今世紀の最も顕著な社会変革の 1993 つは、第二次世界大戦の残骸から強力な日本経済が出現したことです。 この世界的な競争力への上昇の基礎となったのは、品質へのコミットメントと、日本の商品は粗悪で価値がないという当時の一般的な信念が間違っていることを証明する決意でした. Deming (1988) や Juran (1985) などの革新的な教えに導かれて、日本の管理者やエンジニアは実践を採用し、最終的に品質の基本概念に根ざした包括的な管理システムに発展しました。 基本的に、このシステムは考え方の変化を表しています。 伝統的な見方は、品質とそれを達成するためのコストとのバランスを取らなければならないというものでした。 Deming と Juran が主張したのは、品質の向上が総コストの削減につながり、作業プロセスを改善するためのシステム アプローチがこれらの目的の両方を達成するのに役立つというものでした。 日本の経営者はこの経営哲学を採用し、技術者は統計的品質管理を学び、実践し、労働者は訓練を受けてプロセス改善に関与し、その結果は劇的でした (Ishikawa 1986; Imai XNUMX)。

1980 年までに、市場の侵食に危機感を抱き、世界経済への進出を模索するヨーロッパとアメリカの経営者は、競争力を取り戻す方法を模索し始めました。 その後の 15 年間で、ますます多くの企業が品質管理の根底にある原則を理解し、それらを適用するようになりました。最初は工業生産で、後にサービス部門でも同様です。 この管理システムにはさまざまな名前がありますが、最も一般的に使用されるのは総合品質管理または TQM です。 例外は、継続的な品質改善 (CQI) という用語をより頻繁に使用するヘルスケア部門です。 最近ではBPR（Business Process Reengineering）という言葉も使われるようになりましたが、これは包括的なマネジメントシステムや哲学の採用よりも、プロセス改善のための特定の手法に重点を置くことを意味する傾向があります。

TQM にはさまざまな「フレーバー」がありますが、重要なのは、TQM を経営理念と作業プロセスの効率を改善するための強力なツール セットの両方を含むシステムとして理解することです。 TQM の共通要素には次のようなものがあります (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991)。

• 品質を第一に重視
• 顧客の期待に応えることに重点を置く (「顧客満足」)
• 従業員の参加と関与へのコミットメント（「エンパワーメント」）
• 組織をシステムとして見る（「最適化」）
• プロセスの統計的出力の監視 (「事実による管理」)
• リーダーシップ（「ビジョン」）
• トレーニングへの強いコミットメント（「学習する組織になる」）。

通常、TQM の採用に成功した組織は、XNUMX つの面で変更を加える必要があることに気付きます。

一つは 変換。 これには、組織の将来のビジョンを定義して伝達すること、経営文化をトップダウンの監視から従業員の関与の 1989 つに変えること、競争ではなくコラボレーションを促進すること、すべての作業の目的を顧客の要件を満たすことに再び集中させることなどが含まれます。 相互に関連するプロセスのシステムとして組織を見ることは、TQM の中核であり、すべてのレベルでパフォーマンスを改善するための完全に統合された取り組みを確保するための不可欠な手段です。 すべての従業員は、組織 (システム) のビジョンと目的を知り、自分の仕事がその中でどこに適合するかを理解する必要があります。そうしないと、TQM プロセス改善ツールを適用するためのトレーニングをいくら行っても効果がありません。 しかし、組織文化の真の変化の欠如は、特にマネージャーの下層部の間で、多くの初期の TQM の取り組みの失敗につながることがよくあります。 Heilpern (1991) は次のように述べています。 改善が上向きに「伝達」されることが期待されていた以前の欠陥のある「クオリティ サークル」プログラムとは異なり、TQM は、トップ マネジメントのリーダーシップと、中間管理職が従業員の参加を促進するという確固たる期待を要求します (Hill XNUMX)。

TQM を成功させるための XNUMX つ目の基本は、 戦略的計画。 組織のビジョンと目標の達成は、戦略的な品質計画の開発と展開に結びついています。 ある企業は、これを「品質原則を主要なビジネス目標に適用し、作業プロセスを継続的に改善するための顧客主導の計画」と定義しました (Yarborough 1994)。 その品質哲学を合理的に達成できる健全で実行可能な目標に結び付けることは、経営陣の責任であり、実際、従業員、株主、受益者に対する義務でもあります。 Deming (1993) は、これを「目的の一貫性」と呼び、その欠如が組織の従業員の不安の原因であると考えました。 戦略的計画の基本的な意図は、会社または組織全体のすべての人々の活動を調整して、主要な目標を達成し、変化する環境に機敏に対応できるようにすることです。 会社の目標指向の仕事を形作る上で、監督者と労働者があらゆるレベルで広く参加する必要性を要求し、強化することは明らかです (Shiba, Graham and Walden 1994)。

これら XNUMX つの変更が適切に実行された場合にのみ、XNUMX つ目の変更の成功が期待できます。 継続的な品質向上。 品質の成果、およびそれによる顧客満足度と競争力の向上は、最終的にプロセス改善スキルの広範な展開にかかっています。 多くの場合、TQM プログラムは、トレーニングへの投資を増やし、問題への対処を担当するチームに作業員 (多くの場合ボランティア) を割り当てることによって、これを達成します。 TQM の基本概念は、仕事をより良く行う方法を最もよく知っているのは、その瞬間にそれを行っている人であるというものです。 これらの労働者が作業プロセスに有益な変更を加えることができるようにすることは、TQM の根底にある文化的変革の一部です。 そのための知識、スキル、ツールを彼らに提供することは、継続的な品質改善の一部です。

統計データの収集は、従業員やチームが作業プロセスを改善する方法を理解するために行う典型的かつ基本的なステップです。 Deming らは、1920 年代の Shewhart の影響力のある研究 (Schmidt and Finnigan 1992) の技術を採用しました。 最も有用な TQM ツールには次のものがあります。 (b) 統計的管理図、改善されていないプロセスのばらつきの程度を確認するための分析ツール。 (c) フローチャート、プロセスが現在どのように実行されているかを正確に文書化する手段。 おそらく最もユビキタスで重要なツールは石川ダイアグラム (または「フィッシュボーン」ダイアグラム) であり、その発明は石川薫 (1985) の功績によるものです。 このツールは、チーム メンバーが協力して調査中のプロセス問題の根本原因を特定し、プロセス改善への道筋を示すためのシンプルですが効果的な方法です。

効果的に実施された TQM は、多くの点で労働者と労働者の健康にとって重要である可能性があります。 たとえば、TQM の採用は間接的な影響を与える可能性があります。 非常に基本的な意味で、品質の変革を行う組織は、経済的な存続と成功の可能性、ひいては従業員の可能性をほぼ間違いなく改善しました。 さらに、人を尊重することが基本的な信条である可能性があります。 実際、TQM の専門家は、経営者と労働者の両方の行動で実証されなければならない「共通の価値観」についてよく話します。 これらは、正式な価値観の声明または願望の声明として組織全体に公表されることが多く、通常、「信頼」、「お互いを尊重する」、「オープンなコミュニケーション」、「多様性を尊重する」などの感情的な言葉が含まれます (Howard 1990)。

したがって、質の高い職場は「労働者にやさしく」、つまり労働者が改善したプロセスが危険性を軽減し、ストレスの少ない気候になると考えがちです。 品質の論理は、品質を製品またはサービスに組み込むことであり、事後に障害を検出することではありません。 それは一言で言えば、予防です (Widfeldt and Widfeldt 1992)。 このような論理は、労働衛生における予防を強調する公衆衛生の論理と明らかに互換性があります。 Williams (1993) が仮説的な例で指摘しているように、「鋳造業界の鋳造品の品質と設計が改善されれば、鋳造品の仕上げが少なくて済むため、振動への暴露が減るはずです。」 この仮定に対するいくつかの逸話的なサポートは、仕事の健康対策に関する傾向データ、より良い従業員満足度を示す気候調査、および TQM を使用する施設でのより多くの安全衛生賞を引用している満足している雇用主から来ています。 ウィリアムズはさらに、そのような雇用主の報告を例証する英国の環境での 1993 つのケーススタディを提示します (Williams XNUMX)。

残念ながら、事実上、この問題に関する確固たる証拠を提供する公開された研究はありません。 欠けているのは、健康への影響を記録し、健康への有害な影響と健康へのプラスの影響の可能性を考慮し、これらすべてをビジネス哲学と TQM 実践の測定可能な要因に因果的に結び付ける、管理された研究の研究基盤です。 1990 年代の世界経済において TQM 企業がかなり普及していることを考えると、これは、TQM が実際に労働安全衛生の予防装備における支援ツールであるかどうかを定義する真の可能性を秘めた研究課題です。

TQM が労働者の健康に直接的な影響を与える可能性があることを示唆するには、やや確固たる根拠があります。 明らかに、企業内の他のすべての作業と同様に、職業上および環境上の健康活動は相互に関連するプロセスで構成されており、プロセス改善のツールはそれらに容易に適用されます。 米国の組織に与えられる最も重要な競争上の栄誉であるボールドリッジ賞の候補者を審査する基準の 1994 つは、競技者の労働安全衛生の改善です。 Yarborough は、大企業の労働環境衛生 (OEH) の従業員が上級管理職から、会社の残りの部分と一緒に TQM を採用するように指示された方法と、OEH が会社の戦略的品質計画にどのように統合されたかについて説明しています (Yarborough 100)。 切望された日本のデミング賞を受賞した最初の外国企業であった米国の電力会社の最高経営責任者は、TQM の取り組みにおいて安全性が最優先されたと述べています。内部顧客は従業員の安全です。」 安全をプロセスとして定義し、それを継続的に改善し、従業員 1991 人あたりの休業災害を品質指標として追跡することにより、公益事業は傷害率を半分に減らし、会社の歴史の中で最低点に達しました (Hudiberg XNUMX)。 .

要約すると、TQM は、仕事の人間的側面を強調する経営哲学に基づいた包括的な管理システムです。 これは、作業プロセスから得られたデータを使用してこれらのプロセスを文書化し、分析し、継続的に改善する強力な一連のテクノロジーによってサポートされています。

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Selye (1974) は、他の人々と一緒に暮らさなければならないことは、人生で最もストレスの多い側面の 1988 つであることを示唆しています。 ワークグループのメンバー間の良好な関係は、特に上司と部下の関係に関して、個人と組織の健康の中心的な要因と考えられています (Cooper and Payne 1988)。 職場での人間関係の悪さは、「組織内の問題解決への関心が低く、信頼度が低く、サポートのレベルが低い」と定義されています (Cooper and Payne 1964)。 不信感は、役割のあいまいさが高いことと正の相関があり、個人間の不十分な対人コミュニケーションや、仕事の満足度の低下、幸福感の低下、上司や同僚から脅かされているという形での心理的負担につながります (Kahn et al. 1973;フランスとカプラン XNUMX)。

職場での協力的な社会的関係は、ライバル関係、社内政治、非建設的な競争に関連する対人関係の圧力を生み出す可能性が低くなります (Cooper and Payne 1991)。 McLean (1979) は、グループの結束、対人関係の信頼、および上司への好意という形での社会的支援が、知覚される仕事上のストレスのレベルの低下と健康状態の改善に関連していることを示唆しています。 スーパーバイザー側の思いやりのない行動は、仕事のプレッシャーの感情に大きく寄与しているようです (McLean 1979)。 綿密な監督と厳格なパフォーマンス監視もストレスの多い結果をもたらします。これに関連して、効果的な協議とコミュニケーションの欠如、従業員の行動に対する不当な制限、および自分の行動に対する制御の欠如を特徴とする管理スタイルを示す多くの研究が実施されています。仕事は、否定的な心理的気分と行動反応（例えば、逃亡者の飲酒と大量の喫煙）（Caplan et al. 1975）、心血管リスクの増加（Karasek 1979）、およびその他のストレス関連の症状と関連しています。 一方、職場での意思決定に参加する機会を従業員に幅広く提供することで、パフォーマンスが向上し、スタッフの離職率が低下し、精神的および身体的健康のレベルが向上する可能性があります。 参加型の管理スタイルは、職場での安全性の向上への労働者の関与にも拡大する必要があります。 これは、事故の原因の重要な要因として認識されているブルーカラー労働者の無関心を克服するのに役立つ可能性があります (Robens 1972; Sutherland and Cooper 1986)。

管理スタイルとストレスの関係に関する初期の研究は、ルーウィンによって行われました (たとえば、Lewin、Lippitt、および White 1939)。そこで彼は、権威主義的な管理スタイルのストレスフルで非生産的な影響を文書化しました。 最近では、Karasek (1979) の研究で、管理者が労働者に職場でのより大きな管理やより参加型の管理スタイルを提供することの重要性が強調されています。 1981 年間の前向き研究で、彼は仕事の管理 (つまり、自分の知的裁量を使用する自由) と仕事のスケジュールの自由が、冠状動脈性心臓病のリスクの重要な予測因子であることを示しました。 参加と自律の機会が制限されると、うつ病、疲労、病気の発生率、ピルの消費が増加します。 鉄鋼業のブルーカラー労働者 (Kelly and Cooper 1986) や、北海の掘削装置やプラットフォームで働く石油・ガス労働者 (Sutherland and Cooper 1985) および他の多くのブルーカラー労働者 (Cooper and Smith 1975)。 一方、Gowler と Legge (XNUMX) が示しているように、参加型の管理スタイルは、それ自体が潜在的にストレスの多い状況を生み出す可能性があります。参加型で高い生産基準を満たすこと、および部下が参加を拒否すること。

従業員のパフォーマンスと健康に関する権威主義的管理スタイルと参加型管理スタイルの違いに焦点を当てたかなりの研究が行われてきましたが、管理スタイルに対する他の特異なアプローチもありました (Jennings, Cox and Cooper 1994)。 たとえば、Levinson (1978) は、「研ぎ澄まされた」マネージャーの影響に焦点を当てています。 研ぎ澄まされた管理者は、通常、達成志向で、熱心に取り組み、知的です (タイプ A のパーソナリティに似ています) が、感情的なレベルではうまく機能しません。 Quick and Quick (1984) が指摘しているように、完璧さの必要性、自己への没頭、そして見下すような批判的なスタイルの管理職は、部下の間で不十分な感情を引き起こします。 レビンソンが示唆するように、同僚としての気難しい性格は対処するのが難しく、ストレスを感じますが、上司としての結果は、対人関係に非常に損害を与え、組織内の部下に非常に大きなストレスを与える可能性があります.

さらに、管理スタイルとパーソナリティが従業員の健康と安全に与える影響は、タスクの性質と管理者またはリーダーの力の文脈でのみ理解できることを示唆する理論と研究があります。 たとえば、Fiedler (1967) の偶発性理論は、二分法の組み合わせに基づく 1981 つの主要なグループ状況があることを示唆しています。 (b) タスクによって課されるレベル構造。 (c) リーダーの力。 XNUMXつの組み合わせは、一方の端（オクタントXNUMX）で、メンバーと良好な関係を持ち、高度に構造化されたタスクに直面し、強力な力を持っているリーダーと連続して配置できます。 もう一方の端 (八分円) では、メンバーとの関係が悪く、緩く構造化されたタスクに直面し、力の弱いリーダーがいます。 ストレスに関しては、オクタントが低ストレスから高ストレスまで連続体を形成したと主張することができます。 フィードラーはまた、XNUMX つのタイプのリーダーを調べました。自分が最も嫌いなメンバーの特徴のほとんどを否定的に評価するリーダー (低 LPC リーダー) と、嫌いなメンバーにも多くの肯定的な資質を見出すリーダー (高 LPC リーダー) です。盟主）。 フィードラーは、リーダーのパフォーマンスについて具体的な予測を行いました。 彼は、低レベルの LPC リーダー (嫌いな部下の長所を見つけるのが困難だった) は、それぞれ非常に低いレベルのストレスと非常に高いレベルのストレスがあるオクタント XNUMX と XNUMX で最も効果的であると示唆しました。 一方、LPC の高いリーダー (嫌いな人にもメリットが見られる) は、適度なストレス レベルが期待できる中間オクタントでより効果的です。 一般に、その後の研究 (Strube と Garcia XNUMX など) は、フィードラーの考えを支持しています。

追加のリーダーシップ理論は、タスク指向のマネージャーまたはリーダーがストレスを生み出すことを示唆しています。 Seltzer、Numerof、および Bass (1989) は、知的刺激を与えるリーダーは、部下のストレスと「燃え尽き症候群」の知覚を増加させることを発見しました。 Misumi (1985) は、生産志向のリーダーがストレスの生理的症状を引き起こすことを発見しました。 Bass (1992) は、研究所の実験で、生産志向のリーダーシップがより高いレベルの不安と敵意を引き起こすことを発見しました。 一方、変革的でカリスマ的なリーダーシップ理論 (Burns 1978) は、これらのリーダーが部下に与える影響に焦点を当てています。 これらのタイプのリーダーまたはマネージャーは、部下のストレスレベルを低下させることがわかっています.

したがって、全体として、「思いやりのある」行動を示し、参加型の管理スタイルを持ち、生産性やタスク指向でなく、部下に自分の仕事を管理できるようにする傾向があるマネージャーは、病気の発生率を減らし、仕事中の事故。

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この章の記事のほとんどは、個々の従業員に近い職場環境の側面を扱っています。 ただし、この記事の焦点は、従業員の健康と福利に影響を与える可能性のある、組織全体のより遠い、マクロレベルの特性の影響を調べることです。 つまり、組織の従業員の健康を促進したり、逆に従業員をストレスにさらすリスクを高めたりするような内部環境を構築する方法はありますか? 職業または仕事のストレスのほとんどの理論モデルには、組織の規模、意思決定への参加の欠如、形式化などの組織構造変数が組み込まれています (Beehr and Newman 1978; Kahn and Byosiere 1992)。

組織構造とは、組織の目標を効率的に達成するために、組織内のさまざまな機能またはサブシステムを調整する、組織内の仕事の役割と機能の正式な分布を指します (Porras and Robertson 1992)。 そのため、構造は、組織の目標と使命の達成を促進するサブシステムの調整されたセットを表し、分業、権限関係、正式なコミュニケーション ライン、各組織サブシステムの役割、およびこれらのサブシステム間の相互関係を定義します。 したがって、組織構造は、イベントの理解可能性、イベントの予測可能性、および組織内のイベントの制御を強化するための正式なメカニズムのシステムと見なすことができます。これは、Sutton and Kahn (1987) がストレス緊張に対する XNUMX つの仕事関連の解毒剤として提案したものです。組織生活への影響。

潜在的なリスク要因として調査された最も初期の組織の特徴の 1991 つは、組織の規模でした。 作業環境における有害物質への曝露のリスクに関する文献では、大規模な組織や工場ほど安全で、危険性が低く、潜在的な危険に対処するための設備が整っていることが示唆されていますが (Emmett 1969)、大規模な組織は当初、従業員を職業的ストレスのリスクが高くなります。 大規模な組織は、増大する複雑性を調整するために官僚的な組織構造を適応させる傾向があることが提案されました。 この官僚的な構造は、機能の専門化に基づく分業、明確に定義された権限のヒエラルキー、現職者の権利と義務をカバーする規則のシステム、労働者の非人道的な扱い、および仕事を処理するための手続きのシステムによって特徴付けられるでしょう。状況 (Bennis XNUMX)。 表面的には、官僚主義のこれらの側面の多くは、実際には職場環境における出来事の予測可能性と理解可能性を改善または維持し、したがって職場環境内のストレスを軽減するのに役立つように見えます. しかし、これらの次元は、厳格な権限のヒエラルキーを通じて、職場環境におけるイベントに対する従業員のコントロールを低下させる可能性があるようにも見えます。

官僚構造のこれらの特徴を考えると、組織の規模、 それ自体、 マクロ組織の危険因子として一貫した支持を得ていません (Kahn and Byosiere 1992)。 ただし、Payne と Pugh (1976) のレビューでは、組織の規模が間接的にストレスのリスクを高めるといういくつかの証拠が示されています。 大規模な組織では、コミュニケーションの量が減少し、仕事とタスクの仕様が増加し、調整が減少したと報告しています。 これらの影響は、職場環境における出来事の理解と予測可能性の低下、および仕事上の出来事に対するコントロールの低下につながる可能性があり、その結果経験的ストレスが増加します (Tetrick and LaRocco 1987)。

組織規模に関するこれらの調査結果は、従業員にとって最もリスクをもたらすと思われる組織構造の 1982 つの側面は、形式化と中央集権化であるという仮説を導きました。 形式化とは、従業員の活動を管理する文書化された手順と規則を指し、中央集権化とは、組織内の意思決定権限が組織内の上位レベルに狭く分散されている範囲を指します。 Pines (XNUMX) は、ストレスや燃え尽き症候群を経験するのは官僚機構内での公式化ではなく、公式化から生じる可能性のある不必要な役所仕事、事務処理、およびコミュニケーションの問題であると指摘しました。 ルールや規制が曖昧であったり、特定の状況で取られるべき適切な行動に関する対立や理解の欠如につながる曖昧さや矛盾を生み出したりすることがあります。 規則や規制が詳細すぎると、従業員は、特に顧客または顧客志向の組織で目標を達成する能力に不満を感じる可能性があります. 不十分なコミュニケーションは、職場環境での出来事の予測可能性と理解の欠如に基づいて、従業員が孤立したり疎外感を感じたりする可能性があります。

作業環境のこれらの側面は、潜在的なリスク要因として受け入れられているように見えますが、形式化と集中化に関する経験的な文献は一貫しているとは言えません。 一貫した証拠の欠如は、少なくとも 1969 つの情報源に起因する可能性があります。 第 1985 に、多くの研究では、単一の組織構造が、組織全体にわたって一貫したレベルの形式化と集中化を持っているという仮定があります。 Hall (1995) は、組織は全体として有意義に研究できると結論付けました。 しかし、彼は、形式化の程度と意思決定の権限が組織単位内で異なる可能性があることを示しました。 したがって、職業的ストレスなどの個人レベルの現象を見る場合、組織全体よりも小さな組織単位の構造を見る方が意味があるかもしれません。 第二に、構造変数への反応には個人差があることを示唆する証拠がいくつかあります。 たとえば、マリノとホワイト (XNUMX) は、フォーマル化は、内部統制の場所を持つ個人の仕事のストレスに正の関連があり、自分の環境をほとんどコントロールできないと一般的に信じている個人のストレスには負の関連があることを発見しました。 一方、参加の欠如は、コントロールの場所によって緩和されず、仕事のストレスレベルの増加をもたらしました. また、構造変数に対する個人の反応に影響を与える文化的な違いもあると思われます。これは、国境を越えて活動しなければならない多国籍組織にとって重要です (Peterson et al. XNUMX)。 これらの文化の違いは、他の国からの組織構造や手順を採用することの難しさを説明するかもしれません.

構造変数が心理社会的危険因子であることを示唆する経験的証拠はかなり限られているにもかかわらず、組織は、組織の構造を、階層のレベルまたはコミュニケーション チャネルの数を減らしてよりフラットにし、より低いレベルでより多くの意思決定権限を与えてより分散化するように変更する必要があることが推奨されています。組織はより統合され、仕事の専門性は低くなります (Newman and Beehr 1979)。 これらの推奨事項は、従来の官僚機構は組織構造の最も効率的または健全な形態ではない可能性があると示唆した組織理論家と一致しています (Bennis 1969)。 これは、ポストインダストリアル ワークプレイスを特徴付ける生産とコミュニケーションの技術的進歩に照らして、特に当てはまるかもしれません (Hirschhorn 1991)。

過去 1991 年間、北アメリカと西ヨーロッパにおけるグローバリゼーションと国際競争の激化に起因する外部環境の脅威に対処するための組織の再設計に、かなりの関心が寄せられてきました (Whitaker 1988)。 Straw、Sandelands、および Dutton (XNUMX) は、組織が情報を制限し、管理を制限することによって環境の脅威に対応することを提案しました。 これにより、作業イベントの予測可能性、理解可能性、および制御が低下し、その結果、組織の従業員が経験するストレスが増加することが予想されます。 したがって、これらの脅威に対する厳格な影響を防止する構造上の変更は、組織と従業員の健康と福利の両方にとって有益であるように思われます。

マトリックス組織構造の使用は、環境の不安定化に対応して組織が内部環境を構築するための 1983 つのアプローチです。 Baber (XNUMX) は、マトリックス組織の理想的なタイプを、XNUMX つ以上の交差する権限線が存在し、組織の目標が機能横断的かつ一時的なタスク指向の作業グループの使用を通じて達成され、機能部門が継続的に機能する組織であると説明しています。日常的な人事機能と専門能力開発のメカニズムとして存在すること。 したがって、マトリックス組織は、人材がスキルの多様化と迅速な学習能力から得られる十分な柔軟性を持っている場合、環境の不安定性に対応するために必要な柔軟性を組織に提供します。

実証研究では、この組織構造の影響はまだ確立されていませんが、何人かの著者は、マトリックス組織が従業員が経験するストレスを増加させる可能性があることを示唆しています. たとえば、Quick and Quick (1984) は、マトリックス組織に見られる複数の権限 (タスクおよび機能の監督者) が役割の競合の可能性を高めると指摘しています。 また、Hirschhorn (1991) は、脱工業化労働組織では、労働者が学習の役割を担うことを要求される新しい課題に直面することが多いことを示唆しています。 その結果、従業員は自分自身の一時的な無能とコントロールの喪失を認めなければならなくなり、ストレスが増大する可能性があります。 したがって、マトリックス組織などの新しい組織構造にも潜在的なリスク要因が関連付けられているようです。

組織が採用することを選択した特定の構造に関係なく、組織を変更または再設計しようとする試みは、セキュリティと安定性を混乱させ、人々の立場、役割、および地位に関する不確実性を生み出し、直面して解決しなければならない対立を明らかにすることにより、ストレスを誘発する特性を持つ可能性があります。 (Golembiewski 1982)。 しかし、これらのストレスを誘発する特性は、組織内のすべてのレベルでのより大きなエンパワーメントと意思決定、コミュニケーションの強化、チームビルディングと紛争解決におけるコラボレーションとトレーニングの強化を取り入れた組織開発のストレス軽減特性によって相殺することができます (Golembiewski 1982; ポラスとロバートソン 1992)。

まとめ

文献は、さまざまな組織構造に関連する職業上のリスク要因があることを示唆していますが、組織のこれらのマクロレベルの側面の影響は間接的であるように見えます. 組織構造は、作業環境におけるイベントの予測可能性、理解可能性、および制御を強化するためのフレームワークを提供できます。 しかし、構造が従業員の健康と福利に与える影響は、役割の特徴や対人関係など、より身近な職場環境の特徴によって媒介されます。 健康な従業員と健康な組織のために組織を構築するには、組織の柔軟性、労働者の柔軟性、および組織内の技術的要求と社会構造を調整する社会技術システムへの注意が必要です。

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人々が働く組織の状況は、組織の風土と文化の一般的な概念に含まれる多数の特徴 (リーダーシップ、構造、報酬、コミュニケーションなど) によって特徴付けられます。 気候とは、そこで働く人々によって報告された組織の実践に対する認識を指します (Rousseau 1988)。 気候の研究には、組織研究における最も中心的な概念の多くが含まれています。 風土の一般的な特徴には、コミュニケーション (例: 開放性によって記述可能)、対立 (建設的または機能不全)、リーダーシップ (サポートまたはフォーカスを伴うため)、および報酬の強調 (つまり、組織が肯定的なフィードバックと否定的なフィードバックによって特徴付けられるかどうか、または報酬または罰志向）。 一緒に研究すると、組織の特徴は非常に相互に関連していることがわかります (例: リーダーシップと報酬)。 気候は、組織内のいくつかのレベルでの慣行を特徴付けます (たとえば、作業単位の気候や組織の気候)。 気候に関する研究は、例えば、安全のための気候やサービスのための気候など、焦点を当てている活動によって異なります。 気候は本質的に、それに直接関与する人々による作業環境の説明です。

気候と従業員の福利厚生 (満足度、仕事のストレス、緊張など) との関係は、広く研究されています。 気候対策は、労働者が経験する主要な組織的特徴を包含するため、労働環境に対する従業員の認識に関するほぼすべての研究は、気候研究と考えることができます。 研究は、気候の特徴 (特にリーダーシップ、コミュニケーションの開放性、参加型管理、紛争解決) を従業員の満足度および (逆に) ストレスレベルと関連付けています (Schneider 1985)。 ストレスの多い組織風土は、意思決定への参加が制限されていること、罰や否定的なフィードバック (報酬や肯定的なフィードバックではなく) の使用、対立の回避や対立 (問題解決ではなく)、グループやリーダーとの関係が非協力的であることによって特徴付けられます。 社会的に支援的な環境は従業員のメンタルヘルスに利益をもたらし、支援的な環境では不安や抑うつの発生率が低くなります (Repetti 1987)。 集合的な雰囲気が存在する場合 (メンバー同士が交流し、組織について共通の認識を共有する場合)、望ましくない組織の特徴について共有された認識が士気の低下や心因性疾患の事例と関連していることが研究で観察されています (Colligan、Pennebaker、および Murphy 1982)。 組織における安全のための気候の研究のように、気候研究が特定の焦点を採用する場合、安全問題に関するコミュニケーションの開放性の欠如、職業上の危険を報告するための報酬の少なさ、およびその他の否定的な気候の特徴が仕事の発生率を高めるという証拠が提供されますに関連した事故と負傷 (Zohar 1980)。

風土は組織内の多くのレベルに存在し、さまざまな慣行を包含する可能性があるため、従業員のリスク要因の評価は、関係 (作業単位、部門、または組織全体のいずれか) および活動 (安全、コミュニケーション、または従業員が関与する報酬）。 気候に基づくリスク要因は、組織の一部によって異なる場合があります。

文化は、組織のメンバーが共有する価値観、規範、行動様式を構成します。 研究者は、組織における文化の XNUMX つの基本的な要素を特定します。基本的な仮定 (メンバーの解釈を形成する無意識の信念、たとえば、時間、環境に対する敵意または安定性に関する見解)、価値観 (たとえば、サービスまたは利益など、他の結果よりも特定の結果に対する好み)、行動規範です。 (服装規定やチームワークなどの適切および不適切な行動に関する信念)、行動のパターン (構造化されたパフォーマンス フィードバックや意思決定の上方参照など、観察可能な繰り返しの慣行) および人工物 (文化的メッセージを表現するために使用されるシンボルやオブジェクト、たとえば使命)声明とロゴ）。 より主観的な文化的要素 (前提、価値観、規範など) は、メンバーが自分の職場環境について考え、解釈する方法を反映しています。 これらの主観的な特徴は、組織内で行動パターンや人工物が持つ意味を形成します。 文化は、気候と同様に、次のようなさまざまなレベルで存在できます。

1. 支配的な組織文化
2. 特定のユニットに関連するサブカルチャー、および
3. より大きな組織との統合が不十分な作業単位で見られるカウンターカルチャー。

文化は、強い (メンバーによって広く共有されている) 場合もあれば、弱い (広く共有されていない) 場合もあれば、移行中 (ある文化が別の文化に徐々に置き換えられることを特徴とする) の場合もあります。

気候とは対照的に、文化は、従業員の幸福や職業上のリスクに寄与する要因としてあまり研究されていません。 そのような研究がないのは、組織研究における概念としての文化が比較的最近出現したことと、文化の性質、その測定（量的対質的）、および横断的研究に対する概念の適切性に関するイデオロギー論争の両方によるものです。 (ルソー 1990)。 行動規範と価値観に焦点を当てた定量的な文化研究によると、チーム志向の規範は、管理志向または官僚志向の規範よりもメンバーの満足度が高く、負担が少ないことに関連しています (Rousseau 1989)。 さらに、労働者の価値観が組織の価値観とどの程度一致しているかは、ストレスと満足度に影響します (O'Reilly and Chatman 1991)。 弱い文化や、役割の対立やメンバーの意見の相違によって断片化された文化は、ストレス反応や職業的アイデンティティーの危機を引き起こすことがわかっています (Meyerson 1990)。 経済的または政治的動乱による組織文化の断片化または崩壊は、メンバーの心理的および身体的幸福に影響を与えます。特に、規模縮小、工場の閉鎖、および並行する組織再編のその他の影響が原因で発生します (Hirsch 1987)。 現代社会に対する特定の文化的形態 (例えば、ヒエラルキーまたは軍国主義) の適切性は、オペレーター (例えば、原子力技術者および航空管制官）および一般大衆に対するその後のリスク。

組織文化に関する情報に照らしてリスク要因を評価するには、まず、組織のメンバーが基本的な信念、価値観、規範をどの程度共有しているか、または異なっているかに注意する必要があります。 機能、場所、および教育の違いは、組織内にサブカルチャーを生み出し、文化に基づくリスク要因が同じ組織内で異なる可能性があることを意味します。 文化は安定しており、変化に抵抗する傾向があるため、組織の歴史は、安定した継続的な文化的特徴と、混乱に関連するストレス要因を生み出す可能性のある最近の変化の両方の観点から、リスク要因の評価に役立ちます (Hirsch 1987)。

気候と文化はある程度重複しており、文化の行動パターンに対する認識は、気候研究が扱うものの大きな部分を占めています。 ただし、組織のメンバーは、組織の特徴 (気候) を同じように説明する場合がありますが、文化的およびサブカルチャーの影響により、異なる解釈をする場合があります (Rosen、Greenlagh、および Anderson 1981)。 たとえば、構造化されたリーダーシップと意思決定への参加が制限されていることは、ある観点からは否定的で支配的と見なされる場合もあれば、別の観点からは肯定的で正当と見なされる場合もあります。 組織の文化を反映する社会的影響は、メンバーが組織の特徴と活動について行う解釈を形成します。 したがって、メンバーの幸福に対する組織の影響を調査する際に、気候と文化の両方を同時に評価することが適切であるように思われます。

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