سلوكيات محددة. مديرو المصنع الذين طُلب منهم تقليل الإصابات في المنطقة بنسبة 50 ٪ يكونون في وضع مماثل إذا لم يفهموا أي شيء عن آليات الحوادث.

يجب استيفاء المعايير الأربعة المنصوص عليها في الشكل 3. على سبيل المثال ، تم إجراء تجربة كان من المفترض أن يستخدم فيها الأشخاص شاشات قائمة بذاتها لمنع ضوء اللحام من الوصول إلى مناطق العمال الأخرى. فشلت التجربة لأنه لم يتم إدراك عدم وجود اتفاقيات تنظيمية مناسبة. من الذي يجب أن يرفع الشاشة أم عامل اللحام أم العامل القريب الآخر الذي يتعرض للضوء؟ نظرًا لأن كلاهما يعمل على أساس السعر بالقطعة ولم يرغب في إضاعة الوقت ، فقد تم التوصل إلى اتفاق تنظيمي حول التعويض قبل التجربة. يجب أن يعالج برنامج السلامة الناجح كل هذه المجالات الأربعة في وقت واحد. خلاف ذلك ، سيكون التقدم محدودا.

برنامج توتافا

يستمر برنامج Tuttava (الشكل 4) من 4 إلى 6 أشهر ويغطي منطقة العمل من 5 إلى 30 شخصًا في كل مرة. يتم ذلك من قبل فريق يتألف من ممثلي الإدارة والمشرفين والعاملين.

الشكل 4. يتكون برنامج Tuttava من أربع مراحل وثماني خطوات

أهداف الأداء

تتمثل الخطوة الأولى في إعداد قائمة بأهداف الأداء ، أو أفضل ممارسات العمل ، تتكون من حوالي عشرة أهداف محددة جيدًا (الجدول 2). يجب أن تكون الأهداف (1) إيجابية وتسهل العمل ، (2) مقبولة بشكل عام ، (3) بسيطة وموجزة ، (4) معبر عنها في البداية بأفعال العمل للتأكيد على العناصر المهمة التي يجب القيام بها و (5) سهلة للمراقبة والقياس.

• حافظ على الممرات والممرات خالية.
• احتفظ بالأدوات المخزنة في أماكن مناسبة عندما لا تكون قيد الاستخدام.
• استخدام الحاويات المناسبة وطرق التخلص من المواد الكيميائية.
• قم بتخزين جميع الكتيبات في المكان المناسب بعد الاستخدام.
• تأكد من المعايرة الصحيحة لأجهزة القياس.
• عربات الإرجاع والعربات والمنصات النقالة في مكان مناسب بعد الاستخدام.
• خذ الكمية الصحيحة فقط من الأجزاء (البراغي والصواميل وما إلى ذلك) من الصناديق وأعد أي عناصر غير مستخدمة 
• العودة إلى المكان المناسب.
• قم بإزالة أي أشياء مفكوكة من الجيوب قد تسقط دون سابق إنذار.

الكلمات الرئيسية لتحديد الأهداف هي أدوات و المواد. عادةً ما تشير الأهداف إلى أهداف مثل التنسيب المناسب للمواد والأدوات ، وإبقاء الممرات مفتوحة ، وتصحيح التسربات واضطرابات العمليات الأخرى على الفور ، والحفاظ على حرية الوصول إلى طفايات الحريق ، ومخارج الطوارئ ، والمحطات الكهربائية الفرعية ، ومفاتيح الأمان وما إلى ذلك. ترد أهداف الأداء في مصنع حبر الطباعة في الجدول 3.

• حافظ على الممرات مفتوحة.
• ضع دائمًا أغطية على الحاويات عندما يكون ذلك ممكنًا.
• أغلق الزجاجات بعد الاستخدام.
• أدوات التنظيف والعودة بعد الاستخدام.
• الحاويات الأرضية عند نقل المواد القابلة للاشتعال.
• استخدم الحماية الشخصية على النحو المحدد.
• استخدم تهوية محلية للعادم.
• يخزن في مناطق العمل فقط المواد والمواد اللازمة على الفور.
• استخدم فقط الرافعة الشوكية المخصصة في القسم لصنع أحبار الطباعة الفلكسوغرافية.
• قم بتسمية جميع الحاويات.

هذه الأهداف قابلة للمقارنة بالسلوكيات الآمنة المحددة في برامج تعديل السلوك. الفرق هو أن سلوكيات Tuttava تترك علامات واضحة. قد يكون إغلاق الزجاجات بعد الاستخدام سلوكًا يستغرق أقل من دقيقة. ومع ذلك ، من الممكن معرفة ما إذا تم ذلك أم لا من خلال ملاحظة الزجاجات غير المستخدمة. ليست هناك حاجة لمراقبة الناس ، وهي حقيقة مهمة لتجنب توجيه أصابع الاتهام واللام.

تحدد الأهداف التغيير السلوكي الذي يتوقعه الفريق من الموظفين. في هذا المعنى ، يقارنون بالسلوكيات الآمنة في تعديل السلوك. ومع ذلك ، فإن معظم الأهداف تشير إلى أشياء ليست فقط سلوكيات العمال ولكن لها معنى أوسع بكثير. على سبيل المثال ، قد يكون الهدف هو تخزين المواد المطلوبة على الفور فقط في منطقة العمل. وهذا يتطلب تحليلاً لعملية العمل وفهمًا لها ، وقد يكشف عن مشاكل في الترتيبات الفنية والتنظيمية. في بعض الأحيان ، لا يتم تخزين المواد بشكل ملائم للاستخدام اليومي. في بعض الأحيان ، تعمل أنظمة التوصيل ببطء شديد أو تكون عرضة للاضطرابات التي يؤدي بها الموظفون إلى تخزين الكثير من المواد في منطقة العمل.

قائمة تدقيق الملاحظة

عندما تكون أهداف الأداء محددة جيدًا بشكل كافٍ ، يصمم الفريق قائمة مراجعة للمراقبة لقياس إلى أي مدى يتم تحقيق الأهداف. يتم اختيار حوالي 100 نقطة قياس من المنطقة. على سبيل المثال ، كان عدد نقاط القياس 126 في مصنع حبر الطباعة. في كل نقطة ، يلاحظ الفريق عنصرًا واحدًا أو عدة عناصر محددة. على سبيل المثال ، فيما يتعلق بحاوية النفايات ، يمكن أن تكون العناصر (1) هل الحاوية ليست ممتلئة جدًا ، (2) هل النوع الصحيح من النفايات التي يتم وضعها فيها أو (3) هل الغطاء مغلق ، إذا لزم الأمر؟ يمكن أن يكون كل عنصر إما صحيحًا أو غير صحيح. تجعل الملاحظات المنفصلة نظام القياس موضوعيًا وموثوقًا به. يتيح ذلك للفرد حساب مؤشر الأداء بعد جولة مراقبة تغطي جميع نقاط القياس. المؤشر هو ببساطة النسبة المئوية للعناصر التي تم تقييمها بشكل صحيح. من الواضح تمامًا أن المؤشر يمكن أن يتراوح من 0 إلى 100 ، ويشير مباشرة إلى أي درجة يتم استيفاء المعايير. عند توفر المسودة الأولى لقائمة مراجعة المراقبة ، يجري الفريق جولة اختبار. إذا كانت النتيجة حوالي 50 إلى 60٪ ، وإذا حصل كل عضو في الفريق على نفس النتيجة تقريبًا ، يمكن للفريق الانتقال إلى المرحلة التالية من Tuttava. إذا كانت نتيجة جولة المراقبة الأولى منخفضة جدًا - لنقل 20٪ - عندئذٍ يراجع الفريق قائمة أهداف الأداء. هذا لأن البرنامج يجب أن يكون إيجابيا في كل جانب. إن الانخفاض الشديد لخط الأساس لن يقيِّم الأداء السابق بشكل كافٍ ؛ إنه يفضل مجرد إلقاء اللوم على الأداء الضعيف. خط الأساس الجيد هو حوالي 50٪.

تحسينات فنية وتنظيمية وإجرائية

خطوة مهمة للغاية في البرنامج هي ضمان تحقيق أهداف الأداء. على سبيل المثال ، قد تكون النفايات ملقاة على الأرضيات لمجرد أن عدد حاويات النفايات غير كاف. قد يكون هناك مواد وأجزاء زائدة لأن نظام الإمداد لا يعمل. يجب أن يصبح النظام أفضل قبل أن يكون صحيحًا أن يطلب تغييرًا سلوكيًا من العمال. من خلال فحص كل هدف من الأهداف من أجل تحقيقها ، يحدد الفريق عادة العديد من الفرص للتحسينات التقنية والتنظيمية والإجرائية. بهذه الطريقة ، يجلب الأعضاء العاملون خبرتهم العملية في عملية التنمية.

نظرًا لأن العمال يقضون اليوم بأكمله في مكان عملهم ، فإن لديهم معرفة أكبر بكثير حول إجراءات العمل من الإدارة. عند تحليل تحقيق أهداف الأداء ، يحصل العمال على فرصة لتوصيل أفكارهم إلى الإدارة. مع إجراء التحسينات بعد ذلك ، يكون الموظفون أكثر تقبلاً للطلب لتحقيق أهداف الأداء. عادة ، تؤدي هذه الخطوة إلى إجراءات تصحيحية يمكن التحكم فيها بسهولة. على سبيل المثال ، تمت إزالة المنتجات من الخط لإجراء عمليات الضبط. كانت بعض المنتجات جيدة ، وبعضها كان سيئًا. أراد عمال الإنتاج تحديد مناطق محددة للمنتجات الجيدة والسيئة لمعرفة المنتجات التي يجب وضعها مرة أخرى على الخط وتلك التي سيتم إرسالها لإعادة التدوير. قد تتطلب هذه الخطوة أيضًا تعديلات فنية كبيرة ، مثل نظام تهوية جديد في المنطقة حيث يتم تخزين المنتجات المرفوضة. في بعض الأحيان ، يكون عدد التعديلات مرتفعًا جدًا. على سبيل المثال ، تم إجراء أكثر من 300 تحسين تقني في مصنع ينتج مواد كيميائية زيتية يعمل بها 60 عاملاً فقط. من المهم إدارة تنفيذ التحسينات بشكل جيد لتجنب الإحباط والضغط الزائد على الإدارات المعنية.

قياسات خط الأساس

تبدأ الملاحظات الأساسية عندما يتم ضمان تحقيق أهداف الأداء بشكل كاف وعندما تكون قائمة مراجعة المراقبة موثوقة بدرجة كافية. في بعض الأحيان ، تحتاج الأهداف إلى مراجعات ، حيث تستغرق التحسينات وقتًا أطول. يقوم الفريق بإجراء جولات مراقبة أسبوعية لبضعة أسابيع لتحديد المعيار السائد. هذه المرحلة مهمة ، لأنها تجعل من الممكن مقارنة الأداء في أي وقت لاحق بالأداء الأولي. ينسى الناس بسهولة كيف كانت الأشياء مجرد شهرين في الماضي. من المهم أن يكون لديك شعور بالتقدم لتعزيز التحسينات المستمرة.

مشاركة الرأي

كخطوة تالية ، يقوم الفريق بتدريب جميع الأشخاص في المنطقة. عادة ما يتم ذلك في ندوة مدتها ساعة واحدة. هذه هي المرة الأولى التي تُعلن فيها نتائج قياسات خط الأساس بشكل عام. تبدأ مرحلة التغذية الراجعة مباشرة بعد الندوة. تستمر جولات المراقبة أسبوعيا. الآن ، يتم إطلاع الجميع على نتيجة الجولة على الفور عن طريق نشر الفهرس على الرسم البياني الموضوع في مكان مرئي. يمنع منعا باتا جميع الملاحظات الانتقادية أو اللوم أو التعليقات السلبية الأخرى. على الرغم من أن الفريق سيحدد الأفراد الذين لا يتصرفون كما هو محدد في الأهداف ، فقد تم توجيه الفريق للاحتفاظ بالمعلومات لأنفسهم. في بعض الأحيان ، يتم دمج جميع الموظفين في العملية منذ البداية ، خاصةً إذا كان عدد الأشخاص العاملين في المنطقة صغيرًا. هذا أفضل من وجود فرق تنفيذ تمثيلية. ومع ذلك ، قد لا يكون ممكنا في كل مكان.

التأثيرات على الأداء

يحدث التغيير في غضون أسبوعين بعد بدء التعليقات (الشكل 5). يبدأ الناس في الحفاظ على موقع العمل بترتيب أفضل بشكل مرئي. يقفز مؤشر الأداء عادةً من 50 إلى 60٪ ثم حتى 80 أو 90٪. قد لا يبدو هذا كبيرًا من حيث القيمة المطلقة ، لكنه is تغيير كبير على أرضية المحل.

الشكل 5. النتائج من قسم في حوض بناء السفن

نظرًا لأن أهداف الأداء تشير إلى الغرض ليس فقط إلى قضايا السلامة ، فإن الفوائد تمتد من تحسين السلامة إلى الإنتاجية ، وتوفير المواد واللقطات الأرضية ، والمظهر الجسدي الأفضل وما إلى ذلك. لجعل التحسينات جذابة للجميع ، هناك أهداف تدمج السلامة مع أهداف أخرى ، مثل الإنتاجية والجودة. يعد هذا ضروريًا لجعل السلامة أكثر جاذبية للإدارة ، والتي بهذه الطريقة ستوفر أيضًا التمويل عن طيب خاطر لتحسينات السلامة الأقل أهمية

نتائج مستدامة

عندما تم تطوير البرنامج لأول مرة ، تم إجراء 12 تجربة لاختبار المكونات المختلفة. تم إجراء ملاحظات المتابعة في حوض بناء السفن لمدة عامين. تم الحفاظ على المستوى الجديد من الأداء بشكل جيد خلال عامين من المتابعة. النتائج المستدامة تفصل هذه العملية عن تعديل السلوك العادي. التغييرات المرئية في موقع المواد والأدوات وما إلى ذلك ، والتحسينات التقنية تمنع التحسين المضمون بالفعل من التلاشي. بعد مرور 2 سنوات ، تم إجراء تقييم للتأثير على الحوادث في حوض بناء السفن. كانت النتيجة مثيرة. انخفضت الحوادث بنسبة 2 إلى 3٪. كان هذا أكثر بكثير مما كان متوقعًا على أساس التغيير السلوكي. كما انخفض عدد الحوادث غير المرتبطة تمامًا بأهداف الأداء.

لا يُعزى التأثير الرئيسي على الحوادث إلى التغييرات المباشرة التي تحققها العملية. بدلاً من ذلك ، هذه نقطة انطلاق للعمليات الأخرى التي يجب اتباعها. نظرًا لأن Tuttava إيجابي للغاية ولأنه يجلب تحسينات ملحوظة ، فإن العلاقات بين الإدارة والعمل تتحسن وتشجع الفرق على التحسينات الأخرى.

التغيير الثقافي

كان مصنع الصلب الكبير أحد المستخدمين العديدين لـ Tuttava ، والغرض الأساسي منه هو تغيير ثقافة السلامة. عندما بدأوا في عام 987 ، كان هناك 57 حادثًا لكل مليون ساعة عمل. قبل ذلك ، اعتمدت إدارة السلامة بشكل كبير على أوامر من الأعلى. لسوء الحظ ، تقاعد الرئيس ونسي الجميع الأمان ، حيث لم تستطع الإدارة الجديدة إنشاء طلب مماثل لثقافة السلامة. بين الإدارة الوسطى ، تم اعتبار السلامة سلبًا كشيء إضافي يجب القيام به بسبب طلب الرئيس. قاموا بتنظيم عشرة فرق توتافا في عام 987 ، وأضيفت فرق جديدة كل عام بعد ذلك. الآن ، لديهم أقل من 35 حادثًا لكل مليون ساعة عمل ، وقد زاد الإنتاج بشكل مطرد خلال هذه السنوات. تسببت العملية في تحسين ثقافة السلامة حيث رأى المديرون المتوسطون في أقسامهم تحسينات كانت جيدة في الوقت نفسه للسلامة والإنتاج. أصبحوا أكثر تقبلاً لبرامج ومبادرات السلامة الأخرى.

كانت الفوائد العملية كبيرة. على سبيل المثال ، أفاد قسم خدمة الصيانة بمصنع الصلب ، الذي يعمل به 300 شخص ، عن انخفاض قدره 400 يوم في عدد الأيام الضائعة بسبب الإصابات المهنية - بمعنى آخر ، من 600 يوم إلى 200 يوم. كما انخفض معدل التغيب بنقطة مئوية واحدة. قال المشرفون إنه "من الأجمل أن تأتي إلى مكان عمل منظم جيدًا ، ماديًا وعقليًا". كان الاستثمار مجرد جزء بسيط من المنفعة الاقتصادية.

أبلغت شركة أخرى توظف 1,500 شخص عن إطلاق 15,000 متر مربع² من منطقة الإنتاج ، حيث يتم تخزين المواد والمعدات وما إلى ذلك بترتيب أفضل. دفعت الشركة 1.5 مليون دولار أقل كإيجار. توفر شركة كندية حوالي مليون دولار كندي سنويًا بسبب انخفاض الأضرار المادية الناتجة عن تنفيذ Tuttava.

هذه نتائج لا يمكن تحقيقها إلا من خلال تغيير ثقافي. أهم عنصر في الثقافة الجديدة هو تبادل الخبرات الإيجابية. قال أحد المديرين ، "يمكنك شراء وقت الناس ، يمكنك شراء تواجدهم المادي في مكان معين ، حتى يمكنك شراء عدد محسوب من حركاتهم العضلية الماهرة في الساعة. لكن لا يمكنك شراء الولاء ، فلا يمكنك شراء إخلاص القلوب أو العقول أو النفوس. يجب أن تكسبهم ". يساعد النهج الإيجابي لـ Tuttava المديرين على كسب ولاء وتفاني فرق العمل الخاصة بهم. وبالتالي يساعد البرنامج على إشراك الموظفين في مشاريع التحسين اللاحقة.

الرجوع

الشركة هي نظام معقد حيث يتم اتخاذ القرار في العديد من الاتصالات وفي ظل ظروف مختلفة. السلامة هي واحدة فقط من عدد من المتطلبات التي يجب على المديرين مراعاتها عند الاختيار من بين الإجراءات. تختلف القرارات المتعلقة بقضايا السلامة اختلافًا كبيرًا من حيث النطاق والطابع اعتمادًا على سمات مشاكل المخاطر التي يجب إدارتها وموقع صانع القرار في المنظمة.

تم إجراء الكثير من الأبحاث حول كيفية اتخاذ الأشخاص للقرارات فعليًا ، سواء بشكل فردي أو في سياق تنظيمي: انظر ، على سبيل المثال ، جانيس ومان (1977) ؛ كانيمان وسلوفيتش وتفرسكي (1982) ؛ مونتغمري وسفنسون (1989). ستدرس هذه المقالة الخبرة البحثية المختارة في هذا المجال كأساس لأساليب صنع القرار المستخدمة في إدارة السلامة. من حيث المبدأ ، لا يختلف صنع القرار المتعلق بالسلامة كثيرًا عن صنع القرار في مجالات الإدارة الأخرى. لا توجد طريقة بسيطة أو مجموعة من القواعد لاتخاذ قرارات جيدة في جميع المواقف ، لأن الأنشطة التي تنطوي عليها إدارة السلامة معقدة للغاية ومتنوعة من حيث النطاق والشخصية.

لن ينصب التركيز الرئيسي لهذه المقالة على تقديم وصفات أو حلول بسيطة ولكن بدلاً من ذلك لتوفير مزيد من المعلومات حول بعض التحديات والمبادئ المهمة لاتخاذ قرارات جيدة بشأن السلامة. سيتم تقديم نظرة عامة على النطاق والمستويات والخطوات في حل المشكلات المتعلقة بقضايا السلامة ، بناءً على عمل Hale et al. (1994). حل المشكلات هو طريقة لتحديد المشكلة واستنباط علاجات قابلة للتطبيق. هذه خطوة أولى مهمة في أي عملية قرار يجب فحصها. من أجل وضع تحديات القرارات الواقعية المتعلقة بالسلامة في منظورها الصحيح ، فإن مبادئ نظرية الاختيار العقلاني سيتم مناقشتها. يغطي الجزء الأخير من المقالة اتخاذ القرار في سياق تنظيمي ويقدم المنظور الاجتماعي في صنع القرار. كما تم تضمين بعض المشاكل الرئيسية وطرق اتخاذ القرار في سياق إدارة السلامة ، وذلك لتوفير مزيد من التبصر في الأبعاد والتحديات والمزالق الرئيسية لاتخاذ القرارات بشأن قضايا السلامة كنشاط مهم وتحدي في إدارة السلامة .

سياق اتخاذ قرارات السلامة

يعد العرض التقديمي العام لطرق اتخاذ قرارات السلامة أمرًا معقدًا لأن كل من مشكلات السلامة وطبيعة مشكلات القرار تختلف اختلافًا كبيرًا على مدى عمر المؤسسة. من المفهوم والتأسيس إلى الإغلاق ، يمكن تقسيم دورة حياة الشركة إلى ست مراحل رئيسية:

1. صمم
2. إنشاء
3. التكليف
4. عملية
5. الصيانة والتعديل
6. التحلل والهدم.

يتضمن كل عنصر من عناصر دورة الحياة قرارات تتعلق بالسلامة لا تقتصر فقط على تلك المرحلة وحدها ولكنها تؤثر أيضًا على بعض أو كل المراحل الأخرى. أثناء التصميم والبناء والتكليف ، تتعلق التحديات الرئيسية باختيار وتطوير وتحقيق معايير السلامة والمواصفات التي تم تحديدها. أثناء التشغيل والصيانة والهدم ، ستكون الأهداف الرئيسية لإدارة السلامة هي الحفاظ على مستوى السلامة المحدد وربما تحسينه. تمثل مرحلة البناء أيضًا "مرحلة الإنتاج" إلى حد ما ، لأنه في نفس الوقت الذي يجب فيه الالتزام بمبادئ سلامة البناء ، يجب تحقيق مواصفات السلامة لما يتم بناؤه.

مستويات قرار إدارة السلامة

تختلف القرارات المتعلقة بالسلامة أيضًا في طبيعتها اعتمادًا على المستوى التنظيمي. هيل وآخرون. (1994) يميز بين ثلاثة مستويات قرار رئيسية لإدارة السلامة في المنظمة:

مستوى هو المستوى الذي تؤثر فيه تصرفات المشاركين (العمال) بشكل مباشر على حدوث المخاطر والتحكم فيها في مكان العمل. يتعلق هذا المستوى بالتعرف على المخاطر واختيار وتنفيذ الإجراءات للقضاء عليها وتقليلها والسيطرة عليها. درجات الحرية الموجودة في هذا المستوى محدودة ؛ لذلك ، تعنى حلقات التغذية الراجعة والتصحيح بشكل أساسي بتصحيح الانحرافات عن الإجراءات المعمول بها وإعادة الممارسة إلى القاعدة. بمجرد تحديد الموقف الذي لم يعد يُعتقد فيه أن المعيار المتفق عليه مناسب ، يتم تنشيط المستوى الأعلى التالي.

مستوى التخطيط والتنظيم والإجراءات يهتم بوضع وإضفاء الطابع الرسمي على الإجراءات التي يتعين اتخاذها على مستوى التنفيذ فيما يتعلق بمجموعة كاملة من المخاطر المتوقعة. عادة ما يوجد مستوى التخطيط والتنظيم ، الذي يحدد المسؤوليات والإجراءات وخطوط الإبلاغ وما إلى ذلك ، في كتيبات السلامة. هذا هو المستوى الذي يطور إجراءات جديدة للمخاطر الجديدة على المنظمة ، ويعدل الإجراءات الحالية لمواكبة رؤى جديدة حول المخاطر أو مع معايير الحلول المتعلقة بالمخاطر. يتضمن هذا المستوى ترجمة المبادئ المجردة إلى تخصيص مهام ملموسة وتنفيذها ، ويتوافق مع حلقة التحسين المطلوبة في العديد من أنظمة الجودة.

مستوى الهيكل والإدارة يهتم بالمبادئ العامة لإدارة السلامة. يتم تنشيط هذا المستوى عندما ترى المنظمة أن مستويات التخطيط والتنظيم الحالية تفشل بطرق أساسية لتحقيق الأداء المقبول. إنه المستوى الذي يتم عنده مراقبة الأداء "الطبيعي" لنظام إدارة السلامة بشكل نقدي والذي يتم من خلاله تحسينه أو صيانته باستمرار في مواجهة التغيرات في البيئة الخارجية للمؤسسة.

هيل وآخرون. (1994) التأكيد على أن المستويات الثلاثة هي تجريدات تتوافق مع ثلاثة أنواع مختلفة من التعليقات. لا ينبغي النظر إليها على أنها متجاورة مع المستويات الهرمية لأرضية المحل ، والخط الأول ، والإدارة العليا ، حيث يمكن تطبيق الأنشطة المحددة في كل مستوى مجرد بعدة طرق مختلفة. تعكس الطريقة التي يتم بها تخصيص المهام ثقافة وأساليب عمل الشركة الفردية.

عملية اتخاذ قرارات السلامة

يجب إدارة مشاكل السلامة من خلال نوع من حل المشكلات أو عملية صنع القرار. وفقًا لهيل وآخرون. (1994) هذه العملية التي تم تعيينها دورة حل المشكلات، أمر شائع في المستويات الثلاثة لإدارة السلامة الموضحة أعلاه. تعد دورة حل المشكلات نموذجًا لإجراء تدريجي مثالي لتحليل واتخاذ القرارات بشأن مشكلات السلامة الناتجة عن الانحرافات المحتملة أو الفعلية عن الإنجازات المرغوبة أو المتوقعة أو المخطط لها (الشكل 1).

الشكل 1. دورة حل المشكلات

على الرغم من أن الخطوات هي نفسها من حيث المبدأ على جميع مستويات إدارة السلامة الثلاثة ، إلا أن التطبيق العملي قد يختلف إلى حد ما اعتمادًا على طبيعة المشكلات التي يتم معالجتها. يوضح النموذج أن القرارات التي تتعلق بإدارة السلامة تغطي أنواعًا عديدة من المشكلات. من الناحية العملية ، يجب تقسيم كل مشكلة من مشكلات القرار الأساسية الست التالية في إدارة السلامة إلى عدة قرارات فرعية تشكل أساسًا للاختيارات في كل مجال من مجالات المشكلات الرئيسية.

1. ما هو مستوى الأمان المقبول أو المعيار المقبول للنشاط / القسم / الشركة ، وما إلى ذلك؟
2. ما هي المعايير التي يجب استخدامها لتقييم مستوى الأمان؟
3. ما هو مستوى الأمان الحالي؟
4. ما هي أسباب الانحرافات المحددة بين مستوى الأمان المقبول والملاحظ؟
5. ما هي الوسائل التي يجب اختيارها لتصحيح الانحرافات والحفاظ على مستوى الأمان؟
6. كيف يجب تنفيذ ومتابعة الإجراءات التصحيحية؟

نظرية الاختيار العقلاني

يجب أن تستند أساليب المديرين في اتخاذ القرارات على بعض مبادئ العقلانية من أجل كسب القبول بين أعضاء المنظمة. في المواقف العملية ، قد لا يكون من السهل دائمًا تحديد ما هو عقلاني ، وقد يكون من الصعب الوفاء بالمتطلبات المنطقية لما يمكن تعريفه على أنه قرارات عقلانية. نظرية الاختيار العقلاني (RCT) ، مفهوم اتخاذ القرار العقلاني ، تم تطويره في الأصل لشرح السلوك الاقتصادي في السوق ، وتم تعميمه لاحقًا ليس فقط لشرح السلوك الاقتصادي ولكن أيضًا السلوك المدروس من قبل جميع تخصصات العلوم الاجتماعية تقريبًا ، من الفلسفة السياسية إلى علم النفس.

تسمى الدراسة النفسية لاتخاذ القرار البشري الأمثل نظرية المنفعة الذاتية المتوقعة (SEU). RCT و SEU هما في الأساس نفس الشيء ؛ فقط التطبيقات تختلف. تركز SEU على التفكير في صنع القرار الفردي ، في حين أن RCT لها تطبيق أوسع في شرح السلوك داخل المنظمات أو المؤسسات بأكملها - انظر ، على سبيل المثال ، Neumann and Politser (1992). تستخدم معظم أدوات أبحاث العمليات الحديثة افتراضات SEU. يفترضون أن المطلوب هو تعظيم تحقيق هدف ما ، في ظل قيود محددة ، وافتراض أن جميع البدائل والنتائج (أو توزيعها الاحتمالي) معروفة (Simon and Associates 1992). يمكن تلخيص جوهر RCT و SEU على النحو التالي (مارس وسيمون 1993):

صناع القرار ، عند مواجهة موقف اتخاذ القرار ، يكتسبون ويرون مجموعة كاملة من البدائل التي سيختارون من خلالها عملهم. يتم إعطاء هذه المجموعة ببساطة ؛ لا تخبر النظرية كيف يتم الحصول عليها.

يتم إرفاق مجموعة من النتائج لكل بديل - الأحداث التي ستترتب على ذلك إذا تم اختيار هذا البديل بعينه. هنا تندرج النظريات الموجودة في ثلاث فئات:

• نظريات اليقين افترض أن صانع القرار لديه معرفة كاملة ودقيقة بالعواقب التي ستتبع كل بديل. في حالة ما اذا يقين، فالاختيار لا لبس فيه.
• نظريات المخاطر افترض المعرفة الدقيقة لتوزيع الاحتمالات لنتائج كل بديل. في حالة ما اذا مخاطر أكبر، عادة ما يتم تعريف العقلانية على أنها اختيار ذلك البديل الذي تكون المنفعة المتوقعة له أكبر.
• نظريات عدم اليقين افترض أن عواقب كل بديل تنتمي إلى مجموعة فرعية من جميع النتائج المحتملة ، لكن صانع القرار لا يمكنه تعيين احتمالات محددة لحدوث عواقب معينة. في حالة ما اذا عدم اليقين، يصبح تعريف العقلانية إشكالية.

في البداية ، يستخدم صانع القرار "وظيفة المنفعة" أو "ترتيب التفضيل" الذي يصنف جميع مجموعات النتائج من الأكثر تفضيلاً إلى الأقل تفضيلاً. وتجدر الإشارة إلى أن اقتراحًا آخر هو قاعدة "الحد الأدنى من المخاطر" ، والتي من خلالها يعتبر المرء "أسوأ مجموعة من العواقب" التي قد تتبع كل بديل ، ثم يختار البديل الذي يفضل أسوأ مجموعة من النتائج على أسوأ المجموعات المرفقة لبدائل أخرى.

يختار صانع القرار البديل الأقرب لمجموعة النتائج المفضلة.

تتمثل إحدى الصعوبات التي تواجه RCT في أن المصطلح عقلانية هو في حد ذاته مشكلة. ما هو عقلاني يعتمد على السياق الاجتماعي الذي يتم فيه اتخاذ القرار. كما أشار Flanagan (1991) ، من المهم التمييز بين المصطلحين عقلانية و المنطقية. ترتبط العقلانية بقضايا تتعلق بمعنى ونوعية الحياة لبعض الأفراد أو الأفراد ، بينما المنطقية ليست كذلك. مشكلة المتبرع هي بالضبط القضية التي تفشل نماذج الاختيار العقلاني في توضيحها ، من حيث أنها تفترض حيادية القيمة ، والتي نادرًا ما توجد في صنع القرار في الحياة الواقعية (Zey 1992). على الرغم من أن قيمة RCT و SEU كنظرية تفسيرية محدودة إلى حد ما ، إلا أنها كانت مفيدة كنموذج نظري لاتخاذ القرار "العقلاني". إن الدليل على أن السلوك غالبًا ما ينحرف عن النتائج التي تنبأت بها نظرية المنفعة المتوقعة لا يعني بالضرورة أن النظرية تصف بشكل غير لائق كيف يصف الناس كيف ينبغي صنع القرارات. كنموذج معياري ، أثبتت النظرية أنها مفيدة في إجراء بحث يتعلق بكيفية ولماذا يتخذ الناس قرارات تنتهك بديهية المنفعة المثلى.

قد يوفر تطبيق أفكار RCT و SEU على اتخاذ قرارات السلامة أساسًا لتقييم "عقلانية" الخيارات التي يتم إجراؤها فيما يتعلق بالسلامة - على سبيل المثال ، في اختيار التدابير الوقائية بالنظر إلى مشكلة السلامة التي يرغب المرء في التخفيف منها. في كثير من الأحيان لن يكون من الممكن الامتثال لمبادئ الاختيار العقلاني بسبب نقص البيانات الموثوقة. قد لا يكون لدى المرء صورة كاملة للإجراءات المتاحة أو المحتملة ، أو قد يكون عدم اليقين بشأن تأثيرات الإجراءات المختلفة ، على سبيل المثال ، تنفيذ تدابير وقائية مختلفة ، كبيرًا. وبالتالي ، قد تكون التجارب العشوائية العشوائية مفيدة في الإشارة إلى بعض نقاط الضعف في عملية اتخاذ القرار ، ولكنها توفر القليل من التوجيه في تحسين جودة الخيارات التي يتعين اتخاذها. يتمثل أحد القيود الأخرى في إمكانية تطبيق نماذج الاختيار العقلاني في أن معظم القرارات في المنظمات لا تبحث بالضرورة عن الحلول المثلى.

حل المشاكل

نماذج الاختيار العقلاني تصف عملية التقييم والاختيار بين البدائل. ومع ذلك ، فإن اتخاذ قرار بشأن مسار العمل يتطلب أيضًا ما يصفه سايمون وشركاؤه (1992) حل المشكلات. هذا هو عمل اختيار القضايا التي تتطلب الاهتمام وتحديد الأهداف وإيجاد أو اتخاذ قرار بشأن مسارات العمل المناسبة. (في حين أن المديرين قد يعرفون أن لديهم مشاكل ، إلا أنهم قد لا يفهمون الموقف جيدًا بما يكفي لتوجيه انتباههم إلى أي مسار عمل معقول.) كما ذكرنا سابقًا ، فإن نظرية الاختيار العقلاني لها جذورها بشكل رئيسي في الاقتصاد والإحصاء وبحوث العمليات ، وقد حظيت باهتمام علماء النفس مؤخرًا فقط. نظرية وطرق حل المشكلات لها تاريخ مختلف تمامًا. تمت دراسة حل المشكلات في البداية بشكل أساسي من قبل علماء النفس ، ومؤخراً من قبل الباحثين في مجال الذكاء الاصطناعي.

أظهر البحث التجريبي أن عملية حل المشكلات تتم بشكل أو بآخر بنفس الطريقة لمجموعة واسعة من الأنشطة. أولاً ، يتم حل المشكلات عمومًا عن طريق البحث الانتقائي من خلال مجموعات كبيرة من الاحتمالات ، باستخدام قواعد التجربة (الاستدلال) لتوجيه البحث. نظرًا لأن الاحتمالات في مواقف المشكلات الواقعية لا حصر لها فعليًا ، فإن البحث عن التجربة والخطأ لن ينجح ببساطة. يجب أن يكون البحث انتقائيًا للغاية. يتم وصف أحد الإجراءات المستخدمة غالبًا لتوجيه البحث على أنه تسلق التل—استخدام قدر من المقاربة للهدف لتحديد المكان الأكثر ربحية للنظر فيه بعد ذلك. إجراء شائع آخر وأكثر قوة هو تحليل الوسائل والغايات. عند استخدام هذه الطريقة ، يقارن حلال المشكلات الموقف الحالي بالهدف ، ويكتشف الاختلافات بينهما ، ثم يبحث في الذاكرة عن الإجراءات التي من المحتمل أن تقلل الاختلاف. الشيء الآخر الذي تم تعلمه حول حل المشكلات ، خاصة عندما يكون المحلل خبيرًا ، هو أن عملية التفكير للحل تعتمد على كميات كبيرة من المعلومات المخزنة في الذاكرة والتي يمكن استرجاعها عندما يتعرف المحلل على الإشارات التي تشير إلى أهميتها.

كان أحد إنجازات نظرية حل المشكلات المعاصرة هو تقديم تفسير لظاهرة الحدس والحكم التي كثيرًا ما تُرى في سلوك الخبراء. يبدو أن مخزن معرفة الخبراء موجود بطريقة ما مفهرس من خلال إشارات التعرف التي تجعله متاحًا. بالاقتران مع بعض القدرات الاستنتاجية الأساسية (ربما في شكل تحليل الوسائل والغايات) ، يتم تطبيق وظيفة الفهرسة هذه من قبل الخبير لإيجاد حلول مرضية للمشاكل الصعبة.

ستكون معظم التحديات التي يواجهها مديرو السلامة من النوع الذي يتطلب نوعًا من حل المشكلات - على سبيل المثال ، اكتشاف الأسباب الكامنة وراء حادث أو مشكلة تتعلق بالسلامة ، من أجل معرفة بعض الإجراءات الوقائية. تم تطوير دورة حل المشكلات بواسطة Hale et al. (1994) - انظر الشكل 1 - يعطي وصفاً جيداً لما ينطوي عليه مراحل حل مشكلة السلامة. ما يبدو واضحًا هو أنه في الوقت الحالي ليس من الممكن بل قد لا يكون من المرغوب فيه تطوير نموذج منطقي أو رياضي صارم لما يعتبر عملية حل مشكلة مثالية بنفس الطريقة التي اتبعت في نظريات الاختيار العقلاني. يتم دعم هذا الرأي من خلال معرفة الصعوبات الأخرى في حالات الحياة الواقعية لحل المشكلات واتخاذ القرارات التي تتم مناقشتها أدناه.

المشاكل غير المنظمة ، وضع الأجندة والتأطير

في الحياة الواقعية ، تحدث المواقف غالبًا عندما تصبح عملية حل المشكلات غامضة لأن الأهداف نفسها معقدة وأحيانًا غير محددة. ما يحدث غالبًا هو أن طبيعة المشكلة نفسها تتغير بشكل متتابع في سياق الاستكشاف. إلى الحد الذي تكون فيه المشكلة لها هذه الخصائص ، قد يتم استدعاؤها غير منظم. ومن الأمثلة النموذجية لعمليات حل المشكلات التي تتمتع بهذه الخصائص (1) تطوير تصميمات جديدة و (2) اكتشاف علمي.

لم يصبح حل المشكلات غير المحددة إلا مؤخرًا موضوعًا للدراسة العلمية. عندما تكون المشكلات غير محددة ، تتطلب عملية حل المشكلات معرفة كبيرة بمعايير الحل بالإضافة إلى معرفة وسائل تلبية هذه المعايير. يجب استحضار كلا النوعين من المعرفة في سياق العملية ، واستحضار المعايير والقيود يعمل باستمرار على تعديل وإعادة صياغة الحل الذي تتناوله عملية حل المشكلات. تم نشر بعض الأبحاث المتعلقة بهيكلة المشكلات وتحليلها ضمن قضايا المخاطر والسلامة ، ويمكن دراستها بشكل مربح ؛ انظر ، على سبيل المثال ، Rosenhead 1989 and Chicken and Haynes 1989.

ووضع جدول الأعمال، وهي الخطوة الأولى في عملية حل المشكلات ، هي أيضًا الأقل فهماً. إن ما يجلب المشكلة إلى رأس جدول الأعمال هو تحديد المشكلة وما يترتب على ذلك من التحدي لتحديد كيفية تمثيلها بطريقة تسهل حلها ؛ هذه هي الموضوعات التي تم التركيز عليها مؤخرًا فقط في دراسات عمليات اتخاذ القرار. إن مهمة وضع جدول أعمال ذات أهمية قصوى لأن كلاً من الأفراد والمؤسسات البشرية لديهم قدرات محدودة في التعامل مع العديد من المهام في وقت واحد. بينما تحظى بعض المشكلات بالاهتمام الكامل ، يتم إهمال البعض الآخر. عندما تظهر مشاكل جديدة بشكل مفاجئ وغير متوقع (على سبيل المثال ، مكافحة الحرائق) ، فقد تحل محل التخطيط والتداول المنظم.

الطريقة التي يتم بها تمثيل المشاكل لها علاقة كبيرة بجودة الحلول التي يتم العثور عليها. في الوقت الحاضر التمثيل أو تأطير المشاكل حتى أقل فهمًا من وضع جدول الأعمال. من سمات العديد من التطورات في العلوم والتكنولوجيا أن التغيير في الإطار سيؤدي إلى نهج جديد تمامًا لحل مشكلة ما. أحد الأمثلة على مثل هذا التغيير في تأطير تعريف المشكلة في علم السلامة في السنوات الأخيرة ، هو تحويل التركيز بعيدًا عن تفاصيل عمليات العمل إلى القرارات والظروف التنظيمية التي تخلق حالة العمل بأكملها - انظر ، على سبيل المثال ، Wagenaar وآخرون. (1994).

صنع القرار في المنظمات

تنظر نماذج صنع القرار التنظيمي إلى مسألة الاختيار كعملية منطقية يحاول فيها صانعو القرار تعظيم أهدافهم في سلسلة من الخطوات المنظمة (الشكل 2). هذه العملية من حيث المبدأ هي نفسها بالنسبة للسلامة والقرارات المتعلقة بالقضايا الأخرى التي يتعين على المنظمة إدارتها.

الشكل 2. عملية صنع القرار في المنظمات

قد تعمل هذه النماذج كإطار عام "لصنع القرار العقلاني" في المنظمات. ومع ذلك ، فإن مثل هذه النماذج المثالية لها العديد من القيود وتتجاهل جوانب مهمة من العمليات التي قد تحدث بالفعل. نناقش أدناه بعض الخصائص الهامة لعمليات صنع القرار التنظيمي.

المعايير المطبقة في الاختيار التنظيمي

بينما تنشغل نماذج الاختيار العقلاني بإيجاد البديل الأمثل ، قد تكون المعايير الأخرى أكثر صلة بالقرارات التنظيمية. كما لاحظ مارس وسيمون (1993) ، تبحث المنظمات لأسباب مختلفة عن مرض بدلا من الأمثل حلول.

• البدائل المثلى. يمكن تعريف البديل على أنه مثالي إذا (1) توجد مجموعة من المعايير التي تسمح بمقارنة جميع البدائل و (2) يُفضل البديل المعني ، وفقًا لهذه المعايير ، على جميع البدائل الأخرى (انظر أيضًا مناقشة الاختيار أعلاه).
• بدائل مرضية. يكون البديل مرضيًا إذا (1) كانت هناك مجموعة من المعايير التي تصف البدائل المرضية إلى الحد الأدنى و (2) البديل المعني يلبي أو يتجاوز هذه المعايير.

وفقًا لمارش وسيمون (1993) ، فإن معظم صنع القرار البشري ، سواء كان فرديًا أو تنظيميًا ، يهتم باكتشاف واختيار مرض البدائل. فقط في حالات استثنائية يتعلق الأمر باكتشاف واختيار الأمثل البدائل. في إدارة السلامة ، عادة ما تكون البدائل المرضية فيما يتعلق بالسلامة كافية ، بحيث يجب أن يفي حل معين لمشكلة السلامة بالمعايير المحددة. تعتبر القيود النموذجية التي غالبًا ما تنطبق على قرارات الاختيار الأمثل للسلامة اعتبارات اقتصادية مثل: "جيد بما فيه الكفاية ، ولكنه رخيص قدر الإمكان".

صنع القرار المبرمج

استكشاف أوجه التشابه بين صنع القرار البشري وصنع القرار التنظيمي ، جادل مارس وسيمون (1993) بأن المنظمات لا يمكن أن تكون عقلانية تمامًا ، لأن أعضائها لديهم قدرات محدودة في معالجة المعلومات. يُزعم أن صانعي القرار في أحسن الأحوال لا يمكنهم تحقيق سوى أشكال محدودة من العقلانية لأنهم (1) يتعين عليهم عادةً التصرف على أساس معلومات غير كاملة ، (2) قادرون على استكشاف عدد محدود فقط من البدائل المتعلقة بأي قرار معين ، و (3) غير قادرين على إرفاق قيم دقيقة بالنتائج. يؤكد مارس وسيمون أن حدود العقلانية البشرية مؤسسية في هيكل وأنماط عمل منظماتنا. من أجل جعل عملية صنع القرار قابلة للإدارة ، تقوم المنظمات بتفتيت عملية اتخاذ القرار وروتينها والحد منها بعدة طرق. الإدارات ووحدات العمل لها تأثير تقسيم بيئة المنظمة ، وتقسيم المسؤوليات ، وبالتالي تبسيط مجالات الاهتمام واتخاذ القرار من المديرين والمشرفين والعاملين. تؤدي التسلسلات الهرمية التنظيمية وظيفة مماثلة ، حيث توفر قنوات لحل المشكلات من أجل جعل الحياة أكثر قابلية للإدارة. وهذا يخلق هيكلًا للانتباه والتفسير والتشغيل الذي يمارس تأثيرًا حاسمًا على ما يتم تقديره كخيارات "عقلانية" لصانع القرار الفردي في السياق التنظيمي. سمى مارس وسيمون هذه المجموعات المنظمة من الردود برامج الأداء، أو ببساطة برامج. المصطلح برنامج لا يُقصد به أن يشير إلى صلابة كاملة. قد يكون محتوى البرنامج متكيفًا مع عدد كبير من الخصائص التي تبدأ به. قد يكون البرنامج أيضًا مشروطًا بالبيانات المستقلة عن المحفزات البادئة. ثم يتم تسميته بشكل أكثر ملاءمة استراتيجية الأداء.

تعتبر مجموعة من الأنشطة روتينية لدرجة أن الاختيار قد تم تبسيطه من خلال تطوير استجابة ثابتة لمحفزات محددة. إذا تم حذف عمليات البحث ، ولكن يبقى الاختيار في شكل إجراءات حوسبة منهجية محددة بوضوح ، يتم تعيين النشاط على أنه روتينية. تعتبر الأنشطة غير منظمة إلى الحد الذي يجب أن تسبقه أنشطة تطوير البرامج من نوع حل المشكلات. التمييز الذي أدلى به هيل وآخرون. (1994) (تمت مناقشته أعلاه) بين مستويات التنفيذ والتخطيط وهيكل / إدارة النظام تحمل آثارًا مماثلة فيما يتعلق بهيكلة عملية صنع القرار.

تؤثر البرمجة على عملية صنع القرار بطريقتين: (1) من خلال تحديد كيفية إدارة عملية القرار ، ومن يجب أن يشارك ، وما إلى ذلك ، و (2) من خلال تحديد الخيارات التي يجب اتخاذها بناءً على المعلومات والبدائل المتاحة. تعتبر تأثيرات البرمجة إيجابية من ناحية ، بمعنى أنها قد تزيد من كفاءة عملية اتخاذ القرار وتضمن عدم ترك المشكلات دون حل ، ولكن يتم التعامل معها بطريقة جيدة التنظيم. من ناحية أخرى ، قد تعيق البرمجة الصارمة المرونة المطلوبة خاصة في مرحلة حل المشكلات في عملية اتخاذ القرار من أجل إنشاء حلول جديدة. على سبيل المثال ، وضعت العديد من شركات الطيران إجراءات ثابتة لمعالجة الانحرافات المبلغ عنها ، ما يسمى بتقارير الطيران أو تقارير الصيانة ، والتي تتطلب فحص كل حالة من قبل شخص معين واتخاذ قرار بشأن الإجراءات الوقائية التي يجب اتخاذها بناءً على حادثة. في بعض الأحيان قد يكون القرار هو عدم اتخاذ أي إجراء ، لكن الإجراءات تؤكد أن هذا القرار متعمد ، وليس نتيجة إهمال ، وأن هناك صانع قرار مسؤول يشارك في القرارات.

تؤثر درجة برمجة الأنشطة على المخاطرة. أكد واجينار (1990) أن معظم الحوادث هي عواقب لسلوك روتيني دون أي اعتبار للمخاطر. تحدث مشكلة المخاطر الحقيقية على مستويات أعلى في المنظمات ، حيث يتم اتخاذ القرارات غير المبرمجة. لكن في أغلب الأحيان لا يتم أخذ المخاطر بوعي. إنها تميل إلى أن تكون نتائج قرارات تُتخذ بشأن قضايا لا تتعلق مباشرة بالسلامة ، ولكن عندما تتأثر الشروط المسبقة للتشغيل الآمن عن غير قصد. وبالتالي ، فإن المديرين وغيرهم من صناع القرار رفيعي المستوى هم في كثير من الأحيان السماح بفرص المخاطر من المخاطرة.

صنع القرار والسلطة وتضارب المصالح

تعد القدرة على التأثير في نتائج عمليات صنع القرار مصدرًا معترفًا به للقوة ، وهو مصدر جذب اهتمامًا كبيرًا في أدبيات نظرية المنظمة. نظرًا لأن المنظمات هي إلى حد كبير أنظمة صنع القرار ، يمكن للفرد أو المجموعة ممارسة تأثير كبير على عمليات اتخاذ القرار في المنظمة. وفقًا لمورغان (1986) ، يمكن تصنيف أنواع السلطة المستخدمة في صنع القرار إلى العناصر الثلاثة المترابطة التالية:

1. مباني القرار. التأثير على القرار مبنى يمكن أن تمارس بعدة طرق. واحدة من أكثر الطرق فعالية "لاتخاذ" القرار هو السماح باتخاذ القرار بشكل افتراضي. ومن ثم فإن الكثير من النشاط السياسي داخل المنظمة يعتمد على التحكم في جداول الأعمال ومباني القرار الأخرى التي تؤثر على كيفية التعامل مع قرارات معينة ، ربما بطرق تمنع بعض القضايا الأساسية من الظهور على الإطلاق. بالإضافة إلى ذلك ، يتم التلاعب بمباني القرار من خلال التحكم غير المزعج المضمن في اختيار تلك المفردات ، وهياكل الاتصالات ، والمواقف ، والمعتقدات ، والقواعد والإجراءات التي يتم قبولها دون استجواب. تشكل هذه العوامل القرارات بالطريقة التي نفكر بها ونتصرف بها. وفقًا لمورغان (1986) ، فإن الرؤى حول ماهية المشكلات والقضايا وكيف يمكن معالجتها ، غالبًا ما تكون بمثابة قيود عقلية تمنعنا من رؤية طرق أخرى لصياغة اهتماماتنا الأساسية ومسارات العمل البديلة المتاحة.
2. عمليات القرار. السيطرة على القرار العمليات عادة ما يكون أكثر وضوحا من السيطرة على أماكن اتخاذ القرار. تتضمن كيفية التعامل مع قضية ما أسئلة مثل من يجب أن يشارك ، ومتى ينبغي اتخاذ القرار ، وكيف ينبغي التعامل مع القضية في الاجتماعات ، وكيف ينبغي الإبلاغ عنها. القواعد الأساسية التي توجه عملية صنع القرار هي متغيرات مهمة يمكن لأعضاء المنظمة التلاعب بها من أجل التأثير على النتيجة.
3. قضايا القرار والأهداف. الطريقة الأخيرة للتحكم في صنع القرار هي التأثير على القضايا والأهداف التي سيتم تناولها والمعايير التقييمية التي سيتم استخدامها. يمكن للفرد تشكيل القضايا والأهداف بشكل مباشر من خلال إعداد التقارير والمساهمة في المناقشة التي سيستند إليها القرار. من خلال التأكيد على أهمية قيود معينة ، واختيار وتقييم البدائل التي سيتم اتخاذ القرار بشأنها ، وتسليط الضوء على أهمية قيم أو نتائج معينة ، يمكن لصانعي القرار ممارسة تأثير كبير على القرار الذي ينشأ من المناقشة.

قد تحمل بعض مشكلات القرار تضاربًا في المصالح - على سبيل المثال ، بين الإدارة والموظفين. قد يحدث الخلاف حول تعريف المشكلة الحقيقية - ما وصفه Rittel and Webber (1973) بالمشكلات "الشريرة" ، ليتم تمييزها عن المشكلات "المروعة" فيما يتعلق بالحصول على الموافقة. في حالات أخرى ، قد تتفق الأطراف على تعريف المشكلة ولكن ليس على كيفية حل المشكلة ، أو ما هي الحلول المقبولة أو معايير الحلول. ستحدد مواقف أو استراتيجيات الأطراف المتصارعة ليس فقط سلوكهم في حل المشكلات ، ولكن أيضًا احتمالات التوصل إلى حل مقبول من خلال المفاوضات. تتمثل المتغيرات المهمة في كيفية محاولة الأطراف إرضاء مخاوفهم الخاصة مقابل مخاوف الطرف الآخر (الشكل 3). يتطلب التعاون الناجح أن يكون كلا الطرفين حازمًا فيما يتعلق باحتياجاتهم الخاصة ، ولكنهم في نفس الوقت على استعداد لأخذ احتياجات الطرف الآخر في الاعتبار على قدم المساواة.

الشكل 3. خمسة أنماط من السلوك التفاوضي

تم تطوير تصنيف آخر مثير للاهتمام يعتمد على مقدار الاتفاق بين الأهداف والوسائل ، بواسطة Thompson and Tuden (1959) (تم الاستشهاد به في Koopman and Pool 1991). اقترح المؤلفون ما هي "الإستراتيجية الأنسب" بناءً على المعرفة حول تصورات الأطراف حول سبب المشكلة وحول تفضيلات النتائج (الشكل 4).

الشكل 4. تصنيف إستراتيجية حل المشكلات

إذا كان هناك اتفاق على الأهداف والوسائل ، يمكن حساب القرار - على سبيل المثال ، تم تطويره من قبل بعض الخبراء. إذا كانت الوسائل لتحقيق الغايات المرجوة غير واضحة ، فسيتعين على هؤلاء الخبراء الوصول إلى حل من خلال التشاور (حكم الأغلبية). إذا كان هناك أي تعارض حول الأهداف ، فمن الضروري التشاور بين الأطراف المعنية. ومع ذلك ، إذا كان هناك نقص في الاتفاق على كل من الأهداف والوسائل ، فإن المنظمة معرضة للخطر حقًا. مثل هذا الوضع يتطلب قيادة كاريزمية يمكن أن "تلهم" حلاً مقبولاً للأطراف المتصارعة.

وبالتالي ، فإن اتخاذ القرار داخل إطار تنظيمي يفتح آفاقًا أبعد بكثير من تلك المتعلقة بالاختيار العقلاني أو نماذج حل المشكلات الفردية. يجب النظر إلى عمليات القرار ضمن إطار العمليات التنظيمية والإدارية ، حيث قد يأخذ مفهوم العقلانية معاني جديدة ومختلفة عن تلك التي تحددها منطقية مناهج الاختيار العقلاني المضمنة ، على سبيل المثال ، في نماذج أبحاث العمليات. يجب النظر إلى اتخاذ القرار الذي يتم تنفيذه ضمن إدارة السلامة في ضوء هذا المنظور الذي سيسمح بفهم كامل لجميع جوانب مشاكل القرار المطروحة.

ملخص والاستنتاجات

يمكن وصف عملية صنع القرار عمومًا على أنها عملية تبدأ بحالة أولية (حالة أولية) يرى صانعو القرار أنها تنحرف عن حالة الهدف المنشودة (حالة الهدف) ، على الرغم من أنهم لا يعرفون مسبقًا كيفية تغيير الحالة الأولية إلى حالة الهدف (Huber 1989). يقوم حلال المشكلات بتحويل الحالة الأولية إلى حالة الهدف من خلال تطبيق واحد أو أكثر مشغلي, أو أنشطة لتغيير الدول. غالبًا ما تكون هناك حاجة إلى سلسلة من المشغلين لإحداث التغيير المطلوب.

لا تقدم الأدبيات البحثية حول هذا الموضوع إجابات بسيطة لكيفية اتخاذ القرارات بشأن قضايا السلامة ؛ لذلك ، يجب أن تكون أساليب اتخاذ القرار عقلانية ومنطقية. تمثل نظرية الاختيار العقلاني مفهومًا أنيقًا لكيفية اتخاذ القرارات المثلى. ومع ذلك ، في إدارة السلامة ، لا يمكن تطبيق نظرية الاختيار العقلاني بسهولة. يتمثل الحد الأكثر وضوحًا في عدم وجود بيانات صحيحة وموثوقة بشأن الخيارات المحتملة فيما يتعلق بالاكتمال ومعرفة العواقب. صعوبة أخرى هي أن هذا المفهوم عقلاني يفترض وجود فاعل خير ، والذي قد يختلف اعتمادًا على المنظور الذي يتم اختياره في موقف القرار. ومع ذلك ، قد يظل نهج الاختيار العقلاني مفيدًا في توضيح بعض الصعوبات وأوجه القصور في القرارات التي يتعين اتخاذها.

غالبًا لا يتمثل التحدي في اتخاذ قرار حكيم بين الإجراءات البديلة ، ولكن بدلاً من ذلك في تحليل الموقف من أجل معرفة حقيقة المشكلة. في تحليل مشاكل إدارة السلامة ، غالبًا ما تكون الهيكلة هي المهمة الأكثر أهمية. فهم المشكلة هو شرط أساسي لإيجاد حل مقبول. إن أهم قضية تتعلق بحل المشكلات هي عدم تحديد طريقة متفوقة واحدة ، والتي ربما لا تكون موجودة بسبب مجموعة واسعة من المشاكل في مجالات تقييم المخاطر وإدارة السلامة. النقطة الأساسية هي بالأحرى اتباع نهج منظم وتوثيق التحليل والقرارات المتخذة بطريقة يمكن تتبع الإجراءات والتقييمات.

ستدير المنظمات بعض قراراتها من خلال إجراءات مبرمجة. قد تكون البرمجة أو الإجراءات الثابتة لإجراءات اتخاذ القرار مفيدة جدًا في إدارة السلامة. ومن الأمثلة على ذلك كيفية تعامل بعض الشركات مع الانحرافات المبلغ عنها والحوادث القريبة. يمكن أن تكون البرمجة وسيلة فعالة للتحكم في عمليات صنع القرار في المنظمة ، بشرط أن تكون قضايا السلامة وقواعد القرار واضحة.

في الحياة الواقعية ، يتم اتخاذ القرارات في سياق تنظيمي واجتماعي حيث يظهر تضارب المصالح أحيانًا. قد يتم إعاقة عمليات اتخاذ القرار من خلال التصورات المختلفة لماهية المشاكل ، أو المعايير ، أو قبول الحلول المقترحة. إن إدراك وجود المصالح المكتسبة والتأثيرات المحتملة لها مفيد في اتخاذ القرارات المقبولة لجميع الأطراف المعنية. تتضمن إدارة السلامة مجموعة كبيرة ومتنوعة من المشكلات اعتمادًا على دورة الحياة والمستوى التنظيمي ومرحلة حل المشكلات أو التخفيف من حدة المخاطر. وبهذا المعنى ، فإن صنع القرار المتعلق بالسلامة واسع النطاق والشخصية مثل اتخاذ القرار بشأن أي قضايا إدارية أخرى.

الرجوع